Paper - Evolução Pensamento Estratégico

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1 Nome dos acadêmicos 
2 Nome do Professor tutor externo 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Processos Gerenciais (EMD 1275/3) – Seminário 
Interdisciplinar: Plano de Negócios – 28/05/19 
 
 
Mairone Michele Adriano¹ 
Adriana de Souza Erbs² 
 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
Nos dias atuais, na literatura não há uma definição final quando o assunto é Estratégia, 
segundo Witt & Meyer (2010), existem opiniões muito fortes e diferentes no que se diz respeito aos 
principais temas que abrangem a Estratégia. Assim sendo, diversas tentativas de definições são 
apresentadas em seguida, de forma a demonstrar os inúmeros pensamentos sobre estratégia. 
Para CHANDLER, Alfred (Strategy and Structure, 1962) “Estratégia é um padrão de 
objetivos, propósitos, ou metas e os principais planos e políticas para atingir estes objetivos, 
declarados de tal forma que definam o que a empresa e o negócio são ou deveriam ser”. 
 Segundo Ghemawat (2006:16), “estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os 
quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”. O conceito de estratégia, no início 
utilizado apenas por organizações militares, posteriormente foi ocupado pelo ambiente de negócios, 
e seu desenvolvimento relacionado com as transformações em ritmo contínuo do mundo 
empresarial e da sociedade em geral. 
 
Nenhum planejamento estratégico ou administração estratégica terá sustentação se os 
gestores responsáveis pela macrodecisão da organização não tiverem um pensamento 
estratégico. Quando os gestores estiverem pensando estrategicamente, será necessário que 
tenham raciocínio inclusive do geral para o particular e depois vice-versa. O raciocínio 
estratégico pressupõe todo um “sexto sentido” para se diferenciar dos gestores com 
pensamento estratégico comum (OLIVEIRA, 1999). 
 
Pensar estrategicamente equivale a desenvolver caminhos que possibilitem a descoberta de 
possibilidades para o alcance de um objetivo e resultados satisfatórios em relação à dificuldades, 
problemas ou riscos que podem surgir ao se enfrentar um desafio de qualquer natureza. 
Portanto, a preocupação principal envolvendo o planejamento estratégico é com as escolhas 
de longo prazo da organização, as quais necessitam garantir a sobrevivência da empresa e mantê-la 
na contínua evolução de desempenho. Existe ainda um cuidado com a competência da empresa de 
tornar a decisão tomada em uma realidade, afinal não adianta tomar a decisão certa e não ser capaz 
de executa-la. 
 
 
3. MATERIAIS E MÉTODOS 
 
 
FIGURA 1: EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
 
A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
 
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FONTE: LOBATO, David Menezes. Estratégia de Empresas, Rio de Janeiro, ed. 8, p. 16, 2006. 
 
 
Desde que a humanidade começou a sua atividade produtiva de bens e serviços, as “ciências 
de gestão” foram usadas mesmo de que forma inconsciente. Esta ciência é o principal instrumento 
para o entendimento e estruturação de “estratégias empresariais”. 
A escolha do tema estratégia está totalmente ligado ao fato de que o sucesso das empresas 
está associado à habilidade e competência de seus gestores de elaborarem e executarem estratégias 
que as levem a superar o desempenho diante de seus concorrentes diretos e indiretos. 
A finalidade deste artigo é mostrar a evolução do pensamento estratégico ao longo das 
últimas décadas, período compreendido entre 1950 até 1990, destacando as características mais 
marcantes de cada escola durante esta evolução. 
 Neste primeiro momento, apresentaremos os diversos conceitos de estratégia. 
Posteriormente, as 5 fases da evolução das escolas de planejamento, identificando as principais 
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características, sistemas de valores, problemas e sua predominância com base no modelo 
desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). 
 Desta forma ao final compreenderemos que cada escola integra e complementa a anterior, 
com a finalidade em comum de tratar o problema econômico entre a oferta e demanda. 
 
 
3.1 FASE 1: ESCOLA DO PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
 
 Nos anos de 1950 inicia-se a primeira fase da evolução do pensamento estratégico. Nesta 
época o que se entendia por planejamento financeiro era, na realidade, o controle financeiro. 
 A escola do planejamento financeiro aplicava a perspectiva top-down (de cima para baixo), 
onde o responsável era o executivo no alto da pirâmide organizacional, sendo ele que aprovava o 
orçamento anual para controlar o desempenho da organização. 
 Essa escola operava de maneira formal sendo guiada pelo orçamento anual, buscando a 
eficiência nos processos realizados. Uma das suas características era o foco na administração por 
objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker. 
 Entretanto, uma das preocupações geradas por esse tipo de planejamento era “cumprir o 
orçamento”, desta forma, desencorajando a capacidade empreendedora dos envolvidos no processo, 
seguindo o pensamento de seguir as regras priorizando as atividades operacionais e colocando os 
riscos em segundo plano. 
 Desta forma, o planejamento financeiro era visto como um “jogo de números”, onde nada 
era explicado a respeito das formulações de estratégias e o foco central estava nas atividades de 
controle e orçamento, não havendo espaço para o conceito de estratégia. 
 
3.2 FASE 2: ESCOLA DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO 
 
 Nos anos de 1960 inicia-se a segunda fase da evolução do pensamento estratégico. Nesta 
fase consistia em projetar o futuro a partir de projeção de indicadores passados e atuais. A escola do 
planejamento a longo prazo trabalhava com elaborações de cenários para justificar as mais diversas 
situações do mercado. 
 Uma das características nesse tipo de planejamento é a técnica de preenchimento de lacunas 
existentes entre o ponto de projeção de referência até o ponto de projeção do cenário desejável, 
respeitando as regras de causa e efeito. 
 Outra técnica bastante usada nesta fase é a curva de experiência, desenvolvida pelo Boston 
Consulting Group (BCG). Essa técnica consiste na previsão da diminuição progressiva de custos de 
um produto à proporção que a sua produção aumenta. 
 O planejamento a longo prazo resumia-se em supor que a previsão do futuro pudesse partir 
através de projeções e curvas de experiência, ou seja, a empresa deveria ser capaz de prever, 
controlar ou manter a estabilidade do cenário correspondente ao seu ambiente de atuação. 
 
3.3 FASE 3: ESCOLA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Nos anos de 1960 inicia-se a terceira fase da evolução do pensamento estratégico. Nesta fase 
a estratégia começou a ser desenvolvida através da técnica de análise Swot. 
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A análise Swot foi desenvolvida em Harvard e suas principais características são a avaliação 
do ambiente interno da empresa através de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo através de 
suas oportunidades e ameaças. 
Conforme essa escola, o desenvolvimento da estratégia é resultado de uma habilidade 
adquirida, e não natural e intuitiva. Esse processo deve ser compreendido e aplicado às decisões e 
operações da empresa, destacando-se a importância tanto da eficiência quanto da eficácia da 
organização. Os conceitos mais utilizados são: pensamento estratégico, análise das mudanças de 
ambiente e análise de recursos e competências. 
Segundo Mintzberg (1994), essa escola deveria chamar-se programação estratégica 
considerando que o planejamento estratégico nunca foi de fato a geração de estratégias e sim uma 
separação clara entre pensamento e ação. 
 
3.4 FASE 4: ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 Nos anos de 1980 inicia-se a quarta fase da evolução do planejamento estratégico. Nesta 
fase mostrou-se que a implantação das estratégias era igualmente importante a sua formulação. 
 Conforme Ansoff, Declerck e Hayes (1981), o planejamento do comportamentoestratégico 
confronta-se com dois desafios. O primeiro deles, a análise de competividade, compreende em 
definir como a empresa alcançara o sucesso nas áreas estratégicas que pretende atuar. O segundo 
deles, consiste em incorporar seus objetivos nessas diversas áreas de forma global. 
 Michael Porter (1980) voltou sua atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico, 
elaborando o “modelo de análise de indústria baseados em cinco forças competitivas”, analisando 
os seguintes fatores: ameaças de novos entrantes, intensidade da rivalidade entre empresas 
concorrentes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes da empresa e 
ameaça de produtos substitutos. 
 Conforme esse autor a competitividade em uma indústria é uma questão central para a 
definição da estratégia, pois quanto maior for a rivalidade, menor será a lucratividade das empresas 
envolvidas. Poter também identificou três tipos de estratégias genéricas de competição, sendo elas: 
diferenciação, custo mínimo e foco. Além disso, incorporou o conceito de cadeia de valor, onde a 
organização pode ser separada em atividades primarias e de suporte. 
 Essa escola valorizou as pesquisas e atribuiu um conjunto de conceitos com aplicação 
prática baseada e cálculos analíticos, podendo ser utilizado de forma complementar as outras 
escolas. 
 
3.5 FASE 5: ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Nos anos de 1990 inicia-se a quarta fase da evolução do planejamento estratégico. Nesta 
fase a valorização da gestão estratégica, além de “planejar estrategicamente” fez-se necessário 
organizar, dirigir, coordenar e controlar de forma estratégica. 
O conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou-se ultrapassado, sendo 
substituído por funções estratégicas com a finalidade de promover o equilíbrio entre as demandas 
dos ambientes internos e externos, assim como a integração de todos os setores da empresa, tendo 
como principal meta alocar de forma mais eficiente os recursos para atingir os objetivos 
estabelecidos. 
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Nessa escola, os processos se relacionam dinamicamente entre si com a finalidade de atingir 
o objetivo, agindo sobre as entradas (informação, energia, matéria) e fornecendo saídas processadas 
(obtenção de resultados). No centro deste sistema está todas as funções de gestão estratégica, sendo 
elas: organização estratégica, coordenação estratégica e a direção estratégica. Cada função deste 
processo, composto de várias funções que buscam estar em sinergia com o meio que atuam e com o 
propósito de transformar as entradas em resultados desejados. 
A metodologia aplicada deve-se ajustar a necessidade da organização, desta forma, não 
existindo uma metodologia universal de gestão estratégica, considerando que cada empresa é 
diferente ana estrutura, atividade e cultura. 
 
 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Vivemos atualmente em tempos de incerteza considerando o mercado de negócios, pensar 
estrategicamente passa a ser fundamental, principalmente com clientes casuais e menos fiéis a 
marcas e produtos, guerra por menores preços, serviços similares e inovação tecnológica, forçando 
os empresários a observar o ambiente interno e externo com mais atenção. Desta forma, 
aproveitando as oportunidades e neutralizando as ameaças, aumentando as forças e reduzindo as 
fraquezas, e principalmente aperfeiçoando o planejamento estratégico, aplicando como ferramenta 
fundamental para a projeção de cenários e o mecanismo para execução das metas estabelecidas. 
 
 
5. CONCLUSÃO 
 
Conclui-se, que o Planejamento Estratégico é um recurso valioso para qualquer organização, 
possibilitando identificar, metas, objetivos, definindo sua missão, visão, valores, conhecendo as 
oportunidades e ameaças impostas pela oferta e demanda e sobretudo criando uma sólida base de 
dados para tomada de decisão no presente, com base no passado e planejando o futuro, na busca 
permanente da qualidade, da produtividade e competitividade, ou seja, numa real guerra pela 
sobrevivência neste mundo cada vez mais globalizado. 
 
REFERÊNCIAS 
LOBATO, David Menezes. Estratégia de Empresas – 8 ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 
 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do Planejamento Estratégico. – Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. – Campus: Rio de Janeiro, 1986.