Gestão da Produção e Operações Estratego

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MBA em Gestão Empresarial 
 
 
Módulo: Gestão da Produção e Operações – Elaboração: Prof. M.Sc. Jailson Ribeiro 
1 
 
 
 
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
E OPERAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. MSc. Jailson Ribeiro 
 
 
18 e 19.6.16 
 
 
 
 
 
 
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Prezado(a)s pós-graduandos do MBA em Gestão Empresarial e Logística, 
 
É com alegria que recebemos essa missão de desenvolver a disciplina Gestão da Produção e 
Operações, visando alavancar competências no curso. 
É chegado o momento de promover a sinergia dos conhecimentos adquiridos, das habilidades 
desenvolvidas e das novas atitudes e formas de enxergar o mundo, o mercado e porque não dizer – as 
pessoas. 
Alguns jargões rondam as nossas mentes quando o assunto em questão é gestão da produção e 
operações, sobretudo porque já a partir deste conceito percebemos o lado real de que a produção 
acontece tanto em ambientes de manufatura quanto de serviços, e não apenas no chão de uma fábrica, 
então nesse módulo busca-se quebrar o paradigma de que não há produção nas escolas, nos hospitais, 
nas entidades educacionais, nos bancos, entre outros. 
Outra premissa é compreender que o ambiente produtivo envolve inúmeras operações, recursos físicos 
e pessoas, remetendo a uma complexidade de competências para se estruturar, onde se destacam a 
inovação, a qualidade e a busca da sustentabilidade. 
Desta forma, procura-se compilar dados e informações, bem como experiências e casos empresariais, 
que possam ambientar as decisões de operações, tanto em manufatura quanto em serviços. 
Assim, gostaria de compartilhar de vossas companhias, saberes e direcioná-los para o objetivo de 
otimizar os sistemas produtivos e de operações, desenvolvendo competências voltadas a eficiência, 
eficácia e efetividade. 
 
Sucesso para todo(a)s, 
Jailson Ribeiro 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANO DE ENSINO 
1. IDENTIFICAÇÃO 
CURSO: MBA em Gestão Empresarial 
DISCIPLINA: Gestão da Produção e Operações 
PROFESSOR: MSc. Jailson Ribeiro de Oliveira – jailsonribeiro@gmail.com 
PERÍODO 
CARGA HORÁRIA 
TEÓRICA 
 
PRÁTICA 
NÃO 
PRESENCIAL 
 
TOTAL 
 
 
16 
 
8 
 
 
 
 
24 
 
 
2. EMENTA 
Fluxo produtivo: Conceitos, características e objetivos; Evoluções recentes e 
tendências da Administração da Produção; A administração estratégica da 
produção; Projeto da rede e operações produtivas; Planejamento, acompanhamento 
e controle da produção; Papel estratégico dos sistemas de administração da 
produção − Qualidade total (melhoria contínua, zero defeito, sistema kanban, 
produção enxuta), Just-in-time, MRP II, OPT, seis sigma; Arranjo Físico e Fluxo das 
Operações; Planejamento e controle da Cadeia de Suprimentos; Relações do 
sistema de produção com outras empresas: produção em rede e parcerias; Análise 
do fluxo produtivo da empresa e discussão de alternativas e Sistemas de 
informações gerenciais na Produção. 
 
3. OBJETIVOS 
3.1 OBJETIVO GERAL 
Desenvolver as competências de analisar os sistemas produtivos, bem como 
diagnosticar e implementar os métodos que levem a eficiência e eficácia dos 
processos. 
 
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
Compreender as decisões de produção; 
Diferenciar as operações de manufatura e serviços; 
Conhecer métodos para eficiência e eficácia da produção; 
Diagnosticar sistemas produtivos. 
 
 
 
mailto:jailsonribeiro@gmail.com
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4. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
Estratégia de qualidade e serviços 
Sistema de gestão da qualidade 
Estratégias de produção e serviços 
Fatores determinantes da competitividade 
 
 
5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
A metodologia de trabalho foi dividida em cinco estratégias, conforme a seguir: 
- Aula expositiva de conteúdos estruturantes; 
- Apresentação de vídeos empresariais alocados a aplicação dos conteúdos; 
- Leitura e discussão de estudos de casos práticos em grupos; 
- Vivências de situações empresariais e decisões – debate de operações; 
- Visita técnica. 
 
6. ATIVIDADES DISCENTES 
Exercícios 
Resolução de casos empresariais 
Debates em sala 
 
 
7. PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO 
Serão considerados os seguintes indicadores para efeito de avaliação (nota): 
- 20% resultante da participação (assiduidade mais contribuições); 
- 30% resultante dos estudos de caso presenciais e respondidos no dia; 
- 50% resultante da Prova ser realizado no domingo a partir das 16h20. 
 
8. REFERÊNCIAS 
11.1 REFERÊNCIAS 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JONHSTON, R. Administração da Produção. 3. ed 
São Paulo: Atlas, 2009. 
 
CORRÊA, C.; CORRÊA, C. Administração de Produção e Operações. 2. Ed. São 
Paulo: Atlas, 2008. 
 
11.2 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
SINK, D. Scott. Productivity management: planning, measurement and evaluation, 
control and improvement. New York, John Wiley, 1985. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, R. JONHSTON, S. Administração de Produção. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
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HECKERT, Cristiano Rocha; SILVA, Márcia Terra da. Qualidade de serviços nas 
organizações do terceiro setor. Produção. v.18 n.2 São Paulo 2008. 
 
SILVA, Eliciane Maria da; SANTOS, Fernando César Almada. Análise do 
alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva na indústria 
moveleira. Produção, v.15 n.2 São Paulo maio/ago. 2005 
 
CORREIA, Luís Cláudio da Conceição. MÉLO, Maria Auxiliadora do Nascimento. 
MEDEIROS, Denise Dumke de. Modelo de diagnóstico e implementação de um 
sistema de gestão da qualidade: estudo de um caso. Produção. v.16 n.1 São 
Paulo jan./abr. 2006. 
 
GONZALEZ, Rodrigo Valio Dominguez; MARTINS, Manoel Fernando. Melhoria 
contínua no ambiente ISO 9001:2000: estudo de caso em duas empresas do setor 
automobilístico. Proução. vol.17, no.3, São Paulo Dez 2007. 
 
GARTNER, Ivan Ricardo; GARCIA, Fabio Gallo. Criação de valor e estratégia de 
operações: um estudo do setor químico e petroquímico brasileiro. Gestão da 
Produção. Dez 2005, vol.12, no.3, p.459-468. ISSN 0104-530X 
 
MAIA, Jonas Lucio; CERRA, Aline Lamon; ALVES FILHO, Alceu Gomes Inter-
relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: 
estudos de caso no segmento de motores para automóveis. Gesão e Produção. 
vol.12, no.3, Dez 2005. 
 
Artigos do ILOS - Instituto de Logística e Supply Chain (ex CEL - Centro de Estudos 
em Logística) - http://www.ilos.com.br/site/index.php 
Artigos da EXAME - http://portalexame.abril.com.br 
Artigos da HSM - http://br.hsmglobal.com/contenidos/hsmmanagement.htm 
Artigos da Revista Tecnologística - http://www.tecnologistica.com.br 
Artigos da Revista Logística – http://www.imam.com.br/logistica/revista 
Cases da ESPM - http://www.espm.br/ConhecaAESPM/Publicacoes/CentralDecases 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://br.hsmglobal.com/contenidos/hsmmanagement
http://www.tecnologistica.com.br/
http://www.imam.com.br/logistica/revista
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1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos os ramos de 
organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em todos os setores da 
organização. Sua dinâmica de operacionalização ocorre através da utilização das 
funções básicas da administração (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e 
Coordenar), com o objetivo de promover com êxito as atividades inerentes à empresa. 
 
Administração da produção ou de operações é a função administrativa responsávelpela produção de bens e serviços. 
 
Segundo Slack (1996, p.34), a produção é a função central das organizações já que é 
aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua 
razão de existir. 
 
A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: 
 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para 
atender a demanda e ser competitivo; 
 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços; 
 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos; 
 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção 
enxuta; 
 Ergonomia; 
 Estudo de tempos e movimentos; 
 Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano 
mestre de produção e sequenciamento; 
 Planejamento e controle de projetos. 
 
O processo produtivo consiste na transformação de entradas (de materiais e serviços) 
em saídas (de outros materiais e serviços). 
 
A Transformação consiste no uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo 
para produzir saídas. A maioria das operações produz tantos produtos como serviços. 
Os processos de transformação podem ser de vários tipos: 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Transforma%C3%A7%C3%A3o
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 De materiais - processam suas propriedades físicas (forma, composição, 
características), localização (empresas distribuidoras ou de frete) ou posse 
(empresas de varejo); 
 De informações - processam a forma da informação (ex. contadores), 
localização (ex. empresa de telecomunicações) ou posse (ex. consultoria, serviços 
de notícias, etc); 
 De consumidores – processam condições físicas (ex. médicos), de 
localização (acomodação: ex. hotéis), de estado psicológico (indústria do 
entretenimento), etc. 
 
A gerência de operações trata de operações produtivas, que tipicamente se 
diferem em quatro variáveis: 
 Volume - Em sistemas de grande volume de produção (por exemplo, os 
sistemas da lanchonete McDonalds), há um alto grau de repetição de tarefas. Isso 
possibilita a especialização de trabalhadores, e a sistematização do trabalho 
(procedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com instruções de 
como cada parte do trabalho deve ser feita) e de ferramentas (ex. fogões e 
frigideiras especializados para o McDonalds). A implicação mais importante disto é o 
custo unitário baixo, pois no mínimo, os custos fixos são diluídos em um grande 
número de produtos. 
Em sistemas com baixo volume de produção (por exemplo, um restaurante 
pequeno), há um número pequeno de funcionários, e não há grande repetição de 
tarefas. Isso pode ser mais gratificante para o funcionário, mas é prejudicial à 
sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O 
capital exigido, no entanto, é intensivo. 
 
 Variedade- Confronta produtos ou serviços altamente padronizados 
(analogia: ônibus, com rotas estabelecidas) com outros produtos e serviços 
altamente flexíveis e customizáveis (analogia: táxi, que pode seguir infinitas rotas). O 
que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor (e 
por consequência, uma qualidade maior); 
 
 Variabilidade (de demanda) - Contrapõe negócios de alta variação de 
demanda (demanda instável – por exemplo, um resort que fica cheio na alta 
http://pt.wikipedia.org/wiki/McDonalds
http://pt.wikipedia.org/wiki/Especializa%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistematiza%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Custo_unit%C3%A1rio&action=edit&redlink=1
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temporada, mas vazio na baixa) com negócios de demanda estável (por exemplo, 
um hotel na frente de uma rodoviária movimentada). O custo unitário de primeiro 
caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários, etc; 
 
 Visibilidade - Depende do quanto da operação é exposto para os clientes. 
Operações de alto contato (ex. varejo de material de construção) exigem 
funcionários com boas habilidades de interação com o público. Operações de baixo 
contato (ex. vendas por catálogo, ou via web) exigem funcionários menos 
qualificados, e pode ter alta taxa de utilização por isso, tem custos mais baixos. 
Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais longos, e por isso podem trabalhar 
com menor estoque. Há operações de visibilidade mista: algumas microoperações 
são de alta visibilidade, outras de baixa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
 
Diferentes denominações vêm sendo utilizadas, em momentos diferentes, na 
literatura sobre Estratégia de Operações (EO): inicialmente, "estratégia de 
manufatura", evoluindo para "estratégia de produção" e, atualmente, para "estratégia 
de operações". Estas expressões diferentes não decorrem, entretanto, de mudanças 
nos conceitos e fundamentos teóricos, tendo as duas últimas sido propostas de 
modo a abarcar as aplicações também na gestão de serviços, além de na gestão da 
manufatura. 
 
É atribuída a William Skinner a elaboração do conceito inicial sobre este assunto, 
por meio de seu artigo "Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy" 
(Skinner, 1969). Para o autor, a relação entre a estratégia da empresa e a 
manufatura não era facilmente compreendida, embora a política de produção 
necessitasse ser especificamente projetada para atender às necessidades definidas 
como estratégicas. 
 
Diversas definições para o conceito de Estratégia de Operações podem ser 
encontradas na literatura, cada uma enfocando um aspecto particular da gestão de 
operações, ou uma escola de pensamento a respeito de estratégia. 
 
Será aqui adotada a definição de Hayes et al. (2004), para os quais "a estratégia de 
operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostas que 
conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver 
todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar (e 
possivelmente redefinir) sua missão". 
 
Na definição acima apresentada, podem ser identificadas duas orientações 
estratégicas distintas, porém complementares. Quando os autores comentam sobre 
objetivos e políticas, direcionamento de investimentos e execução da missão, estes 
se pautam na escola de planejamento estratégico – um processo formal e top-down 
que abrange o plano estratégico, tático e operacional (OLIVEIRA, 2001). 
 
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No entanto, quando tratam de restrições auto-impostas e redefinição de missão, 
estes se referem às competências estudadas pela visão baseada em recursos (RBV 
- Resource Based View). A RBV advoga que as competências e recursos intangíveis 
das empresas são as origens da vantagem competitiva, sendo que tais recursos e 
competências desenvolvidos no presente e no passado condicionarão o 
direcionamento estratégico do futuro (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). 
 
Sob a ótica do planejamento estratégico, a Estratégia de Operações é uma 
estratégia funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. 
 
Dado o fato de os elementos que compõem o sistema produtivo terem de ser 
concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas, 
estratégias competitivas diferentes poderão exigir configurações distintas do sistema 
de produção. 
 
Neste sentido, cada tipo de estratégia demanda certas tarefas da produção e 
especificadeterminados objetivos, os quais são conhecidos por "prioridades 
competitivas" e foram inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo 
produtividade, serviço, qualidade e retorno sobre investimento. 
 
Em trabalhos subseqüentes, outros autores apresentaram diferentes combinações 
de prioridades como, por exemplo, custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade 
(Hayes e Wheelwright, 1984; Ward e Duray, 2000; Kathuria, 2000; Demeter, 2003). 
 
A este conjunto, Hill (2000); Slack, Chambers e Johnston (2002) adicionaram uma 
dimensão relativa à velocidade, e Dangayach e Deshmukh (2003) contemplaram 
ainda o aspecto inovação. 
 
Embora o aspecto velocidade seja aqui considerado, a inovação será tratada como 
agente facilitador das outras prioridades competitivas, possibilitando, por exemplo, 
ampliar a flexibilidade de introdução de novos produtos, reduzir custos por meio do 
reprojeto de processos, etc. 
 
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Diante destas considerações, o modelo de prioridades aqui adotado é o de Garvin 
(1993), que apresenta as prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, 
flexibilidade e serviço. Este modelo, com ampla aceitação na literatura, ainda 
desdobra as prioridades competitivas em várias subprioridades. 
As prioridades competitivas variam conforme as diferentes circunstâncias 
competitivas e a estratégia da empresa. Além disso, não há um consenso sobre 
quais devam ser os conjuntos delas que orientam a implementação da estratégia de 
operações. 
 
Segundo Nogueira (2002), um aspecto importante a ser considerado quando se 
projeta ou opera um sistema de produção é a necessidade da realização de trade-
offs. 
 
Variáveis como custo, qualidade, flexibilidade, entrega e serviço ao cliente colocam 
a administração constantemente diante de situações de decisão em que escolhas 
(por uma ou por algumas poucas prioridades) são inevitáveis. A realização de trade-
offs está associada às áreas de decisão estrutural e infra-estrutural. 
 
De acordo com Skinner (1969), o fundamental na tomada de decisão é garantir que 
a alternativa selecionada seja apropriada às tarefas da manufatura determinada pela 
estratégia competitiva da empresa. 
 
A proposição da necessidade de realização de trade-offs tem sido responsável por 
umas das principais controvérsias existentes na literatura relativa ao conceito de 
estratégia de operações. Como exemplo desta discordância, diversos autores 
desenvolvem e advogam suas idéias em pelo menos três diferentes correntes de 
pensamento: a visão tradicional, a cumulativa e a integrativa (BOYER e LEWIS, 
2002). 
 
A visão tradicional de trade-offs segue a linha de pensamento de Skinner (1969), 
para quem as escolhas entre enfatizar uma ou outra prioridade competitiva serão 
inevitáveis, nas mais diversas circunstâncias. 
 
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Na visão cumulativa, Ferdows e De Meyer (1990) criticam a visão tradicional a 
respeito de incompatibilidades entre as prioridades competitivas. Esses autores, a 
partir de uma pesquisa que desenvolveram na década de oitenta em empresas 
européias, japonesas e norte-americanas, verificaram que várias empresas estavam 
obtendo bons desempenhos em algumas das prioridades competitivas ao mesmo 
tempo. Baseados nesta pesquisa, eles puderam propor o "modelo do cone de areia", 
em que as capacidades poderiam ser acumuladas e "construídas" umas sobre as 
outras. 
 
Buscando uma combinação das duas visões anteriores, a visão integrativa prega 
que os elementos de ambos os pontos de vista são aplicáveis. O "modelo pivô" de 
Da Silveira e Slack (2001), apresentado na figura seguinte, é um exemplo de 
abordagem integrativa. Para estes autores, existem certas escolhas a serem 
realizadas entre as prioridades (como os dois extremos de uma gangorra), mas o 
acúmulo de competências faz com que todas as prioridades competitivas tenham 
seus níveis absolutos aumentados (elevando a altura do pivô da gangorra). 
 
 
 
Também adotando a visão integrativa, Hayes et al. (2004) comentam a existência de 
trade-offs de primeiro (impacto no presente) e segundo (impacto no futuro) graus. 
 
Desta forma, as escolhas estratégicas realizadas no presente não somente 
direcionarão as operações hoje, mas condicionarão as possibilidades de estratégias 
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no futuro, em um fenômeno conhecido como "dependência de trajetória" (do inglês, 
path dependence). 
 
Assim, pode-se considerar que os trade-offs continuam sendo um elemento 
importante na teoria a respeito da estratégia de operações, embora tenham ocorrido, 
nos últimos trinta anos, significativas mudanças tecnológicas, surgido novas 
demandas da sociedade, mudado os perfis dos consumidores e ocorrido ainda 
outras mudanças no ambiente que afetaram o projeto e a operação dos sistemas 
produtivos e, assim, a natureza e os tipos de objetivos da produção. 
 
As prioridades competitivas refletem necessidades da estratégia competitiva e 
apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo sistema produtivo. 
Para esses objetivos serem alcançados, é necessário o desenvolvimento de um 
padrão de ações relacionadas a um conjunto de áreas de decisões. Em seu trabalho 
inicial, Skinner (1969) exemplificou escolhas possíveis em cinco áreas de decisão: 
 Planta e equipamento, 
 Planejamento e controle da produção, 
 Mão-de-obra e estrutura administrativa, 
 Projeto do produto/engenharia, e 
 Organização e administração. 
 
A partir da proposição de Skinner, Hayes et al. (1988) propuseram uma nova 
classificação, com dez áreas de decisão, agrupadas sob duas categorias: estruturais 
e infra-estruturais. As decisões estruturais possuem impactos a longo prazo, sendo 
difíceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de 
capital. As decisões de natureza infra-estruturais estão relacionadas a aspectos 
mais operacionais do negócio, possuindo resultados tanto a curto, como a médio e a 
longo prazo. 
 
O corpo teórico de estratégia de operações até aqui apresentado é fortemente 
pautado pela teoria de planejamento estratégico. No entanto, segundo Schroeder 
et al. (2002), a visão baseada em recursos pode abordar várias das deficiências 
desta abordagem tradicional de estratégia de operações. 
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Sob a ótica da RBV, a estratégia de operações compreende "decisões sobre, e o 
gerenciamento estratégico de: competências, capacidades e processos; 
tecnologia; recursos; e atividades táticas chave necessárias em qualquer rede 
de suprimentos, de forma a criar e entregar produtos ou serviços exigidos pelo 
consumidor. O papel estratégico envolve combinar estes 'blocos básicos' em uma ou 
mais arquiteturas estratégias únicas e específicas à organização" (LOWSON, 2003: 
538). 
 
Neste contexto, três grandes frentes de pesquisa dentro da literatura de operações 
têm se amparado na RBV para buscar desenvolvimento de novas teorias 
(Gagnon, 1999): 
 O papel ativo da produção na estratégia - a abordagem baseada em recursos 
tem sido vista como uma forma de conferir aspecto pró-ativo à produção, em lugar 
de meramente suportar a estratégia competitiva definida pela empresa. Para Hayes 
e Pisano (1996), as companhias que obtêm sucesso a longo prazo o fazem sendo 
capazes de desempenhar certas coisas melhor que seus competidores. Desta 
forma, como a maioria das competências críticas de uma companhia reside na 
produção, tem-se um aumento de sua importânciano desenvolvimento da estratégia 
competitiva; 
 A questão dos trade-offs - a maior parte das pesquisas se concentra no 
caráter dinâmico das prioridades competitivas, tanto buscando explicar como 
capacidades e competências parecem alterar as relações de trade-off quanto 
tentando retratar o reflexo que as escolhas dos trade-offs terão no futuro da 
estratégia de operações da empresa; e 
 A implementação das práticas de classe mundial - Hayes e Pisano (1994) 
destacam que a estratégia de operações não deve ceder lugar à simples 
implementação destas práticas, como se estas constituíssem panacéia para todos 
os problemas das empresas. Ao contrário, os autores defendem que tais programas 
e práticas devem ser implementados como passos consecutivos no caminho de uma 
direção estratégica desejada. Desta forma, a estratégia de operações deve buscar 
construir competências que serão necessárias para a empresa no futuro. Programas 
como TQM (Total Quality Management), JIT (Just In Time) e outros não devem ser 
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vistos como fins, mas como programas de melhoria da produção que desenvolverão 
habilidades e capacidades para a empresa distinguir-se competitivamente a longo 
prazo. 
 
É também importante considerar que a função operações e, conseqüentemente, a 
estratégia que pauta suas decisões provêem significativa contribuição aos diversos 
processos de negócios que existem dentro das empresas. Embora esta perspectiva 
de processos seja relevante também em EO, preferiu-se apresentar este aspecto na 
próxima seção (sobre GCS), considerando-se as limitações de espaço para este 
artigo e a importância ainda maior destes processos no funcionamento das cadeias 
de suprimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E DE PRODUÇÃO 
 
No âmbito empresarial, a estratégia está relacionada à arte de utilizar 
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a 
minimização dos problemas e a maximização das oportunidades do ambiente da 
empresa (OLIVEIRA, 1991). 
 
Porter (1985) afirma que as empresas devem buscar um posicionamento adequado 
para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Esse posicionamento é 
obtido por três estratégias genéricas: 
 Liderança no custo total, 
 Diferenciação e 
 Enfoque. 
 
Nesse trabalho, Porter (1985) diz que essas três estratégias diferem em algumas 
dimensões, tais como a exigência de diferentes recursos, habilidades, arranjos 
organizacionais e procedimentos de controle. Nota-se que tais dimensões abrangem 
áreas relativas à produção. 
 
A liderança no custo consiste em atingir vantagem competitiva por meio da 
transformação da empresa com a produção concentrada em menor custo do 
produto, o que pode proporcionar a prática de menores preços. Algumas das várias 
formas de se alcançar essa estratégia são: 
 Simplificar a fabricação de produtos, 
 Investimento de monta em equipamento atualizado, 
 Fixação agressiva de preço e 
 Prejuízos iniciais para consolidar uma grande parcela de mercado e acesso 
preferencial à matéria-prima. 
 
Já a estratégia de diferenciação resume-se em diferenciar o produto ou serviço 
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único perante os 
concorrentes. Os métodos mais comuns para assumir essa estratégia são: 
 Projeto ou imagem da marca, 
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 Qualidade do produto, 
 Durabilidade do produto, 
 Assistência técnica ou 
 Estilo do projeto. 
 
A estratégia de enfoque se caracteriza pela centralização em um determinado 
grupo comprador, ou em um segmento de linha de produtos, ou em um mercado 
geográfico. Essa estratégia possui a premissa de atender a um alvo estreito e mais 
efetivo, ao contrário da forma mais ampla adotada pela concorrência. 
Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as 
necessidades do seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção desse alvo, 
ou ambos. 
 
Os estudos e fundamentos da estratégia de produção foram introduzidos no final da 
década de 1960, mas se observa que o aperfeiçoamento e a implementação de 
técnicas ainda não se consolidaram (MILLS, PLATTS & GREGORY, 1995; ALVES 
FILHO & VANALLE, 1998). 
 
Segundo Voss (1995), esse assunto é discutido de forma muito ampla e sua 
aplicação não se tornou muito clara em razão das diferentes considerações e 
enfoques emergentes. 
 
Skinner (1969) descreve alguns padrões comuns para mensurar o desempenho da 
produção, tais como: 
 Ciclos menores de entrega do produto, 
 Produto com qualidade, 
 Confiabilidade, 
 Cumprimento da promessa de entrega, 
 Habilidade para produzir novos produtos rapidamente, 
 Flexibilidade para ajustar mudanças no volume e 
 Custos baixos. 
 
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Em meados da década de 1980, Hayes e Wheelwright (1984) introduzem o termo 
"prioridades competitivas". Estes autores delineiam quatro dimensões competitivas 
básicas: preço, qualidade, confiabilidade, e flexibilidade. 
 
Hill (1997) desenvolve e sintetiza um grupo de critérios vencedores de produção: 
 Preço, que está muito associado ao baixo custo de produção; 
 Produto com qualidade, em especial suas dimensões em conformidade com 
especificações e confiabilidade; 
 Entrega rápida e confiável, o que exige habilidade para responder ao aumento 
da demanda. 
 
Wheelwright e Hayes (1985) dizem que a função "produção" pode oferecer 
contribuição ao sucesso de uma companhia e prover uma fonte principal de 
vantagem competitiva. A produção é freqüentemente composta de fatores que estão 
em diferentes níveis de desenvolvimento e que determinam o nível global da 
operação quando há um equilíbrio entre eles. Esses fatores também são conhecidos 
e classificados em duas categorias de decisão, conforme a figura descrita a seguir: 
a) as decisões estruturais, que são definidas pelas áreas de instalações 
industriais, capacidade produtiva, tecnologia e integração vertical; e 
b) as decisões infra-estruturais, que são definidas pelas áreas de recursos 
humanos, gerência da qualidade, organização e planejamento e controle da 
produção (PIRES, 1994). 
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19 
 
 
 
Slack et al. (1999) afirmam que todas as macrooperações da organização são 
constituídas de uma hierarquia de microoperações. Fine e Hax (1985) argumentam 
que a estratégia de produção tanto é influenciada como influencia a estratégia 
corporativa. Assim, a ligação é de mão dupla. 
Para Slack et al. (1999), o conteúdo de uma estratégia de produção é constituído por 
três fatores: 
 Definição das prioridades competitivas mais significativas nas operações; 
• Decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção; 
• Decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura. 
 
Moreira (2001) destaca que não existe uma forma padronizada de um modelo de 
planejamento estratégico. Segundo este autor, alguns componentes fundamentais 
devem compor o planejamento estratégico de produção: 
 Tecnologia do produto, 
 Tecnologia do processo, 
 Capacidade de instalações, 
 Localização das instalações, 
 Recursos humanos e 
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 Suprimentos. 
 
Afirma-se que algumas funções constituídas por decisões estratégicas na 
organização são derivadas da estratégia de produção da empresa e, quase sempre, 
as suas respostas dependem da aprovação da alta gerência. Por exemplo, as 
funções de planejamento da capacidade, a localização de instalações e os projetos 
do produto e do processo. 
 
Barros Neto et al. (1999) defendem a necessidade da realização de trabalhos 
empíricos mais específicos, apresentando um modelo de formulação de estratégias 
de produção para pequenas empresas do ramo de construção civil que envolve as 
seguintes etapas: 
 Reunião de apresentação, em que se mostra o processo de formulação 
detalhando cada uma de suas partes, os critérios competitivos e as categorias de 
decisão utilizadas; 
 Diagnóstico estratégico da produção; 
 Definição dos objetivos da empresa e conhecimento dos clientes e 
concorrentes; 
 Desdobramento dos objetivos e desenvolvimento dos planos de ação; 
 Cronograma e implementação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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21 
4 CRIAÇÃO DE VALOR NA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
 
A criação de valor é o objetivo geral a ser perseguido pelas organizações por meio 
das estratégias de suas diversas áreas funcionais, das quais se destaca a área de 
operações, em função do alcance de suas atividades no âmbito organizacional. 
 
O alcance da estratégia de operações é realçado por Lowson (2001), que afirma que 
ela envolve a maioria das decisões sobre: 
 O foco das competências, potencialidades e processos; 
 Recursos; e 
 Atividades táticas primordiais, que são necessárias em qualquer rede de 
suprimentos, de acordo com a criação e a entrega de produtos ou serviços e o valor 
desejado pelo cliente. O papel estratégico envolve a junção destes três blocos em 
uma ou mais arquiteturas estratégicas. 
 
As escolhas ou decisões envolvidas são menos concernentes com o dia-a-dia dos 
indivíduos, isto é, com as atividades táticas, e mais relacionadas ao sistema de 
transformações como um todo, que é parte dos recursos, competências e 
potencialidades necessárias à organização. Estas escolhas também representam 
mudanças mais amplas no ambiente competitivo no qual a empresa está envolvida. 
O padrão dessas decisões tende a ser de médio e longo prazo, para que possa 
refletir os potenciais e competências principais da organização, bem como o uso dos 
recursos e tecnologias para sustentar a vantagem competitiva em seu segmento de 
atuação (LOWSON, 2002). 
 
A sustentação da vantagem competitiva por meio da estratégia de operações é 
abordada por Porter (1996), quando ele sugere que a criação do valor econômico 
verdadeiro, isto é, o hiato entre o preço e o custo do produto, será o fundamento 
para sua sobrevivência ou falência. 
 
A vantagem competitiva sustentável somente pode ser encontrada ao se operar um 
custo mais baixo ou ao se atribuir um preço-prêmio pela diferenciação, ou em função 
de ambos, o que pode ser obtido da seguinte forma: 
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 Efetividade operacional: fazer as mesmas coisas que seus competidores, 
mas fazendo-as melhor; e 
 Posição estratégica: fazer coisas diferentes daquelas feitas por seus 
competidores, de modo que se entreguem aos clientes produtos com um tipo de 
valor único, exclusivo. 
 
Devido à amplitude do alcance da estratégia de operações, verifica-se a 
necessidade de se estabelecerem critérios e medidas para monitorar seu 
desempenho. 
 
Para Ahmed e Montagno (1996), o alcance da estratégia de operações deve 
mensurar seu impacto nos resultados globais da organização, que podem ser 
sintetizados em quatro grupos de fatores de desempenho: 
 Mercado: 
- Participação no mercado; e 
- Volume de vendas. 
 Produto: 
- Qualidade do produto; 
- Introdução de melhorias e novos produtos; 
- Produtividade; e 
- Habilidade de melhorar. 
 Econômicos: 
- Resultados anuais; 
- Lucratividade; e 
- Retorno sobre o investimento. 
 Empregados: 
- Melhoria na capacitação dos empregados; e 
- Flexibilidade dos empregados. 
 
Embora esses fatores de desempenho sejam multidimensionais, os proprietários e 
investidores (shareholders) concentram suas atenções na rentabilidade da empresa 
analisada, sem se preocuparem especificamente com o alcance da estratégia de 
operações, mas com a estratégia que cria riqueza. Nesse ponto, considera-se que 
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uma empresa é viável, quando apresentar uma taxa de rentabilidade maior do que a 
taxa de mínimo rendimento que é proporcionada por um investimento alternativo, em 
condições de risco semelhantes. Esse é o princípio do custo de oportunidade do 
capital, que fundamenta a teoria dos investimentos. 
 
A rentabilidade confere confiança aos investidores, resultando na valorização das 
ações ou quotas da empresa. Com isso, a empresa aumenta a atratividade por 
capitais para os investimentos, que subsidiarão suas estratégias competitivas 
voltadas a garantir sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado. Portanto, a 
lucratividade não é somente um resultado, mas também uma fonte de saúde 
competitiva e de riqueza empresarial. 
 
Caso a empresa não proporcione taxas de rentabilidade favoráveis aos investidores, 
estes poderão transferir seus fundos para outras alternativas mais rentáveis, o que 
comprometeria o financiamento e a própria sobrevivência das atividades 
empresariais. Por esta perspectiva, os shareholders acreditam que o sucesso de 
uma empresa pode ser medido por meio de instrumentos como: preço da ação, valor 
dos dividendos e lucro econômico. 
 
O lucro econômico, que é um conceito mais refinado e complexo do que o 
apresentado por Porter (1996) anteriormente, é uma abordagem proposta 
originalmente pelo economista Alfred Marshall (1890), que defendia que o custo de 
oportunidade do capital deveria ser considerado nos cálculos dos lucros 
empresariais. Como a contabilidade tradicional não considerava essa premissa, 
Copeland et al. (1995) desenvolveram uma metodologia cuja principal contribuição 
foi incorporar o custo do capital próprio na estrutura de cálculo do lucro empresarial, 
o que tem auxiliado as empresas a monitorar o alcance de seu objetivo básico de 
maximizar a riqueza dos proprietários e investidores através da criação de valor 
econômico. A metodologia desenvolvida estabelece que o lucro econômico é a 
diferença entre o retorno sobre os investimentos e o custo médio ponderado de 
capital. Esse cálculo pode ser operacionalizado pela equação: 
 
 
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onde CI é o capital investido, que se refere ao valor dos investimentos operacionais, 
como capital de giro e ativos fixos, e não-operacionais; LE é o lucro econômico; 
ROIC é a taxa de retorno sobre os investimentos e CMPC é a taxa do custo médio 
ponderado de capital, que considera a estrutura de capitais da companhia. 
 
Uma forma de cálculo do lucro econômico mais adequada aos objetivos deste 
trabalho, é a que considera o resultado operacional da companhia, assim formulada: 
 
 
onde NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) é o lucro operacional 
líquido menos impostos ajustados. 
O lucro econômico (LE) apresenta uma medida de desempenho que contabiliza 
adequadamente as possibilidades de criação ou destruição do valor empresarial. A 
empresa estará criando valor quando o LE for positivo e estará destruindo valor 
quando o LE for negativo. 
 
O incremento no valorocorrerá quando as estratégias de operações forem alinhadas 
às demais estratégias empresariais, visando: 
 Aumentar o retorno líquido sobre os ativos em função de ações de 
maximização da receita e minimização dos custos; e 
 Implementar os investimentos cujo retorno líquido sobre os ativos é superior 
ao custo médio ponderado de capital. 
 
Portanto, verifica-se que essas formas de se incrementar o valor de uma 
organização transcendem os resultados da estratégia de operações da organização, 
concentrando-se nos resultados econômico-financeiros agregados. 
Conseqüentemente, é necessário estabelecer os limites de atuação e de 
responsabilidades da área de operações no processo, a fim de que se possam 
estabelecer os limiares de desempenho sob os quais ela será avaliada. 
 
 
 
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5 A GESTÃO DA QUALIDADE 
 
A qualidade tem sido um tema bastante presente no campo de estudos das Ciências 
Sociais e Humanas e Engenharias. 
 
Originado no Japão nos anos 1950 e 1960, o movimento da Qualidade Total trouxe 
uma verdadeira revolução ao mundo empresarial. Nas últimas décadas, inúmeros 
autores desenvolveram pesquisas nessa área, gerando diversos conceitos, 
aplicados primeiramente na manufatura e, posteriormente, na área de serviços. 
 
As particularidades dos serviços requerem uma abordagem própria para a Gestão 
da Qualidade. Diversos autores têm desenvolvido conceitos de Qualidade 
específicos para o setor de serviços: 
 Zeithaml et al. (1990) propõem uma definição baseada na relação entre as 
expectativas do cliente antes da compra do serviço e a sua percepção durante e 
após sua prestação. Caso a percepção do cliente supere suas expectativas, o 
serviço será considerado de qualidade. 
 Gianesi e Correa (1994) corroboram com essa definição, apresentando um 
modelo gráfico destacado na figura descrita a seguir: 
 
 
 
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O modelo de qualidade de serviços de Zeithaml et al. (1990), conhecido como 
SERVQUAL, tem sido largamente empregado em diversos países (KILBOURNE et 
al., 2004). 
 
Seth et al. (2005), ao estudarem 19 diferentes abordagens para a qualidade de 
serviços destacam o papel central do SERVQUAL. Um grande número de trabalhos 
expande a proposta original de Zeithaml et al. (1990). Outros criticam-na. De 
qualquer forma, trata-se de uma referência básica para a grande maioria dos autores 
que abordam o tema. 
 
A definição de qualidade proposta por Zeithaml et al. (1990) trabalha com o conceito 
de qualidade como "adequação ao uso", proposto por Juran (1988). A qualidade de 
um produto (ou serviço) será tão maior, quanto maior for a capacidade daquele 
produto (ou serviço) em satisfazer as necessidades (ou expectativas) do seu 
usuário. 
 
Percebe-se que, em ambos os casos, a avaliação da qualidade depende muito mais 
dos valores atribuídos pelo cliente do que das características intrínsecas do produto 
ou serviço. Esses conceitos de qualidade, portanto, têm como referencial de 
avaliação o cliente (aquele que paga e recebe o serviço), e não o produto ou serviço 
fornecido. 
 
Tal modelo se mostra bem adequado à lógica de operação das empresas de 
mercado. Nelas, a lucratividade e o crescimento da organização estão diretamente 
relacionados com a lealdade e a satisfação dos clientes, como mostram Heskett et 
al. (1997). 
 
 
 
 
 
 
 
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6 GESTÃO DA QUALIDADE - ISO 
 
A International Organization for Standardization - ISO é uma organização 
internacional, com sede em Genebra, na Suíça, fundada em 1946, que tem como 
objetivo o desenvolvimento de normas técnicas para aplicação mundial, e sob a 
responsabilidade do Comitê Técnico TC 176 - Garantia da Qualidade - desenvolveu 
a primeira versão das normas da série ISO 9000 em 1987. Atualmente, após duas 
revisões da série, na versão de dezembro de 2000, essas normas ganharam 
importância à medida que aprofundaram a compreensão sobre diversas dimensões 
que impactam a gestão das organizações com foco na satisfação dos clientes 
(BRANSKY, 2004). Essas séries de normas representam o resultado do esforço de 
representantes de diversos países que buscaram interpretar e dar forma ao conceito 
de Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
As normas da série ISO 9000:2000 indicam a necessidade de se considerar as 
expectativas não só dos clientes, mas também de outras partes interessadas no 
negócio: os "stakeholders" (a sociedade, os clientes externos, os empregados, os 
fornecedores e os acionistas) (RODRIGUES, 2004). Esta série é composta pelas 
seguintes normas: 
 ISO 9000:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade - Fundamentos e 
Vocabulários. 
 ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos. 
 ISO 9004:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade - Diretrizes para Melhoria 
de Desempenho. 
 
Em particular, a norma ISO 9001 é utilizada quando a organização direciona os seus 
esforços para o aumento da satisfação dos clientes. Além disso, pode ser utilizada 
na demonstração de sua capacidade em fornecer produtos que atendam aos 
requisitos do cliente e aqueles regulamentares aplicáveis. Essa demonstração 
ocorre, por exemplo, quando, após a implementação dos requisitos e a avaliação da 
conformidade, a organização obtém a certificação do seu Sistema de Gestão 
(SMITH, 2002). 
 
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É importante observar que a formulação das três normas incorpora a necessidade 
de que a alta direção adote, em suas práticas de gestão, oito princípios na busca da 
melhoria do desempenho (CHAN, 1999): 
 Foco no cliente; 
 Liderança; 
 Envolvimento de pessoas; 
 Abordagem de processo; 
 Abordagem sistêmica; 
 Melhoria contínua; 
 Abordagem factual para tomada de decisão; 
 Parceria com os fornecedores. 
 
Estes princípios também guiam os prêmios da qualidade: Prêmio Nacional da 
Qualidade (PNQ), Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) e European 
Business Excellence Model (BEM), permitindo que as organizações estruturem, 
planejem e desenvolvam seus esforços pela qualidade (LEONARD & McADAM, 
2003). 
 
A versão das normas ISO 9000:2000 trouxe um novo enfoque aos elementos que 
compõem o Sistema de Gestão, enfatizando, por exemplo, a abordagem de 
processo visando tornar as organizações mais eficientes (BRANSKY, 2004). 
 
Os requisitos da norma ISO 9004:2000 prevêem o mesmo modelo de processo 
(entrada saída) e princípios de gestão da qualidade, mas têm ênfase na satisfação 
das necessidades de todas as partes interessadas para atingir a satisfação do 
cliente (SMITH, 2002). 
 
A gestão da qualidade envolve as ações de planejamento, de controle e de 
aprimoramento, a partir de políticas e objetivos estabelecidos pela direção. Requer 
organização e flexibilidade para poder servir como base de avaliação e 
aprimoramento contínuos dos produtos e processos envolvidos (LASZLO, 1998). 
 
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O Sistema da Qualidade, segundo as normas da série ISO 9000, tem seu foco na 
prevenção de não-conformidades, incluindo em seus requisitos a necessidade da 
adoção de práticas de correção das não-conformidades - NC, ações corretivas (para 
evitar a repetição das mesmas) e preventivas (para evitar a sua ocorrência) (CHAN, 
1999). 
 
De acordo com De Medeiros (2000), é possível diagnosticar um sistema da 
qualidade através de três fatores-chaves que são: a responsabilidade da 
administração, os recursos humanos e materiais e a estrutura do próprio sistema. 
Para a autora, a harmonia entre eles é uma condição necessária para a gestão da 
Qualidade nas empresas e, conseqüentemente, para satisfazer os clientes. 
 
De acordo com Quazi (1997), muitas empresas têm escolhido a certificação pelas 
normas ISO 9000 um caminho até o Total Quality Management (TQM), o que seria 
um passo seguro e extremamente importante na busca das melhorias provenientes 
do TQM. 
 
Os oito princípios na busca da melhoria do desempenho estão inseridos, 
especificamente, nos requisitos da norma ISO 9004:2000 - Sistema de Gestão da 
Qualidade - Diretrizes para Melhoria de Desempenho - de maneira mais abrangente 
que na norma ISO 9001:2000 - Sistema de Gestão da Qualidade - Requisitos 
(ABNT, 2000). 
 
Tomadas de decisão estratégicas podem ser feitas usando-se a linha do tempo para 
identificar seis estágios-chave para aplicação do sistema de qualidade numa 
empresa (como a implementação de novas iniciativas), de métodos ou de sistemas 
usados (como ISO 9000) e seu sucesso. Cada estágio é representado como um 
elemento do ciclo de vida da qualidade. São eles os seguintes: 
 Adoção (estágio de implementação de uma nova iniciativa de qualidade), 
regeneração (quando a nova iniciativa de qualidade está sendo usada em conjunto 
com outra já existente para gerar nova energia e impacto), 
 Energização (quando é dada à iniciativa de qualidade existente novo foco e 
recursos), 
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 Maturação (quando a qualidade é estrategicamente alinhada e organizada 
dentro da empresa), 
 Limitação ou estagnação (quando a qualidade não tem sido estrategicamente 
alinhada e organizada dentro da empresa) e 
 Declínio (quando o sistema de gestão da qualidade não tem tido impacto, as 
iniciativas estão falhando e o sistema de gestão da qualidade está na expectativa de 
terminar) (LEONARD & McADAM, 2003). 
 
O ciclo de vida da qualidade é representado por um conjunto de ferramentas 
estratégicas e dinâmicas que reconhecem que a qualidade está continuamente 
mudando, ela é complexa e não pode ser facilmente representada de uma maneira 
seqüencial ou linear como um modelo corrente. O ciclo de vida da qualidade pode 
representar diferentes aspectos da gestão da qualidade, inclusive iniciativas como 
ISO 9000 (LEONARD & McADAM, 2003). 
 
Portanto, cada organização deve decidir qual o modelo adequado a ser utilizado e 
quais os requisitos aplicáveis ao seu Sistema da Qualidade. Essa decisão deve ser 
tomada levando-se em consideração o tipo de negócio, o produto, o processo e o 
risco envolvido. Não é obrigatória a aplicação de todos os requisitos do modelo 
escolhido, mas a organização precisa justificar a não aplicabilidade de qualquer 
requisito, em caso da busca pela certificação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9001:2000 
 
O primeiro passo para a busca da melhoria contínua, segundo Moura (1997), é a 
implementação de um Sistema da Qualidade, por meio do qual a organização obterá 
uma padronização de seus procedimentos, sendo o ponto de partida para a melhoria 
contínua. 
 
Maranhão (2001) define Sistema da Qualidade como um conjunto de regras que 
orienta cada função da empresa a executar corretamente e no tempo certo suas 
tarefas em harmonia com as demais, sendo que todas estejam visando vencer a 
concorrência e o lucro. 
 
O autor destaca que existem diversos sistemas que visam o controle da qualidade, 
porém enfatiza a norma ISO 9001, que vem sendo cada vez mais utilizada no 
mundo, apresentando simplicidade e eficiência. 
 
A norma ISO 9000, desde sua criação no ano de 1987, sofreu duas revisões a fim 
de se adequar às novas realidades organizacionais e comerciais. A primeira revisão 
ocorreu no ano de 1994 e a segunda, no ano de 2000. Examinando os requisitos da 
norma ISO 9000:1994, constata-se que a característica marcante desse sistema de 
gestão é o forte controle e inspeção do processo e a exigência da documentação 
dessas ações. Porém, não se encontram evidências quanto à melhoria contínua dos 
processos e quanto à qualidade do sistema de gestão. 
 
Perante essa situação, a International Organization for Standartization realizou uma 
nova revisão na norma, sendo denominada ISO 9001, versão 2000 (ISO 9001:2000). 
A nova revisão dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gestão 
baseado no processo, ligado ao método de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act – 
Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo necessárias demonstrações da 
ocorrência de melhoria contínua. 
 
A nova revisão da norma consiste em uma quebra de paradigma em relação às suas 
versões anteriores. Segundo Branchini (2002), partiu-se de uma abordagem voltada 
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para o controle, gestão das reclamações dos clientes e burocracia para uma revisão 
baseada na gestão por processos, considerando a satisfação dos clientes por meio 
da melhoria contínua. 
 
A norma ISO 9001:2000 é composta por quatro normas primárias (Tabela a seguir), 
apoiadas por uma série de documentos-suporte (diretrizes, cadernos, relatórios 
técnicos e especificações técnicas). 
 
 
 
As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 constituem um par coerente de normas. 
A primeira trata dos requisitos para o sistema de gestão da qualidade da 
organização atingir a satisfação do cliente. A segunda fornece informações para a 
organização exceder os critérios exigidos pela primeira, especificamente relacionada 
à melhoria contínua dos processos da organização, sendo que as duas normas 
utilizam vocabulário comum definido na ISO 9000. 
 
Na percepção de Maranhão (2001), a versão 2000 contempla mudanças 
significativas, de natureza realmente estrutural e não apenas superficiais. O autor 
considera que houve uma mudança no "espírito" da norma. Até a versão de 1994, a 
norma foi elaborada sob o ponto de vista do cliente que exigia uma infinidade de 
comprovações, priorizando um sentimento de desconfiança perante o fornecedor e, 
dessa forma, tornando o cumprimento da norma carregado de burocracia. 
 
Para Terziovski e Power (2007) e Biazzo e Bernardi (2003), a nova revisão da ISO 
9000 evidencia um papel crítico dos processos (Figura a seguir) e considera a 
satisfação dos clientes, reduz o número de requisitos por procedimentos 
documentados e reconhece a importância do monitoramento do desempenho dos 
processos, perseguindo a melhoria contínua dos mesmos. 
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Essa nova abordagem da norma, considerando a melhoria contínua, vem justamente 
contrapor a cultura de "apagar incêndios", enfatizada pelas organizações pela falta 
de requisitos nas antigas revisões da norma que considerassem a melhoria contínua 
e a satisfação dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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8 MELHORIA CONTÍNUA 
 
De acordo com Bessant et al. (1994), a melhoria contínua pode ser definida como 
um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a 
organização. Seus pequenos passos, alta freqüência e pequenos ciclos de 
mudanças vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem 
trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa. 
 
São observadas, em muitasorganizações, atividades que Juran (1990) denominou 
de "combate a incêndios", que visam o restabelecimento do desempenho ao nível 
crônico anterior, caracterizando apenas um caráter de controle de processo em um 
nível reativo. Contudo, as atividades de melhoramento não se restringem apenas ao 
controle do processo, muito pelo contrário, segundo o autor, são ações que visam à 
criação organizada de mudanças benéficas; a obtenção de níveis inéditos de 
desempenho, mais perto da perfeição como jamais havia acontecido, sendo um 
sinônimo de inovação. 
 
Curado (2006), Teare e Monk (2002) e Garvin (1993) destacam que, para vencer a 
cultura de "apagar incêndios", a organização deve desenvolver uma cultura interna 
que promova a aprendizagem por meio de ações que visem à melhoria contínua dos 
processos. 
 
Shiba et al. (1997) complementam esta classificação acerca dos tipos de melhoria 
contínua, considerando, além das duas abordagens destacadas por Juran (controle 
e reativa), um nível proativo que busca níveis de desempenho que vão além das 
expectativas do cliente. 
 
Este terceiro nível, destacado pelos autores, vem de encontro ao conceito que 
Moura (1997) apresenta para melhoria contínua, definindo-a como a busca pela 
excelência. O autor explica a melhoria contínua deve ser um objetivo e desenvolvida 
culturalmente na organização, direcionando os esforços a fim de alcançar a 
excelência organizacional. 
 
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Bessant e Caffyn (1997), apresentando o modelo evolutivo composto de cinco níveis 
de maturidade quanto à prática da melhoria contínua, argumentam que as 
organizações que avançam neste modelo apresentam as seguintes características: 
objetivo comum, modelo de gestão adequado, hábito em praticar melhoria contínua, 
comunicação e desenvolvimento de um ambiente que favoreça a aprendizagem. 
 
Bhuiyan et al. (2006), complementando os aspectos que aumentam a maturidade 
em praticar a melhoria contínua, enfatizam que a autonomia cedida aos funcionários 
de diferentes níveis hierárquicos e o apoio oferecido pela gerência são fatores 
fundamentais para a sustentabilidade da melhoria contínua. 
 
Irani et al. (2004) destacam dois grupos de características essenciais para a prática 
da melhoria contínua, conforme quadro a seguir; 
 
 
 
O primeiro grupo refere-se às características individuais – habilidades e conduta de 
cada funcionário, e o segundo grupo refere-se às características organizacionais - 
estrutura e cultura interna à empresa que habilitam a melhoria contínua. 
 
As organizações devem focar os dois grupos de características para obtenção de 
êxito nas atividades de melhoria contínua. Não basta desenvolver apenas os 
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aspectos organizacionais ou referentes aos funcionários. É necessário atuar 
simultaneamente nos dois sentidos, sendo que essa ação somente é possível pela 
participação de todos os indivíduos. 
 
Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prática da melhoria contínua 
(conforme figura a seguir), sustentado pelo lado humano e cultural que envolve tal 
processo. 
 
 
 
Os autores definiram quatro pilares ou precondições necessárias para garantir a 
prática da melhoria contínua por todos os funcionários: 
 Entendimento, 
 Competências, 
 Habilidades e 
 Comprometimento. 
 
Inicialmente, o modelo requer o entendimento, por parte de todos os envolvidos, do 
"por quê" a melhoria é importante e exatamente como se dá a contribuição individual 
para êxito desta atividade. 
 
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As pessoas necessitam possuir competências e conhecimentos para a solução de 
problemas que habilitem a sua participação por meio de idéias, sugestões e 
execuções, e, finalmente, os indivíduos devem estar motivados em colocar esforço 
extra para melhorar os processos. 
 
O termo competência pode assumir dois significados principais: o primeiro, num 
nível organizacional, refere-se às competências essenciais ou "core competences", 
que segundo Prahalad e Hamel (1990), são aquelas que definem a vantagem 
competitiva de uma empresa; e, o segundo significado, num nível individual, diz 
respeito à mobilização contextualizada do conhecimento e "know how" que os 
funcionários possuem a fim de gerar valor econômico à organização e valor social a 
si próprios (FLEURY; FLEURY, 2002). 
 
A criação das competências essenciais, desta forma, está condicionada à 
mobilização de indivíduos dotados de um pool de habilidades e conhecimentos que 
se desenvolvem por meio de "comunidades de prática", isto é, o contexto social, 
criado por pessoas com objetivos em comum, que compartilham conhecimento 
(BROWN; DUGUID, 2001). 
 
Assim, o primeiro passo para melhorar um processo é a insatisfação com o status 
quo. Shingo (1987) afirma que a insatisfação é a "mãe" da melhoria e as 
organizações devem considerar técnicas e desenvolvimento cultural que sustentem 
e estruturem a melhoria dos processos, alcançando uma completa participação por 
parte de seus indivíduos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9 SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 A avaliação de desempenho tem ganhado significativo interesse da 
comunidade dos negócios. Segundo Neely et al. (1999, p. 211), tal propositura se 
deve a vários motivos, onde se destacam: 
1. A abordagem tradicional da contabilidade financeira, responsável pelo rateio de 
custos não diretamente identificados, é substituída pela abordagem dos 
direcionadores de custos, visando alocá-los nas atividades correspondentes a causa 
dos custos (MARTINS, 2003). 
2. Acirramento da competitividade, fomentando a busca de diferenciação frente à 
concorrência, em termos de qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar 
produtos, inovação e respostas rápidas e confiáveis a alterações do mercado. Com 
isso as organizações alinham suas medições à estratégia, correlacionando o 
desempenho alcançado à sobrevivência, contribuindo para o comprometimento das 
pessoas que fazem os processos de negócio da organização. 
3. Adoção de melhorias em operações, a exemplo de desempenho em qualidade 
total, produção enxuta, just in time, manufatura de classe mundial, entre numerosas 
outras. Todas tendo em comum a necessidade de basear-se em mensuração de 
desempenho. 
4. Demandas externas resultantes da preocupação quanto a comportamento das 
empresas e partes interessadas: comunidade e sociedade; força de trabalho; 
clientes; fornecedores; acionistas e meio ambiente. 
 Nelly et al. (1995, p. 94 ) afirmam que medição de desempenho é o 
processo de quantificação da ação que leva ao desempenho. A partir desta visão, os 
termos eficiência e eficácia têm de ser usados com precisão. Contribuindo esse 
entendimento conceitual, L. Corrêa e A. Corrêa (2004, p. 159) definem: 
Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são 
atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de 
interesse da organização (funcionários, governo, sociedade, etc) são 
satisfeitas. 
Eficiência: é a medida de quão economicamente os recursos da 
organização são utilizados quando promovem determinado nível de 
satisfação dos clientes e outros grupos de interesse. 
 
 A diferenciação conceitual permite, além de identificar duas importantes 
dimensões de desempenho, atentar para o fato de que há razões internas 
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(referentes ao uso dos recursos) e externas (referentes ao nível de serviço aos 
clientes e outros grupos de interesse) para perseguir determinados cursos de ação. 
 A busca por resultados de alta performance frente aos objetivos estratégicos 
organizacionais desafia os profissionais de gestão no mundo globalizado. 
 L. CORRÊA e A. CORRÊA (2004, p. 169) auferem que um sistema de 
avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas, 
eficiências e eficácias do processo de transformação de uma operação. 
 O nível de desempenho de uma operação é função dos níveis de eficiência 
e eficácia que suas ações têm. Daí, segundo os autores, cabe diferenciar: medição, 
medida e sistema de medição: 
1. Medição de desempenho pode ser definida como o processo de quantificação 
da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação; 
2. Medidas de desempenho podem ser definidas como as métricas usadas para 
quantificar a eficiência e a eficácia das ações. 
3. Sistema de medição de desempenho pode ser definido como um conjunto 
coerente de métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia das 
ações. 
 Ainda de acordo com os autores, os sistemas de avaliação de desempenho 
têm dois propósitos principais: 
1. Constituem-se partes integrantes do ciclo de planejamento e controle; 
2. Influenciam comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de 
operações, buscando alinhá-los à estratégia pretendida. 
 Martins (2003) apud Neely et al. (1999, p. 212) e L. CORRÊA e A. 
CORRÊA, 2004, p. 160-161) salientam que, fazendo um resgate histórico, desde a 
idade média, de quando se origina as técnicas contábeis contemporâneas, até o 
início do século XX, a área de contabilidade financeira (atualmente chamada em 
muitas empresas de controladoria) se incumbe de fazer a avaliação de desempenho, 
utilizando critérios financeiros, a priori. 
 As medidas de desempenho passaram a ter destaque na pauta dos 
gestores a partir do início do século XX, uma vez que a natureza das organizações 
havia evoluído e mudado, levando a relativa separação entre proprietários das 
organizações e gestores (que passaram a ser profissionais contratados para esse 
fim). Como resultado, medidas de retorno sobre o investimento passaram a ser 
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aplicadas para que proprietários pudessem avaliar melhor o rendimento dos 
gestores. Desde então, a vasta maioria das medidas de desempenho utilizadas tem 
sido predominantemente financeira. 
 Ainda tomando por base Corrêa e Corrêa (2004), a partir dos anos 80, as 
medidas de desempenho meramente financeiras não seriam mais suficientes para 
suportar a gestão das empresas e operações nos mercados modernos. Com clientes 
mais exigentes e mercados mais competitivos, veio a necessidade de habilidade 
melhorada (e mais rápida) de resposta, assim como a necessidade de se agregarem 
aspectos externos (desempenho aos olhos dos clientes, entre outros) às 
considerações. Muitos autores e gestores conscientizaram-se então de que, embora 
os sistemas de contabilidade financeira demonstrassem qual o desempenho 
resultante das atividades executadas por uma organização, eles forneciam, por si 
sós, pouca indicação de como esse desempenho foi atingido ou como poderia ser 
melhorado. Atribuiu-se inúmeras críticas aos STC’s, com meramente financeira, visto 
que estes possuem as seguintes falhas: 
1. Visão míope e de curto prazo, por fazerem relatórios de desempenho trimestrais, 
por exemplo, incentivando os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em 
capital (renovação do parque fabril, aquisição de equipamentos de tecnologia mais 
avançada), pois este tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno, 
favorecendo a alocação de recursos em iniciativas mais voláteis, mais fáceis e de 
retorno mais rápido, como promoções e publicidade, mas que em termos de 
desempenho no longo prazo podem ser piores ou não ser suficientes para garantir 
sucesso; 
2. Não têm relação direta com a estratégia de operações definida para a 
organização. Não avaliam, por exemplo, o desempenho em termos de qualidade, 
flexibilidade, satisfação de clientes, pontualidade ou velocidade de atendimento; 
3. Encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo. É comum se 
encontrarem empresas que produzem altos níveis de estoques com a justificativa de 
que assim os equipamentos e as pessoas nunca vão parar por falta de material e os 
índices de utilização das máquinas (e, portanto, o retorno sobre o capital 
empregado) ficarão altos; 
4. Encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação a metas 
de desempenho mais do que procurar melhoramentos contínuos; 
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5. Falhariam em prover informação sobre como os clientes vêem o desempenho da 
organização e como essa visão compara-se com o desempenho da concorrência; 
6. Não auxiliariam a explicar as razões do desempenho financeiro, pelo menos do 
ponto de vista da gestão de operações. 
 A partir dos anos 90, disparou-se uma verdadeira corrida, tanto nas 
empresas como na academia, no sentido de corrigir essas falhas identificadas 
(NEELY, 1999). 
 Sink e Tuttle (1993) inserem a medição de desempenho como instrumento 
vital para as empresas. Para os autores, a essência do gerenciamento é a medição 
do desempenho. A medição deve ser encarada como parte integrante do processo 
gerencial que é necessário para melhorar a performance de um sistema 
organizacional. 
 Nesse contexto, a produtividade é situada como instrumento importante 
para o gerenciamento, pois se constitui num dos critérios de avaliação da 
performance de uma organização. 
 Para Sink e Tuttle (1993), quando se mede, efetivamente, aprende-se sobre 
eficácia, eficiência e qualidade, conjuntamente. Este constructo posiciona a medição 
como base para o diagnóstico organizacional, fundamentado no sistema de 
indicadores, desde que a medição seja estruturada em princípios alinhados à 
estratégia de negócios e de planejamento da melhoria da performance, os quais, 
segue: 
1. A medição não pode ser usada para impulsionar a melhoria de performance – o 
impulso deve vir da estratégia de negócios e do plano de melhoria de performance. 
2. A aceitação do processo de medição é essencial ao seu sucesso como 
ferramenta para melhoria de performance. 
3. Medir o que é importante – não o que é fácil de medir. 
4. Adotar uma abordagem experimental ao desenvolvimento de sistemas de 
medição para melhoria. 
5. Eliminar o uso de metas numéricas, padrões de trabalho e quotas. 
6. O que se precisa não é de um conjunto padrão de medidas criado por 
especialistas e imposto às organizações, mas sim um método pelo qual as equipes 
gerenciais e suas diversas clientelas possam criar sistemas de medição de 
performance adequados às suas próprias necessidades e circunstâncias especiais. 
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7. Quanto maior for a participação no processo de criação de um sistema de 
medição de performance, tanto maior será a mudança de performance resultante, e 
maior a facilidade de implantação de futuras mudanças baseadas na medição de 
performance. 
8. Qualquer sistema deve ter como resultado um vetor de medidas de 
performance, não se tentando obter uma única medida. Grande parte das 
controvérsias e da falta de aceitação se deve a tentativas de fazer um problema 
muito complexo para muito simples. 
9. Um sistema de performance não deve ser visto pelas pessoas envolvidas 
simplesmente como um capricho passageiro. 
10. O sistema de medição deve se enquadrar claramenteno processo gerencial e 
ser reconhecido como um apoio à tomada de decisões e à solução de problemas. 
11. As conseqüências comportamentais, não intencionais e potencialmente 
disfuncionais da medição de performance devem ser previstas e refletidas no projeto 
do sistema. 
12. Um sistema útil deve ser visto, por aqueles cujo comportamento está sendo 
avaliado, como algo não sujeito a manipulações ou truques. 
13. Um sistema de medição eficaz deve ser baseado em definições operacionais 
coerentes e bem compreendidas para os sete critérios de performance. 
14. A unidade de análise/sistema alvo deve ser claramente definida e delimitada, 
para que a medição seja bem sucedida. Uma análise de input/output é um pré-
requisito necessário. 
15. Devemos criar visibilidade e noção de propriedade para os sistemas de 
medição resultantes, para garantir uma utilização eficaz a mais longo prazo. 
16. Devemos separar claramente o processo de medição do processo de 
avaliação. A diferença entre um diagrama de controle e especificações/requisitos e 
padrões deve ser compreendida. 
 Constitui-se uma premissa, a cerca da literatura de produtividade, que desde 
sua medição à análise de suas causas, além de utilizá-las para análise econômica, 
em geral, são empregadas para julgar a eficiência da gestão das fábricas, firmas, ou 
de suas unidades constituintes (FOURASTIÉ, 1990, p. 47). 
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 No cerne desta afirmação está o fundamento da abrangência da 
produtividade enquanto medida: O entendimento de sua relação intrínseca com a 
eficiência e a eficácia organizacional. 
 Esta combinação torna o conceito e a medição da produtividade abrangente. 
Pois, trabalhar com produtividade somente sob a ótica da eficiência pode levar a 
organização a cometer erros de avaliação. Por exemplo, ela pode aumentar sua 
produtividade e estar descumprindo algum requisito de qualidade percebido pelo 
cliente. 
 Por outro lado, sob a ótica exclusiva da eficácia, uma organização poderá 
estar atingindo a sua meta ou o seu objetivo, e estar gerando desperdício. A figura 
02 mostra uma representação do significado da produtividade para um processo 
organizacional, considerando a eficiência e a eficácia neste processo. 
 
Figura 02 – Produtividade relacionada a eficiência e eficácia 
Fonte: Sink e Tuttle (1993, p. 186) 
 
9.1 INDICADORES E MEDIDAS DE DESEMPENHO 
 
 Os sistemas de medição empregando indicadores são o meio mais utilizado 
pelas organizações, para a divulgação dos resultados das atividades realizadas, dos 
recursos empregados, da quantificação das melhorias implementadas e da 
comparação do desempenho de sua atividade com as existentes em empresas de 
seu ramo e outros ramos. 
INPUT 
PRODUTIVIDADE 
= 
Output 
Input 
 
OUTPUT 
PROCESSO 
Eficiência 
Alcançado Esperado 
Eficácia 
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 Esta comunicação deve ser facilmente compreendida por qualquer pessoa 
dentro e fora da organização, demonstrada através de relatórios e gráficos. Desta 
forma, o instrumento do sistema de medição é o indicador. 
 Os indicadores possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu 
desdobramento na organização, bem como a análise crítica do desempenho 
organizacional, para as tomadas de decisões. São formas de representação 
quantificáveis das características de produtos e processos. E o seu 
acompanhamento, deve demonstrar níveis, tendências e comparações 
(TAKASHINA; FLORES, 1996) 
 Visando evitar equívocos conceituais e diferenciar o termo indicador do termo 
medida, Moreira (2002, p. 15) aufere que: 
a medida é um atributo, qualitativo ou quantitativo, usado para 
verificar ou avaliar algum produto por meio de comparação com um 
padrão (grandeza de referência)”; 
enquanto que indicador é “o resultado de uma ou mais medidas que 
tornam possível a compreensão da evolução do que se pretende 
avaliar a partir dos limites (referências ou metas) estabelecidos. 
 
 Para Hronec (1994, p. 5-6), indicadores, chamados de medidas de 
desempenho, são “a quantificação de quão bem as atividades, dentro de um 
processo ou de seu output, atingem a meta específica”, sendo considerados como 
“sinais vitais da organização”. 
 Neely et al. (1997) lança mão de alguns conceitos-chave de medidas de 
desempenho, descrevendo os componentes de referências para definição das 
medidas e, logo após, apresentando-as, de forma simplificada, através do check-list 
no quadro 03. 
 medida: o título da métrica deve ser claro e específico, tanto quanto possível 
auto-explicativo, evitando jargões; 
 propósito: se a medida não tem propósito bem definido não deveria existir; este 
item deve contemplar a razão que justifica a existência da medida. Por exemplo: 
permitir o controle da taxa de melhoramento dos esforços para redução de 
tempos de preparação de equipamentos e com isso se tornar mais flexíveis para 
alterar o mix de produtos; 
 refere-se a: procura explicitar a relação entre a medida de desempenho e a 
prioridade competitiva estratégica da operação, coerente, portanto, com a 
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intenção estratégica da organização. Esta é a ligação mais importante entre o 
sistema de avaliação de desempenho e a estratégia de operação; 
 meta: o estabelecimento de metas deve ser precedido pela questão “com que 
padrões se comparará o desempenho medido?” 
 padrões comparativos: 
padrões históricos (ex.: superar o desempenho do mesmo mês do ano anterior em 
pelo menos 10%); 
padrões arbitrários (ex.: manter o custo de mão-de-obra terceirizada em menos do 
que R$ 100.000,00 em maio); 
padrões definidos pelo desempenho qualificador da concorrência (ex.: prazo médio 
de entrega deve ser pelo menos 10% menor que o prazo de entrega do concorrente 
X); 
padrões absolutos – derivados das lógicas japonês e/ou de classe mundial: (exs.: 
zero defeitos, tamanho de lote unitário, entre outros). 
 fórmula: este é um dos mais complexos aspectos da definição de uma medida 
de desempenho, pois a fórmula – como a medida de desempenho é de fato 
quantificada – afeta como as pessoas se comportam. Levando em conta que as 
pessoas comportam-se não de acordo com o “esperado”, mas de acordo com o 
que é “medido” (já que normalmente se amarram as recompensas, bônus, 
remuneração variável, entre outros aspectos de remuneração no resultado da 
fórmula), é importante que se gaste tempo suficiente elaborando sobre como 
definir a fórmula de cálculo, para que os envolvidos não desenvolvam 
comportamentos que maximizem o resultado da fórmula em detrimento do 
desempenho da operação. Tome-se, por exemplo, um funcionário, caixa de um 
supermercado, que tenha seu desempenho medido por “itens checados na hora”. 
A fórmula parece fazer sentido, pois está relacionada com os tempos médios de 
atendimento de clientes e por conseguinte com a manutenção de filas menores 
nos caixas. Entretanto, esse funcionário percebeu que, quando um cliente chega 
com um pacote de 12 latas de refrigerante, se ele registra um pacote, sua 
métrica contará um item. Por outro lado, se registrar as 12 latas unitariamente, 
sua métrica melhorará, pois serão 12 itens checados. Ou seja, o funcionário 
desfaz os pacotes de 12 para registrar os itens individualmente, elevando assim 
o tempo de atendimento, que era o propósito básico inicial da própria métrica! 
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Entretanto, em vez de esse aspecto ser considerado como problema das 
medidas de desempenho, deve ser visto como