Tema 20 - Indicadores de Desempenho na Cadeia de Desempenho

Prévia do material em texto

- -1
Indicadores de desempenho na 
cadeia de desempenho
Alessandra Conceição do Nascimento
Introdução
O que são indicadores de desempenho? De que modo eles podem aferir a qualidade de serviço desempenhada
por uma determinada empresa? A administração das operações logísticas e da cadeia de suprimentos, quando
conduzida de modo eficaz, requer estabelecer um sistema de avaliação, desempenho e controle financeiro,
proporcionando o mecanismo para monitoramento do desempenho do sistema, atividades de controle, e pessoal
direto para alcançar níveis de produtividade mais altos.
A avaliação de desempenho vai depender de inúmeros fatores dentro da função logística e são abordados a
partir de cinco eixos: administração de custo, serviço ao cliente, qualidade, produtividade e ativo.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• analisar diagnósticos de processos através da matriz desempenho e dos indicadores de performance, 
identificando oportunidades de melhorias.
Definindo indicadores para reduzir riscos e 
otimizar a relação entre custos e serviços
Uma empresa utiliza indicadores para avaliar seu desempenho levando em conta qualidade e produtividade,
bem como a análise SWOT para interpretar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Os indicadores
expressam o desempenho dos processos e permite antecipar riscos ao detectar desvios positivos ou negativos.
•
- -2
Figura 1 - Indicadores de performance
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2019.
Na gestão logística, os indicadores permitem avaliar o desempenho e resultado dos processos, servindo de
importante aporte informativo para a tomada de decisões.
O controle de qualidade confere ao consumidor um protagonismo nas ações empresariais. Eficiência,
flexibilidade, receptividade, dentre outras são as categorias as quais se encontram incorporadas aos indicadores
de desenvolvimento presentes na cadeia de suprimentos. É preciso compreender que, tais categorias, são vistas
como ponto de partida da (SLACK; BRANDON-JONES;medição de desempenho na cadeia de suprimentos
JOHNSTON, 2018).
A vantagem competitiva diante da logística requer sistema de medição integrados devendo se estabelecer um
sistema de avaliação e desempenho. Para se alcançar os três objetivos de monitoramento, controle e direção de
operações logísticas é preciso desenvolver sistemas de medição. A medição do desempenho integrado da cadeia
FIQUE ATENTO
É comum, quando se trata de cadeia de suprimentos, certo atraso em atender as demandas de
mercado. Isso acontece em razão da articulação existente entre todas as empresas que
compõem a rede na oferta de insumos e produtos para a composição do produto final. Essa
articulação demanda determinado tempo até todos os envolvidos estarem prontos para as
mudanças.
- -3
operações logísticas é preciso desenvolver sistemas de medição. A medição do desempenho integrado da cadeia
de suprimentos desafiante uma vez que é importante para a administração contemporânea e analisa o 
 aplicado à evolução logística (BOWERSOX, et al, 2013).benchmarking
Indicadores de performance: valor, tempo, 
produtividade e qualidade
O uso de indicadores logísticos de performance como custo (valor), tempo, produtividade e qualidade, além do
serviço ao cliente e administração de ativos, é muito importante para os processos logísticos (BOWERSOX, et al,
2013).
Figura 2 - Desempenho
Fonte: ktasimarr, iStock, 2019.
O (valor) envolve a aferição do dinheiro gasto para cada função; o se refere aoscusto serviço ao cliente
requisitos como disponibilidade, desempenho operativo e confiabilidade. A envolve diferentesqualidade 
parâmetros como precisão de documentos, reposição, disponibilidade e precisão de informação, dentre outros
parâmetros para avaliação (BOWERSOX, et al, 2013).
- -4
A diz respeito à relação entre a produção e o trabalho completado e/ou serviços produzidos e asprodutividade
quantidades de recursos utilizados. A de ativos envolve a utilização de capital para as plantas,administração
equipe e capital de trabalho investido no inventário. Finalmente, o diz respeito aos prazos para atender atempo
demanda (BOWERSOX, et al, 2013).
Identificando oportunidade e melhorias
Todas as operações podem ser melhoradas, por isso, compete ao gestor – adotar abordagens e técnicas de
melhoramento; prevenção e recuperação de danos e, gerenciamento da qualidade total. Uma importante
ferramenta é a medida de desempenho que envolve o processo de quantificação da ação, preenchendo cinco
objetivos – custo, velocidade, qualidade, confiabilidade e flexibilidade – e satisfazendo o consumidor (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
As empresas também adotam a análise SWOT ou FOFA que avaliam os atributos da própria organização e os
atributos externos. No ambiente interno avaliam-se as forças e as fraquezas e no ambiente externo, as
oportunidades e as ameaças. “Uma unidade de negócios deve monitorar importantes forças macroambientais e
significativos fatores microambientais que afetam sua capacidade de obter lucros.” Assim, faz-se necessário “[...]
estabelecer um sistema de inteligência de para acompanhar tendências e mudanças, identificarmarketing
oportunidades e ameaças e é fundamental realizar avaliação periódica do ambiente interno.” (KOTLER; KELLER,
2012, p. 49).
Benchmarking
O é uma ferramenta de comparação usada pelas empresas para verificar suas operações junto abenchmarking 
outra empresa buscando a melhora competitiva. Assim, o seria uma espécie de processo de copiarbenchmarking 
dos outros e fazer melhor; e sua utilização se inicia com a definição de como serão pesquisadas as melhores
práticas. Essa ferramenta também define o método de obtenção de dados e se estende até a implementação e
maturação daquilo que é viável de ser implementado. O surgiu em 1989 a partir de estratégias debenchmarking 
mercado adotadas pela voltadas ao seu reposicionamento. Na ocasião, ela adotou aXerox Company
padronização usando cinco etapas: planejamento, análise, integração, ação e maturidade (OLIVEIRA, 2015;
MAXIMIANO, 2013).
EXEMPLO
A loja de varejo IKEA, que opera em 15 países, adotou uma estratégia de eficácia
organizacional implantando nas unidades para que os clientes visualizassem osshowroom
produtos dos catálogos. Os móveis são dispostos onde se encontrariam em ambientes
domésticos. Em vez de transportar móveis do depósito para o , os consumidoresshowroom
retiram os objetos do armazém, numa abordagem totalmente distinta, facilitando o fluxo de
pessoas (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
- -5
Figura 3 - Oportunidade
Fonte: ipopba, iStock, 2019.
O “Trata essencialmente de estimular a criatividade e proporcionar um estímulo que possibilitebenchmarking
às operações melhor entenderem como elas poderiam melhor servir seus consumidores.” (SLACK; BRANDON-
JONES; JOHNSTON, 2018, p. 450). Reforça a ideia de contribuições diretas que a organização tem para sua
competitividade e, para que seja aplicado com êxito, é essencial a compreensão total desse processo.
O pode ser – quando voltado à análise dos concorrentes; de , quando hábenchmarking competitivo cooperação
trocas de informações entre as empresas; , quando empresas atuantes em segmentos distintos trocamfuncional
informações para assimilação de práticas que possam representar melhorias qualitativas, mesmo em processos
distintos; , quando um determinado setor de uma empresa serve de fonte inspiradora para outrointerno
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Para melhorar o desempenho de qualquer organização é preciso fazer a medição. A melhoria contínua pressupõe
uma rotina sem fim de incrementos que sirvam para a melhora do processo. Para isso, é fundamental que a
empresa adote políticas que evitem falhas nos seus processos produtivos.
FIQUE ATENTO
O caso da é um case importante para a compreensão do chamado Xerox Company
 competitivo. De origem americana, é atuante no setor de tecnologia dabenchmarking
informação e conhecida globalmente. A adotou a ferramenta de Xerox Company benchmarking
para uma análise apurada do mercadoà sua volta e entendeu como premissa básica ao
desenvolvimento da ação o planejamento como raiz de todas as ações a serem desenvolvidas
visando contemplar as discussões e implementar as ideias.
- -6
Matriz de desempenho
A , também chamada , é uma ferramenta utilizadamatriz de desempenho matriz importância desempenho
para analisar as relações da empresa com a concorrência. Ela serve para a melhora contínua dos processos, pois
“[...] a prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada a partir de
sua importância e desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz importância-desempenho.” (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 455). A matriz posiciona fatores competitivos conforme e critériosscores
adotados pela empresa.
Figura 4 - Matriz
Fonte: Casper1774 Studio, Shutterstock, 2019.
Para a realização da matriz é preciso identificar os fatores que definem sucesso ou fracasso de objetivos
definidos no planejamento. Eles são importantes para assegurar sobrevivência da empresa e devem ser
centralizados nos clientes, identificando suas necessidades. A estratégia competitiva se desenvolve a partir da
análise comparativa dos fatores críticos de sucesso junto à concorrência.
Por meio da comparação, a organização tem entendimento do seu posicionamento no mercado em relação à
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre estratégias voltadas à satisfação dos clientes sugerimos a leitura do
capítulo 2 Desenvolvimento de estratégias e planos de marketing – nas páginas 35 a 67 do– 
livro “Administração de marketing” (KOTLER; KELLER, 2012) que trata da construção de valor
do produto feita pelos clientes.
- -7
Por meio da comparação, a organização tem entendimento do seu posicionamento no mercado em relação à
concorrência. Só depois a empresa pode fazer o confronto dos valores por meio do desempenho. Caso o
desempenho esteja aquém dos interesses da empresa, é preciso fazer as correções visando à solução (SLACK;
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Fechamento
Nesta unidade, vimos a importância dos indicadores de desempenho na cadeia. Compreendemos a importância
deles para assegurar qualidade, menores custos e mais competitividade às empresas. Também identificamos a
necessidade de se utilizar estrategicamente estes indicadores de modo a subsidiarem a alta gestão das empresas
para o planejamento estratégico, bem como subsidiar a tomada de decisões da alta gestão e servir de ferramenta
para a melhoria contínua.
Referências
ATKINSON, A. A. et al. . 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.Contabilidade gerencial
BALLOU, R. H. : transportes, administração de materiais, distribuição física. São Paulo:Logística empresarial
Atlas, 2012.
BOWERSOX, D. J. et al. . 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.Gestão logística da cadeia de suprimentos
CHIAVENATO, I. : uma visão abrangente da modernaIntrodução à teoria geral da administração
administração das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
CHIAVENATO, I. : uma abordagem introdutória. 3. ed. Barueri: Manole, 2014.Gestão da produção
FREIRE, A. – sucesso em Portugal. 12. ed. Lisboa: Verbo, 2008.Estratégia
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. . 11. ed. São Paulo: Pearson, 2013.Fundamentos de marketing
KOTLER, P.; KELLER, K. L. . 14. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.Administração de marketing
MAXIMIANO, A. C. A. . 8. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2013.Introdução à Administração
OLIVEIRA, D. P. R. : conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2015.Planejamento estratégico
RENDER, B.; HEIZER, J. – bens e serviços. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.Administração de operações
TUBINO, D. F. : teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.Planejamento e controle da produção
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. . Administração da produção Tradução Daniel Vieira. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2018.
	Introdução
	Definindo indicadores para reduzir riscos e otimizar a relação entre custos e serviços
	Indicadores de performance
	Indicadores de performance: valor, tempo, produtividade e qualidade
	Desempenho
	Identificando oportunidade e melhorias
	Benchmarking
	Oportunidade
	Matriz de desempenho
	Matriz
	Fechamento
	Referências