CORRÊA, Marcelo Girade Princípios da Negociação Integrativa e sua Aplicação Prática

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Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
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Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	
Marcelo	Girade	Corrêa1	
	
As	origens	da	Negociação	Integrativa	 	
	 A	 tomada	 de	 consciência,	 em	 nível	 mundial,	 quanto	 à	 importância	 do	
conceito	de	Negociação	Integrativa	nasce	a	partir	da	obra	intitulada	Como	Chegar	ao	
Sim,	de	Roger	Fisher,	William	Ury	e	Bruce	Patton,	publicada	no	início	da	década	de	
802.	
	 A	qualificação	desse	tipo	de	negociação	como	“integrativa”,	em	linhas	gerais,	
deve-se	 ao	 fato	 das	 soluções	 serem	 pensadas	 tendo	 como	 foco	 a	 busca	 pela	
integração	das	diferenças	entre	as	partes.	Em	outras	palavras,	o	esforço	feito	pelos	
negociadores	 está	 concentrado	 em	 como	 gerar	 opções	 que	 atendam	 ambos	 (ou	
todos)	os	lados,	integrando	seus	interesses	e	necessidades.		
	 O	conceito	de	 integração	de	 interesses	nasce,	contudo,	60	anos	antes,	 com	
Mary	 Parker	 Follet,	 escritora	 e	 pesquisadora	 norte-americana	 considerada	 a	
precursora	 nas	 áreas	 do	 gerenciamento	 organizacional	 moderno	 e	 das	 relações	
humanas	 nas	 organizações.	 Na	 década	 de	 1920,	Mary	 Parker	 Follet	 já	 apontava	 a	
abordagem	 integrativa	 como	 uma	 opção	 mais	 efetiva	 em	 relação	 ao	 modelo	
adversarial	de	resolver	conflitos,	em	muitos	casos.		
	 Para	 ilustrar	 a	 essência	 dessa	 visão	 construtiva	 sobre	 o	 conflito,	 a	 autora	
propõe	uma	situação	parecida	com	a	que	será	relatada	em	seguida.	 Imaginem	que	
em	 uma	 biblioteca	 de	 uma	 universidade,	 uma	 aluna	 está	 em	 uma	 das	 salas	 de	
estudo,	sozinha,	envolvida	com	seus	livros.	Em	um	dado	momento,	chega	uma	outra	
aluna	para	 compartilhar	aquele	ambiente.	Após	apoiar	 seus	 livros	 sobre	a	mesa,	 a	
aluna	recém-chegada	se	dirige	à	janela	para	abri-la.	Nesse	momento,	a	aluna	que	já	
estava	na	sala	pára	a	sua	leitura	e	comenta	que	gostaria	que	a	janela	permanecesse	
fechada.	A	outra	aluna	argumenta	que	entende,	mas	que	ela	prefere	que	a	 janela	
fique	 aberta.	 A	 partir	 desse	momento,	 as	 duas	 iniciam	 uma	 discussão	 sobre	 se	 a	
janela	 deve	 ficar	 aberta	 ou	 fechada.	 Uma	 das	 alunas	 argumenta	 que	 o	 fato	 de	 já	
estar	na	sala	antes	da	outra	chegar	lhe	dá	o	direito	de	escolher	se	a	janela	irá	ficar	
aberta	 ou	 fechada.	 A	 outra	 aluna	 rebate	 dizendo	 que	 a	 biblioteca	 é	 pública	 e	
portanto	 todos	 tem	 direitos	 iguais,	 não	 importando	 quem	 está	 utilizando	 as	
instalações	ou	a	ordem	de	chegada	no	local.	
	 As	discussões	continuam	até	o	momento	em	que	a	secretária	da	biblioteca,	
intrigada	com	o	barulho	produzido	pela	voz	das	alunas	chega	à	sala	de	estudos.	As	
																																																								
1	Diretor	Executivo	da	M9GC	Conflict	Resolution	Training.	Mediador	Avançado	certificado	pelo	
Instituto	de	Certificação	e	Formação	de	Mediadores	Lusófonos	–	ICFML.	Instrutor	em	cursos	de	
Negociação,	Mediação	e	Resolução	de	Conflitos.	Co-autor	do	Manual	de	Mediação	Judicial	do	CNJ	
e	Ministério	da	Justiça.	
2	FISHER,	Roger,	URY,	William	e	PATTON,	Bruce.	Como	Chegar	ao	Sim:	a	negociação	de	acordos	
sem	concessões.	2,	ed.	Rio	de	Janeiro,	Editora	Imago,		2005.	
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alunas,	um	pouco	constrangidas,	explicam	o	que	querem	para	a	secretária	e	tentam	
reproduzir	os	argumentos	que	justificam	suas	vontades.	A	secretária,	então,	antes	de	
emitir	qualquer	comentário,	pergunta	para	uma	das	alunas	o	motivo	dela	querer	que	
a	 janela	 fique	 aberta.	A	 aluna	 responde	que	 gostaria	 que	o	 ambiente	 ficasse	mais	
arejado,	com	mais	ar	puro	na	sala	de	estudos.	A	outra	responde	que	gostaria	que	a	
janela	ficasse	fechada	para	que	o	vento	frio	não	a	incomodasse,	correndo	o	risco	de	
ficar	gripada.		
	 Nesse	momento,	 a	 secretária	 propõe	que	 se	 abra	 a	 janela	 da	 sala	 ao	 lado,	
permitindo	que	o	ambiente	 ficasse	mais	arejado	e,	ao	mesmo	tempo,	que	o	vento	
não	 soprasse	 direto	 na	 aluna	 que	 estava	 preocupada	 em	 se	 proteger	 do	 frio.	 As	
alunas	 ficam	 satisfeitas	 com	 a	 solução	 proposta	 porque	 atendia	 aos	 interesses	 de	
ambas.		
	 Mary	Parker	Follet	utiliza	exemplos	como	esse	para	demonstrar	o	potencial	
que	a	visão	integrativa	possui	para	a	resolução	construtiva	de	conflitos.	Enquanto	as	
pessoas	 se	 concentram	 em	 conseguirem	 o	 que	 querem	 utilizando	 estratégias	
competitivas,	 onde	 um	 lado	 tenta	 impor	 sua	 vontade	 ao	 outro,	 oportunidades	 de	
soluções	mais	criativas	e	menos	onerosas	são	deixadas	de	 lado.	A	sua	proposta,	 já	
naquela	época,	era	seguir	um	outro	caminho	que	permitisse	que	o	conflito	não	fosse	
visto	 como	um	bloqueio	 ou	 uma	 fonte	 de	 perdas.	 A	 solução,	 portanto,	 estava	 em	
concentrar	 os	 esforços	 em	 colaborar	 com	 o	 outro	 lado	 para	 construir	 soluções	
integrativas,	onde	os	interesses	de	cada	lado	fossem	atendidos.		
	 Você	deve	estar	 se	perguntando	o	motivo	dessa	 forma	de	 ver	 e	 resolver	 o	
conflito	ter	demorado	tanto	tempo	para	ser	considerada	uma	alternativa	ao	modelo	
competitivo	 tradicional.	 Por	 isso	 essa	 autora	 foi	 considerada	 uma	 visionária,	 uma	
pessoa	 à	 frente	 do	 seu	 tempo.	 Em	outras	 palavras,	 o	 que	 ela	 propôs	 somente	 foi	
levado	 em	 consideração	 em	 nível	 global,	 como	 uma	 abordagem	 que	 atendia	 aos	
anseios	de	empresas	e	pessoas,	a	partir	da	publicação	da	obra	Como	Chegar	ao	Sim.		
	
O	Programa	de	Negociação	de	Harvard	
	 A	 visão	 integrativa	 de	 resolução	 de	 conflitos	 ganha	 um	 novo	 fôlego	 com	 a	
fundação,	 em	 1983,	 do	 PON	 –	 Program	 on	 Negotiation.	 Tendo	 início	 como	 um	
projeto	 especial	 de	 pesquisa	 da	 Faculdade	 de	 Direito	 de	 Harvard,	 esse	 programa	
contava	e	 conta	 com	professores,	 alunos,	 pesquisadores	 e	 colaboradores	 tanto	da	
Universidade	de	Harvard	como	também	do	Massachusetts	Institute	of	Technology	–	
MIT	e	da	Tufts	University.	Sua	finalidade	principal	é	desenvolver	a	teoria	e	a	prática	
da	negociação	e	resolução	de	disputas,	com	um	papel	singular	no	mundo	nessa	área.		
	 Entre	 seus	 fundadores,	 estão	 Roger	 Fisher	 e	William	 Ury,	 autores	 da	 obra	
citada	no	 início	desse	tópico.	O	método	de	negociação	proposto	por	esses	autores	
ficou	mais	 popularmente	 conhecido	 como	Método	 Harvard	 de	 Negociação	 e	 seus	
alicerces	estão	baseados	na	abordagem	integrativa	proposta	por	Mary	Parker	Follet	
no	 início	do	século	XX.	Entender	os	aspectos	principais	desse	método	permite	que	
você	 tome	 consciência	 do	 novo	 paradigma	 de	 interações	 negociais	 que	 as	
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organizações	 públicas	 e	 privadas	 estão	 adotando	 e	 como	métodos	 consensuais	 de	
resolução	de	conflitos	como	a	mediação	se	relacionam	direta	e	 indiretamente	com	
esses	aspectos.		
	
Como	nasce	o	Método	de	Negociação	Baseado	em	Princípios	
	 Também	conhecido	como	Método	Harvard	de	Negociação,	sua	proposta	 foi	
primeiramente	 apresentada	 na	 obra	 clássica	 Como	 Chegar	 ao	 Sim,	 em	 1981.	 	 O	
método	organizado	pelos	autores	se	propõe	a	dar	respostas	mais	efetivas	do	que	a	
abordagem	que	privilegia	 a	 chamada	barganha	posicional,	 onde	 cada	 lado	assume	
uma	 determinada	 posição	 e	 tenta	 convencer	 o	 outro	 a	 ceder,	 em	 um	 jogo	 de	
concessões	para	tentarem	chegar	a	um	meio-termo.			
	 Você	 já	 parou	 para	 pensar	 se	 o	 método	 que	 você	 utiliza	 para	 negociar	 é	
efetivo?	Quais	critérios	você	utiliza	para	avaliar	a	sua	escolha?	Segundo	os	autores,	
podemos	 julgar	 um	 método	 de	 negociação	 utilizando	 três	 critérios	 (Fisher,	 Ury	 e	
Patton,	1981):	
1. Deve	produzir	um	acordo	 sensato	–	que	atende	aos	 interesses	 legítimos	de	
cada	uma	das	partes,	na	medida	do	possível;	
2. Deve	ser	eficiente	–	resolve	imparcialmente	os	interesses	conflitantes;	
3. Deve	 aprimorar	 ou,	 pelo	menos,	 não	 prejudicar	 o	 relacionamentoentre	 as	
partes	–	é	duradouro	e	leva	em	conta	os	interesses	da	comunidade.	
	 Como	 base	 nesses	 critérios,	 a	 forma	 tradicional	 de	 negociar,	 caracterizada	
pelo	 foco	 principal	 na	 apresentação	 de	 propostas	 (posições),	 têm-se	 mostrado	
insuficiente	 ou	 aquém	 dos	 resultados	 mais	 amplos	 que	 uma	 negociação	 pode	
produzir.	Os	autores	listam	algumas	argumentações	que	nos	ajudam	a	compreender	
os	 limites	 do	 modelo	 baseado	 em	 posições.	 Veja	 se	 você	 também	 possui	 essa	
percepção	ao	fazer	a	seguinte	análise:	
a. Discutir	 posições	 nos	 desvia	 da	 geração	 de	 acordos	 sensatos	 –	 ao	
concentrarmos	 a	 discussão	 nas	 posições,	 aumentamos	 a	 probabilidade	 de	
nos	fecharmos	nelas.	Isso	ocorre	porque	estamos	ocupados	em	convencer	o	
outro	lado	da	importância	do	que	estamos	propondo	e	também	porque	nos	
vemos	 na	 obrigação	 de	 defendermos	 nossos	 posicionamentos.	 Nesse	
movimento,	 cada	 lado	 se	 compromete	 progressivamente	 com	 a	 própria	
posição,	 ficando	 cada	 vez	 mais	 difícil	 de	 abrir	 mão	 do	 que	 se	 está	
defendendo.	 Começamos	 a	 confundir	 nossas	 posições	 com	nossas	 próprias	
identidades,	 desviando	 o	 foco	 dos	 nossos	 interesses	 reais	 e	 dos	 interesses	
subjacentes	do	outro	 lado.	O	 resultado	 são	 acordos	que	 guardam	graus	de	
satisfação	 muito	 baixos,	 uma	 vez	 que	 foram	 elaborados	 a	 partir	 de	
informações	 muito	 superficiais	 sobre	 as	 necessidades	 de	 cada	 lado.	 A	
sensação	predominante	é	de	que	o	acordo	alcançado	poderia	ter	sido	melhor	
trabalhado	para	fazer	sentido	para	ambos	os	lados.		
	
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b. Discutir	 posições	 se	 mostra	 ineficiente	 –	 quando	 duas	 ou	 mais	 partes	 se	
envolvem	 em	 uma	 dinâmica	 de	 tentar	 um	 convencer	 o	 outro	 de	 que	 sua	
posição	é	a	melhor,	o	tempo	e	os	recursos	gastos	para	construir	um	acordo	
são	aumentados.	Em	outras	palavras,	concentrar-se	em	defender	posições	é	
mais	demorado	e	mais	oneroso,	portanto	menos	eficiente.	O	custo/benefício	
de	pressionar	o	outro	com	ameaças,	 informações	distorcidas,	abandonar	as	
negociações,	 gerar	 dificuldades,	 pagar	 para	 ver	 e	 tantas	 outras	 táticas	 é	
baixo.	 Quanto	maior	 a	 pressão	 para	 que	 o	 outro	 ceda,	maior	 a	 reação	 do	
outro	lado	para	se	defender	e	também	pressionar.		
	
c. Discutir	 posições	 coloca	 em	 risco	 o	 relacionamento	 existente	 entre	 as	
partes	 –	 negociar	 com	base	nas	posições	 freqüentemente	 leva	 a	 tentativas	
de	imposição	da	vontade	de	um	lado	sobre	o	outro.	Impor	uma	vontade	tem	
um	custo	que	normalmente	é	debitado	do	relacionamento	entre	as	partes.	A	
energia	despendida	para	fazer	o	outro	lado	mudar	de	posição	tem	um	efeito	
colateral	 na	 relação.	 Negociar	 com	 foco	 nas	 posições	 produz,	
inevitavelmente,	 	um	ambiente	de	tensão.	A	sensação	de	que	um	dos	lados	
não	 terá	 seus	 interesses	 e	 necessidades	 satisfeitos	 gera	 frustração	 e	
ressentimento,	 	 funcionando	 como	 elementos	 de	 corrosão	 dos	 elos	 que	
mantém	 seguros	 um	 relacionamento.	 Dessa	 forma,	 clientes	 param	 de	
comprar	 ou	 utilizar	 os	 serviços	 de	 uma	 determinada	 empresa,	 parceiros	
comerciais	 interrompem	 suas	 transações,	 sócios	 decidem	 terminar	 seus	
empreendimentos	em	conjunto.	Ao	invés	de	funcionar	como	um	incentivo	à	
tentativa	 de	 resolver	 juntos	 um	 problema,	 reforçando	 o	 relacionamento	
entre	 as	 partes,	 a	 negociação	 baseada	 em	 posições	 constrange	 os	
negociadores	a	uma	disputa	de	vontades.			
	 A	resposta	para	essa	abordagem	posicional	mais	dura	parece	estar	em	fazer	o	
seu	 oposto,	 ou	 seja,	 ao	 invés	 de	 negociarmos	 defendendo	 fortemente	 nossas	
posições	e	colocar	em	risco	o	relacionamento,	deveríamos	adotar	uma	postura	mais	
branda	e	preservar,	a	todo	custo,	a	relação.	Dessa	forma,	atenderíamos	ao	terceiro	
critério	 proposto	 pelos	 autores	 para	 avaliar	 a	 efetividade	 de	 um	 método	 de	
negociação.		
	 Os	 autores	 defendem	 que	 essa	 não	 é	 a	 melhor	 resposta.	 Apesar	 de	 ter	 o	
potencial	de	produzir	acordos	mais	rapidamente,	levando	em	consideração	o	caráter	
amistoso	 que	 as	 partes	 procuram	 demonstrar,	 utilizar	 a	 abordagem	 branda	 da	
negociação	posicional	pode	trazer	dois	riscos:	
a. construir	acordos	deficientes	(sem	obedecer	ao	critério	de	sensatez);	ou	
b. tornar-se	 vulnerável	 aos	 negociadores	 que	 utilizam	 uma	 estratégia	
competitiva	para	obterem	o	que	desejam.	
Se	observarmos	as	negociações	que	ocorrem	a	nossa	volta,	vamos	perceber	que	em	
grande	parte	delas	os	negociadores	estão	assumindo	uma	dessas	duas	estratégias,	
resultando	nas	seguinte	opções:	
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1. As	partes	adotam	a	estratégia	competitiva	(mais	dura)	de	forçar	o	outro	lado	
a	ceder	–	aumentam	as	chances	de	impasse	e	a	necessidade	de	utilização	de	
táticas	de	pressão	e	poder	para	fazer	com	que	uma	das	posições	prevaleça.	
Essa	é	uma	estratégia	adotada	com	mais	freqüência	quando	os	dois	lados	já	
possuem	um	histórico	de	adversariedade;	
	
2. Um	 dos	 lados	 adota	 a	 estratégia	 mais	 branda,	 procurando	 evidenciar	 o	
relacionamento	como	o	aspecto	principal	da	negociação	e	o	outro	lado	adota	
uma	 estratégia	 competitiva,	 com	 foco	 em	 conseguir	 o	 que	 deseja	 –	 nesse	
caso	o	lado	que	adotou	a	postura	mais	branda	tende	a	ceder	para	satisfazer	
os	 interesses	 do	 outro	 e	 acaba	 tendo	 seus	 interesses	 não	 contemplados	 no	
acordo.	 Em	 relações	 continuadas,	 essa	 dinâmica	 tende	 a	 não	 se	 sustentar,	
uma	vez	que	o	lado	que	faz	concessões	contínuas	em	detrimento	das	próprias	
necessidades	 acaba	 adotando	 uma	 postura	 mais	 rígida	 (competitiva)	 no	
futuro	ou	simplesmente	se	desengaja	da	relação,	uma	vez	que	se	dá	conta	de	
que	 as	 interações	 estão	 trazendo	 mais	 perdas	 do	 que	 ganhos.	 Essa	
combinação	 de	 estratégias	 acontece	 normalmente	 quando	 as	 partes	 ainda	
não	se	conhecem;		
	
3. Os	dois	lados	adotam	uma	estratégia	branda	de	negociação	–	a	preocupação,	
nesse	 caso,	 está	 em	 manter	 o	 relacionamento	 protegido	 das	 vontades	 e	
necessidades	 dos	 participantes.	 Protege-se	 o	 relacionamento	 de	 tal	 forma	
que	até	mesmo	as	soluções	que	poderiam	atender	aos	negociadores	de	forma	
mais	 completa	 e	 abrangente	 ficam	 de	 fora	 dos	 acordos.	 A	 preferência	 por	
essa	estratégia	acontece,	em	regra,	no	contexto	onde	já	existe	uma	amizade	
entre	os	participantes.			
	 O	método	da	negociação	baseada	em	princípios	propõe	uma	visão	que	ajuda	
a	resolver	o	seguinte	dilema:	tentar	obter	o	que	é	importante	para	mim	(colocando	o	
relacionamento	em	segundo	plano)	ou	ajudar	o	outro	a	alcançar	o	que	é	importante	
para	ele	(colocando	os	meus	interesses	em	segundo	plano)?		
	 Por	definição,	um	dilema	é	entendido	como	uma	situação	embaraçosa	entre	
duas	situações	fatais,	ambas	difíceis	ou	penosas.3	De	forma	geral,	o	dilema	remete	à	
necessidade	de	escolher	entre	duas	opções,	sendo	que,	ao	fazer	a	escolha,	a	pessoa	
não	 se	 sente	 totalmente	 satisfeita,	 uma	 vez	 que	 acaba	 tendo	 que	 abrir	 mão	 dos	
benefícios	da	outra	opção.		
	 Contudo,	 ao	 invés	 de	 pensarmos	 a	 realidade	de	 uma	negociação	 como	um	
dilema,	 o	 que	 se	 propõe	 na	 visão	 integrativa,	 a	 partir	 da	 análise	 do	 método,	 é	
enquadrarmos	a	tensão	entre	os	meus	interesses	e	os	interesses	do	outro	como	um	
problema	 a	 ser	 resolvido.	 Um	 dilema	 difere	 de	 um	 problema	 na	medida	 em	 que,	
enquanto	 o	 primeiro	 implica	 na	 necessidade	 de	 escolher	 entre	 duas	 opções	
mutuamente	excludentes,	o	 segundo	se	apresenta	como	uma	questão	ou	situação	
que	pode	ser	resolvida	a	partir	de	diversas	opções.		
																																																								
3	Dicionário	Michaelis	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
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	 O	 método	 de	 negociaçãobaseado	 em	 princípios	 nasce,	 portanto,	 da	
necessidade	de	dar	resposta	a	um	problema	a	partir	da	evidenciação	de	um	dilema.	
Colocando	 de	 outra	 forma,	 ao	 invés	 de	 termos	 que	 escolher	 entre	 competir	 ou	
colaborar,	 forçar	ou	ceder,	negociar	de	 forma	dura	ou	branda,	o	método	propõe	a	
utilização	de	uma	outra	alternativa,	que	vai	além	do	pensamento	binário	 limitador	
de	um	dilema.		
	 Essa	 é	 uma	 reflexão	 fundamental	 para	 compreender	 a	 novidade	 da	
abordagem	integrativa	de	resolver	conflitos	e	também	um	dos	pilares	da	negociação	
produtiva	 ou	 construtiva,	 proposta	 no	método	 baseado	 em	 interesses	 que	 iremos	
ver	em	seguida.			
	
Finalidade	e	estrutura	do	método	
	 A	 finalidade	 principal	 deste	 método	 é,	 segundo	 os	 autores,	 produzir	
resultados	 sensatos,	 de	 forma	 eficiente	 e	 preservando	 os	 relacionamentos.	 Essa	 é	
uma	 grande	 mudança	 na	 forma	 tradicional	 de	 se	 pensar	 e	 atuar	 na	 negociação.	
Empresários,	 comerciantes,	 advogados,	 gerentes,	 colaboradores	 e	 demais	
profissionais,	 em	 todos	 os	 contextos,	 têm	 a	 sua	 disposição	 um	 novo	 conjunto	 de	
competências	para	alcançar	resultados	mais	efetivos	em	suas	negociações.	
	 O	 que	 se	 propõe	 é	 particularmente	 importante	 nas	 relações	 de	 interação	
continuada,	como	é	o	caso	das	relações	comerciais	entre	parceiros	de	negócios,	das	
relações	societárias,	das	relações	de	consumo	entre	cliente	e	empresa	e	da	grande	
maioria	dos	relacionamentos	de	mercado	que	envolvem	contratos.		
	 O	método,	 portanto,	 foi	 elaborado	 e	 estruturado	 para	 que	 você	 e	 o	 outro	
lado	 possam	 ter	 mais	 chances	 de	 negociar	 alcançando	 soluções	 que	 integrem	 os	
interesses,	necessidades,	desejos	e	preocupações	dos	participantes,	preservando	ao	
máximo	o	relacionamento	existente.		
	 Quatro	 elementos	 servem	 de	 base	 para	 a	 estrutura	 desse	método.	 Vamos	
pensar	 neles	 como	 pilares	 que	 sustentam	 o	 que	 podemos	 chamar	 de	 negociação	
integrativa.	Aliás,	esses	são	elementos	presentes	em	qualquer	negociação,	em	maior	
ou	menor	grau.	São	eles:	
• PESSOAS	
• INTERESSES	
• OPÇÕES	
• CRITÉRIOS	
	 Os	princípios	que	qualificam	esse	método	são	derivados	de	cada	um	desses	
elementos.	A	proposta,	portanto,	é	que	os	negociadores	observem	esses	princípios	
em	todas	as	 fases	de	uma	negociação.	Vamos	conhecer,	nas	 lições	seguintes	quais	
são	 esses	 princípios,	 qual	 a	 principal	 mensagem	 por	 trás	 de	 cada	 um	 deles,	
juntamente	com	um	exemplo	de	aplicação	prática	em	cada	situação.	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 7	
	
	
Separe	as	Pessoas	do	Problema	
	 Todas	 as	 negociações	 são	 feitas	 por	 pessoas.	 Apesar	 da	 obviedade	 dessa	
afirmação,	 muitos	 negociadores	 se	 esquecem	 dessa	 realidade	 e	 ignoram	 o	 lado	
humano	 das	 interações,	 com	 todas	 as	 implicações	 emocionais	 e	 psicológicas	 que	
acompanham	a	natureza	humana.	O	princípio	ligado	ao	elemento	PESSOAS	permite	
que	 os	 negociadores	 fiquem	 atentos	 ao	 aspecto	 relacional	 das	 negociações,	 sem	
perder	de	vista	a	necessidade	de	resolver	as	questões	envolvidas.	
	 Nesse	caso,	o	problema	ou	os	problemas	 são	as	questões	que	precisam	ou	
devem	ser	resolvidas	na	negociação	entre	duas	ou	mais	partes.	Como	já	vimos	logo	
no	começo	do	curso,	um	dos	motivos	pelos	quais	as	pessoas	negociam	é	justamente	
a	 necessidade	 de	 solucionar	 um	 problema	 que	 não	 pode	 ser	 resolvido	 de	 forma	
unilateral.	
	 Um	problema	é	um	obstáculo	que	precisa	ser	transposto.	Problemas	geram	
incômodos	 e	 consomem	 recursos	 como	 tempo	 e	 dinheiro.	 Grande	 parte	 dos	
problemas	que	não	são	resolvidos	por	meio	da	negociação	entre	os	 interessados	é	
transformada	em	ações	judiciais.	Isso	significa	que	os	tribunais	estão	carregados	de	
conflitos	 que	 não	 foram	 solucionados	 diretamente	 pelas	 próprias	 pessoas	 que	 os	
criaram.	 Alternativas	 como	 a	 mediação	 ajudam	 os	 interessados	 a	 negociarem	 as	
soluções	que	melhor	atendem	às	suas	necessidades.	
	 Uma	negociação	pode	 ser	 vista	 como	a	 tentativa	de	 resolução	 conjunta	de	
um	 problema,	 como	 já	 sinalizamos	 no	 início	 do	 curso.	 Resolver	 um	 problema	 em	
conjunto	com	uma	ou	mais	pessoas,	contudo,	não	é	uma	tarefa	fácil.	É	muito	comum	
que	as	pessoas	percebam	o	problema	com	visões	diferentes,	a	partir	de	pontos	de	
vista	diferentes,	com	objetivos,	interesses	e	necessidades	diferentes,	com	valores	e	
crenças	 diferentes	 e	 com	 idéias	 sobre	 a	 forma	 de	 resolver	 a	 situação	 também	
diferentes.		
	 Todas	essas	diferenças,	 presentes	nas	normais	 interações	negociais,	 se	não	
forem	 tratadas	de	 forma	adequada,	 colocam	em	 risco	 a	 possibilidade	de	 construir	
soluções	 efetivas.	 Por	 solução	 efetiva,	 entende-se	 aquela	 que	 satisfaz,	 ao	mesmo	
tempo,	dois	tipos	de	interesses	inerentes	a	todo	negociador:		
a. Substantivos	 –	 o	 conteúdo	 do	 que	 está	 sendo	 negociado	 (recursos	
financeiros,	 materiais,	 de	 tempo,	 formas	 de	 compensação	 por	 prejuízos	
causados	etc);	
b. Relacionais	–	a	qualidade	da	relação	e	sua	duração.	
	 Portanto,	 a	mensagem	 central	 do	princípio	Separe	 as	 Pessoas	 do	Problema	
gira	em	 torno	da	atenção	que	devemos	 ter	para	não	colocarmos	em	conflito	duas	
necessidades	 importantes:	 resolver	 o	 problema	 e	 preservar	 o	 relacionamento.		
Existe	 uma	 grande	 diferença	 entre	 pensar	 no	 problema	 das	 pessoas	 e	 pensar	 nas	
pessoas	como	se	fossem	o	problema.		
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 8	
	 Quanto	mais	os	negociadores	utilizam	a	estratégia	de	negociar	baseados	em	
suas	posições,	maior	a	probabilidade	de	confundir	a	pessoa	que	está	do	outro	lado	
da	mesa	com	o	problema	que	está	sobre	a	mesa.	Segundo	os	autores,	quanto	mais	
defendemos	 nossas	 posições,	 mais	 nos	 apegamos	 a	 elas.	 Qualquer	 crítica	 ou	
questionamento	sobre	a	posição	que	estamos	defendendo	é	confundida	como	uma	
crítica	e	um	ataque	à	nossa	própria	pessoa.	O	mesmo	acontece	do	outro	 lado	e	as	
partes	 entram	 em	 um	 círculo	 vicioso	 de	 ataque	 e	 defesa	 até	 chegarem	 a	 uma	
solução	que	acaba	tendo	um	efeito	paliativo	ou	a	um	impasse,	fruto	da	incapacidade	
das	 partes	 sentirem-se	 minimamente	 confortáveis	 com	 o	 que	 foi	 proposto.	 Em	
qualquer	 uma	 das	 duas	 situações,	 o	 relacionamento	 pode	 ser	 prejudicado,	
prejudicando	todas	as	negociações	subseqüentes.		
A	mensagem	de	síntese	por	trás	desse	princípio	é:	separe	a	forma	como	você	trata	
as	pessoas	da	forma	como	você	trata	o	problema	das	pessoas.		
	 Exemplo	 de	 aplicação	 prática	 do	 princípio:	 Esse	 talvez	 seja	 o	 aspecto	mais	
difícil	 de	 ser	 aplicado	 na	 prática.	 O	 principal	motivo	 reside	 no	 controle	 emocional	
necessário	 para	 fazer	 com	 que	 esse	 princípio	 funcione	 na	 realidade	 prática	 das	
negociações.	É,	antes	de	qualquer	técnica,	uma	atitude.		
	 Tomemos	um	exemplo	prático.	Imagine	que	você	é	um	comerciante	na	área	
de	calçados	e	possui	três	lojas	em	uma	determinada	cidade.	Um	dos	seus	principais	
fornecedores	enviou	uma	mensagem	para	você	há	três	meses	atrás,	informando	que	
faria	um	reajuste	de	preços	a	partir	do	próximo	pedido.	Chegou	o	momento	de	você	
renovar	os	estoques	com	os	sapatos	desse	 fornecedor	e	você	teme	que	o	reajuste	
seja	abusivo.	Os	produtos	dele	têm	uma	grande	aceitação	e	saída,	mas	você	tem	a	
impressão	de	que	se	os	preços	ficarem	muito	elevados	as	pessoas	não	irão	comprar	
a	nova	coleção.	Vocês	possuem	uma	negociação	marcada	para	amanhã.		
	 Há	 uma	 semana	 atrás,	 contudo,	 você	 ligou	 para	 esse	 fornecedor	 para	
sinalizar	 que	 ele	 deveria	 pensar	 com	muito	 cuidado	 no	 reajuste,	 uma	 vez	 que	 as	
vendas	estavam	se	retraindo	e	você	estava	ficando	preocupado.	Afinal,	para	manter	
sua	margem	de	lucro,	o	reajuste	teria	que	ser	repassado	para	o	consumidor.	O	que	
você	 ouviu	 em	 seguida	 o	 deixou	 muito	 chateado.	 Ofornecedor	 se	 manifestou	
dizendo	que	ele	estava	fazendo	a	parte	dele	para	se	manter	no	mercado	e	que	você	
deveria	 se	esforçar	para	 fazer	o	mesmo.	Você	 teve	vontade	de	 responder	dizendo	
que	 era	 exatamente	 o	 que	 você	 iria	 fazer,	 procurando	 um	 outro	 fornecedor	 que	
tivesse	preços	mais	em	conta.	Você	se	controlou,	pois	sabe	que	ele	é	um	fornecedor	
de	qualidade,	que	trabalha	com	você	há	mais	de	quinze	anos	e	sempre	cumpriu	com	
os	prazos	ajustados.		
	 Você	argumentou	mais	uma	vez	que	sua	maior	preocupação	era	com	a	queda	
nas	 vendas	 e	 que	 isso	 seria	 ruim	 para	 todos	 e	 que	 se	 os	 reajustes	 fossem	muito	
elevados,	 o	 volume	 a	 ser	 adquirido	 teria	 que	 ser	 reduzido	 para	 não	 ficar	 com	
mercadoria	parada	no	estoque.	Seu	fornecedor	parecia	estar	decidido	a	deixar	você	
realmente	 chateado	 naquele	 dia.	 Ele	 respondeu	 que	 você	 conhecia	 as	 regras	 de	
mercado	 e	 quanto	 menor	 o	 volume,	 menor	 no	 desconto.	 Você	 preferiu	 não	
responder	 e	 agendar	 logo	 o	 dia	 da	 	 reunião	 para	 discutir	 o	 próximo	 pedido	 e	 as	
condições.		
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 9	
	 Como	já	dissemos,	no	exemplo	que	estamos	propondo	para	que	você	reflita,	
a	reunião	entre	você	e	o	fornecedor	é	amanhã.	Depois	da	última	conversa	que	vocês	
tiveram,	que	tipo	de	clima	é	esperado?	Como	essa	negociação	irá	começar?	Quando	
você	 pensa	 no	 fornecedor,	 o	 vê	mais	 como	um	parceiro	 ou	 como	um	adversário?	
Essas	 perguntas	 são	 importantes,	 porque	 podem	 condicionar	 o	 resultado	 da	 sua	
negociação.		
	 O	 primeiro	 aspecto	 prático	 para	 utilização	 desse	 princípio	 é	 pensar	 na	 sua	
negociação	 como	 uma	 oportunidade	 e	 não	 como	 uma	 ameaça.	 Você	 não	 pode	
decidir	 sozinho	 qual	 será	 o	 percentual	 de	 reajuste	 dos	 sapatos.	 É	 exatamente	 por	
esse	motivo	que	você	e	seu	fornecedor	irão	sentar	e	negociar,	para	tentar	chegar	a	
uma	 decisão	 conjunta.	 Essa	 é	 uma	 oportunidade	 para	 você	 tentar	 influenciá-lo	 e	
também	para	que	você	possa	 compreender	o	que	preocupa	o	outro	 lado	e	qual	 a	
lógica	 da	 proposta	 que	 ele	 irá	 fazer	 a	 você.	 Quando	 você	 começa	 a	 pensar	 nas	
diversas	oportunidades	que	você	e	ele	podem	aproveitar,	dá	o	primeiro	passo	para	
separar	a	pessoa	(seu	fornecedor)	do	problema	(o	reajuste	no	valor	dos	sapatos).		
	 O	 segundo	 aspecto	 prático	 complementa	 o	 primeiro.	 Procure	 observar	 a	
negociação	não	como	a	fonte	de	um	dilema	a	ser	resolvido	por	VOCÊ	e	sim	como	a	
oportunidade	de	discussão	de	um	problema	 a	 ser	 solucionado	por	VOCÊS.	Se	você	
usar	a	lógica	do	dilema,	sua	mente	automaticamente	inicia	um	processo	de	tomada	
de	decisão	unilateral.	Você	se	vê	diante	da	necessidade	de	escolher	entre	competir,	
forçando	 o	 outro	 a	 ceder	 ao	 máximo,	 ou	 cooperar,	 fazendo	 concessões	 para	
preservar	 o	 relacionamento	 por	 meio	 de	 um	 acordo	 que	 fica	 aquém	 das	 suas	
necessidades.	 Qualquer	 escolha	 que	 você	 venha	 a	 fazer,	 a	 pessoa	 do	 outro	 lado	
tende	a	ser	vista	como	a	causadora	dessa	tensão	e	não	a	situação	em	si.		
	 Lembre-se	 que	 o	 fornecedor	 também	 pode	 estar	 enfrentando	 o	 mesmo	
dilema.	Competir	ou	cooperar?	Lutar	para	obter	o	máximo	de	valor	ou	tentar	gerar	
valor	a	partir	da	tensão	produzida	pelos	interesses	de	ambos	os	lados?	Se	você	fizer	
o	exercício	de	transformar	o	dilema	em	um	problema,	ao	invés	de	ter	que	escolher,	
sua	mente	passa	a	tentar	encontrar	formas	de	resolver	a	situação.	O	obstáculo	a	ser	
vencido	é	o	problema	e	não	o	outro.	Quando	o	outro	se	sente	vencido,	sua	reação	é	
de	tentar	compensar	a	perda	em	uma	situação	futura.	O	relacionamento	se	rompe	
ou	então	se	transforma	em	um	vínculo	que	desgasta	o	negócio	de	ambos	os	lados,	
ao	invés	de	trazer	ganhos	mútuos.		
	 Transformando	dilema	em	problema,	 sua	missão	e	a	do	outro	 lado	passa	a	
ser	 buscar	 uma	 solução	 que	 atenda	 aos	 interesses	 de	 ambos	 os	 lados,	 dentro	 do	
possível	da	situação,	preservando	o	relacionamento.	O	outro	tende	a	ser	visto	como	
parte	da	solução	e	não	do	problema.		
	 O	 terceiro	 aspecto	 que	 permite	 a	 aplicação	 do	 princípio	 na	 prática	 diz	
respeito	à	influência	que	as	suas	atitudes	têm	no	comportamento	e	nas	atitudes	do	
outro	 lado.	Em	outras	palavras,	a	 forma	como	você	 irá	negociar	pode	 influenciar	a	
percepção	e	a	reação	do	fornecedor.	Seu	objetivo,	portanto,	passa	a	ser	influenciar	o	
fornecedor	 de	 modo	 que	 ele	 e	 você	 unam	 forças	 para	 vencer	 o	 problema.	 Se	
percebê-lo	 como	um	adversário,	 tentando	 obter	 vantagem	 sobre	 você,	 é	 provável	
que	ele	também	o	perceba	assim.	Ao	não	se	sentir	ameaçado,	o	fornecedor	tende	a	
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se	concentrar,	 junto	com	você,	em	construir	 soluções	que	satisfaçam	os	 interesses	
de	 ambos.	 A	 verdadeira	 ameaça	 a	 essa	 negociação	 é	 você	 e	 o	 outro	 lado	 ficarem	
presos	 a	 uma	 disputa	 de	 vontades,	 característica	 fundamental	 da	 negociação	 por	
posições.		
	 Essa	 é	 a	 essência	 da	 negociação	 integrativa:	 trabalhar	 lado	 a	 lado	 tendo	
consciência	de	que	existem	diferenças	de	percepção,	de	interesses,	de	valores	e	de	
formas	de	se	envolver	emocionalmente.	Separar	as	pessoas	do	problema,	portanto,	
é	 trabalhar	 constantemente	 a	 si	 próprio	 para	 não	 se	 deixar	 envolver	 pelo	modelo	
mental	“eu	OU	o	outro”,	dando	lugar	ao	modelo	mental	“eu	E	o	outro”.			
	 Esse	 primeiro	 princípio	 abre	 o	 caminho	 para	 que	 você	 possa	 colocar	 em	
prática	o	segundo	princípio.	De	fato,	se	você	não	conseguir	minimamente	separar	as	
pessoas	do	problema,	terá	muita	dificuldade	de	aproveitar	os	benefícios	dos	demais	
princípios	que	estruturam	esse	método.	É	por	esse	motivo	que	muitas	negociações	
ficam	bloqueadas	logo	nas	primeiras	interações,	levando	as	partes	a	um	impasse.	O	
passo	 seguinte	 ao	 bloqueio	 das	 negociações	 pode	 ser	 o	 rompimento	 da	 relação	
comercial,	por	exemplo,	ou	o	 início	de	uma	ação	 judicial,	onde	ambos	os	 lados,	ou	
apenas	um	deles,	tentará	satisfazer	seus	interesses	obrigando	o	outro	lado	a	ceder.	É	
nesse	momento	que	se	evidencia	um	dos	maiores	benefícios	da	mediação:	ajudar	as	
partes	a	se	concentrarem	em	resolver	o	problema	que	as	mobiliza,	preservando	ao	
máximo	a	relação.		
	
Concentre-se	nos	Interesses,	não	nas	Posições	
	 Para	 compreender	 a	 importância	 do	 segundo	 elemento	 que	 estrutura	 o	
método	 baseado	 em	 princípios,	 podemos	 compará-lo	 à	 viga-mestra	 que	 sustenta	
uma	construção.	As	negociações,	sejam	elas	para	resolver	um	problema	ou	para	criar	
algo	 novo	 que	 antes	 não	 existia,	 são	 momentos	 onde	 se	 buscam	 soluções.	 A	
qualidade	de	uma	solução	nos	permite	avaliar	a	efetividade	de	uma	negociação.	Os	
interesses	 podem	 ser	 vistos,	 portanto,	 como	 o	 principal	 pilar	 das	 soluções	
integrativas.	 São	eles	que	permitem	o	método	baseado	em	princípios	 satisfazer	os	
três	critérios	apresentados	no	início	da	Lição	3:	produzir	acordos	sensatos,	eficientes	
e	 que	 aperfeiçoem,	 ou	 pelo	menos	 não	 comprometam,	 os	 relacionamentos.	 Se	 o	
primeiro	princípio	foi,	minimamente,	colocado	em	prática,	então	podemos	avançar	
em	direção	à	utilização	do	segundo	princípio.	
	 Estamos	 falando	 de	 um	 princípio,	 não	 de	 uma	 técnica.	 Os	 princípios	
permitem	a	geração	e	estruturação	de	 técnicas.	 São	 referências	 fundamentais	que	
modelam	nossa	 forma	de	 perceber	 uma	 realidade.	 Concentrar-se	 nos	 interesses	 e	
não	nas	posições	é	uma	forma	de	reenquadrar	um	problema.		
	 Enquadramento4	e	reenquadramento	(ou	reformulação)	são	conceitos-chave	
que	 fundamentam	 a	 Teoria	 da	 Negociação.	 A	 proposta	 de	 um	 novo	método,	 por	
																																																								
4	 LEWICKI	 et	 al,	 nos	 fornecem	 uma	 compreensão	 mais	 completa	 sobre	 esse	 conceito	 ao	
afirmarem	que	“O	enquadramento	tornou-se	um	conceito	popularentre	os	cientistas	sociais	que	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 11	
exemplo,	 é	 também	 uma	 nova	 forma	 de	 enquadrar	 uma	 mesma	 realidade.		
Tecnicamente,	podemos	definir	o	enquadramento	como	“o	meio	pelo	qual	as	partes	
em	uma	negociação	(ou,	mais	amplamente,	em	um	conflito	ou	em	uma	situação	de	
tomada	 de	 decisão)	 definem	 o	 problema”.5	 Ao	 apresentar	 o	método	 baseado	 em	
princípios,	seus	autores	afirmam	que	“os	interesses	definem	o	problema”.6		
	 Compreender	essa	passagem	nos	permite	entender	a	essência	da	mudança	
que	o	método	baseado	em	princípios	propõe.	Ao	pensarmos	as	soluções	a	partir	dos	
interesses	dos	participantes	de	uma	negociação,	mudamos	 toda	 a	nossa	 forma	de	
perceber	a	 realidade	à	nossa	 frente	e	 também	a	escolha	da	estratégia	que	melhor	
nos	 leva	a	alcançar	um	resultado	alinhado	com	os	 três	critérios	que	qualificam	um	
método	eficiente.		
	 Em	outras	palavras,	a	forma	como	definimos	um	problema	condiciona	o	tipo	
de	solução	que	nos	empenhamos	em	construir.	Se	tentarmos	definir	o	problema	a	
partir	 das	 posições	 das	 partes,	 as	 soluções	 também	 serão	pensadas	 a	 partir	 dessa	
referência.	Negociações	 onde	 as	 partes	 definem	 suas	 estratégias	 com	o	 intuito	 de	
fazer	 valer	 suas	 posições,	 tendem	 a	 produzir	 soluções	 unilaterais.	 As	 partes	 se	
esforçam	para	construir	 soluções	que	abrangem	totalmente	ou	em	grande	medida	
os	interesses	individuais	de	cada	lado.	Esse	movimento	enrijece	a	negociação	porque	
fica	 cada	 vez	mais	 difícil	 e,	 em	muitos	 casos,	 impossível	 conciliar	 as	 posições	 dos	
participantes.	 Um	 problema	 definido	 a	 partir	 das	 posições	 torna-se	 um	 dilema,	
desviando	a	atenção	e	o	esforço	das	partes	das	soluções	integrativas.		
	 Em	 contrapartida,	 se	 os	 negociadores	 enquadram	 o	 problema	 a	 partir	 dos	
seus	 interesses,	 então	o	objetivo	passa	 a	 ser	 visto	 como	uma	 tarefa	 comum	a	 ser	
realizada.	Redefinindo	o	objetivo	a	partir	do	problema	que	se	quer	resolver,	também	
a	 escolha	 da	 estratégia	 muda.	 Negociações	 nas	 quais	 a	 estratégia	 dominante	 é	
definida	com	o	objetivo	de	satisfazer	ao	máximo	os	 interesses	de	ambas	as	partes,	
possuem	uma	tendência	maior	para	gerar	soluções	integrativas.	Conciliar	interesses	
é	 uma	 tarefa	muito	mais	 viável,	 possível	 e	 menos	 desgastante	 do	 ponto	 de	 vista	
emocional	e	financeiro,	do	que	tentar	conciliar	posições.		
	 Os	 autores	 do	 método	 qualificam	 como	 “interesses”	 as	 preocupações,	 os	
desejos	 e	 as	 necessidades	 das	 partes.	 Podemos	 entender	 as	 “posições”	 como	 a	
manifestação	dos	interesses	em	forma	de	vontades.	As	posições,	portanto,	definem	
O	QUE	uma	pessoa	quer.	Os	interesses,	por	sua	vez,	definem	POR	QUE	uma	pessoa	
quer	algo.	Colocando	de	outra	maneira,	os	interesses	indicam	a	motivação	por	trás	
de	 uma	 vontade.	 Indicam	 o	motivo	 que	 leva	 uma	 pessoa	 a	 se	 posicionar	 de	 uma	
determinada	maneira.		
																																																								
estudam	o	pensamento,	a	tomada	de	decisões,	a	persuasão	e	a	comunicação.	A	popularidade	do	
enquadramento	 como	 conceito	 veio	 com	 o	 reconhecimento	 de	 que,	 frequentemente,	 duas	 ou	
mais	pessoas	que	estão	envolvidas	em	uma	mesma	situação	a	vêem	ou	a	definem	de	maneiras	
diferentes.”			
5	LEWICKI,	Roy	L.,	SAUNDERS,	David	M.	e	MINTON,	John	W.	Fundamentos	da	Negociação.	2,	ed.	
Porto	Alegre,	Editora	Bookman,	2002.		
6	FISHER,	Roger,	URY,	William	e	PATTON,	Bruce.	Como	Chegar	ao	Sim:	a	negociação	de	acordos	
sem	concessões.	2,	ed.	Rio	de	Janeiro,	Editora	Imago,		2005.	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 12	
	 Várias	 posições	 ou	 possibilidades	 podem	 ser	 pensadas	 para	 satisfazer	 um	
determinado	interesse.	Nesse	processo,	as	partes	podem	chegar	a	uma	posição	que	
satisfaça	 aos	 interesses	 de	 ambos.	 Por	 este	 motivo,	 o	 segundo	 princípio	 foi	
construído	para	que	os	negociadores	 se	 concentrem	nos	elementos	que	 conferem	
flexibilidade	 à	 negociação.	 No	 entanto,	 o	 contrário	 não	 se	 comprova	 como	
verdadeiro.		
	 Se	 os	 participantes	 se	 concentram	 nas	 suas	 posições,	 apenas	 uma	
possibilidade	de	cada	lado	pode	dar	a	solução	para	o	problema.	É	escolhida,	aceita	
ou	imposta	uma	posição	para	prevalecer	sobre	a	outra.	Normalmente	a	negociação	
se	restringe	a	um	processo	de	escolha	entre	duas	opções:	posição	de	A	ou	posição	
de	 B.	 Novamente,	 essa	 é	 uma	 armadilha	 que	 tende	 a	 levar	 as	 partes	 para	 um	
ambiente	de	julgamentos	e	tentativas	de	definição	sobre	qual	das	posições	é	a	mais	
certa	 e	 a	 mais	 justa	 e,	 portanto,	 para	 uma	 disputa	 que	 tem	 como	 finalidade	
demonstrar	quem	tem	razão	e	quem	não	tem.	Como	nenhum	dos	lados	pode	decidir	
quem	está	certo	e	quem	está	errado,	esta	abordagem	de	negociação	tem	um	grande	
potencial	para	escalar	e	levar	o	conflito	às	portas	dos	tribunais.		
A	mensagem	de	síntese	por	trás	desse	princípio	é:	concentre-se	nos	elementos	que	
geram	 flexibilidade	 e	 criatividade	 em	 uma	 negociação	 e	 não	 naqueles	 que	
aumentam	suas	chances	de	chegar	a	um	impasse.		
	 Exemplo	 de	 aplicação	 prática	 do	 princípio:	 Voltando	 ao	 nosso	 exemplo	 de	
negociação	 onde	 você	 é	 um	 comerciante	 de	 calçados	 e	 tem	 uma	 negociação	
marcada	 com	 um	 dos	 seus	 principais	 fornecedores,	 vamos	 verificar	 como	 esse	
princípio	pode	ajudar	sua	negociação	a	ser	exitosa.		
	 A	 sua	 reunião	 com	 o	 fornecedor	 não	 é	 apenas	 um	 encontro	 de	 dois	
empresários	tentando	negociar	o	valor	de	um	reajuste	de	preços.	É	um	encontro	de	
necessidades,	preocupações,	desejos,	ou	seja,	de	 interesses.	Como	 já	 foi	dito	aqui,	
esses	elementos	são	traduzidos	em	posições,	transformadas	em	propostas	a	serem	
apresentadas	na	negociação.		
	 O	 primeiro	 aspecto	 que	 deve	 ser	 observado	 para	 que	 você	 vivencie	 a	
utilidade	prática	desse	princípio	é:	ao	encontrar-se	com	o	outro	lado,	não	concentre	
sua	estratégia	nas	posições.	Procure	fazer	uma	leitura	mais	profunda,	indo	além	da	
superfície,	 onde	 se	 encontram	 os	 interesses.	 Quase	 sempre	 as	 posições	 dos	
negociadores	 são	 divergentes	 no	 início	 das	 negociações.	 Na	 apresentação	 desse	
princípio,	 os	 autores	 sinalizam	 que	 por	 trás	 de	 posições	 opostas	 podem	 existir	
interesses	comuns,	passíveis	de	serem	compatibilizados.	Portanto,	seu	foco	deve	ser	
em	ultrapassar	a	barreira	das	posições	para	chegar	em	um	“território”	comum	onde	
os	interesses	podem	ser	acessados.		
	 Para	 acessar	 as	 informações	 que	 revelam	 os	 interesses,	 os	 autores	 do	
método	 nos	 convidam	 a	 fazer	 um	 movimento	 simples,	 mas	 muito	 poderoso:	
perguntar	“por	quê”.	Em	outras	palavras,	tentar	compreender	o	motivo	que	levou	o	
outro	 lado	a	fazer	uma	determinada	proposta	ou	a	dizer	“não”	para	uma	proposta	
feita	 por	 você.	 Esse	 é	 o	 segundo	 aspecto	 prático	 que	 nós	 sinalizamos	 como	
possibilidade	de	utilização	em	suas	negociações.	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 13	
	 Vamos	 supor	 que	 você	 se	 encontra	 no	 início	 da	 negociação	 com	 o	 seu	
fornecedor.	Após	os	cumprimentos	habituais,	ele	retira	da	pasta	um	papel	com	uma	
tabela	de	preços	e	 lhe	entrega,	dizendo	que	aqueles	 são	os	novos	valores	para	os	
pedidos.	Você	faz	uma	rápida	leitura	e	percebe	que	os	reajustes	estão	bem	acima	do	
que	 esperava.	 Sua	 primeira	 reação	 é	 dar	 início	 às	 argumentações	 que	 poderiam	
enfraquecer	o	que	está	sendo	proposto	com	o	objetivo	de	fazer	o	outro	lado	ceder	e	
mudar	de	posição,	ou	seja,	dar	início	à	negociação	posicional	tradicional.	
	 Lembre	 desses	 dois	 primeiros	 aspectos	 logo	 no	 início	 da	 negociação:	
concentre-se	 nos	 interesses	 e	 dê	 início	 à	 exploração	 das	 informações	 que	 podem	
fazer	você	acessar	esses	interesses.	Comece	a	fazer	perguntas	para	aprender	e	paracompreender.	Perguntas	ajudam	você	e	o	outro	lado	a	não	caírem	na	armadilha	do	
confronto	 de	 posições,	 a	 ter	 mais	 informações	 que	 podem	 ser	 úteis	 para	 a	
compreensão	mútua	e	também	para	gerar	opções	no	futuro.		
	 Nenhuma	 negociação	 começa	 com	 todas	 as	 cartas	 na	 mesa.	 É	 preciso	
trabalhar	 com	 o	 outro	 lado	 para	 entender	 melhor	 o	 quebra-cabeças	 da	 solução	
integrativa.	 Você	 tem	 algumas	 peças,	 assim	 como	 o	 outro	 lado	 também.	 A	
negociação	 é	 uma	 oportunidade	 para	 você	 e	 o	 seu	 interlocutor	 terem	 uma	
compreensão	melhor	do	problema	que	precisam	resolver.	Mas	atenção,	evite	a	todo	
custo	fazer	perguntas	com	conteúdo	e	tons	inquisitórios.	O	outro	lado	pode	se	sentir	
intimidado	e	reagir	se	fechando	ainda	mais	ou	tentando	se	defender	com	ataques	ao	
que	 você	 está	 perguntando.	 Coloque-se	 verdadeiramente	 em	 uma	 postura	 de	
aprendizado	e	suas	perguntas	seguirão	no	mesmo	caminho.		
	 Quando	 você	 muda	 o	 jogo	 o	 outro	 lado	 também	 é	 influenciado.	 Muito	
provavelmente,	 seu	 fornecedor	 tinha	 a	 expectativa	 de	 que	 você	 contra-
argumentasse	 	 a	 tabela	 de	 reajustes	 logo	 no	 início.	 Não	 é	 esse	 o	 seu	 foco.	 Seu	
interesse,	 no	 final	 das	 contas,	 pode	 ser	 continuar	 vendendo	 e	 lucrando	 com	 os	
produtos	que	compra	do	 seu	 fornecedor.	Os	 interesses	do	 lado	dele,	podem	estar	
alinhados	com	o	seu:	continuar	vendendo	sapatos	para	você	e	expandindo	as	vendas	
cada	 vez	mais.	 O	 problema,	 definido	 a	 partir	 desses	 interesses,	 passa	 a	 ser	 como	
fazer	 para	 vocês	 dois	 continuarem	 a	 relação	 comercial	 e,	 se	 possível,	 expandirem	
seus	negócios.		
	 O	terceiro	aspecto	prático,	portanto,	é	gerar	um	ambiente	favorável	para	que	
você	e	seu	fornecedor	trabalhem	juntos	para	resolver	o	problema.	Você	conhece	a	
fundo	o	 seu	 ramo	de	 trabalho,	que	é	 vender.	 Ele	 conhece	o	aspecto	produtivo	do	
produto	que	você	vende.	Os	interesses	não	aparecem	logo	de	cara.	Você	precisa	se	
esforçar	para	trazê-los	à	tona.	Isso	ocorre	por	meio	da	comunicação.	Como	dissemos	
no	começo	do	curso,	citando	os	autores	do	método,	a	negociação	é	um	processo	de	
comunicação	bilateral	com	o	objetivo	de	se	chegar	a	uma	decisão	conjunta.	
	 Antes	 de	 entrarem	 na	 fase	 de	 apresentação	 e	 discussão	 de	 propostas,	 é	
importante	que	vocês	troquem	informações.	O	seu	foco	deve	ser	em	compreender	
as	 necessidades	 e	 interesses	 do	 fornecedor	 e	 também	 ajudá-lo	 a	 compreender	 as	
suas	necessidades	e	interesses.		
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 14	
	 A	negociação	integrativa	tem	maiores	chances	de	gerar	melhores	resultados	
quando	as	partes	se	comunicam	de	forma	efetiva.	Isso	significa	ouvir	e	se	expressar	
de	maneira	adequada.	 Se	o	 seu	 fornecedor	não	o	está	ouvindo,	 comece	a	ouvi-lo.	
Faça	perguntas	e	deixe	que	ele	responda	sem	pressa.	Ouça	com	atenção.	Afinal,	seu	
foco	é	conhecer	o	que	preocupa	o	outro	 lado,	suas	necessidades	e	para	onde	seus	
interesses	 apontam.	Ao	 fazer	 isso	de	 forma	 legítima,	 você	aumenta	as	 chances	de	
conseguir	separar	a	pessoa	(seu	fornecedor)	do	problema	(como	negociar	o	reajuste	
de	preços	de	maneira	favorável).		
	 Ao	 fazer	 perguntas	 e	 abrir	 um	 espaço	 para	 conversa,	 você	 ouve	 do	
fornecedor	que	o	mercado	de	couro	bovino	ficou	mais	caro	devido	ao	aumento	do	
dólar.	Os	produtores	de	couro	passaram	a	concentrar	suas	energias	na	exportação	e	
o	 mercado	 interno	 sofreu	 uma	 pressão	 nos	 preços.	 Seu	 fornecedor	 também	
comenta	que	ele	vem	investindo	em	maquinários	para	produzir	calçados	a	partir	de	
materiais	 sintéticos	 que	 imitam	 o	 couro	 animal	 e	 que	 essa	 é	 uma	 tendência	 de	
mercado.		
	 Ele	 aponta	 na	 tabela	 que	 acabou	 de	 lhe	 entregar	 a	 diferença	 de	 reajuste	
entre	 os	 sapatos	 que	 usam	 couro	 na	 sua	 produção	 para	 os	 que	 usam	 materiais	
sintéticos.	 Você	 comenta	 com	 ele	 que	 na	 sua	 experiência	 como	 dono	 de	 loja,	 os	
sapatos	que	não	são	feitos	de	couro,	mas	que	seguem	a	tendência	da	moda	vendem	
da	mesma	forma.	O	fornecedor	acrescenta	que	ele	ouviu	a	mesma	coisa	de	outros	
lojistas	 e	 passou	 a	 investir	 mais	 no	 seu	 catálogo	 e	 também	 contratou	 uma	
especialista	 em	 tendências	 que	 ajuda	 o	 lojista	 a	 escolher	melhor	 os	 produtos	 que	
estão	em	maior	evidência.		
	 Você	revela	para	seu	 fornecedor	que	tem	uma	grande	preocupação	quanto	
aos	preços	da	concorrência	e	que	gostaria	muito	de	continuar	a	comprar	dele,	mas	a	
preços	que	possam	ser	competitivos.	Ele	revela	que	está	dando	início	a	uma	rede	de	
franquias	exatamente	para	diminuir	os	custos	de	 revenda	para	seus	clientes	e	que	
essa	é	seria	uma	forma	de	expandir	os	negócios	entre	fornecedor	e	comprador	etc.	
	 Muitas	 negociações	 que	 poderiam	 tomar	 o	 rumo	 do	 impasse,	 acabam	
mudando	de	direção	quando	os	participantes	 se	engajam	em	uma	 interação	como	
foi	 apresentada	 nesse	 exemplo.	 Se	 você,	 após	 ter	 conhecimento	 das	 informações	
que	 comerciante	 e	 fornecedor	 revelaram,	 começou	 a	 ter	 idéias	 sobre	 como	 eles	
podem	solucionar	o	problema	e	gerar	novas	opções	de	negócio,	é	porque	faz	sentido	
conversar	sobre	interesses.	
	 Por	 outro	 lado,	 muitas	 negociações	 entre	 empresas	 e	 seus	 fornecedores,	
empresas	e	clientes,	empresas	e	órgão	públicos	entre	outras,	acabam	não	passando	
dessa	 fase.	O	motivo	 é	 que	 os	 negociadores	 não	 conseguem	ou	 não	 sabem	 como	
mudar	o	foco	das	posições	para	os	interesses.	Uma	alternativa	eficiente	é	utilizar	a	
mediação	 como	 um	 prolongamento	 da	 negociação.	 O	 mediador	 bem	 preparado	
pode	ajudar	as	partes	a	desbloquearem	a	negociação,	identificando	os	interesses	de	
cada	lado	e	os	estimulando	a	gerar	opções	com	base	nessas	informações.		
	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
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Gere	Opções	de	Ganho	Mútuo	
	 Podemos	pensar	a	negociação	como	um	sub-processo	de	um	processo	maior	
de	tomada	de	decisão.	Por	meio	desse	enfoque,	grande	parte	do	nosso	trabalho	em	
uma	 negociação	 é	 criar	 as	 condições	 favoráveis	 para	 tomarmos	 a	melhor	 decisão	
possível.	A	qualidade	de	uma	decisão	está	diretamente	relacionada	com	a	qualidade	
das	opções	identificadas.	Opções	restritas	e	rígidas	geram	decisões	pobres	do	ponto	
de	 vista	 da	 solução	 do	 problema	 e	 colocam	 em	 risco	 a	 efetividade	 do	método	 de	
negociação	 escolhido.	 O	 método	 baseado	 em	 princípios	 considera	 o	 elemento	
“opções”	como	a	parte	criativa	da	negociação	 integrativa.	O	próprio	enunciado	do	
princípio	estimula	a	criatividade.		
	 Para	compreender	a	importância	e	a	força	desse	princípio,	podemos	dividi-lo	
em	 duas	 partes.	 A	 primeira	 parte	 “gere	 opções”	 remete	 ao	 ato	 de	 criar	 com	 a	
finalidade	de	dar	uma	resposta	a	um	problema.	Inventar	opções	é	uma	atividade	que	
está	diretamente	relacionada	com	o	ato	de	gerar	valor.	
“Invente	opções...”	
	 Os	 autores	 do	 método	 baseado	 em	 princípios,	 no	 entanto,	 chamam	 a	
atenção	 para	 os	 bloqueios	 mais	 comuns	 que	 funcionam	 como	 obstáculos	 ao	
processo	criativo	nas	negociações.	Destacamos	aqui	dois	desses	bloqueios	que,	em	
regra,	 estão	 diretamente	 relacionados	 com	os	 nossos	modelos	mentais	 e	 também	
nossos	hábitos	no	momento	de	lidarmos	com	situações	de	tensão.	
	 O	 primeiro	 obstáculo	 está	 relacionado	 ao	 que	 os	 autores	 chamam	 de	
“julgamento	 prematuro”.	 Em	 resumo,	 ao	 nos	 depararmos	 com	 um	 problema,	
tendemos	a	disparar	o	nosso	senso	crítico	 tão	 logo	o	nosso	 raciocínio	criativo	 tem	
início.	Mais	 especificamente,	 bloqueamos	 nosso	 processo	 de	 invenção	 ao	 darmos	
início	ao	processo	de	avaliação	de	opções	concomitantemente.		
	 Relembrando	 aqui	 as	 principais	 fases	 de	 uma	 negociação,	 estudadas	 no	
capítulo	4,	a	seqüência	de	procedimentos	se	dá	de	forma	lógica	e	cronológica.	A	fase	
de	 geração	 de	 opções	 vem	 antes	 da	 fase	 de	 avaliação	 e	 seleçãodas	 opções	
apresentadas.	O	principal	motivo	dessas	fases	serem	seqüenciadas	dessa	maneira	é	
não	inibir	o	processo	criativo	dos	negociadores,	definindo	uma	fase	específica	para	
essa	finalidade,	onde	é	possível	criar	opções	mais	 livremente	sem	a	pressão	de	ter	
que	 decidir	 e	 por	 fim	 ao	 problema.	 Como	 já	 foi	 dito,	 a	 qualidade	 da	 decisão	 está	
condicionada	à	qualidade	das	opções	disponíveis.	
	 Outro	aspecto	que	reforça	esse	primeiro	bloqueio	é	a	falta	de	criação	de	um	
clima	 favorável	à	geração	de	opções.	 Inventar	novas	possibilidades	de	 resolver	um	
problema	na	negociação	significa	abandonar	nossas	posições	iniciais	e	abrir	mão	de	
soluções	que	você	já	havia	apresentado.	Se	você	e	o	outro	lado	não	dão	início	a	uma	
dinâmica	 que	 sustenta	 a	 necessidade	 de	 abandonar	 as	 posições	 pensadas	
anteriormente,	 o	 mais	 provável	 é	 que	 os	 interlocutores	 se	 sintam	 inibidos	 para	
propor	novas	formas	de	solução,	aferrando-se	cada	vez	mais	às	posições	iniciais.	
	 Na	negociação	baseada	em	posições,	as	partes	 já	chegam	à	mesa	com	suas	
soluções	prontas	e	seus	esforços	são	concentrados	em	fazer	o	outro	 lado	aceitar	o	
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que	foi	proposto.	Na	negociação	baseada	em	princípios,	os	negociadores	partem	do	
pressuposto	 de	 que	 as	 melhores	 soluções	 serão	 construídas	 ou	 aperfeiçoadas	 ao	
longo	 da	 negociação,	 uma	 vez	 que	 eles	 entendem	 não	 possuírem	 informações	
suficientes	para	gerar	opções	de	ganhos	mútuos.		
	 O	 segundo	 obstáculo	 que	 escolhemos	 para	 destacar	 aqui	 é	 relacionado	 ao	
modo	 como	 uma	 negociação	 é	 percebida.	 O	 Dilema	 do	 Negociador	 serve	 como	
referência	 para	 entendermos	 esse	 bloqueio.	 Muitas	 pessoas,	 ao	 vivenciarem	 a	
tensão	 que	 as	 negociações	 produzem,	 se	 vêem	 no	 dilema	 de	 reivindicar	 valor	 ou	
gerar	 valor	 a	 partir	 dos	 recursos	 que	 estão	 sendo	 negociados.	 O	 exemplo	 de	
negociação	que	estamos	trabalhando	pode	nos	ajudar	a	compreender	esse	dilema.		
	 Você	 e	 o	 seu	 fornecedor	 podem	 ter	 a	 percepção	 de	 que	 estão	 em	 uma	
situação	onde	mais	para	um	lado	significa	menos	para	o	outro.	Qualquer	redução	no	
valor	do	reajuste	significa	uma	redução	nos	ganhos	do	fornecedor	e	um	acréscimo	
para	você,	dono	da	loja	e	vice-versa.	A	criação	de	opções	se	resume	a	propostas	que	
atendem	aos	interesses	de	apenas	um	dos	lados.	O	foco	das	partes	se	concentra	em	
como	dividir	os	recursos	disponíveis,	inibindo	a	criatividade	que	poderia	ser	utilizada	
para	descobrir	formas	de	expandir	os	recursos	antes	de	dividi-los.			
“...de	ganhos	mútuos.”	
	 A	 segunda	 parte	 do	 princípio	 nos	 ajuda	 a	 compreender	 uma	 condição	
fundamental	 para	que	a	negociação	 integrativa	 tenha	êxito.	Apesar	da	negociação	
possuir	um	caráter	essencial	de	interdependência,	uma	vez	que	um	lado	depende	do	
outro	para	alcançar	um	determinado	resultado,	é	freqüente	o	esforço	das	partes	no	
sentido	de	quererem	obter	apenas	ganhos	individuais.		
	 Se	ao	pensarem	nas	opções,	os	negociadores	considerarem	não	apenas	o	que	
é	 importante	para	um	dos	 lados,	 as	 chances	de	 serem	encontradas	propostas	que	
geram	 ganhos	 para	 todos	 são	 muito	 maiores.	 Mesmo	 em	 negociações	 onde	
aparentemente	 o	 que	 está	 em	 jogo	 são	 somente	 os	 valores	 a	 serem	 reajustados,	
como	é	o	caso	do	exemplo	que	estamos	usando	ao	longo	do	curso,	existem	muitos	
outros	interesses	subjacentes	que	podem	ser	explorados.		
A	mensagem	de	síntese	por	trás	desse	princípio	é:	para	construir	acordos	sensatos,	
utilize	os	 interesses	de	ambos	os	 lados,	gerando	opções	que	resultam	em	ganhos	
para	todos.	
	 Exemplo	 de	 aplicação	 prática	 do	 princípio:	 Você	 lembra	 como	 estavam	
ocorrendo	 as	 conversas	 entre	 você	 e	 o	 fornecedor?	 Ao	 invés	 de	 se	 concentrar	 na	
própria	posição	(valores	mais	baixos	no	reajuste	dos	sapatos),	em	contraposição	ao	
que	o	 seu	 fornecedor	apresentou	 (uma	 tabela	com	valores	de	 reajuste	bem	acima	
das	 suas	 expectativas),	 você	 optou	 por	 uma	 estratégia	menos	 competitiva	 e	mais	
integrativa.		
	 Você	experimentou	não	enxergar	seu	 fornecedor	como	“o	problema”	e	sim	
como	 um	 parceiro	 para,	 juntos,	 tentarem	 resolver	 as	 questões	 relacionadas	 aos	
reajustes.	 Um	 reajuste	 menor	 é	 uma	 forma	 de	 satisfazer	 os	 seus	 interesses	 em	
manter-se	 competitivo,	 preservando	 e	 também	 expandido	 seu	 negócio.	 Você	
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	 17	
também	 tem	 o	 interesse	 de	 manter	 um	 bom	 relacionamento	 fornecedores	 que	
possuem	 produtos	 de	 boa	 aceitação	 pela	 sua	 clientela.	 Ao	 seguir	 nessa	 direção,	
tirando	o	foco	inicial	sobre	a	discussão	financeira,	você	se	colocou	em	uma	posição	
de	aprendizado	e	de	exploração	de	informações.	Iniciou	uma	conversa	com	o	outro	
lado,	fazendo	perguntas	e	ouvindo	de	forma	atenta	e	interessada.		
	 Muitas	outras	informações	surgiram	dessa	conversa,	principalmente	por	que	
o	seu	 fornecedor	começou	a	se	sentir	menos	tenso,	uma	vez	que	a	expectativa	de	
uma	 negociação	mais	 dura	 e	 agressiva	 não	 foi	 confirmada.	 Ao	 invés	 de	 conversar	
diretamente	 sobre	 como	 resolver	 a	 questão	 do	 reajuste,	 você	 estimulou	 uma	
interação	que	favorece	a	criação	de	opções	de	solução	para	a	situação	de	mercado.		
	 Ao	 comentar	 sobre	 a	mudança	 nas	 condições	 do	mercado	 de	 couro,	 o	 seu	
fornecedor	 sinalizou	 alguns	motivos	que	o	 levaram	a	 fazer	 os	 reajustes	 e	 também	
como	têm	pensado	formas	de	compensar	essa	situação,	como	já	vimos	mais	acima.	
Você	 também	 revelou	 algumas	 de	 suas	 preocupações	 e	 também	 seu	 interesse	 de	
poder	contar	com	produtos	competitivos,	não	perdendo	espaço	para	a	concorrência.		
	 Conduzir	a	negociação	na	direção	de	conhecer	os	interesses	de	cada	lado,	é	o	
primeiro	passo	para	criar	um	ambiente	criativo	favorável.	Mesmo	que	o	outro	lado	
insista	em	conversar	sobre	propostas	(o	que	é	muito	comum),	é	recomendável	que	
você	 sinalize	 que	 o	momento	 de	 conversar	 sobre	 as	 propostas	 chegará	 em	breve,	
mas	 que	 antes	 você	 gostaria	 de	 se	 certificar	 que	 ambos	 exploraram	 ao	 máximo	
possíveis	opções	que	podem	trazer	ganhos	para	os	negócios	dos	dois	lados.		
	 Substituir	ao	máximo	os	sapatos	feitos	de	couro	pelos	que	foram	produzidos	
com	 material	 sintético	 é	 uma	 opção	 à	 mesa.	 Contar	 com	 o	 suporte	 de	 uma	
especialista	 em	 moda	 (custeada	 pelo	 fornecedor),	 para	 escolher	 os	 produtos	 do	
catálogo,	é	uma	outra	opção	que	pode	ser	trabalhada.	Estudar	a	possibilidade	de	ser	
um	 franqueado	 do	 fornecedor,	 em	 seu	 novo	 projeto	 de	 lojas	 especializadas	 em	
sapatos	de	couro,	é	uma	outra	possibilidade	levantada	a	partir	das	conversas	iniciais	
feitas	entre	você	e	o	outro	lado.	Essa	última,	inclusive,	pode	satisfazer	seu	interesse	
de	expandir	os	negócios	com	segurança.	Pode,	também,	satisfazer	o	interesse	do	seu	
fornecedor	em	ter	um	franqueado	de	confiança	e	com	um	relacionamento	comercial	
consolidado	há	muitos	anos.		
	 Essas	e	outras	opções	são	sementes	que	podem	gerar	bons	frutos	se	caírem	
em	terra	fértil.	As	melhores	soluções	não	são	aquelas	impostas	por	uma	das	partes.	
Elas	nascem	do	cuidado	comum	que	ambos	os	lados	têm	que	ter	para	que	a	“árvore	
do	 relacionamento”	 cresça	 forte	 e	dê	bons	 frutos,	 que	depois	 podem	 ser	 colhidos	
tanto	por	você	quanto	pelo	seu	fornecedor.		
	 Na	prática,	primeiro	crie	opções	para	depois	selecionar	a	que	melhor	atende	
aos	 seus	 interesses	 e	 aos	 interesses	do	outro.	Obviamente	que	 isso	 só	poderá	 ser	
feito	 se,	 minimamente,	 os	 interesses	 forem	 identificados.	 Como	 já	 dissemos	 e	
reforçamos	aqui,	a	negociação	produtiva	é	uma	seqüência	de	procedimentos	lógicos	
e	cronológicos.	Uma	fase	bem	trabalhada	permite	que	as	partes	tenham	um	maior	
êxito	 na	 fase	 seguinte.	 Se	 você	 se	 concentrou	 em	 estimular	 que	 os	 principaisinteresses	 viessem	 à	 tona,	 a	 fase	 de	 gerar	 opções	 será	 mais	 produtiva.	 Se	 você	
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trabalhar	bem	a	fase	de	gerar	opções,	o	procedimento	de	avaliar	e	escolher	a	melhor	
opção	será	facilitado	e	o	resultado	final	será	mais	satisfatório	para	todos.		
	 Inventar	opções	de	ganhos	mútuos	é	também	uma	forma	de	prevenir	perdas	
mútuas.	Pense	no	que	pode	acontecer	se	você	e	seu	fornecedor	não	chegarem	a	um	
acordo.	Todas	as	oportunidades	de	negócios	que	vocês	podem	construir	juntos	ficam	
bloqueadas	 no	momento	 do	 impasse.	 Perder	 um	 cliente	 como	 você	 não	 está	 nos	
planos	do		seu	fornecedor.	Perder	um	bom	fornecedor	provavelmente	também	não	
está	nos	 seus	planos.	 Entretanto,	muitos	negociadores,	 por	não	 terem	conseguido	
criar	opções	que	integrem	os	interesses	de	ambos	os	lados,	desperdiçam	as	muitas	
oportunidades	de	ganho	que	uma	negociação	pode	oferecer	e	entram	em	uma	área	
de	 perdas	 mútuas.	 Negociar	 para	 ganhar	 do	 outro	 é	 uma	 estratégia	 que	 gera	
resultados	muito	diferentes	daquela	onde	o	objetivo	é	negociar	para	ganhar	com	o	
outro.		
	 Em	termos	práticos,	a	negociação	com	seu	fornecedor	é	uma	situação	típica	
de	relações	comerciais	continuadas.	Isso	significa	que	vocês	deverão	negociar	muitas	
outras	vezes	no	futuro.	É	importante	que	você	participe	de	cada	negociação	também	
com	o	objetivo	de	deixar	os	 caminhos	abertos	e	 favoráveis	para	outras	 interações	
que	 ocorrerão	 entre	 vocês.	 Quando	 opções	 de	 ganhos	 mútuos	 são	 identificadas,	
existe	 uma	 grande	 probabilidade	 de	 que	 os	 negociadores	 comecem	 a	 estabelecer	
um	 padrão	 positivo	 em	 suas	 negociações.	 Infelizmente,	 o	 contrário	 também	pode	
acontecer.		
	 O	que	estamos	ressaltando	aqui	é	que	a	cada	negociação	você	e	o	outro	lado	
têm	a	chance	de	gerar	um	histórico	de	ganhos	contínuos	ou	então	de	tentativas	de	
compensar	as	perdas	resultantes	da	última	negociação.	Se	as	partes	deram	início	a	
uma	espiral	de	perdas	conjuntas,	por	não	estarem	conseguindo	criar	soluções	que	os	
satisfaçam	mutuamente,	alternativas	como	a	mediação	podem	ajudar	a	interromper	
esse	 ciclo.	 Grande	 parte	 do	 trabalho	 de	 um	 mediador	 é	 ajudar	 a	 estimular	 os	
negociadores	a	criarem	opções	a	partir	dos	seus	interesses.	Por	ter	uma	postura	de	
imparcialidade,	 o	 foco	do	 	mediador	 está	 em	 fazer	 as	 partes	 se	moverem	de	 suas	
posições	 iniciais,	mais	 fechadas,	 para	 possibilidades	mais	 abertas,	 que	 oxigenam	a	
fase	de	propostas.		
	 Os	 autores	 do	 método	 baseado	 na	 integração	 de	 interesses,	 resumem	 as	
orientações	 práticas	 desse	 terceiro	 princípio	 da	 seguinte	 forma:	 “...gere	 muitas	
opções	 antes	 de	 escolher	 entre	 elas.	 Invente	 primeiro,	 decida	 depois.	 Procure	 os	
interesses	comuns	e	interesses	diferentes	a	serem	harmonizados.	E	procure	facilitar	
a	decisão	do	outro.”7		
	
	
	
																																																								
7	FISHER,	Roger,	URY,	William	e	PATTON,	Bruce.	Como	Chegar	ao	Sim:	a	negociação	de	acordos	
sem	concessões.	2,	ed.	Rio	de	Janeiro,	Editora	Imago,		2005.	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 19	
Insista	em	Critérios	Objetivos	
	 O	 quarto	 e	 último	 elemento	 que	 estrutura	 o	 método,	 está	 relacionado	
diretamente	com	a	fase	de	avaliação	e	seleção	de	propostas	que	apresentamos	no	
capítulo	4.	Após	 identificar	 e	definir	o	problema,	entender	o	problema	e	 trazer	os	
interesses	 e	 as	 necessidades	 à	 tona	 e	 gerar	 opções	 a	 partir	 desses	 interesses	 e	
necessidades,	 os	 negociadores	 devem	 decidir.	 Com	 base	 nas	 propostas	
apresentadas,	 os	 negociadores	 devem	 tomar	 a	 decisão	 sobre	 se	 aceitam	
integralmente	 ou	 parcialmente	 o	 que	 foi	 proposto.	 Caso	 não	 cheguem	 a	 um	
consenso	no	momento	da	decisão,	a	opção	que	resta	é	o	impasse.		
	 No	momento	de	escolher,	os	 autores	do	método	alertam	para	os	 riscos	de	
utilizarmos	a	própria	 vontade	como	critério	para	a	 tomada	de	decisão.	Para	evitar	
que	isso	aconteça,	devemos	nos	habituar	a	utilizar	critérios	estabelecidos	de	forma	
independente	da	vontade	dos	participantes.	
	 Por	mais	que	os	negociadores	tenham	identificado	os	principais	interesses	e	
necessidades	 e	 gerado	 diversas	 opções	 a	 partir	 deles,	 o	 momento	 de	 escolher	 a	
melhor	solução	pode	colocar	a	perder	todo	o	esforço	feito	até	então.		
	 Quando	 as	 partes	 não	 optam	 por	 utilizar	 critérios	 objetivos,	 a	 tomada	 de	
decisão	 se	 torna	 uma	 disputa	 de	 poderes	 e	 o	 objetivo	 de	 se	 chegar	 a	 um	 acordo	
sensato	é	perdido	de	vista.	Os	negociadores	voltam	a	cair	na	armadilha	da	imposição	
das	 próprias	 posições	 e	 ignoram	 o	 caráter	 interdependente	 das	 negociações.	 A	
tomada	 de	 decisão	 conjunta	 fica	 prejudicada,	 perdendo-se	 a	 oportunidade	 de	 se	
chegar	a	uma	solução	que	satisfaça	os	dois	lados.		
	 Este	princípio	pode	salvar	muitas	negociações.	Ele	tem	o	poder	de	eliminar	a	
sensação	de	que	uma	determinada	decisão	foi	injusta.	Quando	somos	colocados	na	
situação	 de	 decidir,	 nossos	 valores	 e	 crenças	 quanto	 ao	 que	 é	 certo	 e	 ao	 que	 é	
errado	e	quanto	ao	que	é	justo	e	ao	que	é	injusto	são	acionados.	O	mesmo	acontece	
com	o	negociador	do	outro	lado	da	mesa.		
	 Critérios	objetivos	podem	ser	baseados	em	padrões	técnicos,	procedimentos	
institucionalizados,	 índices	 econômicos,	 leis,	 regimentos,	 políticas	 de	
funcionamento,	 estatutos,	 tabelas	 de	 referência	 etc.	 Normalmente,	 são	 critérios	
estabelecidos	e	convencionados	pela	sociedade	e	transcendem	a	vontade	individual.	
Independentemente	 do	 que	 uma	 pessoa	 pode	 entender	 como	 justo,	 um	 critério	
técnico,	 por	 exemplo,	 pode	 definir	 em	 qual	 medida	 deve-se	 ou	 não	 dividir	 um	
determinado	recurso.		
A	 mensagem	 de	 síntese	 por	 trás	 desse	 princípio	 é:	 insistir	 em	 critérios	 objetivos	
pode	 facilitar	 a	 tomada	 de	 decisão	 conjunta	 e	 evitar	 o	 favorecimento	 de	 uma	
disputa	por	posições.			
	 Exemplo	de	aplicação	prática	 do	princípio:	Quando	o	 fabricante	de	 sapatos	
entregou	a	você	uma	tabela	com	os	valores	dos	reajustes	para	serem	negociados,	foi	
estabelecido	 um	 ponto	 de	 referência.	 Ao	 conversarem	 sobre	 os	 interesses,	
necessidades	 e	 preocupações	 de	 cada	 lado,	 algumas	 opções	 começaram	 a	 tomar	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
	 20	
forma.	Como	utilizar	esse	último	princípio	para	manter	a	negociação	nos	trilhos	de	
uma	solução	integrativa?	
	 O	 primeiro	 aspecto	 está	 relacionado	 à	 preparação.	 Um	 dos	 itens	 que	 você	
deve	dedicar	tempo	e	atenção,	na	fase	de	preparação	para	negociar,	é	a	pesquisa	e	a	
identificação	de	critérios	objetivos	para	utilizar	no	momento	adequado.	No	exemplo	
em	 que	 estamos	 trabalhando	 você,	 como	 comerciante,	 provavelmente	 poderia	 se	
preparar	 pesquisando:	 a.	 O	 percentual	 de	 reajuste	 dos	 últimos	 cinco	 anos;	 b.	 Os	
índices	 econômicos	 utilizados	 em	 reajustes	 similares;	 c.	 Os	 valores	 médios	 de	
reajustes	 praticados	 por	 outros	 fornecedores;	 e	 d.	 Possíveis	 cláusulas	 contratuais	
que	estabelecem	procedimentos,	limites	ou	formatos	para	o	reajuste	de	preços.		
	 O	segundo	aspecto	prático	desse	princípio	é	utilizar	critérios	objetivos	como	
uma	referência	independente	para	influenciar	o	outro	lado	e	não	para	ameaçá-lo	ou	
para	desqualificar	seus	argumentos.	Por	exemplo,	 imagine	que	você	percebe	que	a	
tabela	que	o	fornecedor	entregou	a	você,	traz	uma	média	de	reajuste	que	está	muito	
acima	dos	 índices	econômicos	usados	para	os	 cálculos.	No	momento	de	 conversar	
sobre	as	propostas,	você	pode	perguntar	ao	fornecedor	quais	os	critérios	nos	quais	
ele	 se	 baseou	 para	 compor	 os	 percentuais	 de	 reajuste,	 uma	 vez	 que	 os	 mesmos	
estão	acima	da	média	geral	do	mercado.		
	 Se	ele	demonstrarirritação	ou	impaciência,	você	pode	argumentar	que	está	
tentando	compreender	as	razões	do	que	está	sendo	proposto,	da	mesma	forma	que	
faz	questão	de	explicar	suas	propostas	e	soluções	em	que	andou	pensando.		
	 O	 terceiro	 aspecto	 prático	 relacionado	 a	 esse	 princípio	 é	 aumentar	 sua	
capacidade	de	resistir	a	pressões.	Dificilmente	você	irá	convencer	o	fornecedor	a	não	
aumentar	os	preços	apenas	porque	você	não	acha	 justo	ou	porque	você	não	quer.	
Essa	 pretensão	 quase	 infantil	 é	 mais	 presente	 nas	 negociações	 do	 que	 podemos	
imaginar.	Insistir	em	utilizar	critérios	objetivos	o	ajuda	a	resistir	às	vontades	do	outro	
lado.	 Isso	 ocorre	 por	 um	motivo	 relativamente	 simples.	 É	 mais	 difícil	 argumentar	
contra	 uma	 regra,	 um	 fato	 ou	 um	 índice	 coletivamente	 aceito	 e,	 portanto,	
considerado	 justo	socialmente.	Critérios	objetivos	 favorecem	decisões	sensatas	e	a	
grande	maioria	dos	negociadores	querem	ser	vistos	como	pessoas	justas	e	racionais.		
	 É	 importante	acrescentar	que,	mesmo	utilizando	critérios	objetivos,	existem	
situações	 em	 que	 podem	 ocorrer	 o	 que	 os	 especialistas	 chamam	 de	 reação	
desvalorizadora8.	 Significa	 que	 um	 lado	 rejeita	 ou	 desconfia	 de	 uma	 determinada	
proposta	 ou	 concessão	 somente	 pelo	 fato	 de	 ter	 sido	 apresentada	 pelo	 seu	
oponente	 em	 uma	 negociação.	 Nesses	 casos,	 a	 presença	 de	 um	 mediador	 pode	
reduzir	 ou	 eliminar	 essa	 resistência.	 A	 utilização	 de	 recursos	 como	 as	 reuniões	
privadas,	 a	 normalização	 e	 a	 troca	 de	 papéis	 ajudam	 as	 partes	 a	 analisarem	 as	
propostas	a	partir	de	perspectivas	mais	racionais	e	menos	adversariais.	
																																																								
8	Podemos	entender	o	conceito	de	“reação	desvalorizadora”	como	um	desvio	cognitivo	que	
ocorre	quando	a	proposta	é	percebida	como	tendo	sido	originada	a	partir	de	uma	pessoa	vista	
como	antagônica.	Esse	desvio	foi	proposto	por	Lee	Ross	e	Constance	Stillinger	em	1991	-	Ross,	
Lee;	Constance	Stillinger	(1991).	"Barriers	to	conflict	resolution".	Negotiation	Journal	8:	389–
404.	
Princípios	da	Negociação	Integrativa	e	sua	Aplicação	Prática	–	Marcelo	Girade	Corrêa	–	marcelo@m9gc.com	
	
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	 Novamente,	 ressaltamos	 a	 importância	 do	 esforço	 em	 procurar	 separar	 as	
pessoas	 do	 problema,	 primeiro	 princípio	 do	 método	 que	 estamos	 apresentamos	
aqui.	Quanto	menos	você	e	o	outro	lado	se	perceberem	como	adversários,	menores	
serão	as	 resistências	em	relação	às	propostas	apresentadas	em	um	negociação.	As	
partes	 tendem	a	confiar	mais	nas	propostas	quando	apresentadas	por	pessoas	das	
quais	 elas	 não	 percebem	 como	 ameaçadoras.	 Também	a	 percepção	 de	 que	 existe	
boa	 fé	 nas	 atitudes	 e	 propostas	 do	 outro	 lado,	 ajudam	 a	 diminuir	 os	 efeitos	 das	
reações	desvalorizadoras.	
	
Melhor	Alternativa	à	Negociação	de	um	Acordo		
	 Além	 dos	 quatro	 elementos	 que	 estruturam	 o	 método	 baseado	 em	
princípios,	 um	 poderoso	 conceito	 complementa	 o	 conjunto	 de	 conhecimentos	 do	
que	chamamos	de	negociação	integrativa.	
	 O	conceito	de	Melhor	Alternativa		à	Negociação	de	um	Acordo	–	MANA	(ou	
BATNA	 em	 inglês,	 significando	 Better	 Alternative	 to	 The	 Negotiated	 Agreement)	
pode	 ser	melhor	 compreendido	 como	um	Plano	B.	 Em	outras	palavras,	 qual	 a	 sua	
melhor	alternativa	caso	não	feche	um	acordo	na	negociação	em	que	se	encontra?		
	 Se	voltarmos	ao	exemplo	da	negociação	entre	o	comerciante	e	o	fornecedor	
de	sapatos,	pensar	na	MANA	seria	refletir	sobre	o	que	você	faria	caso	não	entrasse	
em	consenso	com	o	seu	fornecedor	sobre	os	valores	dos	reajustes.	
	 Você	 possui	 outros	 fornecedores	 com	 produtos	 de	 qualidade	 semelhante?	
Você	poderia	processá-lo	por	descumprir	alguma	cláusula	contratual?	Quanto	tempo	
e	dinheiro	isso	custaria?	Não	poder	contar	com	os	produtos	daquele	fornecedor	nas	
suas	 lojas	 representaria	 uma	 perda	 muito	 grande?	 Quais	 as	 outras	 opções	 de	
fornecedores	que	poderiam	preencher	a	 lacuna	que	esse	atual	 fornecedor	poderia	
deixar?		
	 Essas	 são	 apenas	 algumas	 perguntas	 que	 o	 ajudam	 a	 identificar	 suas	
alternativas	à	uma	determinada	negociação	em	que	você	pode	estar	envolvido.	Em	
sua	mente,	o	cenário	ideal	é	fechar	um	acordo	satisfatório	com	o	fornecedor.	Caso	
isso	 não	 venha	 a	 acontecer,	 é	 importante	 que	 você	 tenha	 um	 curso	 de	 direção	
alternativo	àquele	em	que	estava.		
Identificar	a	analisar	a	sua	melhor	alternativa	ao	acordo	negociado	pode	gerar	dois	
benefícios	principais:		
a. Estabelece	 um	 limite	 claro	 em	 relação	 até	 que	 ponto	 o	 que	 está	 sendo	
proposto	 é	 vantajoso	 ou	 não	 (sempre	 comparado	 ao	 que	 você	 já	 tem	 ou	
poderia	ter	fora	daquela	negociação);	
b. Confere	poder	a	quem	está	negociando,	uma	vez	que	você	tem	a	opção	de	
dizer	 NÃO	 para	 uma	 proposta	 que	 seja	 menos	 vantajosa	 do	 que	 a	 sua	
alternativa.	
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	 22	
	 Se	 você	 não	 identificou	 sua	MANA,	 é	 importante	 que	 o	 faça.	 Se	 você	 não	
possui	uma	MANA,	ainda	assim	você	pode	criá-la.	Na	negociação	com	o	fornecedor	
de	sapatos,	por	exemplo,	se	você	não	pesquisou	outros	fornecedores	que	possuam	a	
mesma	variedade	e	qualidade	de	produtos,	seu	poder	de	negociação	é	menor,	uma	
vez	que	dizer	não,	nesse	caso,	ocasiona	maiores	perdas	do	que	aceitar	o	que	está	
sendo	proposto.	No	entanto,	imagine	que	você	encontrou	outros	dois	fornecedores	
que	lhe	enviaram	catálogos,	amostras	e	tabelas	de	preços.		
	 Nesse	caso,	você	criou	um	parâmetro	concreto	com	o	qual	pode	avaliar	com	
mais	segurança	e	flexibilidade	se	deve	ou	não	permanecer	em	uma	negociação.	Uma	
das	maiores	 vantagens	de	 ter	e	 conhecer	 sua	MANA	é	que	ela	 funciona	 como	um	
incentivo	real	às	partes	para	que	se	esforcem	a	conseguir	um	acordo	satisfatório.		
	 É	muito	comum,	entretanto,	que	as	partes	entrem	em	uma	negociação	com	o	
que	se	chama	de	MANA	ilusória.	Nesse	caso,	um	ou	ambos	os	negociadores	possuem	
uma	perspectiva	positiva	não	confirmada	quanto	ao	que	poderiam	obter	 caso	não	
fechem	um	acordo	na	negociação.	Podemos	citar	como	exemplos	a	expectativa	de	
vitória	nos	tribunais	ou	a	expectativa	de	obter	condições	melhores	de	mercado	com	
outros	parceiros	comerciais.	Entretanto,	 tais	possibilidades	são	 ilusórias	na	medida	
em	 que	 refletem	 mais	 as	 vontades	 dos	 negociadores	 do	 que	 propriamente	 a	
realidade	verificada	e	confirmada.		
	 Um	outro	grande	benefício	que	a	mediação	pode	oferecer	é	a	possibilidade	
de	identificar	e	testar	as	melhores	alternativas	à	negociação	em	curso.	Mediadores	
treinados,	 podem	 ajudar	 as	 partes	 a	 analisarem	 e	 a	 avaliarem	 as	 vantagens	 e	
desvantagens	de	continuarem	ou	interromperem	a	negociação.	Por	meio	de	técnicas	
como	 o	 teste	 de	 realidade,	 utilizado	 preferencialmente	 em	 sessões	 privadas,	 o	
mediador	 pode	 alinhar	 as	 expectativas	 das	 partes	 quanto	 aos	 possíveis	 resultados	
das	decisões	a	serem	tomadas.	
	 Conhecer	 esse	 conceito	 e	 adquirir	 o	 hábito	 de	 aplicá-lo	 na	 prática,	 pode	
aumentar	 as	 chances	 dos	 negociadores	 construírem	 acordos	 sensatos,	
principalmente	 do	 ponto	 de	 vista	 da	 satisfação	 quanto	 a	 ter	 escolhido	 a	 melhor	
alternativa	disponível	no	momento.