psicologia-organizaoes-e-trabalho-no-brasil

Prévia do material em texto

Prefácio
Olá querido Humanistas, s motivos que me levam a elaborar esse 
resumo para vocês, é acreditar que o trabalho vem ocupando um espaço 
cada vez maior na vida das pessoas, um indicador disso é a constatação de 
que a média de número de horas que um casal americano dedica ao 
trabalho por ano aumentou em 700 horas nas últimas duas décadas 
(Murphy e Sauter, 2003), e provavelmente em outras partes do globo isso 
não seja muita diferente, e que além disso a questão do adoecimento e do 
bem estar no ambiente de trabalho estão cada vez mais presentes nas 
políticas públicas de diversos países basta ver que em 1999 o Instituto 
Americano de Segurança e Saúde publicou recomendações sobre o Estresse 
Ocupacional, o governo Belga no mesmo ano, assinou um acordo com a 
associação de trabalhadores sobre ações preventivas na área de estresse 
no trabalho e como exemplo máximo a Carta de Bangkok, escrita em 2005, 
durante a 6º conferência mundial de Promoção da Saúde em Bangkok, 
Tailândia, fez um apelo em esfera mundial para o avanço de ações de 
promoção a saúde tanto no âmbito pessoal, empresarial como 
governamental.
 Outro motivo é a própria história da formação em Psicologia ainda 
deixa um pouco de lado a relação da psicologia com as organizações de 
trabalho, para exemplificar melhor, usarei como referência alguns 
pesquisadores brasileiros que falam sobre formação e a atuação do 
psicólogo organizacional no Brasil. Zanelli (2002) aponta que no Brasil 
desde a regulamentação e implementação dos cursos de graduação em 
psicologia na década de 60 do século passado, a grade curricular é quase 
que totalmente voltados para atuação em clínica sem mudanças 
significativas no decorrer dos anos, e no que tange a Psicologia 
Organizacional e do Trabalho (POT) temos uma séria defasagem de 
professores qualificados e de pesquisadores. Ainda segundo o autor;
“A formação profissional e o exercício das atividades de Trabalho pelo 
psicólogo organizacional têm sido restritos, precários e deficientes. Os 
limites no preparo da atuação, em muitos cursos de Psicologia, não 
ultrapassam as linhas demarcadas pela seleção e orientação profissional. 
Zanelli (2002, pag 17)”.
Tal realidade molda o modo de atuar do psicólogo organizacional 
brasileiro que segundo Figueiredo (1988, p 337) faz uso indiscriminado dos 
testes e conclui “O resultado é o descrédito, a incompetência, o 
comprometimento da imagem profissional e o subemprego”.
Com o empenho de profissionais sérios comprometido com a 
Psicologia organizacional e do Trabalho no Brasil e com a própria Sociedade 
Brasileira de Psicologia Organizacional (SBPOT), o Brasil teve mudanças 
positivas em POT, o surgimento de cursos de pós-graduação na área, que a 
vinte anos atrás eram praticamente inexistentes, pesquisadores produzindo 
e discutindo sobre Trabalho, Organizações e Saúde.
Porém a Psicologia Organizacional e do trabalho no Brasil, enfrenta 
severas críticas entre os próprios psicólogos, em alguns trabalhos de 
pesquisadores renomados no Brasil fica-se com a impressão que a 
Psicologia Organizacional é a grande culpada pelas mazelas do capitalismo. 
No ano de 2009, a discussão no meio acadêmico e profissional sobre a 
atuação do psicólogo nas organizações, fez a SBPOT lançar um manifesto 
intitulado “Psicologia do trabalho e das organizações: não atuamos pela cisão”, 
tentando mostrar que não existe cisão entre organização e trabalho, e que 
não existe uma psicologia boa ou má.
Mediante ao exposto e acreditando que a Humanus Empresa Júnior 
assim como a universidade tem deveres junto o ensino, a pesquisa e a 
extensão, venho por meio desse Resumo do Livro Psicologia Organizações e 
Trabalho (também conhecida como a Bíblia da psicologia organizacional) 
tentar abrir um espaço para discussão e aprendizagem sobre o que é essa 
psicologia organizacional, lembrando que esse texto não passa de um 
resumo, que não chega nem perto da quantidade e da qualidade da 
informação da obra original, o objetivo aqui e traçar um guia, colocar 
referências e despertar a curiosidade para se buscar mais conhecimento.
De ex-empresário júnior para empresários juniores, desejo toda 
a sorte do mundo e muito trabalho para vocês, e que possamos construir 
um conhecimento maior sobre a psicologia como ciência e profissão.
Danilo da Cruz Ferraz
Psicologia, organizações e Trabalho no Brasil
Cap2
Conceito e Perspectiva de 
estudos das organizações.
A existência de uma organização formal se dá, afirma Bernard, 
quando: 1) há pessoas aptas a se comunicarem entre si; 2) que estão 
desejando contribuir com sua ação e 3) para realização de um propósito 
comum. São três a as principais características que distinguem uma 
organização: a cooperação, a adesão dos membros com base em um 
propósito comum e a aptidão desses mesmos membros para a 
comunicação.
Stoner e Freeman, afirmam que uma organização existe quando duas 
ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um 
objetivo especifico. O que difere do modelo anterior é que nem aptidão e 
nem cooperação são levados em consideração porem realço o fator 
planejamento como característica de uma organização.
Daft (2002) acrescenta duas novas dimensões que são muito 
importantes na delimitação das organizações: a coordenação de atividades 
estruturadas e a relação com o ambiente externo. Já Morgan (1996), 
reconhece que as organizações são fenômenos complexos e paradoxais e, 
portanto, podem ser compreendidos sob múltiplas perspectivas diferentes.
A partir das diversas teorias vemos que para definir organização, três 
características ganham ênfase: Primeiro, as organizações são vistas como 
coletividades orientadas de forma racional e coordenada para o alcance de 
objetivos específicos. Segundo, as organizações possuem uma estrutura 
formal que se compõe de um conjunto de rotinas e regras explícitas e 
hierarquicamente distribuídas. Terceiro as organizações são vistas como 
permeáveis a influencia do meio ambiente.
A visão cognitivista: que segundo Simon encara as organizações 
como sistemas de comportamento cooperativo orientado pelo 
planejamento, o qual tem por função não apenas alocar os participantes, 
mas, sobretudo, permitir que cada membro particular saiba com relativa 
certeza o que os outros irão fazer. Simom põe em evidência, a importância 
do planejamento das ações e dos padrões do comportamento para o 
trabalho em organizações, uma vez que “cada indivíduo deve saber quais 
são as reações dos demais, a fim de determinar de maneira adequada as 
conseqüências de suas próprias ações”.
A visão culturalista: incorpora a influência da antropologia e nos 
diz que as organizações são processos que produzem sistemas de 
significados comuns. As organizações são em essência, realidades 
socialmente construídas, que estão mais na mentes de seus membros que 
em conjuntos concretos de regras e elementos.
A visão institucionalista: As instituições equivalem a árvores de 
decisões lógicas que regulam as atividades humanas, indicando o que é 
proibido, o que é permitido e o que é indiferente fazer. O campo 
institucionalista foi dividido em dois pólos: as análises sociológicas 
denominadas de Neo-Institucionalistas e as análises econômicas, 
designadas de Nova economia institucional.
O campo neo-institucionalista: a visão da sociologia francesa 
das organizações:
Para esse grupo o termo organização tem pelo menos dois 
significações: 1) designa um ato organizador que é exercido nas 
instituições; 2) refere-se a realidades sociais.
Corzier e Friedbelg (1977) desenvolvemum modelo de análise 
levando em consideração, os atores sociais envolvidos em relações de 
poder. O ator social vai ser aquele que dentro das organizações toma 
decisões de acordo com as opções estratégicas, e os potenciais conflituosos 
gerados pelo contexto institucional. Os conflitos e os jogos de poder não são 
vistos como impedimentos á dinâmica organizacional: ao contrário, são 
tomados como elementos de socialização entre os atores estratégicos. 
Esses jogos de socialização entre os atores resultam a construção de 
acordos e mudança social.
O campo Neo-institucionalista: A abordagem anglo-saxônica 
das organizações.
Para essa vertente institucionalista, atos externos podem influenciar 
e moldar as decisões organizacionais, por meios formais ou informais, 
conscientes ou não. Contesta a visão do ator organizacional, cujas ações 
traduzem-se, exclusivamente, em escolhas racionais e eficientes; ressalta a 
importância do ambiente sociocultural, concentrando a análise nos sistemas 
de conhecimento, privilegia os processos cognitivos e simbólicos.
 A visão da Nova Economia Institucionalista (NEI)
A NEI compreende as duas principais vertentes: a) a que estuda as 
instituições de forma ampla, com forte ênfase em aspectos históricos e 
ligações com outros dentro das ciências sociais; b) a que estuda as 
estruturas de governança com embasamento nas teorias de direito de 
propriedade e na economia dos custos de transação
Em síntese essas três visões nos passam uma dimensão importante 
sobre a pesquisa e teorização organizacional: não assumem a organização 
como uma entidade, algo substantivo, concreto e que existe independente 
das pessoas que a constituem. Pelo contrário, a organização é vista como 
processo, isso se traduz em atenção para o nível grupal, redes sociais, 
cognição gerencial, construção de sentido, aproximando-se da abordagem 
que vê a organização como construção social. Por fim uma organização 
pode ser definida por três dimensões que se interpenetram –econômica, 
política e simbólica.
 
Cap 3
Dimensões Básicas de análise 
das Organizações
Três dimensões são cruciais para uma analise organizacional 
que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: A 
estrutura, as relações da organização com seu ambiente a as estratégias 
organizacionais.
A estrutura das organizações:
A estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual 
a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de 
comunicação e delineado. Podemos considerar que a estrutura 
organizacional representa uma cadeia relativamente estável de ligação 
entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização.
A estrutura organizacional materializa-se no organograma das 
organizações. Conseqüentemente, os organogramas definem a divisão do 
trabalho e da autoridade e o sistema de comunicação correlato.
Mecanismos envolvidos no processo de estruturação da 
organização
Os mecanismos envolvidos na definição das características 
estruturais da organização, de forma geral, podem ser agrupados em 
mecanismos de divisão e de coordenação.
Mecanismos de divisão ou de diferenciação
O conceito de especialização é central para análise de como a 
organizações divide em partes componentes. Especialização é o modo pelo 
qual o trabalho é dividido em tarefas individualizadas.
Existem dois tipos distintos de especialização, a vertical e a 
horizontal. Especialização horizontal é o modo pelo qual o trabalho 
executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em 
trabalhos discretos, individualizados. Refere-se a os componentes das 
tarefas, às suas especificações. Nessa especialização o agrupamento mais 
comum é a de criar departamentos funcionais, por exemplo, departamento 
de marketing, engenharia, contabilidade. Esse tipo de agrupamento busca 
eficiência ao colocar juntos especialistas de uma mesma área.
A especialização vertical diz respeito ao grau a partir do qual uma 
organização é dividida em níveis hierárquicos e relaciona-se ao grau de 
controle sobre o trabalho. Quanto mais alta a especialização vertical mais 
camadas hierárquicas a organização terá (e maior a separação da 
administração de uma tarefa em relação ao seu desempenho). Quanto 
maior a especialização vertical, o operário perde a noção do todo e 
necessita que o planejamento e a administração do trabalho passem para 
ele uma visão mais completa da organização.
A super-especialização do trabalho tem levado a negligenciar o mais 
valioso recurso da administração: as complexas e múltiplas capacidades das 
pessoas. A partir do enriquecimento horizontal do trabalho, o trabalhador 
vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas 
associadas com a prestação de serviços, com a fabricação de produtos ou a 
fazer rotação de tarefas. Quando o trabalho é enriquecido verticalmente, 
alem de ficar responsável por um maior numero de tarefas, o trabalhador 
ganha mais controle sobre elas.
Mecanismos de coordenação ou integração
Stoner e Freeman (1995) definem coordenação como processo de 
integrar objetivos e atividades de unidades de trabalho separadas, com o 
objetivo de realizar com eficácia os objetivos da organização ou da rede de 
organizações.
O mecanismo de ajuste mútuo corresponde à coordenação realizada 
por recursos de comunicação interpessoal, baseia-se na troca de 
informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho.
No caso da supervisão direta, o supervisor assume responsabilidade 
pessoal pelo trabalho de um grupo. Esse supervisor possui autoridade 
hierárquica para determinar quais tarefas precisão ser executada, quem a 
executara e como elas se interligam na cadeia de produção para se 
alcançar o resultado final desejado.
Padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em 
padrões e procedimentos estáveis. Trata-se de padrões sobre como os 
trabalhadores devem executar suas tarefas normalmente. A padronização é 
uma das condições fundamentais para difusão do conhecimento para e 
entre, as organizações, alem de ser pré-requisito para se fabricar produtos e 
prestar serviços com qualidade estável.
Como regra geral, parte-se do princípio de que o mecanismo 
escolhido deve ser aquele que vai ser utilizado para resolver a maioria dos 
problemas de coordenação; os outros mecanismos funcionam como 
complementares ao o escolhido.
Quais fatores influenciam a escolha dos mecanismos primários de 
coordenação? Quatro fatores orientam esta escolha: o numero de pessoas a 
ser coordenado, a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão 
executadas. O grau de flexibilidade desejado e o custo.
Em pequenos grupos de até 12 pessoas o mecanismo de ajuste 
mútuo é freqüentemente suficiente para coordenação do grupo. O ajuste 
mútuo se caracteriza por elevado grau de flexibilidade.
Entre grupos maiores, a supervisão direta é o mecanismo mais 
indicado. O supervisor opera como um veículo de mensagens entre 
emissores e receptores. O ajuste mútuo continua funcionando, nesses 
casos, como mecanismo de coordenação adicional.
Onde a padronização é o meio básico de coordenação, a supervisão 
direta e o ajuste mutuo podem ser usados como meios secundários. Em 
comparação com o ajuste mutuo a padronização implica em custos muito 
elevados. Mas esses custos estão concentrados nas fases iniciais de projeto 
e inplementação. Passadas essas fases, os gastos iniciais podem ser 
amortizados ao longo da vida útil do projeto. 
Tipos de estrutura Organizacional
A organização pré-burocrática
Nesta categoria estão as denominadas estruturas simples – pequenas 
organizações que foram criadas porum empreendedor e que no geral, o 
dono é o próprio gerente do negócio e conta com um numero reduzido de 
empregados. Trata-se de estruturas enxutas ou planas onde todos se 
reportam diretamente ao chefe, o que da agilidade aos processos decisórios 
organizacionais.
Este tipo de estrutura é mais freqüentemente encontrado nas fases 
iniciais do desenvolvimento de uma empresa. Essa estrutura também se 
ajusta a ambientes simples, onde é possível de ser compreendido e 
interpretado por um único gerente.
A organização burocrática
A burocracia é um tipo de organização que esta centrada na 
formalização do comportamento para alcançar a coordenação (Taylor e 
Fayol são os grandes defensores desse sistema). 
Características: Padronização e formalização dos processos de trabalho, 
acentuada especialização (vertical e horizontal); uso intensivo de regras e 
regulamentos; separação absoluta entre quadro administrativo e os meios 
de administração e produção.
Essas características fazem com que as organizações burocráticas 
reflitam a idéia de que as organizações funcionam como maquinas e que 
devam funcionar de modo mecanicista. A disciplina é um dos valores 
centrais: obediência á chefia. 
A Organização pós-burocrática
A estrutura ideal passou a depender da adequação da organização ao 
seu ambiente – uma adaptação depende de uma série de fatores 
contingenciais, como tecnologia, pessoal, tamanho, idade, estratégia e 
assim por diante.
Os novos modelos denominados pós-burocráticos compartilham 
algumas características: a) Apresentam uma estrutura mais horizontalizadas 
do que seus anteriores. B) estimulam o empoderamento (empowerment) 
das pessoas; c) conectam as estruturas dinâmicas das organizações d) 
enfatizam a importância das competências organizacionais e) reconhecem o 
conhecimento como ativo intangível que mais possibilita o alavancamento 
de uma organização.
A abordagem contingencial
Essa vertente acredita que existem tantas estruturas corretas pare se 
gerenciar uma organização, quantas forem às variáveis 
contigencializadoras. Em especial, distinguiram dois tipos de estrutura: a 
mecanicista, a qual os papéis organizacionais são fortemente definidos 
pelos superiores, e a estrutura orgânica que se caracteriza pela sua menor 
rigidez na definição dos papéis.
Em ambientes estáveis, a estrutura mecanicista é mais efetiva, em 
ambientes arrojados de constante mudança a estrutura orgânica é a mais 
indicada. Deve se focar essencialmente a diferenciação das organizações 
para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo de 
flexibilidade.
A abordagem cognitivista
Segundo a abordagem cognitivista, os atores humanos criam as 
estruturas organizacionais e o fazem através de escolhas. Os indivíduos 
usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções 
do que para mudar comportamentos. A ausência de laços sociais pode, 
naturalmente, ser esperado em organizações onde os indivíduos tenham 
teorias implícitas muito diferentes.
Abordagem Institucionalista
Estruturas podem ser revestidas de significados socialmente 
compartilhados. Conseqüentemente, alem de ser suporte para funções 
objetivas, as estruturas podem informar aos públicos internos e externos 
sobre a organização. Uma estrutura institucionalizada é aquela considerada 
pelo seus membros como eficaz e necessária. Funcionando, portanto, como 
forte força casual de padrões estáveis de comportamento.
As organizações e seus ambientes
Uma importante transição na forma de conceber as organizações elas 
são sistemas abertos. Esta visão introduz a noção de ambiente e a 
necessidade de entender a natureza das relações entre organização e 
ambiente. A concepção de ambiente institucional indica que a sobrevivência 
das organizações depende de legitimidade, aceitabilidade social e prestigio.
Estratégias e condutas organizacionais
Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo. As 
organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado. O ponto 
de partida de uma boa estratégia é ter objetivo correto: um exelente 
retorno sobre o investimento a longo prazo, para que se possa identificar a 
posição da empresa em seu setor de atividade, do qual dependerá a sua 
rentabilidade. A estratégia precisa ser baseada em atividades. É sinônimo 
de escolha. É preciso escolher quais as necessidades, quais clientes a 
empresa quer satisfazer.
Cap.4
Motivação no Trabalho
Derivado do latim motivus, que significa mover, a palavra motivação 
assumiu o significado de “tudo aquilo pode fazer mover”, “tudo aquilo que 
causa ou determina uma coisa” ou até mesmo “o fim e a razão de uma 
ação.” Desse modo faz sentido definir uma teoria de motivação como uma 
teoria de ação.
O conceito de motivação no trabalho este intimamente relacionado 
com o de satisfação, que se refere ao nível de contentamento em relação a 
chefes e colegas, com o sistema de recompensas e remuneração e com o 
trabalho realizado. O envolvimento com o trabalho diz respeito ao nível de 
envolvimento e afinidade com o trabalho realizado; e o comprometimento 
organizacional se refere a os afetos dirigidos a organização ao trabalho e a 
carreira.
Motivação: Definições, modelos de classificação e 
teorias
Motivação pode ser definida como uma ação dirigida por objetivos, 
sendo auto-regulada, biológica ou cognitivamente, persistente no tempo e 
ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e 
expectativas.
Há pelo menos três modelos de classificação das teorias de 
motivação disponíveis na literatura. O primeiro é de classificação 
unidimensional proposta por Campbell, Dwnette. Laeler e Weick, que 
diferencia as teorias de conteúdo das teorias de processo. O segundo é de 
classificação Bidimensional proposta por Therry, que inclui, além da 
dimensão conteúdo versos processo, a dimensão reforçamento versus 
cognição. E o modelo de Kanfer, que organiza as teorias em um continuo 
entre proximidade e distanciamento da ação.
Os três modelos de classificação das teorias de motivação.
O primeiro modelo de classificação divide as teorias de motivação em 
dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. O primeiro grupo 
explica a motivação a partir de necessidades (ou carências), afirmando que 
a conduta é orientada para sua satisfação. Sua preocupação é apontar os 
diferentes tipos de necessidades que conduzem a ação humana. O segundo 
grupo. Os das teorias de processo entendem a motivação como um 
processo de tomada de decisão em que estão em jogo, as expectativas, os 
objetivos, as percepções e as metas pessoais.
O segundo modelo de classificação, aceita a diferenciação das teorias 
em conteúdo e processo, mas afirma haver outra dimensão entre as teorias 
de motivação, visto que algumas delas fazem referência ao reforço da 
conduta e outras a cognição.
O terceiro modelo, acredita que a motivação é fundamentalmente 
uma teoria de ação. E como tal, sua relevância deve ser destacada se o 
quão próximo ou distantes as teorias estão da ação.
Teorias de motivação
De modo geral, as teorias que se sustentam no conceito de 
necessidades partem da premissa que há uma energia ou força que excita 
ou gera uma tenção interna no organismo, experimentada subjetivamente 
como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza essa força 
deste mesmo impulso, tensão ou desejo.
A teoria de Maslow, parte do pressuposto antropológico que o 
homem tem uma propensão ao auto-desenvolvimento e o crescimento 
pessoal. Para que esse livre desenvolvimento ocorra é preciso que as 
necessidades inferiores sejam em parte satisfeitas e as necessidades 
superiores apresentem-se como motivadoras da conduta humana.As 
inferiores seriam necessidades fisiológicas (indispensáveis a sobrevivência 
do individuo e da espécie) e as de segurança (vinculadas á proteção contra 
os perigos e ameaças externas). As superiores seriam, por sua vez, seriam 
as necessidades sociais, as necessidades de estima (busca de status e 
valorização social) e as de auto-realização (condição máxima de 
crescimento e de busca continua pelo auto-aperfeiçoamento).
Hierarquia das necessidades de Maslow
Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow, Aldefer redefiniu as 
cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em três (ERC):
• EXISTENCIA (E), inclui as necessidades fisiológicas e de segurança.
• Relacionamento(R), que reúne as necessidades sociais e de estima
• Crescimento (C), que equivale à necessidade de auto-realização.
Alem disso Aldefer, afirmou, ao contrário, de Maslow, que a 
motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas 
progressivo, mas também regressivo, ou seja descendente. A frustração 
poderia levar ao regredir ao nível anterior. Existe também o fato que duas 
necessidades poderiam conjuntamente estar influenciando a orientação da 
ação da pessoa, o que enfraquece a tese que haveria uma hierarquia de 
necessidades. 
A teoria de MCClelland, afirma que á três necessidades, poder, 
afiliação e realização. Quando a necessidade de realização prepondera, a 
pessoa evidencia alta motivação para auto-realização e a busca de sua 
autonomia. Quando a necessidade mais forte é a afiliação, a pessoa centra 
sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpessoais, muitas 
vezes em detrimento de seus interesses individuais. Quando a necessidade 
de poder é a mais desenvolvida, a pessoa se sente motivada pelo desejo de 
influenciar, reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias. Por 
exemplo, esperasse de um gerente uma necessidade de poder, uma vez 
que ele precisa gerenciar as ações de seus subordinados, e uma dose de 
afiliação afinal ele precisa da aprovação dos mesmos para gerir.
5. Necessidades fisiológicas
4. Necessidades de 
3. Necessidades sociais
2. Necessidades de estima
1. Necessidades de auto-
Necessidades 
Inferiores
Necessidades 
Superiores
Teoria X e Y de McGregor, estudando gerentes de indústrias 
americanas, Mcgregor afirmou que a maioria dos administradores 
sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção negativa da 
relação do homem com o trabalho.
A Teoria X, a primeira a ser formulada, apoiava-se em três princípios 
básicos:
• O homem tem aversão ao trabalho;
• Precisa ser controlado e punido para cumprir com as obrigações 
organizacionais;
• Evita responsabilidades, pois esta unicamente interessado em sua 
segurança pessoa e financeira.
Outros administradores, apoiados nas teorias de relações humanas 
gerenciavam de forma diferente. Esse modo de pensar chamou de Teoria 
Y, cujo os princípios são:
• O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, depende do 
contexto;
• O homem esta disposto a se auto-gerir e receber novas 
responsabilidades
• O homem esta disposto a usar o seu potencial criativo
Em resumo, a teoria Y nos diz que o desempenho humano no trabalho 
este mais relacionado a questões gerencias do que motivacionais.
A Teoria bifatorial de Hezberg, foi construída afirmando haver dois 
conjuntos de fatores que variavam em contínuos independentes: o primeiro, 
seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos, que variava da 
condição de insatisfação a não insatifação; o segundo conjunto seria os dos 
motivadores referentes a fatores internos, que oscilava da condição 
satisfeito para não satisfeito.
A conclusão foi a de que o contrario de satisfação não é insatisfação, 
mas sim a não-satisfação, do mesmo modo o contrário de insatisfação não é 
satisfação, é não-insatisfação. Sendo assim, salário, condições ambientais 
de trabalho, estilo de supervisão e o relacionamento entre colegas não 
seriam fatores capazes de satisfazer ou motivas pessoas, mas deveria ser 
motivo de preocupação para os dirigentes para não gerar situações de 
insatisfação, que também poderia prejudicar o desempenho. Ao contrario, a 
realização do emprego, o reconhecimento pessoal, o desenho de cargo e a 
delegação de responsabilidades seriam fatores realmente capazes de 
satisfazer e motivar as pessoas.
Kapfer (1992), faz uma critica às teorias da motivação baseadas no 
conceito de necessidade, pois, identificar as necessidades (o conteúdo da 
motivação) seria insuficiente para orientar a conduta humana, uma vez que 
a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados 
para satisfazê-la. Essas teorias são classificas como distantes da ação 
planejada.
A Teoria de Expectância (VIE) de Vroom, diz que as pessoas 
decidem suas ações de modo instrumental, procurando maximizar ganhos e 
minimizar seu desprazer e suas perdas. A escolha, então, seria o resultado 
da múltipla função de três conceitos cognitivos.
• Valencia é a atribuição de qualidade positiva ou negativa a os 
resultados pretendidos.
• Instrumentabilidade é a força ou clareza da relação percebida entre 
ação a ser empreendida e a obtenção de resultado esperado.
• Expectância é a capacidade que uma pessoa é capaz de antecipar os 
resultados esperados e visualizar sua concretização. 
Para Kanfer, a teoria das expectativas tem efeitos indiretos na 
conduta, pois os resultados, as valências, as expectativas e a 
instrumentalidade sofrem restrições ambientais e, em função disto, a 
classifica como nível intermediário de ação.
A teoria de estabelecimento de metas (Locke e Lathan) sustenta 
a premissa de que as metas variam em conteúdo e intensidade. As metas 
orientam a ação por meio de quatro mecanismos:
• Dirigem atenção
• Mobilizam o esforço para ação
• Encorajam a persistência para ação
• Facilitam a estratégia de ação
Resultados de pesquisa concluem que, em termos de conteúdo, as 
metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da 
conduta humana no trabalho. Não basta solicitar a alguém que de o melhor 
de si, isto é inespecífico. É preciso que a pessoa perceba as metas como 
desafiadoras, e não facilmente atingíveis por qualquer um.
O ciclo de processo motivacional de Locke parte do desejo (valor), da 
tradução desse desejo em intenções (metas), da ação para concretizar 
intenções (desempenho), da satisfação alcançada com os resultados do 
desempenho e da orientação dos valores, metas e desempenho a partir de 
feedback.
Valor
(Desejos 
pessoais)
Metas
(Especificidade, 
complexidade, 
dificuldades)
 
 
Ciclo motivacional conforme a teoria de estabelecimento de metas.
Metas muito fáceis, ou demasiadamente difíceis para serem atingidas 
podem não contribuir para o desempenho eficaz, as primeiras porque 
subestimam o potencial das pessoas e a segunda porque dependem de um 
adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades da 
pessoa.
A teoria de avaliação cognitiva de Deci, afirma que as pessoas 
tendem a avaliar suas ações de acordo com as atribuições que fazem de 
suas causas ou ações. Atribuir o controle no desempenho individual no 
trabalho a fatores da própria pessoa ou a fatores externos influencia como 
cada um avalia sua motivação. Sendo assim, uma pessoa que recebe um 
alto salário (fator externo) para realizar uma tarefa, pode atribuir o seu bom 
desempenho ao salário, e não ao fato de gostar de realizar a tarefa (motivo 
interno). Dito de outro modo é a percepção de que a causa da ação esta no 
exterior ou no interior da pessoa.
A polêmica trazida pela teoria de avaliação cognitiva esta justamente 
nisso, na afirmativa que motivações extrínsecas podem vir a diminuir 
motivações intrínsecas.
A Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi(nem me 
perguntem como se pronuncia) considera a motivação como um estado 
motivacional de curta duração e de alta ativação. O fluxo é um estado 
psicológico de êxtase que resulta de uma integração de processos 
cognitivos, de características da tarefa e de estados motivacionais 
múltiplos.
Uma das limitações dessa teoria, é que o estado de fluxo não é 
facilmente atingível e durável. Os principais fatores pares se atingir o 
estado de fluxo seriam:
• Oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo 
de desenvolvimento da atividade.
Desempenho 
(concretização 
das ações)
Feedback (auto-
avaliação, 
avaliação 
gerencial)
• Permitir que a pessoa tenha controle do processo, ao reconhecer que 
suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizados para 
realização da atividade
• Minimizar os fatores de distração, de maneira que haja a maior 
concentração possível
• Identificar as situação potenciais na pessoa para despertar a situação 
de fluxo
A pesar da teoria de fluxo ser quase que ausente no campo da 
psicologia organizacional, ela tem muito espaço na psicologia do esporte e 
educacional.
Teoria de Aprendizagem Social de Bandura, para Bandura, o êxito 
no alcance dos objetivos dependem de quatro componentes:
• Auto-observação
• Auto-Avaliação
• Auto-reação
• Auto-eficácia
A Teoria de Auto-Regulação de kanfer segue a mesma linha do de 
Bandura, e afirma que o processo de auto-regulação segue três 
componente:
• Auto-observação (atenção dirigida a própria pessoa)
• Auto-avaliação (comparação entre os objetivos pretendidos e as 
condições pessoas para atingilos)
• Auto-reação (resposta afetiva a auto-avaliação negativa ou postiva e 
á crença na capacidade de realização)
Em resumo o processo envolve o perceber, o comparar e o agir.
O significado do trabalho
As relações da tarefa e do desempenho no trabalho são abordadas 
pela teoria das características do trabalho, proposta por Hackman e Oldham 
(1975) e Hackman e Lawler (1971). Esse modelo nos diz que os resultados 
pretendidos só serão alcançados se o trabalhador vivenciar os seguintes 
estados psicológicos, provenientes das experiências centrais no 
desenvolvimento de determinada tarefa:
• Experimentar o trabalho como significativo, válido ou importante
• Identidade com a tarefa, que diz respeito a amplitude da tarefa 
realizada e a visibilidade que o funcionário possui do resultado
• Importância da tarefa, que se refere a relevância do trabalho para o 
próprio trabalhador, a organização e a sociedade
• Autonomia, que se traduz na autonomia que se tem para planejar e 
executar o trabalho, e se sentir responsável pelos resultados
• Feedback, que diz respeito as informações que o trabalhador recebe, 
sobre a qualidade e a quantidade do seu desempenho
O sistema de recompensas e punições
O sistema de recompensas de uma organização repercute na 
motivação do trabalhador quando os trabalhadores são premiados de modo 
tangível (bônus em dinheiro, aumento de salário) ou de modo intangível 
(elogio ou reconhecimento público). Já o sistema de punição tem como 
finalidade primordial, suprimir comportamentos indesejáveis ou 
contraproducentes para a organização.
Para que um sistema de recompensas seja eficaz, três elementos 
devem estar presentes:
• Em primeiro lugar o trabalhador deve ter a possibilidade de expandir 
sua capacidade, se ele já estiver no limite de sua capacidade o 
sistema de recompensas não ira melhorar seu desempenho
• As recompensas devem ir de encontro as Necessidades e 
expectativas do trabalhador, vale lembrar que nem todo trabalhador, 
trabalha unicamente procurando obter dinheiro.
• Um sistema de recompensas será ineficaz se houver limitações físicas 
e psicológicas para realização do trabalho
O sistema de recompensas e punições tem fundamentação no 
behavorismo de Skinner, onde se tenta recompensar comportamentos 
considerados ideais e extinguir os comportamento considerados nocivos. 
Vale lembrar que a punição pode alem de extinguir comportamentos 
considerados não desejáveis, pode repercutir no não incentivo de 
comportamentos considerados desejáveis.
O estilo gerencial e o ambiente psicossocial de trabalho
O modo como os dirigentes de todos os níveis hierárquicos em uma 
organização compreendem, o que venha ser motivação no trabalho, ou seja, 
as suas suposições sobre o conceito, influenciarão decisivamente as ações 
acerca necessárias sobre a construção de políticas e programas 
direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados a 
motivação da força de trabalho.
O incentivo para o desenvolvimento e o crescimento profissional, a 
qualidade e a freqüência dos feedbacks que os gerentes fornecem aos 
funcionários a respeito do desempenho individuais e no grupo devem ser 
considerados como elementos substancias que agregam qualidade nas 
relações de trabalho.
Um gerente sempre que possível, levando em conta as características 
técnicas e psicológicas do grupo de trabalho, deve criar espaços para a 
participação dos trabalhadores nas decisões que de modo direto e indireto, 
afetam suas vidas profissionais e social é de fundamental importância para 
a motivação no trabalho. Quando o conhecimento do trabalhador é 
ignorado, a tendência é que ele se sinta desmotivado e resistente para 
eventuais mudanças que possam estar sendo implementadas.
Limites das teorias de motivação
As teorias de motivação são criticadas pois não consideram que as 
necessidades variam entre as pessoas e se modificam com o tempo, o 
modo como as necessidades são expressas em comportamentos também 
variam de pessoa para pessoa, o comportamento das pessoas nem sempre 
é coerente com suas necessidades, o modo como as pessoas atuam para 
satisfazer suas necessidades e como se frustram também é complexo, as 
necessidades humanas sofrem transformações em suas prioridades de 
acordo com a cultura.
Cap. 6
Emoções e Afetos no Trabalho
As emoções e os afetos cumprem pelo menos quatro funções: a) 
Sobrevivencia de espécie; b)construção histórica; c) expressão da 
subjetividade e da individualidade. As emoções estão intimamente 
relacionadas à percepção de prontidão para ação do organismo e são 
desencadeadas pelas sensações fisiológicas, ao passo que o sentimento são 
desencadeadas pelas interpretações cognitivas da situação, que muitas 
vezes se vale do que já esta registrado na memória.
Para Neuman e Baron (1998), a agressividade no trabalho, definido 
pelos autores como um esforço do indivíduo para fazer o mal ou causar 
dano a outra pessoa ou à organização, pode ser manifestado de três modos:
a) Expressão de hostilidade (por exemplo, por meio de olhar silêncio, 
gestos obscenos, comportamento de esquiva e interrupção da fala do 
outro); 
b) A obstrução concretizada (pelo não retorno de telefonemas 
importantes, atrasos de reunião de tomada de decisão, diminuição no 
ritmo de trabalho e não esclarecimento das dúvidas que ao serem 
prontamente dirimidas, facilitariam o entendimento do processo de 
trabalho).;
c) Agressão aberta (expressa por ataques físicos, destruição de objetos 
do trabalho, sabotagem, roubo, etc.)
A agressão no trabalho seria de corrente de fatores sociais, 
situacionais, características pessoais, estados de humor e avaliação 
cognitiva. Os fatores sociais mais importantes seriam a percepção de 
injustiça no trabalho e a diversidade na força de trabalho. Esta última 
compele a convivência entre pessoas que a princípio iriam se manter-se 
afastados por estereótipos e preconceitos mútuos. Os fatores situacionais se 
referem a introdução de novas tecnologias no ambiente organizacional, e no 
ambiente físicode trabalho (luminosidade inadequada, calor ou frio intenso, 
etc.) As características pessoas de maior impacto seriam uma personalidade 
altamente individualista, impaciente, irritação e tendência a forte controle 
pessoal e do ambiente, a baixa capacidade de gerenciar os próprios 
sentimentos e a distorção atribuicional, que faz a pessoa interpretar um 
gesto inofensivo como um sinal de hostilidade.
Gianakos (2002) investigou a raiva no local de trabalho, a referida 
autora partiu da constatação da literatura que 25% dos trabalhadores, 
expressam raiva no ambiente organizacional e que isso tem um efeito no 
bem estar físico e psicológico da pessoa. Seu estudo identificou sete 
situações: três relacionadas ao desempenho – supervisor, subordinado e 
colaborador- duas referentes a relações interpessoais – colaboradores e 
supervisores- e uma relacionada a lidar com o público, e a última, com o 
contexto do trabalho (introdução e mudanças organizacionais, por exemplo.
As principais conclusões mostram que a raiva parece ser 
desencadeada por um componente instigador injustificável e percebido 
como intencional. Outra conclusão apontou que a dois tipos de estratégias 
para lidar com a raiva: a ativa, que consiste em gerenciar a situação ao 
buscar ajuda ou se concentrar em pensamentos positivos, e a passiva, que 
faz com que a pessoas busque mecanismos de fuga, deslocando a raiva 
para o alcoolismo ou mudando a natureza da reação afetiva (a depressão, 
por exemplo).
O modelo dos cinco grandes fatores (Big Five-factor model) vem 
ganhando bastante espaço nos estudos sobre afetividade no trabalho. 
Segundo os pressupostos dessa teoria, traços marcantes da personalidade 
podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim denominados:
• Neuroticismo: Ansiedade, hostilidade raivosa, depressão, 
autoconsciência, impulsividade e vulnerabilidade.
• Extroversão: Cordialidade, assertividade, atividade, busca de 
exitação e emoções positivas.
• Sociabilidade: Confiança, sinceridade, altruísmo, modéstia e 
ternura.
• Realização: Competência, ordem, cumprimento de deveres, 
realização, autodisciplina e deliberação.
• Abertura a experiência: Fantasia, estética, sentimentos, ações, 
idéias e valores.
Três processos mentais são utilizados para processar informações de 
cunho emocional:
• Avaliação: Refere-se a análise de expressões de suas próprias 
emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de 
expressar emoções em um dado contexto.
• Regulação: Inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e 
humores e reagir adequadamente no convívio social.
• Utilização: possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções 
durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que 
exijam um raciocínio complexo, permitindo-lhe elaborar 
adequadamente planos futuros, manter pensamentos criativos e 
buscar caminhos para o alcance das metas.
Cabe ao estudioso e ao profissional que atua em comportamento 
organizacional reconhecer que as emoções no trabalho são importantes 
para o ajustamento e adaptações funcional, mas impor seu controle de 
modo autoritário e de forma artificial, pode resultar em um redundante 
fracasso.
O profissional que atua em organizações de trabalho, pode oferecer 
sua contribuição seguindo algumas diretrizes:
a) Identificar fatores do ambiente de trabalho que põem em risco o 
bem-estar emocional dos trabalhadores.
b) Sensibilidade da alta direção da organização para as necessidades 
de informar e dar transparência aos processos de mudança.
c) Treinar gerentes e empregados para uma maior capacidade de 
auto e hetero gerenciamento emocional, assim como concientizá-
los da influência de fatores contextuais na interpretação de 
emoções, o que pode gerar conflitos intrapessoais.
Cap. 7
Aprendizagem Humana em 
Organizações de Trabalho
Existem duas possibilidades, de aplicação das capacidades 
aprendidas: a transferência lateral e a vertical. A primeira permite que o 
individuo exiba alguns desempenhos que não foram diretamente 
aprendidos mas que são, de algum modo, semelhantes a estes. A 
transferência lateral refere-se a um tipo de generalização que inclui uma 
série ampla de situações com, aproximadamente o mesmo grau de 
complexidade, por exemplo, a pessoa aprender a usar o pacote Office da 
Microsoft, e consegue usar o openoffice.
A transferência vertical, por outro lado, possibilita ao indivíduo a 
aprendizagem de capacidades mais complexas a partir de capacidades 
subordinadas. A pessoa consegue usar as tabelas do Excel, e com o tempo 
aprende a usar suas formulas de maneira mais complexa até conseguir 
montar suas próprias equações e rotinas.
A transferência também varia quanto à direção (positiva e negativa). 
A transferência é positiva quando os comportamentos aprendidos, por 
exemplo, durante os eventos de treinamento, desenvolvimento e educação 
(TD&E), facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência. Por 
outro lado é negativa, quando dificultam o desempenho da tarefa de 
transferência. 
Leia-se transferência como o conceito de adquirir e incorporar no dia 
a dia conhecimentos que facilitem os processos organizacionais desejados 
pelo TD&E. O conceito de transferência inclui o de generalização e o de 
manutenção ou retenção em longo prazo dos conhecimentos e habilidades 
aprendidas. Assim transferência de conhecimento estaria relacionada às 
formas pelas quais a organização aprende e dissemina conhecimentos e 
tecnologias, usando modelos, redes, portais, boletins de comunicação, 
ações de TD&E e de multiplicadores.
Para aumentar a probabilidade de ocorrer transferência de 
aprendizagem, o trabalhador deve ser exposto a uma variedade de situação 
e de atividades que o desafiam a aplicar suas aprendizagens em diferentes 
contextos de trabalho. Os indivíduos em seu trabalho também podem 
aprender, por exemplo, por intermédio das conseqüências organizacionais 
resultantes de seus comportamentos, observando as conseqüências dos 
comportamentos dos demais membros da equipe.
Processos de TD&E podem ser definidos como ações organizacionais 
que utilizam uma tecnologia institucional ou são deliberadamente 
arranjadas, visando a aquisição de CHAs (conhecimentos, habilidades e 
atitudes). Essa é uma definição cognitivista de cunho S-O-R (ver teorias 
cognitivas e behavoristas sobre aprendizagem), pois sugere que as ações 
organizacionais (S) promovo a aquisição de CHAs (O) que se traduziriam em 
mudanças do comportamento (R) durante TD&E (aprendizagem). As 
empresas que investem em TD&E podem esperar vários resultados:
a) Que as pessoas fiquem satisfeitas com esses processos;
b) Que aprendam
c) Que ocorram transferência de aprendizagem para o trabalho e 
transferência para o desempenho das equipes e das organizações.
As empresas investem em TD&E com a finalidade de desenvolver 
competências complexas, de modo que seus integrantes possam usar de 
modo cada vez mais eficaz e coordenado diferentes combinações de 
habilidades psicomotoras, cognitivas e afetivas.
Características individuas que facilitam a aprendizage e sua 
transferência.
A abordagem ATI (Aptitude-Treatment interaction) tem como principal 
mensagem que os treinandos não são semelhantes entre si e que algumaa 
dessas características nas quais os indivíduos diferem estão correlacionados 
com os resultados do TD&E. Isto é mesmo quando as pessoas passam pela 
mesma experiência de TD&E (treatment), algumas têm resultados melhores 
que as outras em função de terem mais ou menos aptidão. Uma implicação 
dessa situação, é que não poderia se oferecer o mesmo treinamento para 
todos se quisermos maximizar os para todos, o ideal seria oferecer 
atividades sonalizadas.Motivação para aprender pode ser definida como a direção, o esforço, 
a intensidade e a persistência do engajamento do indivíduos em atividades 
voltadas para aprendizagem.
Valor instrumental foi definido como a crença do indivíduo que as 
habilidades aprendidas em um curso, serão úteis para atingir recompensas 
de varias naturezas, levando em conta a importância que o indivíduo dá 
para cada recompensa. Observou-se que indivíduos que atribuíam maior 
valor instrumental a seus treinamentos aplicaram mais que os outros os 
CHAs adquiridos.
Partindo dessa perspectiva, os programas de TD&E tem que se 
reestruturar, para poder alinhar as suas práticas com as metas profissionais 
dos indivíduos e suas aspirações de ascensão e desenvolvimento.
Comprometimento afetivo com a organização e com a carreira 
referem-se ao grau em que o o trabalhador respectivamente compartilha os 
valores e objetivos da organização de trabalho ou de sua carreira, está 
dispoto a defende-las e nelas pretende permanecer. Há algumas evidências 
de que pessoas mais comprometidas com a organização, tendem a aplicar 
mais os CHAs em suas organzações.
Condições de ensino que levam à aprendizagem e à 
transferência
Uma pessoa que fosse planejar o ensino de CHAs deve pensar em:
1) Criar expectativas de sucesso ou confirmação de desempenho;
2) Informar os objetivos ao aprendiz
3) Dirigir a atenção do aprendiz;
4) Provocar a lembrança de pré-requisitos;
5) Apresentar material de estímulo;
6) Prover orientação de aprendizagem;
7) Ampliar o contexto de aprendizagem, por meio de situações ou 
novos exemplos.
8) Programar ocasiões de práticas, visando repetir o desempenho.
9) Provocar desempenho.
10) Prover retroalimentação, confirmando ou corrigindo 
desempenho.
Contextos organizacionais que apóiam a aprendizagem e sua 
transferência.
Muitas ações de TD&E mostram-se inúteis por não haver suporte de 
uso de novas habilidades no trabalho. Os CHAs dependem de condições 
externas para serem retidos e aproveitados pelo indivíduo em seu trabalho. 
TD&E sozinhos não são capazes de garantir a transferência de 
aprendizagem. O ambiente de trabalho é o principal responsável pela 
ocorrência e durabilidade dos efeitos de TD&E sobre o desempenho do 
indivíduo.
A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplam a 
aplicação de habilidades aprendidas, ou de materiais necessários ao 
alcance de uma meta de trabalho, pode impedir ou dificultar a transferência 
de aprendizagem e o desempenho eficaz nas tarefas do cargo.
O conceito de suporte à transferência relaciona-se ao nível de apóia 
ambiental à participação em atividades de TD&E e ao uso eficaz, no 
trabalho, de novos CHAs. Esse construto multidi envolve duas dimenções. A 
primeira suporte psicossocial à transferência, inclui apoio gerencial ao 
TD&E, a segunda inclui somente fatores relacionados ao suporte material.
Algumas práticas favorecem a uma maior transferência de 
aprendizagem em TD&E, entre as mais eficazes esta o acompanhamento 
individualizado, a “avaliação 360°”, a aprendizagem ativa e a criação de 
comunidades de aprendizagem. 
Medidas de aprendizagem, retenção e transferência
A avaliação, se os CHAs pretendidos por meio das TD&E, são de vital 
importância para a aferição da eficácia das atividades que podem levar a 
esses processos cognitivos. Considerando que a aprendizagem envolve 
mudança de comportamento, o ideal seria realizar pré e pós-testes em que 
os CHAs esperados seriam verificados. Com a comparação entre os 
resultados dos testes, poderia ser verificada a mudança: escores superiores 
de pós-testes sugeririam aprendizagem.
Mas existem vários problemas para implementar este procedimento. 
O primeiro deles é que geralmente uma situação de testes só é viável 
avaliar conhecimentos e habilidades. No caso de atitudes, o fato do 
indivíduo saber o que se esperaria dele, poderia alterar suas respostas, para 
ter aceitação social. O segundo problema, é que pré-testes pode ser 
confundido com procedimentos de seleção ou avaliação de desempenho.
Para verificar retenção ocorreria com uma reaplicação do pós-teste, 
algum tempo depois do final das atividades de ensino-aprendizagem, e com 
a comparação entre os resultados seria para verificar a retenção.
Esclarecendo conceitos que se confundem na prática
Muitas vezes os termos treinamento, desenvolvimento e educação 
são usados como sinônimos e isso é um equívoco. Treinamento tem como 
objetivo melhorar o desempenho de um funcionário no cargo que ocupa. 
Educação, por outro lado, se refere às oportunidades oferecidas pela 
organização para que os integrantes tenham seu potencial desenvolvido por 
meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar 
novos cargos. Desenvolvimento de pessoal, é o conceito mais abrange, e 
que se refere a um conjunto de experiências e oportunidades de 
aprendizagem, proporcionados pela organização, que possibilitam o 
crescimento, pessoal do empregado.
Concluindo
A aprendizagem em organizações ocorre no nível individual, podendo 
seus efeitos propagar-se pelos grupos ou pelas equipes de organização 
como um todo. Espera-se que as ações de TD&E produzam satisfação, 
aprendizagem (retenção) e transferência nos indivíduos que delas 
participam. Porem as organizações esperam que essas intervenções 
também produzam efeitos no nível dos processos de trabalho, aumentando 
a eficiência das equipes e a eficácia da organização.
Para as organizações se transformarem em “organizações que 
aprendem”, será necessário aperfeiçoar os processos de aprendizagem e 
transferência em todos os níveis. Na verdade, que aprende é o individuo. A 
organização responde e interfere no ambiente externo a partir de ações de 
indivíduos e equipes. Entre as competências organizacionais consideradas 
essenciais para o sucesso das organizações estão pro-atividade, 
flexibilidade, criatividade, visão de futuro, originalidade, comprometimento, 
capacidade de aprender a aprender, entre outras.
Cap. 8
Saúde Mental e Trabalho
O sofrimento psicológico no trabalho (aqui sinônimo de Saúde Mental 
e Trabalho) tem sido prioritariamente estudado de três maneiras diferentes. 
Estresse, psicodinâmica do trabalho e epidemiologia do trabalho.
Para Sigmund Freud, a saúde mental é a “capacidade de amar e 
trabalhar”, o amor, traduzido nos afetos, nos amigos, na família e no 
erotismo, e o trabalho, na profissão no dinheiro, na classe social, na 
produção, no consumo, entre outros fatores. Pelo amor reproduzimo-nos 
pelo trabalho produzir – produzir e reproduzir explicam a nossa existência. 
Conseqüentemente a doença mental é a incapacidade de amar e de 
trabalhar, então, é o próprio amor e/ou o trabalho que se apresentam com 
problemas. Chegamos assim uma outra definição: saúde mental é a 
capacidade de construir a si próprio e a espécie, produzindo e reproduzindo 
a si próprio e à espécie. Distúrbio psicológico, sofrimento psiclógico ou 
doença mental são rompimentos dessa capacidade.
Teorias do Estresse
A definição precisa da física (da qual o conceito se origina) refere-se a 
uma força de resistência interna oferecida pelos materiais sólidos ante a 
forças externas (cargas). A explicação para ocorrência do estado de 
estresse é biológica e diz respeito à necessidade de adaptação ou 
ajustamento do organismo frente às pressões do meio com as quais se 
depara. Essa síndrome de adaptação manifesta-se em três fases: a reação 
de alarme diante de um agente agressor, a resistência e a exaustão. Outra 
definição, seria que é um desequilíbrio entre o que é exigido e o que é 
oferecido com relação à demanda.
Varias características e condições específicasde trabalho já foram 
identificadas como potenciais de provocar o estresse, sendo que tanto 
fatores externos (condições ambientais) quanto exigências físicas e mentais 
podem estar entre os estressores responsáveis pelo estresse decorrente do 
trabalho. Com relação às condições ambientais, ruído, temperatura, 
vibração, iluminação e poluição têm sido classicamente apontados como 
estressores produzidos no ambiente de trabalho. Quanto à organização do 
trabalho, atividades monótonas, repetitivas e fragmentadas predispõem 
mais ao estresse se comparadas com outras variáveis, à tensão psicológica 
também aparece como conseqüência de trabalhos repetitivos e monótonos.
Psicodinâmica do Trabalho
Seu objetivo é a compreensão das estratégias às quais o trabalhador 
recorre para manter-se saudável, apesar de certos modos de organização 
de trabalho patologizantes. O desafio para a Psicodinâmica do Trabalho é, 
então, “definir ações suscetíveis de modificar o destino do sofrimento e 
favorecer sua transformação em criatividade, beneficiando a identidade”. 
Nas concepções que desenvolve sobre homem e trabalho, Dejours 
propõe que aquilo que é constitutivo do sujeito, a partir da sua história 
passada, pode manter-se, aperfeiçoar-se ou deteriorar-se em função do uso 
que pode-ser lhe dado na confrontação com a situação de trabalho.
A metodologia proposta pela Psicodinâmica do Trabalho abre mão de 
uso de questionários e de quaisquer outros instrumentos de coleta de 
dados, embasada na idéia de que “os fatos não existem em si, e, por isso, 
não podem ser coletados., os fatos devem ser extraídos da discussão, eles 
devem ser construídos” (Dejours, 1992)
As entrevistas tomam como base de análise os aspectos relacionados 
á subjetividades do trabalhador relacionados na organização do trabalho, tal 
como proposta por Dejours, como responsabilidade, hierarquia, comando e 
controle sobre o trabalho. A organização do trabalho é analisada pela sua 
dimensão socialmente construída, subjetiva e intersubjetiva, e não pela 
dimensão tecnológica, tarefa-atividade, normas de produção, rotina, etc.
A partir da fala dos trabalhadores, emerge a fonte do conflito que 
provoca sofrimento, essa estratégia visa privilegiar o discurso do 
trabalhador como portador de um saber sobre o vivido que deve se 
elaborado. A demanda deve partir sempre dos trabalhadores. Mesmo que 
não seja suficiente o recurso do discurso do sujeito para compreender o 
homem no trabalho é certo que os estudos de Dejours representam um 
esforço importante no entendimento do sofrimento psíquico no trabalhador 
e na relação saúde mental e trabalho, a partir do referencial teórico 
psicanalítico, p que os diferenciam das demais abordagens.
Abordagem epidemiológica e/ou diagnóstica
A abordagem epidemiológica em saúde mental é herdeira lógica da 
epidemiologia geral, que tem como preocupação básica a produção de 
conhecimento sobre processos de saúde-doença, o planejamento de ações 
políticas de saúde e a prevenção de doenças.
A preocupação diagnóstica de saúde e trabalho com características 
epidemiológicas surge em XVII, com Bernardino Ramazzini, ele publicou em 
1700 o livro “As doenças dos trabalhadores” com patologias de mais de 40 
categorias profissionais.
No campo da Saúde Mental e do Trabalho, Le Guillant foi pioneiro ao 
articular os aspectos sociais às condições objetivas e subjetivas do trabalho 
e fatos clínicos na busca dos possíveis determinantes do sofrimento 
psíquico neste âmbito.
A concepção Marxista de homem permite definir subjetividade como 
produto da relação do homem com o mundo concreto. A psicopatologia só 
pode ser decifrada se remetida aos vínculos concretos do homem na vida. 
As doenças seriam conseqüências da lógica de produção capitalista.
Faz-se necessária uma metodologia de investigação que permita 
identificar os efeitos do trabalho sobre saúde mental, tendo como 
pressuposto a multicasualidade e a percepção de um homem sócio-
histórico, na qual fatores econômicos e sociais, além dos individuais, façam 
parte da investigação. A metodologia exige o curzamento de uma 
estratégia ligada á
a) Organização de trabalho (observação direta e entrevistas sobre o 
trabalho
b) Uma metodologia ligada a os estudos epidemiológicos (levantamento 
de problemas de saúde e trabalho por meio de um inventário 
psicológico)
c) E uma metodologia clínica (estudos de caso)
d) Levantamento de dados demográficos como sexo, idade, estado civil, 
renda pessoal, cargo, função, tempo de serviço, bens, etc.
Alcance e limitações das abordagens
Por definição, qualquer jeito de se fazer psicologia pode ser dirigido 
ao trabalho e se converter em Saúde Mental e Trabalho. Porem a existência 
de uma legislação, limitada em sua maior parte, á problemas de ordem 
físico-orgânicas no trabalho, representa um entrave objetivo para o 
andamento de processos movidos por trabalhadores que se viram 
prejudicados por conseqüências de problemas psicológicos decorrentes do 
trabalho, sendo o avanço do conhecimento umas das formas de se 
enfrentar essa situação.
Cap.9
Vínculos do Individuo com o 
Trabalho e com a Organização
Diante das complexas variações de natureza física, estrutural, 
funcional, social, política e econômica que se compõem o ambiente 
organizacional, qualquer pessoa pode desenvolver percepções, sentir afetos 
ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um 
todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados. Por outro lado, 
podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no 
modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas 
respectivas atividades laborativas.
Satisfação no trabalho
A posição de destaque ocupada por satisfação no trabalho decorre, 
em grande parte, de suposições elaboradas por gestores e pesquisadores a 
respeito do seu papel determinante sobre os comportamentos dos 
empregados considerados relevantes para organização. A satisfação é 
resultado ou uma conseqüência (output) de experiências pessoais no meio 
organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo, podendo 
representar um forte indicador de influências do trabalho sobre saúde 
mental, de relação entre trabalho e vida familiar ou até de interação entre 
trabalho e vínculos afetivos pessoais. Preocupações dessa natureza refletem 
claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as 
condições em que ele é realizado podem influir sobre o bem-estar e a saúde 
de cidadãos.
Existem evidências de que pessoas com níveis altos de satisfação 
com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas 
onde trabalham que têm menos faltas, melhor desempenho e maior 
produtividade. Desse modo, o vínculo afetivo com o trabalho realizado, ou 
seja, a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teórico de 
satisfação – chefia, colegas, salário, promoções e o próprio trabalho – 
parece ter capacidade de reduzir taxas de rotatividade de pessoal, índices 
de faltas ao trabalho e elevar os níveis de desempenho e de produtividade 
dos indivíduos.
Percepções de justiça nas organizações
Em uma relação social, o indivíduo nela permaneceria se percebesse 
que seus investimentos fossem proporcionais aos investimentos do outro. 
Caso contrário, ou percebendo injustiça, este indivíduo desenvolver 
estratégias cognitivas de compensação que, caso falhassem, o levariam 
desistir do relacionamento.
Percepção de justiça distributiva
Crença de que as compensações recebidas pelo empregado são 
justas quando comparadas com o montante de esforço despendido na 
realização de suas contribuições. Assim, aqueles trabalhadores que 
percebessem estar sendo retribuídos,por suas organizações de trabalho, 
conforme seus esforços pelo alcance dos objetivos eram também aqueles 
com melhores desempenhos. Em 1979, por exemplo, Ditrich e Carrel 
constataram apenas a parcepção de equidade explicava tanto o 
absenteísmo quanto a rotatividade, ou sela, os trabalhadores que haviam 
deixado o trabalho, como também, aqueles que mais faltavam, eram 
aqueles que não percebiam eqüidade na distribuição de recompensas 
(salários e promoções) em suas organizações.
Foi constatado que empregados que percebem justiça nos retornos 
organizacionais (salários, benefícios avaliações de desempeno, dentro 
outros) eram aqueles que, além de altos níveis de satisfação no trabalho, 
era os mais comprometidos com suas organizações e também nutriam 
expectativas positivas em relação a esses retornos.
Percepção de justiça dos procedimentos
Para Leventhal, os procedimentos seriam considerados como justos 
quando atendessem a seis condições:
• Consistência de regras utilizadas ao longo do tempo e 
independentemente das pessoas que essas se dirigem.
• Supressão de vieses determinados por atitudes ou opniões das 
pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão.
• Acuro nas informações prestados aos indivíduos afetados pelas 
decisões tomadas.
• Resultado positivo nas decisões.
• Representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões na 
formação do grupo de pessoas responsáveis pelas decisões.
• Manutenção de padrões éticos e morais.
Comprometimento com a tarefa, desempenho na tarefa, 
comprometimento organizacional, intenção de rotatividade e 
comportamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes 
critérios que se mostraram fortemente correlacionados á percepção de 
justiça de procedimento. Haveria a percepção da justiça formal de 
procedimentos – definida como o efetivo emprego, pela organização, dos 
critérios de alocação de recompensas existentes – e a justiça interacional 
dos procedimentos, definida como o tratamento digno e honesto dispensado 
pelo supervisor ao empregado.
Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de 
injustiça percebida na distribuição, e mesmo nos procedimentos, 
empregados de uma empresa norte-americana não emitiram condutas de 
retaliação quando percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito. 
Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça 
internacional dos procedimentos e a confiança depositada pelos 
empregados em seus chefes imediatos.
Gomide Jr relata que quando confrontados com a intenção do 
indivíduo deixar a organização, a percepção de justiça dos procedimentos 
formais exerce maior poder de explicação do que a de distribuição. Nesse 
caso o autor afirmar que a percepção de cultura tem efeito moderador entre 
percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a 
organização.
A cooperação voluntária de empregados é mais formalmente 
influenciada pela percepção de justiça dos procedimentos, enquanto a 
cooperação compulsória (“faça o que eu mandar” foi mais influenciada pela 
percepção de distribuição.
Dessa forma satisfação com o salário, satisfação com trabalho, 
comprometimento organizacional, e cooperação compulsória estão 
diretamente relacionados a percepção de justiça de distribuição,a 
característica comum desse vínculo é a ação em curto prazo por parte do 
empregado. Por outro lado, comprometimento organizacional afetivo, 
confiança no supervisor, cidadania organizacional e cooperação espontânea 
estão diretamente relacionadas à percepção de justiça de procedimentos.
Perspectiva de Atuação dos Profissionais de Recursos 
Humanos
Os autores tem demonstrado, que não basta a organização possuir 
critérios de salários, promoções ou demissões. É preciso, sobretudo, que os 
empregados tenham conhecimentos delas, por meio de comunicações 
precisas e objetivas oriundas da direção das empresas. Diante dessas 
constatações, as perspectivas de atuação do profissional de recursos 
humanos nas organizações estariam, em primeiro lugar, na busca do 
conhecimento de como e quais políticas organizacionais estariam sendo 
percebidas pelos empregados. A bsca desse conhecimento – denominado 
por alguns autores de “diagnóstico psicosocial nas organizações – implica 
três passos:
• A continua atualização e acesso as informações geradas pelos 
pesquisadores; formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas 
e, por último a garantia, através de ações concretas, de efetividade 
de participação dos empregados de decisões que os afetam;
• A partir dos dados obtidos no diagnóstico, propor aos dirigentes 
empresariais, políticas, de recursos humanos sólidas e que ao 
estejam subordinadas a interesses pessoais;
• Garantir fluxo contínuo de comunicação organização-empregado; que 
possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta 
atualização das informações e decisões.
Ca.10
Socialização Organizacional
A socialização, em uma perspectiva funcionalista, como processo de 
manutenção e reprodução de estrutura social ou como processo de 
homogeneização. Outra alternativa é, em uma perspectiva do 
interacionismo simbólico, partir da compreensão de que os induvíduos são 
sujeitos do processo, no qual desenvolvem sua própria personalidade e, ao 
mesmo tempo, apropriam-se dos costumes e valores sociais em interação 
com o contexto sócio-histórico em que cada pessoa se insere, por 
intermédio do convívio. O sujeito influencia e é influenciado, ao mesmo 
tempo. A perspectiva do interacionismo-simbólico acrescenta à intervenção 
do indivíduo no ambiente, sua atividade e os aspectos subjetivos de geração 
de sentidos e/ou significados.
O enfoque nas táticas organizacionais de socialização
Há um grupo de estudos que adota como foco de atenção as ações da 
organização que visam facilitar o processo de socialização dos indivíduos. 
Schein, já em 1968, defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às 
ações organizacionais, a saber: a rebelião, que consiste na rejeição total dos 
valores e normas da organização; o individualismo criativo, caracterizado 
pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de 
rejeição das demais, e o conformismo, baseado na completa aceitação às 
normas e valores.
Problematizando ainda mais o processo, Van Maanen e Schein 
chamam atenção para o fato de que os momentos de passagem, inter (por 
exemplo, na admissão) ou intra-organizacional (por exemplo, na 
transferência de setor), podem ser momentos de crise nos quais os 
indivíduos vivenciam uma ansiedade situacional (quando é comum 
sentimentos e solidão e isolamento) e ampliam a visibilidade, intensidade e 
importância do processo de socialização organizacional. Os autores, sem 
classificá-las, desenvolveram um modelo de análise baseada em seis 
dimensões nas quais cada tática pode variar, a saber:
• Coletivo VS individual que se refere à medida na qual as táticas são 
aplicadas coletivamente, definindo um leque de experiências 
conjuntas ou individualmente.
• Formal VS informal que se refere à proporção na qual os indivíduos 
que estãosendo socializados são segredos dos membros regulares da 
organização, tendo em vista submeter à aplicação tática.
• Seqüencial VS randômica que se refere ao grau no qual a organização 
ou uma ocupação especifica, ou não uma seqüência com discretos e 
identificáveis degraus dirigidps para o objetivo do papel no qual o 
indivíduo esta sendo socializado.
• Fixo VS variável que define à medida que existe um cronograma 
esperado para a adesão à organização e ao conteúdo comunicado no 
recrutamento para o trabalho.
• Serial VS disjuntivo que consiste na medida da definição de quantoo 
iniciante deve seguir seus predecessores ou não.
• Investimento VS desinvestimento que define a proporção em que o 
processo de socialização confirma a identidade, habilidade e aptidões 
do iniciante, valorizando a quantidade de suas experiências e 
conhecimentos anteriores, ou, no outro extremo, quanto provoca uma 
ruptura com sua identidade anterior. 
Jones (1986), aperfeiçoando o modelo apresentado, acrescentou que 
todas as dimensões bipolares identificadas anteriormente se organizam 
segundo uma outra dimensão bipolar: táticas institucionalizadas versus 
táticas individualizadas na organização. Assim, as ações e práticas 
organizacionais tendem a ser mais institucionalizadas quanto mais tendem 
para os seguintes pólos das dimensões: coletivo, formal, fixo, seqüencial, 
serial e de investimento. As praticas individualizadas das organizações, por 
sua vez, tendem para os pólos opostos: individual, informal, variável, 
randômico, disjuntivo e de desinvestimento. O próprio Jones (1986) 
pesquisou as correlações entre as dimensões táticas e a orientação de 
papéis de inovação, encontrando que as táticas institucionalizas são 
correlacionadas negativamente à orientação para inovação, enquanto as 
individualizadas, correlacionadas positivamente.
O enfoque na informação de conteúdos
São estudos desse enfoque os que mais se têm beneficiado dos 
modelos longitudinais de pesquisa, os quais estudam o fenômeno focalizado 
durante um certe período, comparando os mesmos indivíduos em 
momentos diferentes do processo, e de outros modelos sofisticados de 
pesquisa, os quais recorrem ao uso de combinação de técnicas qualitativas 
e quantitativas de análise de dados e testam empiricamente seus modelos e 
preposições.
Algumas pesquisas tem buscado âncora na teoria de redução de 
incerteza para os estudos de socialização organizacional, supondo que os 
indivíduos interessados em se integrarem à organização na qual trabalham 
buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas 
vivenciadas principalmente nos momentos de crise (admissão, mudanças de 
cargo, transferência, etc). Lançam a hipótese de que a busca de redução da 
incerteza é um fator latente que influencia á eficácia das táticas de 
socialização. Existem quatro domínios de conteúdo que abrangem os 
principais aspectos do processo de socialização: Tarefas de emprego, papéis 
de trabalho, processos de grupo e atributos organizacionais.
A socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos 
e processos pelos quais um indivíduo se ajusta a um especifico papel em 
uma organização. Pesquisadores dessa linha de pensamento desenvolveram 
uma abordagem longitudinal, identificando seis dimensões da socialização 
organizacional: a proficiência de desempenho (extensão na qual os 
indivíduos dominam suas tarefas), a familiaridade e o domínio da linguagem 
(termos técnicos, slogans e linguagem formal), a integração de pessoas 
(satisfação nas relações com os membros da organização), a incorporação 
(interiorização) dos objetivos e valores organizacionais, o sucesso em ter 
informações sobre a estrutura de poder da organização e o conhecimento 
da história da organização (conhecer suas tradições, costumes, mitos e 
rituais transmitidos pelo “saber cultural”).
Medidas que podem contribuir para minimizar as dificuldades de 
socialização, como, avaliar as expectativas do iniciante, o relacionamento 
com os colegas e a liderança. As organizações devem preparar os líderes e 
os colegas de trabalho para receber novos membros.
Os fatores de socialização predizem a busca de informação para 
reduzir a incerteza e desenvolver a aprendizagem, gerando, por sua vez, os 
resultados mais imediatos do processo: clareza de papel, aquisição de 
habilidade, integração social, identificação social, motivação, mudança 
pessoal e orientação social. Esses resultados por sua vez, contribuem para a 
construção de resultados mediatos em três níveis: organizacional (por 
exempo, o fortalecimentoda cultura, da moral, da efetividade) grupal 
(fortalecimento da subcultura, da coesão e efetividade) e individual 
(redução do estresse, do absenteísmo e rotatividade e elevação da 
satisfação).
Cap.11
Grupos e Equipes de Trabalho 
nas Organizações
Gropo é o conjunto formando por duas ou mais pessoas, que para 
atingir determinado(s) objetivo(s), necessita de algum tipo de interação, 
durante um intervalo relativamente longo de tempo. Condições para ser um 
grupo:
a) Quanto menor for o numero de seus membros
b) Quanto maior for a interação entre seus membros
c) Quanto maior for sua história
d) Quanto maior for a perspectiva de futuro compartilhado entre 
seus membros
Pertencer a um grupo implica submeter-se a suas regras e normas. 
Para que isso aconteça, são também estabelecidos prêmios e castigos. Os 
grupos tem um poder muito forte dentro das organizações, e esse poder ser 
utilizado em favor do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra. 
Deve-se olhar o grupo mediante o indivíduo e o indivíduo como reflexo do 
grupo que pertence.
Para administrar pessoas, devemos compreender que o grupo é maior 
do que as pessoas, embora seja por ele constituído. Possuir uma visão 
global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer 
padrões de comportamento desejáveis numa organização.
Poder e influência dos grupos
Fundamentalmente, existe um jogo de papéis que podem ser 
influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa 
a ser cumprida. A correta percepção sobre aspirações de outros pode levar 
a condutas que repercutem positivamente na consecução dos objetivos 
organizacionais.
Entretanto sempre haverá uma dinâmica própria do poder que é a 
contradição entre mudanças e resistência à mudança. E é necessário saber 
lidar com elas. A resistência será tanto maior quanto for a diferença de 
informação que existir entre os membros do grupo e tanto menor quanto for 
a ameaça de sobrevivência do grupo e mais fácil será quando os objetivos 
individuais se realizarem por meio desse grupo. Quanto mais coeso o grupo 
mais poder ele exercerá sobre os demais e maior será suas resistência 
interna a mudanças no próprio grupo.
Uma das características dos grupos em relação ao poder é que ele é 
exercido de forma desigual entre seus membros. Vai existir um núcleo 
central que detém maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta 
desse núcleo. Quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem 
em mudar o comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo 
grupo. Em conseqüência, o seu poder de influência é pequeno.
A comparação entre grupo foi estudada e desenvolvida teoricamente 
por Tajfel (1981). Foi demonstrado que toda interação intergrupal se baseia 
na valorização negativa do exogrupo frente uma valorização positiva do 
endogrupo, mesmo quando não existe nenhum determinante externo para 
tal. Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar 
confrontados ou pelo contrário, trabalhando a favor de um mesmo projeto é 
de fundamental importância na hora de planejar mudanças organizacionais.
Processos implicados no rendimento grupal
Motivação e expectativa do grupo
Elton Mayo professor da universidade de havard, conduziu um estudo 
que ficou conhecido como experiência de Hawthorne, esse trabalho foi 
constituído por uma série de pesquisas, entre 1927 e 1933, em que se 
procurou estudar, em princípio, os efeitos da iluminação em trabalhadores 
de uma linha de montagem sob condições controladas.
O interessante é que o experimento fracassou, porque 
independentemente da quantidade de luz aportada, as mulheres sempre 
produziam mais. Neste momento, o importante