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Gestão de Pessoas | Material de Apoio
Professora Giovanna Carranza.
 GESTÃO DE PESSOAS
► GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A Era da Informação, de forte mudança e instabilidade, está trazendo o modelo orgânico e flexível de 
estrutura organizacional, no qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho. 
É a época da gestão de pessoas e com pessoas. No mundo de hoje, as preocupações das organizações se 
voltam para a globalização, pessoas, clientes, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As 
mudanças e transformações na área de RH são intensas e devido a isso, a gestão de pessoas passou a ser uma área 
estratégica na organização. 
Os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: 
 As pessoas como seres humanos: personalidade própria – diferentes entre si – conhecimento– história pessoal
e particular – habilidades e competências distintas.
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de impulso
próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
 As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso por meio de
investimentos na organização: esforços – dedicação – responsabilidade – comprometimento – riscos.
■ CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o 
trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente. Desenvolver e manter 
qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da 
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho 
agradável, segurança no emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis. 
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a 
maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável. 
Administrar e impulsionar as mudanças: nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças 
sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Os profissionais de ARH devem saber como lidar com 
mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização. Manter políticas éticas e 
comportamento socialmente responsável: toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. 
As pessoas não devem discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. 
A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas tem de mais importante que é o seu Capital Intelectual, 
um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos: 
 Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criadas pelas pessoas e
utilizados pela organização 
 Capital Externo (estrutura externa):
Relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve
e oferece solução para os problemas dos clientes. 
 Capital Humano (competências individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.
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A relação entre saúde e qualidade de vida parece clarificar o próprio senso comum que nos diz que ter saúde é 
a primeira e a essencial condição para que alguém possa qualificar sua vida como de boa qualidade. Mas o que 
parece óbvio e claro nem sempre o é, na realidade. Tanto a concepção de saúde como a de qualidade de vida 
comportam discussões e interpretações diversas. 
Assim, da mesma forma que a paz não pode ser entendida tão somente como a ausência de guerra, ter saúde 
não significa apenas não estar doente. Em uma concepção mais ampla, como quer a Organização Mundial de Saúde, 
ter saúde significa uma condição de bem estar que inclui não apenas o bom funcionamento do corpo, mas também o 
vivenciar uma sensação de bem estar espiritual (ou psicológico) e social, entendido este último - o bem estar social - 
como uma boa qualidade nas relações que o indivíduo mantém com as outras pessoas e com o meio ambiente. 
Assim, esta concepção mais ampla de saúde aproxima-se do moderno conceito de qualidade de vida, embora 
dele não venha a ser sinónimo. A expressão "qualidade de vida" tem estado muito em moda, mas nem sempre tem 
sido empregada na real acepção ou, ao menos, na acepção proposta e aceita pelos estudiosos do assunto. 
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com uma vida confortável do ponto de vista 
material; com uma vida plena de lazer e de viagens; com férias frequentes em lugares maravilhosos e com pouco 
trabalho, obrigações e aborrecimentos. Confunde-se também - ou pelo menos exige-se como condição sine qua non 
- com um bom nível de cuidados com o corpo. 
Este não é, entretanto, o conceito que os estudiosos têm do assunto "qualidade de vida". Ela pode ser 
entendida como o nível alcançado por uma pessoa na consecução dos seus objetivos de uma forma hierarquizada e 
organizada. Uma vida humana é uma vida vivida de acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida é ser capaz 
de, sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos por ele, parece ser condição indissociável 
de uma boa qualidade de vida e, também, da felicidade, dado que estas duas condições - saúde e qualidade de vida - 
não sendo sinónimas, andam de braços dados e são, a rigor, inseparáveis. 
 
 A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete pilares. Veja quais são eles: 
 Saúde e Esporte - Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro 
em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim, a integridade física do 
executivo estará garantida. 
 Família/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e 
irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de 
problemas de convivência no lar. 
 Carreira e Vocação - Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais 
como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e 
administrar bem o tempo. 
 Cultura e Lazer - O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, 
cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém, 
devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho. 
 Sociedade e Comunidade -Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, 
como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho. 
 Bens e Possessões - Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda 
com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das 
finanças pessoais. 
 Mente e Espírito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o 
conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas. 
 
■ IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS 
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Não tem como dissertar sobre a importância do papel dos recursos humanos nas organizações sem nos 
retratar a um viés histórico, expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupação das organizações. 
Exemplo disto é a o que a Administração Cientifica preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando 
se tratava de produção. 
 Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, começa um prenúnciode mudança na relação das 
organizações para com seus funcionários, e a partir disto inicia-se vários estudos acerca da relação trabalhador x 
organização, tais como: Pirâmide de Maslow, Fatores de Herzberg, uma maior importância à teoria Y e X, e, num 
passado mais recente estudos sobre liderança, motivação, administração participativa entre outros. 
A tendência do mundo corporativista nos dias atuais é a valorização das pessoas. Durante a revolução 
industrial o principal setor da empresa era o tecnológico, mas na atualidade percebe-se que vivemos outra 
realidade, onde o principal ativo das organizações são as pessoas que fazem parte do universo daquela organização, 
por meio do incentivo do capital intelectual humano. 
Os recursos humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura. É perceptível que o 
capital humano das organizações é o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se como os administradores 
devem focar suas atenções a este segmento interno da organização. 
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de 
envolver inúmeros conceitos oriundos de varias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos 
com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência 
e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas. 
Entende-se que hoje a globalização é preponderante para a mudança da sociedade, o que influencia 
diretamente na capacidade de informação adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informação, é onde os recursos 
humanos realizam suas atividades, com a função de recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas. 
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importância da empresa para os funcionários, muito 
mais que pressão este fato gerador se dá pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal, quando isso acontece o 
retorno é imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem incondicional da empresa. 
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): “As condições externas à empresa criam o ambiente para 
a administração de recursos humanos. Elas influenciam as decisões tomadas pela organização; e essas decisões, por 
sua vez, influenciam as condições externas”. Saber quando o colaborador pode desempenhar além do esperado ou 
que num certo período por motivo extra ou intra-organização seu desempenho está sendo afetado é resultado de 
um recursos humanos organizado. 
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado moralmente por conta do lucro líquido. 
Observa-se desta forma o resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer, em que fica clara 
para as organizações pública ou privada a importância do uso eficaz desta ferramenta administrativa. 
As empresas percebem que os colaboradores têm que ser visto como o seu ativo principal, mas é evidente 
que as organizações ainda não sabem lidar com isso. É neste dilema que é importante a participação dos recursos 
humanos, conforme já dizia Peter Drucker na obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa à realidade 
de Friedman et al (2000, p. 75): “Todas as organizações costumam dizer: as pessoas são nosso maior ativo, mas 
poucas delas, contudo, praticam o que pregam que dirá realmente acreditar nisso”. 
Os recursos humanos têm que proporcionar à organização soluções para que os seus colaboradores possam 
desempenhar da melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do ambiente social dentro da 
organização. Inserir programas de qualidade de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bem-
estar. Outra função para os recursos humanos é organizar políticas e ações para que as pessoas possam 
desempenhar seu trabalho com a maior eficácia. 
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: “o principal interesse gerencial é motivar os funcionários a 
alcançar os objetivos organizacionais de um modo eficiente e eficaz”. Neste pensamento é que o papel do gerente 
de recursos humanos é fundamental, pois é o órgão que tem as características para efetuar esta motivação juntos 
aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos necessitam superar seus próprios limites, ou seja, 
“sair do escritório”, para se direcionar às características e diferenças individuais de cada colaborador, isto pode 
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ajudar a entender a diversidade e singularidade das pessoas para proporcionar um importante processo da 
administração das organizações. 
O setor de recursos humanos não é o responsável direto pelo sucesso da empresa, pois esse sucesso depende 
de outros fatores para alcançar resultado esperado. E neste aspecto a organização deve proporcionar toda estrutura 
para o administrador de recursos humanos realizar um trabalho consistente. 
 
■ OBJETIVOS 
 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: antigamente, a ênfase era colocada no 
fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O 
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. 
 Proporcionar competitividade à organização: isto significa saber empregar as habilidades e competências da 
força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para 
beneficiar clientes, parceiros e empregados. 
 Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. 
 Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar conhecimento às pessoas 
e não apenas dinheiro. 
 Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho: Antigamente a ênfase era colocada nas 
necessidades da organização. 
 
■ AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Uma apreciação crítica do planejamento de RH aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente no 
sentido de envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e competências para tornar a 
organização bem-sucedida. E para isso, é importantíssimo a avaliação do ambiente organizacional pois ele influencia 
diretamente a maneira como a organização pretende gerenciar e estabelecer suas políticas em relação às pessoas. 
E para avaliar o ambiente organizacional, é necessário analisarmos a situação do mercado de trabalho e 
mercado de recursos humanos. 
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas) 
É constituído pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e 
em determinada época. 
Mercado de Recurso Humanos (candidatos) 
É constituído pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. 
 
Muitas vagas e poucas pessoas 
• As empresas terão que investir mais em recrutamento, pois precisam atrair as pessoas. 
• O processo de seleção será menos rigoroso. 
• As empresas terão que investir mais em treinamento para compensar as deficiências do processo de seleção. 
• A rotatividade irá aumentar. 
• O absenteísmo irá aumentar. 
• Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
Poucas vagas e muitas pessoas 
• As empresas irão investir menos em recrutamento, pois as pessoas estão batendo em sua porta. 
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• O processo de seleção será mais rigoroso. 
• As empresas terão que investir menos em treinamento. 
• A rotatividade irá diminuir. 
• O absenteísmo irá diminuir. 
• Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mão de obra. 
 
■ POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS 
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus 
membros e por intermédiodeles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de 
objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização. 
Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas 
necessidades. 
A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes 
aspectos: 
PROCESSO DE AGREGAR 
PESSOAS 
Quem deve trabalhar na 
organização 
 Recrutamento 
 Seleção 
 Planejamento de RH 
 Processo de Integração 
PROCESSO DE APLICAR 
PESSOAS 
O que as pessoas farão na 
organização 
 Desenho de cargo 
 Análise e descrição 
 Avaliação de desempenho 
PROCESSO DE 
RECOMPENSAR PESSOAS 
Como recompensar as 
pessoas na organização 
 Remuneração 
 Benefícios soc. 
PROCESSO DE 
DESENVOLVER PESSOAS 
Como preparar e 
desenvolver as pessoas na 
organização 
 
 Treinamento 
 Desenvolvi./ de Pessoas 
 Desenvolvi./ Organizacional 
 Programas de mudanças 
 Programas de comunicação 
PROCESSO DE MANTER 
PESSOAS 
Como manter as pessoas 
trabalhando na organização 
 
 Disciplina 
 Higiene 
 Segurança 
 Qualidade de vida 
 Relações sindicais 
PROCESSO DE MONITORAR 
PESSOAS 
Como saber o que as 
pessoas fazem na 
organização 
 Banco de dados 
 Controles 
 Sistemas de Informações gerenciais 
 
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■ PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS 
Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os 
processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de 
mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. 
Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários a seu funcionamento. 
 
■ RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de 
ocupar cargos na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. 
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de três fases, a saber: 
 Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional. 
 Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e alvejar. 
 Técnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o 
sistema de trabalho a ser desenvolvido. 
 
Meios de recrutamento: 
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou 
empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou 
disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como 
potenciais (que não estão interessados em procurar emprego). 
 
■ TIPOS DE RECRUTAMENTO 
 RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do 
remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos ou transferidos. 
Vantagens do Recrutamento Interno: 
• Aproveita melhor o potencial humano da organização. 
• É mais econômico, mais rápido. 
• Apresenta maior índice de validade e de segurança. 
• É uma fonte poderosa de motivação para os empregados. 
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários. 
• Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 
 
 Desvantagens do Recrutamento Interno: 
• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas. 
• Se a organização não oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os 
empregados em suas ambições, trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da 
organização, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. 
• Pode gerar conflito de interesses 
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• Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada “Princípio de Peter”:. Á medida que 
um empregado demonstra competência em um cargo, a organização promove-o sucessivamente até o cargo em 
que ele, por se mostrar incompetente, estaciona. 
 
 
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de fora da empresa. 
 Vantagens do Recrutamento Externo: 
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização 
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização 
• Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 
 
 Desvantagens do Recrutamento Externo: 
• É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. 
• É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de 
recrutamento. 
• Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno. 
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 
• Geralmente, afeta a política da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a 
oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. 
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 
 
RECRUTAMENTO MISTO – Quando é permitido que funcionários da empresa e pessoas de fora se candidatem ao 
cargo, aproveitando assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores. 
 
Técnicas de recrutamento 
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de 
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a 
organização: 
 Anúncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e regionais (gerentes, supervisores e funcionários); 
jornais mais populares (empregados especializados) e revistas especializadas (cargo muito específico). 
 
 Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir quatro características: 
A.I.D.A.: A (atenção pelo tamanho), I (deve despertar o interesse por sua natureza desafiadora), D (aumentar 
o interesse apresentando as vantagens: satisfação – participação – desenvolvimento) A (deve provocar a ação: 
preencher a ficha ou enviar CV). 
Agências de recrutamento: as agências podem servir de intermediária para fazer o recrutamento. 
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou 
apresentado seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, 
anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para 
contatos. As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se 
apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento. 
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HEADHUNTERS ( Caça – talentos) – são os profissionais que atuam no mercado de trabalho para executivos, 
contratados por empresas para identificar e indicar executivos de que elas precisam para preencher posições em 
aberto em seus quadros superiores. Seu trabalho começa quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do 
profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de executivos, no mercado, empregados ou não, que 
atendam ao desejado. Os executivos que os “Headhunters” procuram podem estar no próprio Banco de Currículos 
da Consultoria, na Internet, nas indicações de outros executivos, nos candidatos que respondam a anúncios de 
jornal, nos assessoradosde empresas de “Outplacement” (é uma solução profissional, elaborada com o objetivo de 
conduzir com dignidade e respeito os processos de demissão nas companhias. É um sistema de ganha-ganha, que 
busca o beneficio de todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponíveis para serem “caçados”. 
 
 
■ SELEÇÃO DE PESSOAL 
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo 
processo. 
A seleção de pessoal tem por objetivo básico escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades 
da organização - profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo – adequando o homem ao cargo e buscando 
eficiência e eficácia do homem no cargo - É a escolha da pessoa certa, para o cargo certo. 
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: comparar o perfil do candidato ( que se 
identifica através das técnicas de seleção) com o que é exigido para o cargo ( essas informações virão da análise e 
descrição do cargo). 
Base para a seleção de pessoas: 
1. Descrição e Análise do cargo 
Descrição : conteúdo do cargo 
Análise: características, perfil, habilidades, talentos do ocupante do cargo 
2. Técnica dos incidentes críticos 
3. Análise do cargo no mercado 
 
Técnicas de Seleção: 
• Entrevista de seleção 
• Provas de conhecimentos/capacidade 
• Testes psicométricos 
• Testes de personalidade 
• Técnicas de simulação 
 
■ TIPOS DE ENTREVISTAS 
 Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja deixa as 
perguntas a critério do entrevistador. 
 Entrevista não-diretiva:é a entrevista totalmente livre, não especifica nem as questões e nem as respostas 
requeridas 
 Entrevista de descrição comportamental: esse método busca, essencialmente, verificar no repertório do 
candidato, as situações vividas por ele que sejam próximas, similares às que ele provavelmente viverá na 
posição para a qual será contratado. É a entrevista onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas 
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reações como, por exemplo: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante 
irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois 
há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que remontar ao passado, ou seja, a algo que de 
fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é 
fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá responder rapidamente a uma pergunta assim, tão 
focada em situações. 
O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, 
experimentado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma coisa é 
aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita 
que ele crie cenários que nunca existiram, tornando hipotéticas soluções para as quais ele nunca vivenciou. 
Acredita-se que o candidato buscará aplicar soluções semelhantes para situações semelhantes. Com base em 
experiências já vividas e soluções já apresentadas em situações análogas, pode-se dizer que, se ele resolveu assim 
uma vez, tenderá a agir da mesma maneira em situações próximas a essas. Tratando-se de pessoas isto não é uma 
garantia, mas as chances de que assim ocorra é muito grande. 
Entrevista de Seleção 
1. Treinamento dos entrevistadores 
2. Construção do processo de entrevista: 
a) Entrevista totalmente padronizada 
b) Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões 
c). Entrevista diretiva 
d). Entrevista não diretiva 
 
 Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade 
A) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: 
 Orais. 
 Escritas – provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. 
 Realização – provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e 
com tempo determinado, como prova de digitação, de desenho, de manobra de veículo ou usinagem de 
uma peça etc. 
B) Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos: 
• Provas gerais – provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento. 
• Provas específicas – provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e Específicos diretamente 
relacionados ao cargo em Referência 
C) Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas: 
 Provas tradicionais – provas do tipo dissertativo e expositivo. 
 Provas objetivas – provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja aplicação e correção são 
rápidas e fáceis. 
 Provas mistas – provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como objetivas 
 
Testes Psicométricos 
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Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras de comportamento 
das pessoas. Sua função principal é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob 
condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estáticas. 
 
Testes de Personalidade 
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços 
adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma 
característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais. 
 
Técnicas de Simulação 
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e 
do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. 
 
Quociente de Seleção 
O quociente de seleção (selection ratio) é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o 
número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. Á medida que o quociente de seleção diminui, aumenta 
sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e 
procura no mercado de recursos humanos. 
Q.S = No de cand. Admitidos x 100 
 No de cand. Examinados 
■ PROCESSO DECISÓRIO 
As organizações selecionam as pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu 
papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou 
seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil 
possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000). 
O Mercado seria o espaço onde ocorre a oferta e a procura dos produtos, englobando assim, o Mercado de 
trabalho que se constitui das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizações, e também por estas. O Mercado de 
Trabalho esta em situação de procura quando as empresas estão frente a uma escassez de pessoal, isto é, as pessoas 
são insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que na situação de oferta as oportunidades 
são menores que as vagas, estando as organizações diante de um recurso fácil e abundante, que são o grande 
número de pessoas em busca de um emprego. Hoje, também ocorre toda uma evolução do perfil do profissional, 
porque anteriormente o grande número de empregos se relacionavam as indústrias e atualmente se localiza na 
economia informal. Já o Mercado de Recursos Humanos diz respeito as “pessoas que oferecem habilidades, 
conhecimentos e destrezas” (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto é, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais 
que encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam eles ativos ou inativos. 
A seleção seria um processo decisório entreos requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das 
características dos candidatos que foram selecionados, e a partir destas considerações tenta-se encontrar o 
candidato que mais se aproxime do “ideal de qualificações”. Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as 
pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria 
totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as 
pessoas, tanto no plano físico (como estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.) como 
no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.) levam os seres 
humanos a se comportar diferentemente, a perceber situações de maneira diversa e a se desempenhar de maneira 
distinta, com maior ou menor e empregabilidade. 
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la 
após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – 
é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente 
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um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma 
ideia atual, mas uma projeção de como a aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo. 
Pode-se definir três modelos de escolha do candidato: 
 Modelo de Colocação: onde só há uma vaga e um único candidato para preenchê-la; 
 Modelo de Seleção: onde há uma vaga e vários candidatos para preencher esta; 
 Modelo de Classificação: onde existe várias vagas para respectivamente vários candidatos. 
 
■ PROCESSO DE APLICAR PESSOAS 
Análise e Descrição dos cargos – é um processo ordenado das tarefas ou atribuições inerentes ao mesmo, que 
fornece informações para área de recrutamento e seleção. 
 - Análise: é uma informação do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades 
que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente. A diferença entre descrição do cargo e análise do cargo: 
descrição do cargo focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que 
faz), a análise de cargo procura determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as 
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito. 
Procura determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir os talentos, habilidades e as 
responsabilidades que o cargo exige. 
- Descrição dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que 
faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O 
formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem 
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrição de cargo é um documento escrito que 
identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e 
especificações. 
- Desenho de Cargo - é criar um cargo, dentro da estrutura organizacional, especificando o conteúdo, os 
métodos de trabalho e as relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, sociais, 
pessoais e organizacionais de seu ocupante. 
 
■ DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO 
O processo de integração consiste em um treinamento intensivo aos novos funcionários, tem por objetivo 
diminuir o prazo de integração na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos realizados por 
psicólogos, um novo funcionário leva seis meses para se adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e 
as políticas de recursos humanos, além de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem 
como adaptar-se ao ambiente e clima empresarial. 
Com o processo de integração o prazo de adaptação do novo funcionário cai para 1/3 (um terço). 
A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A modernização passa antes 
pela cabeça das pessoas e pela sua competência para chegar posteriormente às máquinas, equipamentos, métodos, 
processos, produtos e serviços. Estas são as consequências da modernização. O produto final dela, mas não a sua 
origem. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua 
criatividade e inovação, na sua inteligência e na sua competência. 
Se encararmos as pessoas como recursos - isto é, recursos humanos - a primeira conclusão que se tira é a de 
que elas constituem os Únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na 
realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de 
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptidão 
permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A Aptidão para o desenvolvimento 
pode e deve ser incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do 
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desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento 
pessoal. E este, por seu lado, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. 
O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da 
sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistémica da 
organização empresarial para melhorar a eficiência e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na 
estrutura e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a mudança no comportamento 
organizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças 
comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o ambiente organizacional - a 
estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham. 
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o crescimento profissional das 
pessoas por meio de condições externas capazes de realizar gradativamente as potencialidades humanas. 
Treinamento 
- Programas de curto prazo 
- Imediatismo nos resultados 
- Preparação para o cargo 
Desenvolvimento de pessoas 
- Programas de médio prazo 
- Resultados mediatos 
- Preparação para a carreira 
Desenvolvimento organizacional 
- Programas de longo prazo 
- Abordagem sistêmica 
- Mudança planejada da organização 
Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvimento de pessoal é 
orientado para a carreira de cada pessoa e o seu contínuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo. Já o 
treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os 
meios para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem é uma mudança no comportamento humano decorrente 
de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos. 
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber: 
• Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento - a simples transmissão de 
informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento 
estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e 
compartilhados entre as pessoas. Normalmente, essesconhecimentos ou informações se referem a dados 
genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, 
suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou informações objetiva-se preparar as pessoas 
para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco 
complexo. 
• Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou 
desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo 
ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operação de equipamentos, máquinas, 
ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a serem executadas. 
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais 
favoráveis, conscientização para determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da 
sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das 
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outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a 
clientes ou usuários. 
• Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e 
conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja 
para elevar o nível de generalização desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. 
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as pessoas - é uma responsabilidade de linha e uma 
função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma responsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse 
mister, a entidade pode proporcionar assistência especializada por meio do órgão de recursos humanos. Mais es-
pecificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar - 
função de staff- cada gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com programas preparados, 
com material didático, etc. destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito 
de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de 
treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o 
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo 
constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da 
dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante 
busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e 
organizacional. 
O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas: 
1. Levantamento das necessidades de treinamento. 
2. Programação do treinamento para atender às necessidades. 
3. Implementação e execução do treinamento. 
4. Avaliação dos resultados do treinamento. 
Essas quatro etapas formam um processo cíclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento 
merece algumas conceituações preliminares. 
 
■ LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências de treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos 
problemas que devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das necessidades pode ocorrer em 
três diferentes níveis de análise, a saber: 
• Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a 
situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a 
estratégia da entidade para a partir dela estabelecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da 
entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços, etc. constituem quase 
sempre novas necessidades de treinamento. 
• Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsistema, para verificar os 
objetivos departamentais, as necessidades de competências e habilidades para detectar as necessidades de 
treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e de eficácia, 
os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de 
treinamento. 
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada cargo para verificar os 
requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir. A diferença 
entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que 
representa uma necessidade de treinamento. 
Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção corretiva das carências de 
conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são necessárias para o desempenho das atividades. As 
entidades bem sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipar-se a essas carências, promo-
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vendo o treinamento antes - e não depois - que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem 
necessários e imprescindíveis. 
■ PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO 
Feito o diagnóstico segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para 
sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das 
necessidades de treinamento passa-se à programação do treinamento. 
Programar treinamento é estabelecer previamente os itens do quadro a seguir. 
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no conjunto, proporcionar condições de 
implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as 
necessidades de treinamento ao custo mais baixo. 
1. O que deve ser ensinado – Conteúdo do treinamento 
2. Quem deve aprender – Treinando ou aprendizes 
3. Como se deve ensinar – Métodos e recursos instrucionais 
4. Quem deve ensinar – Treinador ou instrutor 
5. Onde deve ser ensinado – Local de treinamento 
6. Quando deve ser ensinado – Época ou periodicidade 
 
■ IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO 
Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. 
Em outras palavras, significa a execução da programação do treinamento nas pessoas ou nas áreas que apresentam 
sinais de necessidade de treinamento. 
Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresente sintomas de 
necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. A 
assessoria de RH pode, em função do levantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de 
treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes. 
Ou ainda por meios externos. 
 
■ AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO 
É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, 
se diagnóstico, terapêutica e sua aplicação foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como 
foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve 
cobrir igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas. 
Muitos gestores se frustram comresultados sofríveis de certos programas de treinamento. Quase sempre o 
gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para então decidir como chegar até lá, ou seja, definir os 
objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio 
para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas 
treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado face a duas situações: há algo que a equipe não 
sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a executar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a um 
determinado trabalho, não há necessidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente 
desnecessário e não vai melhorar nada. O treinamento é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não 
sabe. 
 
■ FOCO NO DESEMPENHO 
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Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é afinal o seu objetivo fundamental? O 
desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente 
é possível através do desempenho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é através do desempenho 
que os objetivos e resultados são alcançados. 
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas: 
• Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar, ela não pode fazer, mesmo que receba prêmios, 
conselhos ou ameaças. As habilidades são desenvolvidas e aprimoradas através do aprendizado e da prática. O 
treinamento está atrás disso. 
• Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi 
aprendido. Sem oportunidade não há desempenho. A oportunidade de desempenhar envolve: 
1. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo então não adianta treinar. A permissão significa 
delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Urna equipe treinada pode ser vítima de 
críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior o tempo entre aprender e executar 
tanto maior a probabilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, 
ela vai se deteriorar. 
2. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela o treinamento pode ser em 
vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas. 
3. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental 
ou equipamento necessário. Sem o instrumento o violonista não pode tocar uma música no violão. 
 
• Auto-eficiênda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para fazer algo. 
A auto-eficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa possui, mas à percepção que ela tem a respeito do 
poder de suas habilidades. Pessoas com baixa auto-eficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem 
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habilidade 
precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento dê sua auto-eficiência. Mas fuja de pessoas com elevada auto-
eficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prática do treinamento não é suficiente quando deixa de 
incentivar a auto-eficiência das pessoas. 
• Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o desempenho desejado e 
desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encorajamento e confiança para poder ter condições de 
colocar em prática aquilo que aprendeu. 
 
■ GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 
As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais 
sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da 
natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dis-
sonância, controvérsia ou antagonismo. 
Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de 
uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - 
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura 
atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou 
impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um 
simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um 
bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do 
relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como 
entre mais de duas partes ao mesmo tempo. 
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser: 
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• Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e 
motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá 
prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado 
conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos 
mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas de ação. 
• Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito 
social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos. 
 
■ NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO 
O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade: 
• Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que 
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado 
conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. 
• Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma 
parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com 
clareza. 
• Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa 
ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação 
entre as partes envolvidas. 
 
■ ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS 
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos: 
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de 
diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser 
modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma 
condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os 
grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os 
grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como 
incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um 
objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da 
organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensaro desempenho conjunto e combinado de 
dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, 
isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos 
os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a 
diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se 
tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe 
de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base 
no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos 
adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para 
reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e 
estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência 
das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito. 
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, 
ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por 
pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da 
organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a 
desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez de 
agressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou 
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desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, 
uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião 
de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se 
preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita 
pela reunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, 
discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução 
beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de 
reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar 
soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como 
processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira 
maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para 
resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, 
esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista 
é criar "terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar 
na solução do tipo ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a 
outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. 
São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de 
trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente 
conflitantes em direção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira 
parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gerente pode 
assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais como na 
dinâmica do conflito: 
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem 
uma influência sobre as percepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a 
qualidade da comunicação entre os grupos. 
 
■ EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO 
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos 
membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como 
soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, 
aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os problemas 
existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. 
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente 
indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, 
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das 
tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta 
nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a 
ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por 
comportamentos que prejudicam a organização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre 
pessoas e grupos. 
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a 
organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos 
positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes 
seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma solução construtiva. 
Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens 
estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo. 
■ ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS 
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As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no 
desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco 
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus 
próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes): 
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação 
pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a 
urgência ou a emergência se torna necessária ou indispensável. O negócio é ganhar. 
2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é 
trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação 
se torna necessária ou quando um desentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas. 
3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e decooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os 
componentes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam 
chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura. 
4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é 
errado, quando um assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir 
créditos sociais para utilizar em outras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante O negócio 
é ir levando. 
5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita 
ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de 
colaboração é importante quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista 
das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os lados 
requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução. 
 
■ AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
É um conjunto de atividades relacionadas à identificação, mensuração e gestão do desempenho das pessoas 
na organização. 
Características: 
• Deve ser comunicada 
• Mais eficaz se realizada informalmente 
• Foco no comportamento 
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliação do desempenho é um processo de redução da incerteza e, ao 
mesmo tempo, de busca de consonância. A avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação a 
respeito do seu desempenho. Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as 
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. 
Auto-avaliação do desempenho: nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o 
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. O superior fornece os 
parâmetros. 
O gerente: na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho 
dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. O órgão de RH entra com a 
função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade de 
linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. 
A equipe de trabalho: nesta modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um 
de seus membros e programa com cada um as providências Necessárias para sua melhoria 
A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos: 
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- adequação do individuo ao cargo; 
- treinamento; 
- promoção; 
- incentivo salarial ao bom desempenho; 
- melhoria das relações humanas; 
- estimulo à maior produtividade, etc. 
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas e métodos de avaliação de desempenho tradicionais, com suas 
vantagens e desvantagens: 
a) Relatórios: Constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes 
são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. 
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. 
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dúvida quanto ao significado dos termos 
empregados e dificultam a tabulação dos dados obtidos. 
 
b) Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo 
avaliados e as colunas o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada 
funcionário e devem ser definidos de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam quão 
satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores. 
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais 
objetividade que os relatórios. 
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos 
acerca das necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. 
 
c) Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem 
seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em 
cada bloco ele deverá forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do funcionário. 
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois minimiza a 
influência da subjetividade do avaliador. 
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona maiores informações sobre os pontos fortes do 
avaliado. 
 
d) Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo 
determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem como premissa que em 
um grupo sempre haverá funcionários bons, ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima 
equipe sem cometer injustiças? 
 
e) Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em gestão de pessoas aos 
supervisores. A partir delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do 
desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas. 
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a avaliação a um entrosamento com treinamento, 
planos de carreira e outros processos de gestão de pessoas. 
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que realizam as entrevistas e lentidão do 
procedimento. 
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f) Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é comparado com cada um dos outros elementos 
do grupo em relação a diversos fatores de desempenho. 
Vantagem: aplicação simples. 
Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a respeito dos comportamentos que caracterizam 
as diferenças individuais no trabalho. 
 
g) Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um 
formulário contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao desempenho de seus 
subordinados. É tido como um método pouco preciso. 
h) Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu próprio desempenho. Pode assumir a forma de 
relatórios, escalas gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando aplicado a grupos com notório grau 
de maturidade profissional. 
i) Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou comportamentos extremos (incidentes críticos), que 
são desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva em conta o desempenho normal, preocupa-
se apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionários são 
levantados a partir de seus incidentes críticos. 
j) Avaliação 360º 
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, 
ocorre também uma auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da autoavaliação, a avaliação dos pares, 
subordinados e superiores. O funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à organização, como 
os clientes, fornecedores e parceiros. 
 
l) Avaliação participativa por objetivos (APPO). Esse método de avaliação participa ativamente o funcionário e o seu 
gerente. Esses métodos seguem seis etapas: 
 Formulação de objetivos consensuais: o desempenhodeverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua 
avaliação dependerá diretamente disso. 
 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitação plena dos 
objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico – situação sino qua non. 
 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: é 
uma forma de custo para alcançar os objetivos. 
 Desempenho: o desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos 
pretendidos. 
 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempre que possível, o 
próprio avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados e compará-los com os 
objetivos traçados. 
 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: muita informação de retroação e, sobretudo, suporte de 
comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. 
 
■ PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS 
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter 
uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização. Se estabelece o salário em função do cargo, buscando 
regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. 
 A empresa efetuará sua política salarial buscando manter o equilíbrio: 
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• Interno: em relação aos demais cargos dentro da própria organização. É alcançado através da avaliação e 
classificação de cargos (assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos); 
• Externo: em relação aos mesmos cargos em outras empresas do mercado. É alcançado através da pesquisa 
salarial. 
Trabalho e salário 
• O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita 
um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de 
relações interpessoais dentro de uma organização, para tanto, recebendo salário. 
O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa, em função do seu poder aquisitivo. 
Convém lembrar que, para o empregado, o trabalho é muitas vezes considerado um meio para atingir um 
objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo. 
• Para as organizações o salário representa a um só tempo, um custo e um investimento. Custo porque o 
salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicações de dinheiro 
em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a médio 
prazo. 
Além disso, há que se ressaltar que, em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor. 
• Salário: é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização; 
• Remuneração: é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo; 
• Salário Direto: é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês; 
• Salário Indireto: são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa, que acrescentam valores ao 
salário tais como: plano de saúde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de 
idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets alimentação, pagamento integral ou parcial de escola para os 
filhos dos funcionários, etc; 
• Salário Nominal: é o salário bruto sem os devidos descontos: 
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado; 
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salário, quando não é atualizado periodicamente, sofre 
erosão. 
• Salário Real: é o valor recebido pelo funcionário, após os devidos descontos. 
 
 
Política salarial 
É o conjunto (dinâmico) de princípios e diretrizes da empresa em relação à remuneração dos empregados, 
levando em conta benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia 
de emprego, etc,. 
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administração salarial. Além 
de: 
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa; 
2) Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação; 
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos; 
4) Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e 
o plano de carreira; 
5) Obter dos seus empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados; 
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6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os 
empregados; 
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento. 
 
Elaboração de plano de cargos e salários 
O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e 
todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada 
cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo. 
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma 
combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo. 
A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa 
medição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. 
Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de 
discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente 
das atividades que um gerente de outra área deveria fazer. 
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e 
uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de todas as 
áreas da empresa. 
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada 
cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e 
seleção, promoção, treinamento etc. 
O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é 
você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas 
facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões. 
O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente 
ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado 
cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa. 
As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um 
"guia" para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de 
limites pode-se ser flexível e criativo. 
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é 
recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários. 
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser objetivos e definir claramente os 
critérios e passos para: 
• salários de admissão; 
• alterações de salários: 
• promoções; 
• transferências; 
• reajustesde mercado; 
Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá: 
• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas 
da empresa. 
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• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu 
desenvolvimento técnico e desempenho no cargo. 
• Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos 
funcionários, das Políticas da empresa nessa área. 
 
Planos de carreira 
Possuir identidade com uma organização é, além de se comprometer com sua visão, gostar de sua missão, de 
seus objetivos e considerá-la importante. 
O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de 
carreira. 
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experiências profissionais de uma pessoa. O planejamento 
de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando atender aos objetivos e 
interesses de ambas as partes. 
As finalidades de um plano de carreira são: 
• facilitar a tomada de decisões dos gestores e das pessoas e proporcionar a visualização das oportunidades de 
crescimento existentes na organização; 
• auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global; 
• funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como Recrutamento e 
Seleção e Treinamento e Desenvolvimento; e 
• assegurar o dinamismo e a transparência para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira. 
Saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante. 
 As vantagens de utilização de um plano de carreira são: 
• Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma 
diminuição da rotatividade (turn-over) de pessoal. 
• Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas 
para exercer tal função. 
• Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para 
as futuras necessidades. 
Existem algumas limitações na utilização de um plano de carreira. Pré-requisitos muito rigorosos podem vetar 
pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das exigências. Além disso, as pessoas deverão procurar se 
enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência. A 
necessidade de permanente atualização do processo garante que a posição da empre sa esteja condizente com a 
realidade mutante da organização. 
Pré-requisitos para a implementação: 
• Possuir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser 
reelaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas. 
• Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez 
• Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: criar e utilizar instrumentos de avaliação de 
potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares 
certos. É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser 
entendido pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão 
não somente aumentos salariais. 
 
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■ SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL - SIG 
O SIG abrange a empresa: 
 Estratégico 
 Tático 
 Operacional 
 
Conceitos Básicos: 
 DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a compensação 
de determinado fato. 
- Deve-se distinguir DADO de informação. 
- O que diferencia um dado de uma informação, é o conhecimento que ela propicia ao tomador de decisões. 
DADO TRANSFORMADO  GERA CONHECIMENTO 
Exemplo de dados numa empresa: 
- Quantidade de produção. 
- Custo de matéria prima. 
- Número de empregados. 
 
TRANSFORMAÇÃO  RESULTADO DA ANÁLISE DOS DADOS 
O resultado da análise desses dados é a informação. Ou seja. 
- Capacidade de produção. 
- Custo de venda do produto. 
- Produtividade do funcionário. 
Partimos então para a definição do SIG 
É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a 
geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um 
sistema de informações gerenciais. 
Estas informações é que serão usadas pelos executivos. 
 
 Há uma grande interligação do sistema de informações gerenciais com o processo decisório. 
 É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões. 
 A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização. 
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 A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da informação. 
 As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a 
lucratividade e as decisões estratégicas das empresas. 
 Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, novas formas de 
coordenação e controle. 
 
■ IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA AS EMPRESAS. 
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas: 
1. Redução de custos nas operações. 
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço. 
3. Melhoria na produtividade. 
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos. 
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas. 
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão. 
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões. 
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações. 
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o 
sistema. 
10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa e, 
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos. 
 
 Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais nas empresas 
Vantagens básicas do sistema de informações gerenciais. 
a) Envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados. 
b) Exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo. 
c) O uso de um plano mestre. 
d) A atenção específica ao fator humano da empresa. 
e) A habilidade para identificar a necessidade de informações. 
f) A habilidade para tomarem decisões com informações. 
g) O apoio global dos vários planejamentos da empresa. 
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos 
sistemas. 
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. 
j) O conhecimento e a confiança no sistema de informações gerenciais. 
k) A existência de dados e informações relevantes e atualizados. 
l) A adequada relação custo versus benefício. 
 
Alguns Aspectos das Decisões 
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As fases do processo decisório: 
• Identificação do problema; 
• Análise do problema; 
• Estabelecimento de soluções alternativas; 
• Análisee comparação das soluções alternativas; 
• Seleção de alternativas mais adequadas; 
• Implantação da alternativa selecionada; 
• Avaliação da alternativa selecionada; 
Classificação das decisões 
São classificadas em: 
 Decisões programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível estabelecer um 
procedimento padrão. 
 Decisões não programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto do ambiente 
dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. 
 
Elementos do processo decisório 
a) A incerteza 
b) Os recursos do tomador de decisões 
 
 Fatores de influência no processo de tomada de decisões: 
 Complexidade evolutiva do mundo moderno 
 Redução de tempo disponível para a tomada de decisão 
 Velocidade das comunicações 
 Melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo. 
Condições de tomada de decisões 
Busca de alternativas. 
As situações em que as decisões são tomadas podem ser: 
 Tomada de decisão sob condição de certeza. 
 Tomada de decisão em condições de risco. 
 Tomada de decisão em condições de incerteza. 
 Esquema básico do sistema de informações gerenciais 
O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas. 
Permite caracterizar as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada 
subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da 
estrutura organizacional vigente. 
 Áreas funcionais do sistema de informações gerenciais (SIG) 
• Marketing; 
• Produção; 
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• Administração financeira; 
• Administração de materiais; 
• Administração de recursos humanos; 
• Administração de serviços; 
• Gestão empresarial. 
- Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa. 
- É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos. 
- Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de 
informações da empresa. 
 
■ GESTÃO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS 
A administração de pessoas evoluiu durante 3 eras até chegar ao estágio atual. A era da industrialização 
clássica, entre os anos de 1900 a 1950, foi marcada pelas relações industriais. A era da industrialização neoclássica, 
entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de Administração de Recursos Humanos. Após 1990, com o 
advento da era da informação, firmou-se o conceito de Gestão de Pessoas. 
 
Essa evolução modificou totalmente o modo de pensar e agir das organizações. Ela se iniciou no formato de 
trabalho, passando pelo nível de atuação, comando de ação, tipo de atividade e principais atividades, chegando, até 
mesmo, à missão da área. O quadro abaixo demonstra essas modificações. 
 
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O processo de gestão de pessoas nas empresas passou a ser mais centrado nas pessoas e nos talentos. Esse 
processo já é iniciado durante a fase de recrutamento e seleção, ou seja, já assimilando talentos com um conjunto 
de políticas e práticas definidas por uma organização para orientar comportamentos, relações e resultados das 
pessoas de forma corporativa. Com a contratação, existem diversas formas de potencialização de talentos, tais como 
treinamento profissional, planos de carreira, planos de cargos e salários e benefícios. 
A partir do momento que uma organização passa a tratar as pessoas não como recursos, mas como parceiros, 
aumenta-se a capacidade de gerar resultados a partir da gestão das pessoas e dos processos inerentes ao negócio. E 
o modelo centrado nas competências. O modelo centrado nas competências possui como vértices a tríplice 
conhecimentos, habilidades e atitudes: 
• Conhecimento: é o "saber" adquirido - conhecimento técnico, conceitos e teorias. 
• Habilidade: é o "saber fazer", ou seja, saber colocado em prática. 
• Atitude: é o "saber ser". São as "posturas" adotadas pelo profissional junto aos pares, superiores e subordinados. 
Estão ligados a valores, princípios e personalidade. 
 A gestão de pessoas com foco em resultados visa atingir os seguintes objetivos: 
• alinhar competências humanas às estratégias do negócio; 
• aumentar a importância da capacitação contínua dos gestores; 
• alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais; 
• alinhar-se aos processos de mudança organizacional; e 
• entender o conceito de competências como um fator articulador da gestão de pessoas. 
 
Educação corporativa 
O Princípio básico da educação corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão 
dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional por meio de um processo de aprendizagem 
ativa e contínua. Para que isso possa ocorrer com eficácia e sucesso, é fundamental a utilização de tecnologia de 
ponta acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a todos os membros da empresa não só 
utilizarem as informações disponíveis, mas também aluarem como fornecedores de novas informações, alimentando 
todo o sistema. 
 O conceito de educação corporativa é um dos pressupostos para atender às seguintes implementações: 
• desenvolver as competências críticas em vez de habilidade; 
• privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o conhecimento 
individual; 
• concentrar-se nas necessidades dos negócios, tomando o escopo estratégico, e não focado exclusivamente as 
necessidades individuais; 
• público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários; 
• migrar do modelo 'sala de aula' para múltiplas formas de aprendizagem; 
• criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. 
Benefícios e serviços 
Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e 
estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é 
um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da 
organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de 
remuneração. 
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Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também benefícios atrativos 
e competitivos. 
Entre alguns benefícios podemos citar: 
• plano de saúde; 
• seguro de vida; 
• vale-transporte; 
• tickets refeição ou alimentação; 
• benefícios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionários). 
 
Planejamento e sistema de informação de RH 
O principal objetivo de um sistema de informação gerencial (SIG) é auxiliar na tomada de decisões do 
administrador. Para isso, a informação deve ser colhida, processada e armazenada. 
A tomada de decisão vem com o conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108), dados são apenas índices, 
uma manifestação objetiva, passível de análise subjetiva. Informações são dados classificados, armazenados e rela-
cionados entre si que permitem gerar a própria informação, sendo ambas necessitadas de processamento. 
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem três tipos de processamento: 
• Manual: por meio de fichas, talões etc., sem auxílio de máquinas. 
• Semiautomático: ainda há características dos sistemas manuais, porém já existe uma máquina para 
auxiliar as operações. 
• Automático: o processo é totalmente automatizado,geralmente auxiliado por máquinas, sem a 
necessidade da intervenção humana. 
Para a área de recursos humanos, é importante que o Sistema de Informações de Recursos Humanos (SIRH) 
utilizado forneça informações (que podem ser sobre cargos, cadastros, remuneração ou outras) para os demais 
órgãos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informações recebe 
entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas (outputs)". 
Um fator importante a ser levado em consideração na hora de elaborar o SIG é o conceito de ciclo operacional 
(CHIAVENATO, 1997, p. 111), em que são localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da organização, passam 
por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A importância se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, 
nenhuma parte do fluxo de informações fique de fora. Um sistema de informações é composto por sistemas 
operacionais. 
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de dados elementos fornecidos 
por: 
a) Banco de Dados de Recursos Humanos; 
b) Recrutamento e Seleção de Pessoal; 
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; 
d) Avaliação de Desempenho; 
e) Administração de Salários; 
f) Higiene e Segurança; 
g) Estatísticas de Pessoal; 
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc. 
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Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida 
por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido 
sem que as organizações informais fossem consideradas. 
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, 
não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente 
essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. 
 
Agora surge a pergunta: 
Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um 
mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os gru-
pos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar. 
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Pbserve o 
quadro a seguir: 
 
Normas de conduta 
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar 
problemas. 
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da 
organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre 
às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se 
comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por 
meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta. 
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem 
sua credibilidade entre esses funcionários. 
 
Cultura Organizacional 
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura 
organizacional. 
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma 
de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e 
humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 
2000,p.531). 
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. 
Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações. 
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Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados 
conforme dito. São eles: 
 Crenças, valores e preconceitos; 
 Cerimônias e rituais 
 Símbolos 
Não precisamos de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de 
crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia. 
• Funcionário ocupado é sinónimo de pessoa produtiva. 
• A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. 
• A distinção dos funcionários de uma organização por meio dos elevadores. Elevador social para funcionários 
administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza. 
Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os 
chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258). 
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo 
para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações 
etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional. 
Clima Organizacional 
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante 
papel dentro de uma empresa. 
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Por meio de questionários, 
reuniões ou não se fala no assunto? 
E necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados. 
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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários 
assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. 
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a 
localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os 
colegas. 
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a 
necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem 
não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas 
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco. 
 
Características da Organização Informal 
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser 
relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são 
extremamente variáveis. 
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que 
propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de 
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando 
é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá 
querido pelo grupo. 
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente 
superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. 
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina-
dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da 
empresa. 
e)Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de 
atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as 
alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi 
lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal. 
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. 
Já a organização informal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo 
tem. 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos 
pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a or-
ganização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da 
empresa. 
A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais 
seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus 
desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agra-
dável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a 
necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível. 
 
■ ABSEINTEÍSMO 
Absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários de uma organização ou empresa ausentam-se, 
seja por falta, atraso, faltas justificadas, férias, doenças e licenças de toda espécie ou a algum motivo interveniente. 
O índice de absenteísmo pode ser calculado através da fórmula: 
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Absenteísmo = Horas perdidas x100 
 Horas planejadas 
 
Rotatividade 
Também denominado turnover, pode ser conceituado com a troca de pessoal entre a organização e seu 
ambiente (entrada e saída) 
O índice de rotatividade pode ser calculado pela fórmula: 
Rotatividade = A + D 
 2 . 
 Efetivo médio 
A = Admissões 
D = Demissões / desligamentos 
Efetivo médio = Efetivo inicial + Efetivo final 
 2 
 
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
■ COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E DESEMPENHO. 
Motivação 
Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. 
Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta. 
A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e 
por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas 
sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado 
a criar uma reação positiva a essas ações. 
 
■ As Necessidades Humanas Básicas 
A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se 
tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivíduo. 
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivação humana, constatou-se que existem 
certas necessidades humanas fundamentais e também algumas cujas causas escapam ao próprio entendimento do 
homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e são forças conscientes ou inconscientes que levam o 
indivíduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, a motivação se refere ao comportamento, que é 
causado por necessidades de dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer 
essas necessidades. 
Ao longo de sua vida, o homem evolui por três níveis ou estágios de motivação à medida que vai crescendo 
e amadurecendo, vai ultrapassando os estágios mais baixos e desenvolvendo necessidades de níveis gradativamente 
mais elevados. As diferenças individuais influem quanto à duração, intensidade e fixação em cada um desses 
estágios; assim como na predominância de uma necessidade sobre as demais. 
Apesar dessas variâncias entre indivíduos ou grupos, temos uma forma de generalização das necessidades 
humanas, estabelecidas através de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, 
por exemplo. A hierarquia das necessidades segundo Maslow abrange: 
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.; 
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou provação; 
 Necessidades Sociais: amizade, inclusão em grupos, etc.; 
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 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento, autorrespeito, amor, etc; 
 Necessidades de auto-realização: realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais, etc. 
Segundo a teoria, as necessidades de nível mais baixo do indivíduo precisam estar satisfeitas antes que ele 
pudesse se interessar pelas de nível superior. Estudos feitos não sustentam claramente a questão da progressão nos 
níveis hierárquicos, porém a sua grande contribuição é o reconhecimento e a identificação da snecessidades 
individuais com o propósito d emotivar o comportamento. 
 
■ Motivação e Comportamento 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos 
(decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de 
percepção do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoções, de valores etc.) e externos (decorrentes do 
ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores 
sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). 
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relações Humanas passou a estudar a influência da motivação no 
comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento 
humano, a ele é dado tanta importância porque a motivação atua, em geral, sobre as necessidades dos indivíduos, a 
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais. 
Essas necessidades humanas, tidas como forças ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam 
uma enorme imensidão. Isso porque as pessoas são diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, 
consequentemente, produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo. 
Apesar de todas essas diferenças enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi 
constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano é mais ou menos semelhante para todas as 
pessoas. 
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas três suposições para 
explicar o comportamento humano, das quais a análise nos é válida, pois elas estão intimamente relacionadas com o 
processo de motivação: 
a) O comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a 
hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O 
comportamento é causado por estímulos internos ou externos. 
b) O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento 
não é causal, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 
c) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais.Subjacente a todo comportamento existe 
sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os 
motivos do comportamento. 
 
■ Motivação e Desempenho 
Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou 
inconscientes, fica evidente a importância de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. 
Esses fatores motivacionais vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, 
no seu desempenho dentro da organização. 
Na verdade, tratam-se de três itens – motivação, comportamento e desempenho – que se apresentam 
estreitamente ligados. O desempenho é uma manifestação do comportamento humano nas organizações, podendo 
assim também ser motivado pelo próprio indivíduo (motivos internos) ou pela situação ou ambiente em que ele se 
encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). 
Motivos internos 
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São as necessidades, aptidões, interesses e habilidades do indivíduo, que o fazem capaz de realizar certas 
tarefas e não outras; que o fazem sentir-se atraído por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos 
comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza 
fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos: necessidades, frustração, aptidão, habilidades, atitudes e 
interesses. 
Motivos externos 
São os estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser 
alcançada. 
 Frederick Herzberg 
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o trabalho e as condições de 
trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande 
influência nos estudos sobre a motivação (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivação das pessoas 
depende de dois fatores: 
a) Fatores Higiênicos: referem-se às condições que rodeiam o empregado enquanto trabalha, englobando as 
condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de 
supervisão recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc. 
b) Fatores Motivadores: referem-se ao conteúdo do cargo, as tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em 
si. 
 Douglas McGregor 
As teorias X e Y são duas visões opostas da natureza humana que se repercutem no modo como devem ser 
geridos os colaboradores. Foram descritas por Douglas McGregor, no final da década de 50. 
■ Características da Teoria X 
 Concepção tradicional de direção e controle; 
 O ser humano tem uma aversão natural ao trabalho; 
 A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida, para que finalmente trabalhe; 
 O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer uma hierarquia de necessidades; 
 O ser humano não consegue assumir responsabilidades; 
 A participação dos funcionários é um instrumento de manipulação dos mesmos; 
 O líder adota um estilo autocrático. 
■ Características da Teoria Y 
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais; querer se esforçar fisicamente e mentalmente no 
trabalho é uma atitude tão natural quanto descansar; 
 A maioria das pessoas busca naturalmente se auto-corrigir, para atingir os objetivos que propuserem alcançar; 
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas que se espera receber com a sua consecução; 
 O ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-las; 
 A participação dos funcionários é uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais como: imaginação, 
criatividade e engenhosidade; 
 O líder adota um estilo participativo. 
 A teoria de Mc Clelland – Estudando os fatores motivacionais, dividiu-os em três categorias: 
 Necessidade de realização: desenvolver tarefas e vencer desafios; 
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 Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas organizacionais; 
 Necessidade de afiliação: pertencer a um grupo e ser amado. 
 Teoria de campo de Lewin 
A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) – que, desde de 1935, já se referia em suas 
pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivação – baseia-se em duas suposições 
fundamentais: 
a) O comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes. 
b) Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de 
uma inter-relação com as demais outras partes. 
Assim, afirma que o comportamento humano não depende só do passado, ou do futuro, mas do campo 
dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa com seu ambiente 
psicológico”. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) como sendo o 
ambiente tal como é percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivíduo 
(CHIAVENATO, 1998). 
 Victor H. Vroom 
O modelo contingencial de motivação de Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que 
reconhece a evidência de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que 
estejam colocadas, enfatizando assim as diferenças individuais. 
Segundo ele, existem três fatores que determinam em cada indivíduo a motivação para produzir: 
a) Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 
b) A relação que o indivíduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objetivos individuais. 
c) A capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder 
influenciá-lo. 
 
 Teoria da expectação – Lawler 
Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o 
desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Porém, 
verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude da sua incorreta aplicação pela 
maior parte das organizações (CHIAVENATO, 1999). 
Em síntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver 
ligação direta ou indireta entre desempenho e consequente aumento de remuneração. 
Segundo Lawler, se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor 
desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. 
 Teoria de Skinner 
Baseia-se na idéia de que o aprendizado ocorre em função de mudança no comportamento manifesto. As 
mudanças no comportamento são o resultado de uma resposta individual a eventos (estímulos) que ocorrem no 
meio. Uma resposta produz uma conseqüência, bater em uma bola, solucionar um problema matemático. Quando 
um padrão particular Estímulo-Resposta (S-R) é reforçado (recompensado), o indivíduo é condicionado a reagir. 
O reforço é o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a 
resposta desejada. Pode ser um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realização ou satisfação 
crescente. A teoria também cobre reforços negativos, uma ação que evita uma consequência indesejada. 
 Condicionamento operante 
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O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à 
noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente 
ligados à fisiologia do organismo, sejaanimal ou humano. 
 
O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo 
que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É 
o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de 
comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome. 
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a 
um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento 
respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o 
ambiente é modificado e produz consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de 
ocorrência futura semelhante. 
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo 
que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço. 
Skinner era determinista. Em sua teoria não havia nenhum espaço para o livre-arbítrio, pois afirmar que os 
seres humanos são capazes de livre escolha seria negar sua suposição básica de que o comportamento é controlado 
pelo ambiente e os genes. 
Princípios: 
1. Comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente. Reforço intermitente é 
particularmente efetivo. 
2. As informações devem ser apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas 
("moldagem"). 
3. Reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares (generalização de estímulo) produzindo 
condicionamento secundário. 
Principais tipos de reforços: 
1. Positivo: todo estímulo que quando está presente aumente a probabilidade de que se produza uma conduta. 
2. Negativo: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a probabilidade de que se produza a conduta. 
3. Extinção: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente reforçava a conduta deixa de atuar. 
4. Castigo: igual ao da extinção, funciona para reduzir a conduta. 
Contrariamente ao que se pensa, o reforço negativo não é punição, mas sim a remoção de um evento 
punitivo; enquanto o reforço aumenta um comportamento, a punição o diminui. 
Nos usos que propôs para suas conclusões científicas — em especial na educação —, Skinner pregou a 
eficiência do reforço positivo, sendo, em princípio, contrário a punições e esquemas repressivos, sugeria que o uso 
das recompensas e reforços positivos da conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e 
pedagogicamente eficaz. 
Liderança 
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser 
interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem 
sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho é o diferencial que contribui para o sucesso da empresa 
em que trabalha. 
O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e 
o comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”. 
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Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, 
desenvolvendo as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem 
na prova de Administração Geral, pois este tema é muito cobrado em concursos. 
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – 
respeito e confiança. Cada pessoa se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe 
que sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua 
percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideres ensina que são seis os passos que criam 
condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento: 
1. Comunicação franca e aberta 
2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores 
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores 
4. Demonstrar o reconhecimento 
5. Liderar com ética e imparcialidade 
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho 
 Quando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação 
foram unificadas na letra D de direção. Esta função engloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação 
com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação e desenvolvimento de pessoal. 
A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras: 
a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão) 
b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder. 
 Teorias sobre liderança 
As teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos. 
 
■ 1ª. Teoria dos traços de personalidade 
De acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade 
que o qualificariam para a função. Essas características eram: 
 Habilidade de interpretar objetivos e missões; 
 Facilidade em solucionar problemas e conflitos; 
 Habilidade de delegar responsabilidade aos outros; 
 Facilidade em supervisionar e orientar pessoas; 
 Habilidade de estabelecer prioridades; 
 Habilidade de planejar e programar atividades em equipe. 
De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas 
qualidades. 
 
■ 2ª. Estilos de liderança 
Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais 
especificamente no modo como os líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de 
produtividade e satisfação geral dos subordinados. 
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL 
Apenas o líder fixa as As diretrizes são debatidas pelo grupo, Há liberdade completa para as 
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diretrizes, sem qualquer 
participação do grupo; 
estimulado e assistido pelo líder; decisões grupais ou individuais, 
com participação mínima do líder; 
O líder determina as 
providências e as técnicas 
para a execução das tarefas, 
cada uma por vez, na medida 
em que se tornam 
necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo; 
O próprio grupo esboça as providências e 
as técnicas para atingir o alvo solicitando 
aconselhamento técnico ao líder quando 
necessário, passando este a sugerir duas 
ou mais alternativas para o grupo 
escolher. As tarefas ganham nova 
perspectivas com os debates; 
A participação do líder no debate 
é pouca, esclarecendo que 
poderia fornecer informações 
desde que as pedissem; 
O líder determina qual a 
tarefa que cada um deve 
executar e qual o seu 
companheiro de trabalho; 
 
A divisão das tarefas fica a critério do 
próprio grupo e cada membro tem 
liberdade de escolher seus companheiros 
de trabalho; 
Tanto a divisão das tarefas, como 
a escolha dos companheiros, fica 
totalmente a cargo do grupo. 
Absoluta falta de participação do 
líder; 
O líder é Dominador e é 
"pessoal" nos elogios e nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro. 
O líder procura ser um membro normal 
do grupo, em espírito, sem encarregar-se 
muito de tarefas. O líder é "objetivo" e 
limita-se aos "fatos" em suas críticas e 
elogios. 
O líder não faz nenhuma tentativa 
de avaliar ou de regular o curso 
dos acontecimentos. O líder 
somente fazcomentários 
irregulares sobre as atividades 
dos membros quando 
perguntado. 
As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram 
submetidos: 
 LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, 
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de 
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O 
trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades 
paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de 
agressividade. 
 LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As 
tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais 
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo 
agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os 
participantes. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O 
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido 
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
■ Grid Gerencial 
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao 
exercer a liderança através do Grid Gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a 
produção e preocupação com as pessoas. 
A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à 
conquista dos objetivos. O líder com este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da 
qualidade do trabalho de seus subordinados. 
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A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus 
subordinados. Este tipo de preocupação revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos 
subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas condições de trabalho, 
benefícios sociais e outras vantagens. 
O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um 
líder. 
Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o 
líder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta 
preocupação com as pessoas se associa a uma alta preocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as 
pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14). 
Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade 
gerencial para mostrar a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos 
complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se 
refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas. Cada eixo 
está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do 
administrador. A graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade 
gerencial. 
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados. 
ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRAS INTERGRUPAIS 
1.1 
Mínima preocupação com 
a produção e com as 
pessoas; 
Pouco envolvimento e 
comprometimento. 
Isolamento. Falta de coordenação 
intergrupal. 
1.9 
Enfatiza as pessoas, com 
mínima preocupação com 
a produção; 
Comportamento 
superficial e efêmero. 
Soluções do mínimo 
denominador comum. 
Coexistência pacífica. Grupos evitam 
problemas para manter harmonia. 
9.1 
Preocupação máxima com 
a produção e mínima com 
as pessoas; 
Não há participação das 
pessoas. 
Hostilidade intergrupal. Suspeita e 
desconfiança mútuas. Atitude de 
ganhar/perder. 
5.5 
Estilo meio-termo. Atitude 
de conseguir alguns 
resultados sem muito 
esforço; 
Meio caminho e 
acomodação que deixa 
todos descontentes. 
Trégua inquieta. Transigência, 
rateios e acomodação para manter a 
paz. 
9.9 
Estilo de excelência. Ênfase 
na produção e nas pessoas. 
Elevada participação e 
envolvimento. 
Comprometimento das 
pessoas. 
Comunicações abertas e francas. 
Flexibilidade e atitude para o 
tratamento construtivo dos 
problemas. 
 
Veja essa mesma grade mais detalhada e como é a maneira que cada líder pensa e atua: 
 (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência 
empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo 
para garantir sua permanência na organização. 
"Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. 
Guardo minhas opiniões para mim mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando 
minhas opiniões, atitudes e ideias. Permaneço neutro ou tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros 
tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas". 
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 (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente 
do trabalho um clube campestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que 
sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado. 
"Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apoiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que 
sugiram estar tudo bem. Em benefício da harmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, 
atitudes e ideias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os 
ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo os 
outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 
'feedback' negativo". 
 (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da 
autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. 
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer 
situação sob controle e certificar-me de que os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas 
opiniões, atitudes e ideias, mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, 
procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas próprias decisões e raramente 
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas" 
 (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as 
pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre 
os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. 
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, 
as crenças e as posições quando surgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e ideias como 
quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordância por meio de concessões mútuas. Quando surgeum 
conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decisões 
exequíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento". 
 (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe 
a única forma de alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus 
subordinados na busca de objetivos comuns. 
"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. 
Solicito e dou atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios 
dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim de estar seguro da sua validade. Julgo importante 
expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a ideias melhores do que as minhas, mudando meu modo de 
pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou 
grande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-
dupla a fim de fortalecer a operacionalidade". 
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos 
das organizações. Os treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional 
visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que 
nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados. 
 
■ 3ª. Teorias Situacionais de liderança 
Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um 
dos membros da sua equipe. 
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é 
definido a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu 
próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um 
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como 
um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar. 
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A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de 
maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de 
adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o 
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer 
se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar. 
 As principais teorias situacionais são: 
 A escolha dos padrões de liderança 
 Modelo Contingencial 
 Teoria do Caminho – meta 
 
 
De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá 
em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças. 
1. Forças no administrador, como: 
a) seu sistema de valores e convicções pessoais; 
b) sua confiança nos subordinados; 
c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; 
d) seus sentimentos de segurança em situações incertas. 
2. Forças nos subordinados, como: 
a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; 
b) sua disposição de assumir responsabilidade; 
c) sua segurança na incerteza; 
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; 
e) sua compreensão e identificação do problema; 
f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; 
g) sua expectativa de participação nas decisões. 
3. Forças na situação, como: 
a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; 
b) a eficiência do grupo de subordinados; 
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; 
d) a premência de tempo. 
 Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições: 
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles 
pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. 
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo 
com as forças acima. 
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a 
situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior 
liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe 
maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
A escolha dos padrões de liderança 
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 Modelo Contingencial de Fiedler 
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e 
o grau de favorabilidade de uma situação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis 
determinantes deste último, as relações pessoais entre os atores organizacionais, o modo de estruturação dos 
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder. 
O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da 
liderança. A eficácia tanto pode ser conseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais 
elevada orientação para o relacionamento – dependendo do contexto organizacional. 
Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de 
estruturação da tarefa e a quantidade de poder, por exemplo. 
Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder 
decorrente da posição ocupada pelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter. 
 
 Teoria do Caminho - Meta 
No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é 
motivar os seus seguidores,, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está 
baseada na teoria da expectativa da motivação. 
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de 
recompensas aos subordinados.. Além disso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como 
essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas 
realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. 
As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e 
trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. A consequência desses pressupostos 
para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse 
estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) 
(CHIAVENATO, 1999) 
Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as 
três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o 
quadro a seguir. 
 
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262) 
Liderança Características 
Diretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperadodeles, e o líder 
fornece direções específicas. Os subordinados não participam na tomada de decisões. 
Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados. 
Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões. 
Orientada para 
a realização 
O líder frisa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles 
atingirão as metas. 
 
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de 
transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional. 
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Seu modelo é conhecido como modelo transacional. 
Liderança é a junção dos três vetores: 
Líderes - Seguidores - Situações 
Pode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas 
três forças e dos modos pelos quais interagem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na 
qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) 
claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em troca material ou econômica. 
 
 Teoria da Liderança Transformacional 
Em essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional 
através do empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os 
interesses de seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus 
empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses da organização. 
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder 
utiliza autoridade burocrática, foco na realização da tarefa, erecompensas ou punições. 
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles 
se preocupam em transformar os valores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso 
cria um clima de confiança no qual a visão pode ser compartilhada. 
Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular 
na literatura recente sobre liderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, 
enquanto outros fazem distinção entre ambos. Define líderes transformacionais basicamente em termos do efeito 
dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração, lealdade e respeito com relação ao 
líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado. 
 
 A teoria de Ritter 
A teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar 
quatro talentos: o cognitivo, o social e político, intrapsíquico e ético. 
O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da 
empresa onde atua. O talento social e político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. 
O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade de perceber sua importância como líder, seu poder e os perigos 
ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere à capacidade de discernir o certo do errado 
visando o sucesso da organização. 
 
 
■ COMPETÊNCIA INTERPESSOAL 
Na busca constante da conquista da competência, o primeiro momento é a competência técnica, mas no 
convívio em grupo desperta-nos há a necessidade de desenvolver outra competência, que envolve interação, em 
situações de trabalho ou de atividades, exigindo de todos indivíduos envolvidos nesse processo de interação. 
"O processo de interação humana é complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de 
comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, sentimentos, reações mentais 
e/ou físico-corporais."(Fela, 2002) 
A comunicação como forma comum na interação humana, mesmo que seja verbal ou não verbal, é importante 
no processo de interação, na busca do entendimento, de entender e ser entendido requer esforços, conhecimentos, 
convivência com o outro, mas a percepção, o auto conhecimento e a auto percepção nos facilitam auxiliar no 
conhecimento, no convívio com o outro e compreender outro com suas diferenças individuais. 
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O relacionamento interpessoal é e sempre será muito complexo, pois somos indivíduos com sentimentos, 
emoções, necessidades e por isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos simpatizar, sentir 
atrações, antipatizar, competir e nos afeiçoar. Essas reações constituem o processo de interação pessoal. 
"Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras 
pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação."(Fela, 2002) 
A competência técnica para desenvolver busca-se cursos, especializações, experiência e conhecimento 
literário específico, mas o desenvolvimento da competência interpessoal está na meta primordial no treinamento de 
laboratório. 
Os componentes da competência interpessoal: são a percepção e a habilidade. A percepção precisa ser 
treinada, que nos faz trocar através de técnicas, vivências e jogos, com uso de exercícios, de receber e dar feedback, 
proporcionando o crescimento pessoal com a auto percepção, auto-aceitação, auto conhecimento, instrumento esse 
que possibilita a percepção real dos outros e da relação interpessoal vivenciada por nós. A habilidade engloba a 
flexibilidade perceptiva e comportamental onde se ver a situação de vários ângulos e atuar de forma criativa, 
inovadora e não rotineira, que assim permite o indivíduo o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos 
convencional e a habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir um relacionamento 
interpessoal autêntico. 
O relacionamento também é considerado como um dos componentes, refere-se a compreender a questão 
humana dos indivíduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimensão emocional-afetiva, que não podendo 
destacar o conteúdo cognitivo e a relação afetiva no relacionamento interpessoal, o equilíbrio desses componentes, 
fará com que o relacionamento humano, de maneira que ao lidar com as diferenças individuais cria um clima entre 
as pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autêntico, duradouro e harmonioso. 
A competência interpessoal desenvolvida, favorece aos integrantes de um grupo e ao relacionamento 
interpessoal satisfatório, quando exercida tais atitudes: 
- Respeito às diferenças individuais (aceitação do eu e o outro); 
- Comunicação efetiva; 
- Feedback (produtivo, dar e receber); 
- Controle emocional (equilíbrio); 
- Autoconhecimento (auto percepção, auto aceitação, auto crítica); 
Começamos a constatar que, quem não sabe dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e de si mesmo, 
tende a reter informações, subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A questão 
fundamental é que o relacionamento com outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo mesmo. A 
competência interpessoal requer uma capacidade de percepção, de auto percepção e de auto crítica. Quem segue 
num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo. 
 
■ GESTÃO POR COMPETENCIAS 
No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder 
acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, 
reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competênciase alcançar 
resultados significativos por meio delas. 
Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização 
por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis. 
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir 
competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, 
são adquiridas ou perdidas. 
A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis 
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência 
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e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente 
mensuráveis. 
A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes. 
Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de 
treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à 
empresa. 
Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as 
seguintes: 
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação. 
2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal. 
3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como 
agilizar e melhorar seu próprio trabalho. 
4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado. 
5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas. 
6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. 
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as 
qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. 
Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não prepará-los melhor 
vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o 
controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas 
pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. 
Confiabilidade é fundamental. 
Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes: 
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa. 
2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Este é um 
princípio de liderança pessoal. 
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Este é 
um princípio de administração pessoal. 
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pensar sempre em 
vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal. 
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Este é um princípio de 
comunicação enfática. 
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa. 
7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, 
afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de auto-renovação equilibrada. É necessário 
recomeçar novamente de dentro para fora. 
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A 
identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são 
cruciais para o sucesso da organização. 
Categorias de competências 
1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em 
relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer 
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melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de 
levá-las ao sucesso. 
2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, 
etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os 
melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna. 
3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato 
interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar. 
4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na 
organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e 
daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências 
individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências. 
 
 
Pessoal, então ficaremos por aqui, boa sorte a todos e bons estudos!!! 
 
 
 
 
 
 
Profa. Giovanna Carranza 
 
 
 
Caro Aluno, 
A cada momento intenso e apaixonado 
que você dedica ao alcance dos seus 
objetivos, mais próximo você fica dele. 
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!! 
 
 
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