Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas

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EMPREENDEDORISMO
Ligia Maria Affonso
Estratégia empreendedora: 
geração e exploração 
de novas entradas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer que a ação básica do empreendedorismo abrange uma 
nova entrada.
  Identificar como os recursos estão envolvidos na geração de 
oportunidades.
  Analisar como uma empresa pode criar um pacote de recursos valioso, 
raro e inimitável.
Introdução
O ambiente turbulento, a volatilidade dos mercados, as mudanças de 
comportamento do consumidor, os ciclos de vida mais curtos de pro-
dutos e serviços, o avanço da tecnologia e o crescente aprimoramento 
da concorrência exigem das empresas atitudes proativas no sentido de 
lançar novidades que atendam às necessidades do mercado, saindo na 
frente e se destacando junto à concorrência. No entanto, as empresas 
devem estar atentas a todos os aspectos que envolvem a geração e a 
exploração de novas entradas, uma vez que qualquer falha nesse sentido 
pode expor o empreendedor a um grande risco, tornando o novo produto, 
serviço ou empresa inviável financeiramente. 
Neste capítulo, você vai estudar aspectos relacionados à nova entrada 
de um produto, serviço ou empresa no mercado. Você vai também 
verificar o papel dos recursos na geração de oportunidades e como 
a empresa pode criar um pacote de recursos valioso, raro e inimitável.
Empreendedorismo e a nova entrada
O cenário atual tem sido marcado por muitas transformações, que acontecem 
em um ritmo cada vez mais acelerado e que afetam diretamente a vida das 
pessoas, das sociedades e das empresas. Tais transformações têm modifi cado 
também a forma como as pessoas consomem produtos e serviços, que se tornam 
ultrapassados mais rapidamente, gerando nos consumidores novas necessidades 
a serem atendidas. Essas necessidades exigem das empresas maior capacidade 
de adaptação e de inovação e novas formas de fazer negócio. Nesse sentido, 
todo o esforço direcionado para a satisfação das necessidades do mercado é 
fundamental para a sobrevivência e competitividade das empresas. Ou seja, 
todo esforço empreendido pode ser considerado estratégico e necessário para 
que a empresa continue no mercado. 
Estratégia é a ação ou o caminho que guia as decisões e ações da empresa no sentido 
de seus objetivos. Ou seja, sua explicitação mostra o que se deseja para o futuro da 
empresa e os meios para alcançar o objetivo desejado, conforme lecionam Nickels 
e Wood (1999). Por sua vez, a competitividade é a capacidade que a empresa possui 
de elaborar e implementar estratégias que lhe permitam ampliar ou conservar, de 
forma duradoura, sua sustentabilidade no mercado frente à concorrência, conforme 
apontam Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995).
Assim, a criação de algo novo é o que alimenta a expectativa de as empresas 
aumentarem sua participação no mercado e sua lucratividade. Cabe destacar 
que a vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à 
sua capacidade de introduzir algo novo no mercado que atraia a atenção dos 
consumidores e que remunere os investimentos feitos pela empresa, conforme 
leciona Baxter (2003). 
Mas, você sabe o que é vantagem competitiva? Vamos destacar aqui duas 
definições do termo:
  Para Maximiano (2012), trata-se do conjunto de atributos da empresa 
e de seus produtos e serviços que influenciam a decisão do cliente, ou 
seja, é o motivo pelo qual os clientes preferem um produto ou serviço, 
em vez de outro. 
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas2
  Para Porter (1985), a vantagem competitiva é o resultado do valor que 
a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para 
criá-la. Dessa forma, a elaboração de uma estratégia competitiva é 
essencial para a empresa criar uma posição única e valiosa.
Cabe destacar que a empresa pode obter vantagem competitiva pelos se-
guintes meios:
  inovação, eficiência na administração de custos, eficácia de suas ope-
rações e qualidade de seus produtos, serviços e processos;
  informação e conhecimentos disponíveis;
  tecnologia;
  relacionamento que mantém com seus clientes;
  estratégias de diferenciação de produtos e serviços; entre outros. 
Obter vantagem competitiva por meio da diferenciação de produtos e 
serviços, por exemplo, é oferecer produtos ou serviços que agreguem valor 
ao cliente e que atendam exatamente às suas necessidades — nem mais, 
nem menos do que elas. É também trabalhar com preços que aumentem a 
lucratividade da empresa — compreendendo todos os custos envolvidos — e, 
principalmente, criar um diferencial que seja difícil de ser imitado, conforme 
apontam Kotler e Keller (2007). 
A diferenciação, em sua forma mais básica, refere-se aos atributos que um produto 
possui e que o distinguem do produto da concorrência, tornando-o único e difícil de 
ser copiado, conforme lecionam Kotler e Keller (2007).
Você já sabe que o empreendedorismo possui papel importante na economia 
de um país, uma vez que a criação de novas empresas impulsiona o mercado, 
gerando novas opções de produtos ou serviços que atendam às necessidades 
dos consumidores. Nesse sentido, podemos definir empreendedorismo como 
a capacidade de reconhecer uma oportunidade para a criação de algo novo, 
um novo mercado, um novo modo de produção ou o uso de uma nova matéria-
-prima, conforme lecionam Baron e Shane (2007).
3Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Assim, conforme Hisrich, Peters e Shepherd (2014), a nova entrada é con-
siderada umas das ações mais básicas do empreendedorismo e se refere à: 
  oferta de um novo produto em um novo mercado ou em um mercado 
já existente;
  oferta de um produto existente em um mercado novo; ou 
  criação de uma nova empresa.
É preciso ter em mente que o “novo”, seja um produto, um mercado ou uma 
empresa, possui dois lados antagônicos. De um lado, o “novo” representa a 
possibilidade de a empresa se diferenciar da concorrência. Por outro lado, o 
“novo” pode ser um desafio para o empreendedor, pois gera incerteza em torno 
do novo produto ou serviço, requerendo a mobilização de mais recursos que 
permitam que a nova entrada seja explorada com sucesso, conforme lecionam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
A criação de algo novo, seja um produto, serviço ou empresa, ou a extensão destes em 
uma nova versão, deve representar uma melhoria radical das opções atuais, capaz de 
captar novos clientes e mercados, não se limitando a substituí-las, conforme apontam 
Norton e Kaplan (1997).
Cabe destacar que, para gerar e explorar uma nova entrada, é necessário 
ter uma estratégia empreendedora, que podemos definir como um conjunto 
de decisões, ações e reações cujo foco está nos benefícios do novo produto, 
serviço, mercado ou empresa, bem como na redução de seus custos, segundo 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). Veja na Figura1 os componentes de uma 
estratégia empreendedora e seus principais estágios.
Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas4
Figura 1. Estratégia empreendedora: geração e exploração de oportunidades de novas 
entradas.
Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 47).
Estágio 3: malha de realimentação de recursos
Estágio 1: geração da nova entrada Estágio 2: exploração da nova entrada
Conhecimento
Outros
recursos
Pacote
de recursos
Estratégia
de entrada
Avaliação
da nova
oportunidade
de entrada
Estratégia
de redução
de riscos
Organização
Desempenho
da empresa
Ainda de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2014), os principais 
estágios da estratégia empreendedora são: 
  Estágio 1 — geração de uma nova oportunidade de entrada: é decorrente 
da combinação de conhecimentos e outros recursos que o empreendedor 
possui, que gera um pacote raro, valioso e difícil de ser imitado.
  Estágio 2 — exploração de uma nova oportunidade de entrada: exige 
uma estratégia de entrada e de redução de riscos e depende da organi-
zação da empresa e da competênciado empreendedor e de sua equipe 
administrativa para o bom desempenho nesse sentido. 
  Estágio 3 — malha que retroalimenta as informações sobre a geração e 
a exploração de uma nova entrada voltada para o estágio 1: o empreen-
dedor deve estar sempre preparado para gerar e explorar várias novas 
entradas ao longo do tempo, pois, ao se limitar a apenas uma nova 
entrada, corre o risco de levar a empresa a uma situação de declínio, 
quando o ciclo de vida útil do produto entrar na maturidade e decair. 
Isso quer dizer que as empresas precisam introduzir continuamente 
algo novo para evitar que concorrentes mais agressivos tomem parte 
de seu mercado, conforme aponta Baxter (2003). 
5Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
Segundo Porter (1985), não existe uma receita ou método padrão para as empresas 
alcançarem vantagem competitiva, mas é preciso saber onde buscar os ingredientes.
Recursos na geração de novas oportunidades
Você sabe que uma empresa não funciona sem recursos, certo? São eles os 
elementos básicos para que qualquer empresa possa ter um desempenho 
satisfatório e sustentável. Podemos defi nir recurso como uma força que ajuda 
a empresa a por em prática suas estratégias competitivas. Trata-se de ativos 
tangíveis e intangíveis de uma empresa, como os profi ssionais e a cultura 
organizacional, respectivamente, que ajudam no alcance dos objetivos de 
forma efi ciente e efi caz. Assim, é possível dizer que os recursos são fontes de 
vantagem competitiva, uma vez que exercem impacto direto na atratividade da 
empresa, levando a mesma a alcançar altos níveis de rentabilidade, conforme 
apontam Barney e Hesterly (2010) e Oliver (1997).
Você pode estar se perguntando: de que forma os recursos podem influen-
ciar a rentabilidade da empresa? Existem quatro pontos de vista que podem 
explicar esse fato, segundo Wernerfelt (1984):
  Recursos como inputs (entradas): a produção e o controle a montante 
dos recursos por um número reduzido de produtores (ou mesmo por 
um grupo monopolista) leva à redução dos retornos para quem adquire/
utiliza tais recursos.
  Recursos como outputs (saídas): a empresa que utiliza determinado 
recurso para atender a um único mercado de escoamento (ou seja, um 
único cliente) ganha menos do que ganharia caso tivesse mais clientes 
a quem vender o seu produto.
  Recursos alternativos fazem com que os retornos esperados do detentor 
de determinado recurso sejam diminuídos.
  O fato de uma empresa dispor de um recurso ainda não disponível 
aos seus concorrentes (ou seja, a posição de pioneiro) cria vantagens 
competitivas na forma de custos adicionais e/ou limitação nos bene-
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fícios para os adquirentes posteriores, caracterizando-se como uma 
proteção ou barreira de posição do recurso, permitindo, assim, retornos 
potencialmente elevados.
Assim, quanto maior for a capacidade de um recurso, de forma direta ou 
indireta, de aumentar as dificuldades dos concorrentes, aumentar os ganhos 
da empresa que o detém e gerar vantagem competitiva, maior será sua atrati-
vidade. A experiência de produção, as patentes e a liderança tecnológica são 
exemplos de recursos, conforme aponta Wernerfelt (1984).
Os recursos podem ser classificados de diversas formas. Veja a classificação 
de acordo com Grant et al. (2006): 
  recursos financeiros; 
  físicos;
  humanos;
  tecnológicos;
  reputação; 
  organizacionais.
Barney e Hesterly (2010), por sua vez, subdivide os recursos em três grupos: 
recursos físicos, que são os equipamentos, máquinas e materiais; recursos 
humanos, que são as pessoas, com suas experiências e relações; e recursos 
organizacionais, como o planejamento, a coordenação, etc.
Com relação aos atributos dos recursos, conforme lecionam Dierickx e Cool 
(1989), para que os recursos sejam capazes de atingir vantagem competitiva, 
eles devem ser não comercializáveis, sendo produzidos e criados internamente 
na empresa, não imitáveis, ou seja, difíceis de serem imitados, e não substituí-
veis, ou seja, serem únicos. Já para Grant et al. (2006), os recursos devem ser: 
  duradouros, ou seja, demorar a perder sua utilidade;
  ocultos, dificultando sua cópia pela concorrência; 
  não transferíveis, ou seja, difíceis de serem adquiridos; 
  não imitáveis, sendo desenvolvidos internamente pela empresa. 
No entanto, para que os recursos atuem como vantagem competitiva sus-
tentável para uma empresa, ou seja, para que se forme um pacote de recursos 
que leve a empresa a um desempenho superior, segundo Barney e Hesterly 
(2010) e Hisrich, Peters e Shepherd (2014), tais recursos devem ser:
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  Valiosos: devem possibilitar a busca de oportunidades, minimizando os 
efeitos das ameaças, bem como permitir que a empresa ofereça produtos 
ou serviços com valor agregado aos clientes e aumentar a rentabilidade 
da empresa, reduzindo os custos.
  Raros: devem ser escassos, ou seja, disponíveis a poucos ou a nenhum 
concorrente ou possível concorrente.
  Inimitáveis: devem ser difíceis de serem reproduzidos, ou onerosos 
demais para a concorrência ou os possíveis concorrentes. 
  Não substituíveis: ou seja, devem ser únicos. 
Cabe destacar que esses recursos, para que se traduzam em um pacote 
de recursos significativo para o empreendedor, devem ser combinados. Isso 
quer dizer, por exemplo, que uma equipe de profissionais altamente experien-
tes e competentes, combinada a uma cultura organizacional que estimule o 
trabalho em equipe, a comunicação e a criatividade, pode gerar um impacto 
muito maior na empresa. Ou seja, os recursos assumem maior amplitude se 
combinados adequadamente.
Em resumo, para que contribuam para o alto desempenho de uma empresa, 
destacando-se como um diferencial competitivo junto à concorrência e por um 
longo período de tempo, os recursos devem ser valiosos, raros, inimitáveis e 
insubstituíveis, conforme lecionam Barney e Hesterly (2010) e Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), o termo recurso empreendedor corresponde 
à possibilidade de se obter e, depois, recombinar os recursos em um pacote valioso, 
raro e inimitável.
Pacote de recursos 
Você já viu que os recursos são componentes fundamentais para o sucesso de 
qualquer empreendimento, seja ele pequeno, médio ou grande, principalmente 
quando estes são combinados e bem administrados, formando um pacote de 
recursos valioso, raro e inimitável. Porém, você já se perguntou qual seria a 
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base desse recurso empreendedor tão relevante e essencial nos dias de hoje? 
Se você respondeu que é o conhecimento, acertou! 
O conhecimento é a base do recurso empreendedor e, por si só, já é valioso. 
O conhecimento adquirido ao longo do tempo, por meio da experiência, e que 
está na mente do empreendedor, é diferenciado, ou seja, é único na vida dessas 
pessoas e, por isso, é raro. Este é um conhecimento difícil de ser transmitido 
a outras pessoas e, por isso, é mais difícil de ser copiado. Isso explica o por-
quê de o conhecimento ser tão importante para gerar um pacote de recursos 
que possibilite que um novo empreendimento seja criado com sucesso e se 
mantenha sustentável. 
Mas, você pode estar se perguntando: apenas os empreendedores e/ou em-
presas experientes é que geram as novas entradas? Claro que não! Pesquisas 
afirmam que as inovações mais radicais surgem no ambiente externo às empresas. 
Cabe destacar que o conhecimento formal também é importante para o empre-
endedor, pois o reconhecimento de uma oportunidade resulta da combinação 
entre conhecimentos formais e as experiências que o empreendedor possui.
Assim, o conhecimento é importante não só no processo de reconheci-
mento de uma oportunidade como também na geração de novas entradas. 
Geralmente, ao pensar em criar algo novo, o empreendedorrecorre primeiro ao 
conhecimento adquirido com a experiência, aquele que está nele, que é único 
e não está em nenhum manual ou sala de aula, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor precisa ter o hábito de pesquisar e buscar conhecimentos na área 
em que atua para poder inovar. A criatividade, sozinha, não é capaz de transformar 
boas ideias em oportunidades de negócios e boas oportunidades em novas entradas 
que criem um diferencial competitivo e gerem valor ao cliente, conforme aponta 
Dornelas (2013).
Agora eu lhe pergunto: que tipo de conhecimento é relevante para a geração 
de novas entradas? Se você respondeu que é o conhecimento do mercado e 
da tecnologia, você está correto. Conhecer o mercado significa possuir infor-
mações, tecnologia, know-how e competência necessárias para analisá-lo e 
aos seus clientes. Conhecer o mercado e os clientes desse mercado possibilita 
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uma análise mais aprofundada, necessária para a identificação dos problemas 
dos clientes em relação aos produtos ou serviços existentes. Isso vai permitir 
aos empreendedores a criação de algo novo, que solucione o problema, ou 
seja, algo novo que satisfaça por completo às necessidades dos consumidores. 
É importante destacar que esse conhecimento que o empreendedor deve 
ter sobre o mercado deve ser mais amplo do que aquele que se obtém por 
meio da pesquisa de mercado. Esta possui uma eficiência limitada, uma vez 
que, geralmente, é difícil para os clientes apontarem os problemas básicos 
enfrentados com um produto ou serviço. Assim, é condição fundamental para 
os empreendedores conhecer o mercado, os consumidores, suas atitudes e 
seu comportamento, para que oportunidades atraentes para novos produtos, 
serviços ou mercados possam ser criadas, conforme lecionam Hisrich, Peters 
e Shepherd (2014). 
O conhecimento tecnológico também é uma base essencial para gerar novas 
oportunidades de negócio e também requer do empreendedor informações, 
tecnologia, know-how e competência necessárias para que uma análise mais 
aprofundada possa ser realizada e novas formas de criar conhecimento pos-
sam ser identificadas. Ou seja, o conhecimento tecnológico pode gerar nova 
tecnologia, que servirá de base para a criação de uma nova entrada, mesmo 
que a sua aplicação no mercado não seja óbvia. Um exemplo disso é o laser, 
inventado há mais de 30 anos e que estimulou o surgimento de novas opor-
tunidades de negócio, uma vez que quem possui conhecimento sobre a sua 
tecnologia pode adaptá-la para ser utilizada em várias áreas, como navegação, 
cirurgias, fibra óptica, entre outras. Ou seja, o empreendedor que conhece 
sobre tecnologia terá mais chances de fazer uso das que já existem para criar 
algo novo e que atenda às necessidades dos consumidores, conforme apontam 
Hisrich, Peters e Shepherd (2014). 
O empreendedor não precisa ser um expert em tecnologia, mas, para poder 
identificar e explorar boas oportunidades e novas entradas, precisa ser curioso 
e buscar informações sobre tendências, estando atento aos problemas que a 
evolução tecnológica vem gerando, para que possa sair na frente e buscar 
soluções. Ou seja, mesmo que o mundo da tecnologia não seja a área em que 
o empreendedor deseja investir, é necessário ter a consciência de que a evo-
lução da tecnologia impacta diretamente em seu trabalho e negócio. Por isso, 
é recomendável que o empreendedor acompanhe de perto os acontecimentos 
na área, para não se tornar refém dessa evolução que vem transformando o 
mundo, conforme leciona Dornelas (2013).
Quanto maior for o conhecimento prévio que o empreendedor possui 
do mercado e da tecnologia utilizada para criar um possível novo negócio, 
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maior sua capacidade de avaliar se o novo é atrativo ou não. Dessa forma, 
o empreendedor pode aumentar seu conhecimento por meio de pesquisas. 
Quanto maior for seu conhecimento, mais eficiente será seu processo de 
pesquisa, uma vez que saberá onde buscar as informações necessárias para 
transformá-las em conhecimento útil para a avaliação. Em relação ao tempo 
de pesquisa, quanto maior for o período de pesquisa, maiores as chances de 
o empreendedor obter informações seguras que o permitam avaliar se seus 
recursos são valiosos, raros e inimitáveis. 
Ou seja, a maior quantidade de informações permite ao empreendedor 
avaliar com precisão a quantidade necessária do produto e impedir que a 
concorrência o imite. Por outro lado, quanto maior for o tempo gasto com 
pesquisa, maiores os custos financeiros e de tempo, pois o tempo que o empre-
endedor gasta pesquisando para tomar a melhor decisão quanto à atratividade 
do produto pode fazê-lo perder uma oportunidade promissora. Isso quer dizer 
que as oportunidades surgem e, se não forem aproveitadas, o empreendedor 
poderá perdê-las. É a chamada janela de oportunidades.
Segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2014), quando a janela de oportunidades se abre, 
significa que o ambiente está propício à exploração de algo novo ou de um novo 
mercado para algo que já existe. No entanto, essa janela pode se fechar, tornando o 
ambiente desfavorável para a exploração de oportunidades. 
Assim, após combinar recursos, verificar seu valor e avaliar o poder de 
atração do produto, serviço ou mercado, o empreendedor pode explorar a 
oportunidade e desenvolvê-la. Lembrando que todas essas ações dependem do 
nível de informações obtidas pelo empreendedor ao longo de suas pesquisas, 
possibilitando a tomada de decisão mais precisa, conforme lecionam Hisrich, 
Peters e Shepherd (2014).
Podemos dizer, então, que a base de sustentação para um novo negócio é 
um pacote de recursos valioso, raro e inimitável, formado pelo empreendedor 
a partir de seus conhecimentos sobre o mercado e sobre a tecnologia, que, 
combinados a outros recursos, permitem à empresa alcançar um desempenho 
superior.
11Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas
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Estratégia empreendedora: geração e exploração de novas entradas12
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