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CAPÍTULO 2
ConeCtando coaching ao 
desenvolvimento de lideranças
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Estabelecer o quanto o coaching pode ser um forte apoio no desenvolvimento de 
lideranças e na retenção de talentos. 
 3 Analisar as estratégias do coaching em um desenvolvimento de liderança incluindo 
como contratar um bom coach que possa contribuir com os recursos humanos. 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Contextualização
 
 O Coaching ainda é considerado uma metodologia relativamente nova no 
Brasil. Chegou a pouco da “maternidade”. Seu crescimento vem sendo explosivo 
e muitas organizações estão fazendo do coaching alta prioridade em sua 
estratégia de desenvolvimento de lideranças, obtendo resultados extraordinários 
e sustentáveis.
Ainda é um grande desafio para as organizações escolherem entre a 
contração de um coach externo ou optar por um coach interno. Este capítulo 
apresentará análises sob a ótica de dois autores apresentando vantagens e 
desvantagens de optar por fazer um processo de coaching com um coach 
interno (quando ele é funcionário da organização) ou por um coach externo 
(profissional formado e habilitado para o exercício do Coaching). 
 
Tendo em vista que o coaching é uma metodologia de ação para resultados 
que vem ganhando muita força dentro das organizações, destacamos a 
importância de conectarmos a abordagem de coaching a gestão de talentos. 
Sintetizando, o foco principal do nosso estudo neste capítulo está na 
conexão do coaching no desenvolvimento de lideranças e como isso pode 
refletir na gestão e retenção de talentos.
estratégias no desenvolvimento de lideranças
Segundo Chiavenato (2004), a abordagem clássica da liderança na 
administração era dominar e controlar. A função era fazer com que seus 
liderados simplesmente cumprissem ordens e atingissem os objetivos das 
organizações. Após aparição da Teoria das Relações Humanas, os líderes 
se transformaram em pessoas vitais para o sucesso da empresa. Estes 
líderes precisam ser agentes de mudanças e sua principal função é facilitar 
o alcance dos objetivos junto a seus liderados, desenvolvê-los e proporcionar 
oportunidades para seu crescimento pessoal e profissional. 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Teoria das Relações Humanas 
A teoria das relações humanas tem suas origens nos 
Estados Unidos, como resultado das experiências de 
Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. 
Originaram-se quando Mayo percebeu a necessidade de tornar a 
administração mais humana e democrática e quando as ciências 
humanas influenciaram as organizações.
Fonte: Disponível em: <http://meuartigo.brasilescola.com/administracao/
teoria-das-relacoes-humanas.htm>. Acesso em: 05 jul. 2015.
Até pouco tempo atrás esperava-se que os funcionários apenas 
obedecessem e evitassem causar problemas que pudessem ocasionar 
prejuízos diretos a empresa. 
Conforme apresenta Stéfano (2009, p. 15), “[...] era como estudar em uma 
turma onde todo mundo tirasse no máximo nota 3. Se tirar nota 4 já é melhor. 
Para que se esforçar então para tirar nota 10?”. 
Com a globalização e, consequentemente, com as mudanças mundiais 
organizacionais que acontecem velozmente a cada dia, a competição aumentou, 
as regras são novas e, diante disso, espera-se uma liderança renovada. O 
mercado exige equipes mais ativas, mais comprometidas e eficientes, contudo 
estas equipes não nascem prontas, podem ser desenvolvidas pela liderança.
Sobre o comprometimento das pessoas com o trabalho, ao analisar as 
Teorias X e Y de Douglas McGregor apresentadas por Davis e Newstrom (2002), 
podemos perceber que a Teoria X denomina que as pessoas não gostam 
de trabalhar, que são altamente resistentes a mudanças. Admite inclusive 
que as pessoas são egocêntricas por não perceberem as necessidades da 
organização a qual estão inseridas e, que evitam constantemente assumir 
responsabilidades. Isto fazia com que os líderes adotassem uma postura 
autoritária para haver o cumprimento dos objetivos de uma organização. 
Depois, o mesmo autor apresenta a Teoria Y, que aborda a liderança de uma 
forma mais humana, uma vez que essa teoria pressupõe que as pessoas 
têm autocontrole, dominam auto direção às metas estabelecidas as quais se 
comprometem, e que elas não nasceram preguiçosas. Diante disso, o líder é 
quem deve prover um ambiente propício ao crescimento e desenvolvimento 
dos liderados, para suprir esta necessidade, começou-se a treinar líderes para 
atuarem como líderes coaches. 
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Os líderes dos tempos 
atuais precisam manter 
o equilíbrio entre a 
condescendência e a 
exigência. Necessitam 
influenciar sua equipe 
e saber exatamente o 
momento de comandá-
la e inspirá-la a atingir 
objetivos almejados. É 
preciso liderar de uma 
maneira diferente.
Os líderes dos tempos atuais precisam manter o equilíbrio entre a condes-
cendência e a exigência. Necessitam influenciar sua equipe e saber exatamente 
o momento de comandá-la e inspirá-la a atingir objetivos almejados. É preciso 
liderar de uma maneira diferente.
 
Segundo Wolk (2012), liderar de uma maneira diferente requer dos líderes 
conhecimentos específicos em suas tarefas, técnicas e profissionais, mas 
deixa claro que não será o suficiente para obter resultados extraordinários, 
pois resultados diferentes requerem ações diferentes o que, por sua vez, 
requerem pessoas que pensem de maneira diferente. Logo, o Coaching no 
desenvolvimento de lideranças, proporciona estas novas ações por meio de 
inúmeras ferramentas potentes e cientificamente comprovadas. 
Marques (2012) apresenta-nos a Roda da Liderança (ferramenta utilizada 
para análise de estado atual e suposto estado alcançado ao final do processo 
de coaching para líderes). Com esta ferramenta analisam-se as principais 
características que um líder deve ter e em uma escala de 0 a 10 (do momento 
presente que vai de 0 a 100%), e cada líder se autoavalia e justifica sua nota. 
Como o coaching é uma metodologia de ação para resultados, onde é 
necessário tomar consciência do que precisa ser desenvolvido para depois 
aplicar a método adequado, esta ferramenta se torna imprescindível, 
inclusive na obtenção de referenciais de resultados alcançados. Para obter 
autoconsciência sobre como você desempenha seu papel como líder hoje, é 
interessante usar as perguntas a seguir, sei que vão lhe ajudar a refletir sobre 
a melhor nota a dar a si mesmo.
Vamos lá?
Delegar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de delegar? Você costuma delegar funções e tarefas com 
facilidade? Analisa se a pessoa a quem você vai delegar está habilitada para 
fazer aquela tarefa? Se ela entendeu perfeitamente? Fica tranquilo ao repassar 
algo para outra pessoa fazer no seu lugar?
Ousadia - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
ousadia? Você quer ter certeza de tudo sempre? Toma atitudes sensatas, 
mas um pouco além do que “seus olhos podem realmente ver”? Arrisca novas 
formas sabendo que deve cumprir normas, mas que pode ir além com suas 
ideias para melhorias?
Trabalho em Equipe – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando 
a sua capacidade de trabalhar em equipe e o quanto consegue fazer sua 
equipe fazer o mesmo?
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Foco – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de manter o foco? Você faz inúmeras coisas em um dia, mas 
consegue manter o foco em uma de cada vez?
Desenvolvimento da Equipe – De 0 a 10que nota você dá a si mesmo 
analisando a sua capacidade de desenvolver sua equipe? Você consegue 
analisar quais os pontos de melhoria de seus liderados e utilizar-se de 
ferramentas que os desenvolvam?
Visão de Futuro – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando 
a sua capacidade de projetar o futuro? Você consegue fazer facilmente um 
planejamento a curto, médio e longo prazo para você? E para a sua equipe? 
Priorizar – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de priorizar ações no seu dia a dia? Você consegue listar o seu 
planejamento diário, semanal ou mensal e priorizar com exatidão cada item 
desta lista por grau de importância?
Dar Feedback – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a 
sua capacidade de dar feedback a sua equipe? Você consegue dar feedback 
quinzenais aos integrantes de sua equipe? E consegue dar feedback positivo 
constante?
Criatividade – De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
criatividade? Você costuma pensar fora da caixa (ver as coisas por ângulos 
inusitados)? 
Inspirar - De 0 a 10 que nota você dá a si mesmo analisando a sua 
capacidade de inspirar pessoas? As pessoas costumam seguir você 
simplesmente porque se inspiram no seu exemplo e em sua forma de ser?
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Figura 3 - Roda da Liderança
Fonte: Adaptado Marques (2012).
A seguir veremos como os líderes atuais podem ser desenvolvidos para 
esta nova necessidade de mercado.
desenvolvendo líderes coaches
Na estratégia de desenvolvimento de lideranças devemos identificar como 
desenvolver líderes, e na gestão de desenvolvimento e retenção de talentos, 
definir quem são e quando estes membros da equipe serão trabalhados e 
estimulados com o coaching.
Coaching Executivo provê desenvolvimento sob medida 
para executivos selecionados, ajudando a enfocar questões 
importantes – sucessão ao próximo nível, transições-
chave, desenvolvimento contínuo -, além de abordar 
potenciais descarriladores. Ele acelera o desenvolvimento 
de líderes atuais, assegurando que tenhamos os talentos 
bem posicionados para alcançar os objetivos de negócios. 
(UNDERHILL; McANALLY; KORIATH, 2010, p. 66).
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
O líder efetivo de 
hoje é o líder que 
entende exatamente 
qual é o seu papel 
no desenvolvimento 
da equipe. Ele 
entende o quanto 
o capital humano 
deve realmente ser 
valorizado e não 
apenas descrito 
como importante. É o 
verdadeiro líder coach.
Em épocas onde a procura pelo produto é alta e, às vezes, a empresa 
se prevalece do mercado emergente, líderes ineficientes acabam passando 
despercebidos muitas vezes porque a empresa prospera simplesmente por 
existir. Mas quando o mercado muda e a concorrência começa a ficar mais 
acirrada e a necessidade de ter diferencial em produtos e serviços aumentam, 
apenas o líder mais efetivo se sobressai e permanece na organização.
O líder efetivo de hoje é o líder que entende exatamente qual é o seu 
papel no desenvolvimento da equipe. Ele entende o quanto o capital humano 
deve realmente ser valorizado e não apenas descrito como importante. É o 
verdadeiro líder coach. 
Stéfano (2009), afirma que, Líder Coach é aquele que gera o 
desenvolvimento e o amadurecimento profissional de sua equipe, ensinando-os 
a pensar como líderes, para que eles se responsabilizem por criar alternativas. 
Para você entender ainda mais o que é ser um líder coach 
acesse o site: https://www.youtube.com/watch?v=PhoURwAJxxA
Líder coach: uma nova abordagem para a gestão de pessoas
As organizações precisam de líderes que saibam produzir 
riquezas e mobilizar pessoas em um ambiente de hiper mudanças. 
Para prosperarem nesse cenário, os líderes precisam transformar 
seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo.
Ao longo da história da Administração, desde seus primórdios, 
a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos 
de organização do trabalho de modo a torná-lo mais eficiente 
garantido maior produção e resultado para as organizações.
Por mais que a ênfase dessa ordenação do processo 
produtivo no período da administração clássica tenha sido 
focada em questões relacionadas à mecanização da indústria, 
à racionalização dos métodos e a sua padronização, visando à 
obtenção de melhores resultados, o fato é que as decorrências de 
sua aplicabilidade recaiam sempre no aspecto humano, tal qual a 
capacidade do indivíduo adaptar-se a essas mudanças e, a partir 
35
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
daí, conseguir obter os melhores resultados.
O modelo de concepção do trabalho no período pós-Revolução 
Industrial foi decisivo para o surgimento e desenvolvimento 
das empresas, notadamente as indústrias e, por consequência 
desse crescimento, a necessidade de obtenção do máximo de 
aproveitamento das máquinas e equipamentos.
O cenário econômico e social da época, com advento do 
processo de mecanização da produção, provocou uma ruptura no 
modelo de sociedade feudal e agrária, expandindo as cidades e 
criando hábitos de consumo, bem como propiciando aos detentores 
dos meios de produção a acumulação de capital, origem do modo 
de produção capitalista.
As abordagens clássicas de Taylor e Fayol estabeleceram 
o fio condutor dos modelos de gestão organizacional permeada 
por princípios de divisão do trabalho, hierarquia, padronização 
de procedimentos, especialização, autoridade, entre outros ainda 
presentes em todos os modelos estruturais das organizações de hoje.
A tarefa da administração, considerando tais princípios, 
consiste em realizar coisas através de pessoas, de modo eficiente 
e eficaz. Todavia, para que isso ocorra, faz-se necessário 
interpretar adequadamente os objetivos estabelecidos no topo da 
pirâmide organizacional, transformando-os em ação e resultados 
(RODRIGUES, 2008).
A efetivação dessas ações requer quatro componentes 
essenciais: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Estas chamadas funções administrativas constituem o método 
racional para obtenção dos melhores resultados, utilizando-se aí 
dos métodos e técnicas necessários para a aferição dos níveis de 
produção e produtividade.
Dessa forma o trabalho é idealizado, pensado e organizado 
racionalmente no nível de direção das empresas, para que no 
nível operacional, sua execução possa refletir em ganhos de 
produtividade, eficiência e eficácia.
A evolução histórica do pensamento administrativo, em 
verdade, ratifica os princípios gerais da administração, ancorando-
se, desde os primórdios, na racionalidade e nas demais 
características ligadas à acumulação de capital e à força de 
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
trabalho, ou seja, o esforço humano necessário à aquisição dos 
meios de subsistência humana.
Opondo-se à excessiva massificação da produção surgiu a 
abordagem Humanista, iniciada por Elton Mayo, que compreendeu a 
também chamada revolução ideológica enfatizando a importância do 
indivíduo, sua relação com o meio e com fatores externos e internos 
ao ambiente de produção, que intervém na capacidade produtiva.
Tal circunstancia favoreceu o surgimento da abordagem 
comportamental relacionada a motivação, influência do grupo, 
fator social e integração social dos indivíduos.
No decorrer da década de 1930, Kurt Lewin desenvolveu 
pesquisas referentes à dinâmica de grupo que influenciou 
conceitos teóricos de autoridade e motivação, sendo precursor do 
movimento conhecido como desenvolvimento organizacional em 
que se estabelece a importância da cultura organizacional, nos 
processos de mudança das organizações.
Com o passar do tempo uma série de novas abordagens foram 
surgindo,entre elas a abordagem sistêmica que possibilitaria um 
novo olhar para a complexidade do mundo; o empowerment, que 
defende maior poder as pessoas, aos grupos e as sociedades; o 
fenômeno da globalização que trouxe uma série de mudanças e 
transformações nas estruturas organizacionais até chegarmos aos 
dias atuais de um mundo cada vez mais complexo, mais incerto, 
mais interligado e, sobretudo, mais conectado.
Para Rodrigues (2006), contemporaneamente, o que se busca 
em termos de teoria das organizações é uma constante quebra 
de paradigmas, por conta da própria reestruturação produtiva 
e acirrada competitividade, a exigir dos administradores, visão 
sistêmica do todo organizacional, senso crítico e flexibilidade.
Com isso a noção de trabalho sofre modificações, com o intuito 
de se adequar à realidade mercadológica, hoje direcionada para a 
questão das competências.
Segundo Araújo (2011, p. 9), as organizações precisam de 
líderes que saibam produzir riquezas e mobilizar pessoas em um 
ambiente de hiper mudanças. Para prosperarem nesse cenário 
os líderes precisam transformar seu modo de pensar, sentir e agir 
diante do mundo.
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
Lacombe (2005) salienta que o êxito de uma empresa deriva 
de sua habilidade de conhecer o seu cliente e o que ele deseja, 
sendo necessária para isso a formação de uma equipe em contínuo 
aperfeiçoamento de modo a garantir-lhe vantagem competitiva.
Nesse sentido, a organização do trabalho descentralizada e as 
tarefas de trabalho integradas horizontalmente são características 
essenciais dos novos conceitos de produção, que exigem um 
comportamento independente na solução de problemas, além de 
uma melhor capacidade de trabalho em grupo; de pensar e agir em 
sistemas interligados e de assumir a responsabilidade no grupo de 
trabalho (Rodrigues, 2006).
O espaço de ação dos trabalhadores é ampliado e ganha 
importância em relação as qualificações intelectuais e sociais, 
através de uma maior necessidade de comunicação e cooperação.
Os processos de modernização nas empresas favorecem 
também o desenvolvimento de estruturas de trabalho integral e de 
potenciais de ação subjetivos. O que se busca é uma participação 
efetiva do trabalhador no planejamento e organização do trabalho, 
focada nos objetivos estratégicos da organização.
Se os líderes não se libertarem do apego às posições e a 
rigidez das estruturas hierárquicas as organizações não poderão 
manter ou atingir os padrões de excelência e produtividade 
desejados (ARAÚJO, 2011).
Decorre daí a perspectiva de se trabalhar com pessoas de 
modo a torná-las mais competentes e mais realizadas por meio de 
métodos e técnicas de liderança coaching.
O primeiro passo para entender o processo de coaching está 
na oportunidade que se dá às pessoas para que elas desenvolvam 
o comprometimento consigo mesmo no sentido de se obter 
resultados, ou seja, sair de uma situação atual para uma situação 
desejada, a partir do estabelecimento de foco para o resultado que se 
espera e a ação que irá garantir o alcance do resultado pretendido.
Segundo José Roberto Marques[1] o coach pode ser entendido 
como um processo que visa o aumento do desempenho de um 
indivíduo, grupo ou empresa, a partir da utilização de metodologias, 
ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (coach) em 
parceria com o cliente (coachee).
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Líderes Coaches 
devem ser preparados 
para o uso das 
ferramentas de 
coaching apropriadas 
no desenvolvimento 
de equipes, só assim 
poderão ter resultados 
congruentes ao que as 
organizações precisam 
neste novo momento 
mercadológico.
A parceria ou pacto firmado entre coach e coachee proporciona 
a criação de um ambiente sinérgico, ou seja, o local seguro onde 
ambos se comprometem a darem o melhor de si para a aceleração 
das metas e objetivos desejados.
O processo de coaching possibilita o desenvolvimento da 
arte de co-criar, em que o coach desenvolve o papel de apoiador, 
compartilhador e, sobretudo, incentivador do coaching para o 
alcance dos resultados que almeja, tal qual uma âncora, uma 
alavanca, por meio de uma conexão com o outro.
Parceria, amor incondicional, ouvir na essência. Estes são os 
termos que caracterizam o processo de coach.
Parceria no sentido de ajudar o outro a conseguir obter um 
resultado desejado em um determinado período de tempo, num 
processo contínuo de sinergia visando a melhoria do desempenho 
para obter resultados cada vez melhores, ou ainda, sair do estado 
atual para o estado desejado.
Tais assertivas transcendem as concepções tradicionais de 
liderança, personificadas na figura do chefe. Os líderes verdadeiros 
conhecem seu poder pessoal e o utiliza em favor dos objetivos 
organizacionais e do bem-estar de sua equipe. O Líder coach 
proporciona a partir daí o movimento sinérgico em torno da arte 
do co-criar, ativando o potencial das pessoas para serem ainda 
melhores; auxiliando no desenvolvimento e no aprimoramento de 
suas competências.
Fonte: Disponível em: <http://www.administradores.com.br/
artigos/negocios/lider-coach-uma-nova-abordagem-para-a-
gestao-de-pessoas/69805/>. Acesso em: 17 ago. 2015.
Desenvolver líderes coaches por meio de treinamentos com a metodologia 
de coaching faz com que se intensifiquem resultados. Traz ao líder a 
consciência das mudanças necessárias para obtenção de novos resultados 
com sua equipe, e desenvolve o que for preciso para isso. O Processo 
de Coaching com foco em liderança tem a função principal de promover 
aprendizado e desenvolvimento.
Líderes Coaches devem ser preparados para o uso das ferramentas de 
coaching apropriadas no desenvolvimento de equipes, só assim poderão ter 
resultados congruentes ao que as organizações precisam neste novo momento 
mercadológico.
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
A seguir veremos a diferença de treinamentos “convencionais” e de 
treinamentos com coaching. 
Vejamos: 
Treinamento ou Coaching?
Um artigo publicado na Training and Development Journal, 
em novembro de 1979, mostrou as diferenças de resultados entre 
treinamentos “convencionais” e de treinamentos com coaching.
Foi constatado que em grupos que participam de treinamento, 
mas não recebem coaching com foco nos novos comportamentos 
ou ideias treinadas, a tendência é rapidamente diminuir o uso 
do que foi aprendido, até que eventualmente o grupo volte aos 
mesmos hábitos que tinha antes do treinamento. Isto acontece por 
dois motivos:
1) Pela tendência natural de o cérebro humano continuar a fazer o 
que já está neurologicamente programado;
2) Pela ansiedade gerada devido à tentativa de implantação de 
métodos ou hábitos novos. Quando se instala algo novo, os 
resultados iniciais são geralmente piores do que os resultados 
que se tinha com os métodos antigos. Esta baixa temporária 
acontece por causa do processo dos níveis de aprendizado, 
onde uma pessoa tem temporariamente resultados piores do 
que antes, enquanto está aprendendo o novo. Sem incentivo 
contínuo, a tendência é voltar para o conforto do que já se 
conhecia e aos resultados garantidos. Por outro lado, aquele que 
atravessa pelos níveis de aprendizado consegue ter resultados 
muito melhores comparados aos que teria se simplesmente 
tivesse permanecido com hábitos antigos.
Para o grupo que teve coaching após o treinamento, os hábitos 
novos foram implantados e mantidos. Também passaram pelos 
níveis de aprendizado, mas com o coaching constante, conseguiram 
permanecer no processo, solidificar o que foi aprendido no treinamento 
e obter resultados superiores aos que tinham antes.
Fonte: Adaptado de Stéfano (2009).
 
40Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Usar o coaching para o desenvolvimento de lideranças sem dúvida 
massifica significativamente resultados através de pessoas altamente 
comprometidas, estimula-se o indivíduo a não buscar culpados diante de erros, 
sejam eles em métodos ou conflitos interpessoais, e sim, praticar a autoanálise 
e verificação do ocorrido de forma sistêmica. Desta maneira, a resolução 
acontece de forma mais positiva para a empresa e, por consequência, para 
toda a equipe. 
Para saber mais sobre o desenvolvimento de líderes coaches, 
leia o livro: 
MARQUES, José Roberto. Leader Coach – Coaching como 
filosofia de liderança. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012.
Para entender melhor como um Líder Coach desenvolve 
equipes, assista ao filme: 
COACH CARTEER.
Atividades de Estudos: 
1) Com base no que você leu até agora, responda: O que é um 
líder coach?
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
2) Qual o desenvolvimento que o coaching executivo fornece no 
desenvolvimento de lideranças?
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ANÁLISE: SUA EMPRESA SABE DESENVOLVER LÍDERES?
Segundo Marques (2010) esta análise foi elaborada para 
saber se a sua empresa sabe desenvolver líderes. A partir desta 
autoanálise fica mais fácil criar consciência da necessidade de um 
coach interno ou externo na potencialização e o desenvolvimento 
de lideranças.
Classifique sua empresa em uma escala de 01 a 10:
1 - Desenvolver outros líderes é parte importante de qualquer 
posição de liderança em minha empresa. Espera-se que os 
líderes dediquem considerável energia e um mínimo de 20% de 
seu tempo à tarefa.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 
2 - Os líderes que identificam e desenvolvem os outros líderes são 
recompensados e reconhecidos por isso.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10]
 Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro 
3 - Os superiores orientam regularmente os líderes em relação a um 
ou dois elementos mais importantes que eles precisam aprimorar, 
como aspectos específicos ao negócio ou habilidades sociais. 
[ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
42
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
4 - Avaliações pelo menos uma vez ao ano levam em consideração 
não somente o que o líder realizou, mas como e em quais 
circunstâncias.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
5 - Os líderes discutem em conjunto para definir um líder júnior 
pode se desenvolver e qual deve ser seu próximo passo.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
6 - Os líderes mais promissores costumam receber atribuições 
muito mais desafiadoras, e que podem se distanciar muito da 
sua área comprovada de conhecimento.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
7 - Os líderes em desenvolvimento não são deixados esperando 
por vagas. Eles recebem novas e desafiantes atribuições assim 
que se mostram prontos para elas ou mesmo um pouco antes.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
8 - As avaliações dos talentos dos líderes são precisas, 
equilibradas e completas. São independentes das avaliações 
anuais de desempenho.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
9 - O processo de desenvolvimento de lideranças é tão consistente 
e rigoroso quanto os processos para outros elementos dos 
negócios, como receita, margens ou disponível.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
10 - O RH garante que os líderes em todos os níveis desenvolvam 
ativamente os outros líderes e planejam sua sucessão. Ela 
proporciona inputs úteis para ajudar os líderes futuros e seus 
superiores a encontrar boas correspondências entre pessoal e 
atribuições.
 [ 01] [ 02] [ 03] [ 04] [ 05] [ 06] [ 07] [ 08] [ 09] [ 10] 
Definitivamente Falso Definitivamente Verdadeiro
43
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
 O coaching também 
teve impacto sobre 
o papel do setor de 
Recursos Humanos 
que geralmente faz 
grande parte do 
trabalho no início 
de um processo 
de coaching, 
estabelecendo 
parâmetros e 
examinando os 
coaches internos ou 
externos que têm a 
melhor abordagem 
para o trabalho 
que precisa ser 
desenvolvido com a 
equipe da organização.
ConeCtando o setor de reCursos Humanos 
ao desenvolvimento de lideranças através 
do CoaChing
O coaching também teve impacto sobre o papel do setor de Recursos 
Humanos que geralmente faz grande parte do trabalho no início de um 
processo de coaching, estabelecendo parâmetros e examinando os coaches 
internos ou externos que têm a melhor abordagem para o trabalho que precisa 
ser desenvolvido com a equipe da organização. 
Conforme apresenta Underhill, McAnally e Koriath (2010), em geral, 
líderes e coaches apreciam a participação contínua dos Recursos Humanos no 
decorrer do processo de coaching. Segundo eles, as organizações poderiam 
fazer mais para o acompanhamento além do início, a fim de melhorar os 
encargos do processo. Vejamos o que os autores acrescentam sobre como as 
organizações poderiam ser mais participativas no processo de coaching: 
1) Assegurar boa compatibilidade entre coach e coachee;
2) Verificar a satisfação do líder que está passando por um processo de coaching;
3) Assegurar que o coach esteja seguramente orientado quanto ao estado 
desejado;
4) Avaliaros impactos do processo;
5) Fazer controles no meio e no final do encargo.
Trazendo o Coaching para dentro da empresa
Entendemos que o conceito de Coaching é o processo 
de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra 
pessoa através da ótima utilização do seu potencial, com 
a finalidade de alcançar os resultados por ela almejados. 
O processo de Coaching estimula a capacidade das 
pessoas de reinventarem e encontrarem alternativas 
válidas, apesar das restrições do contexto em que atuam 
(KRAUSZ, 2007, p. 27).
 
A partir desta definição é importante que o Recursos Humanos analise 
os critérios de definição de qual o melhor processo de coaching para a 
organização no desenvolvimento de pessoas. O fato de ser interno (quando 
ele é funcionário da organização) ou externo (profissional habilitado para o 
44
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
exercício do Coaching) não afeta a qualidade do processo, deste que o 
coach escolhido (interno ou externo) foque em resultados, saiba escutar, faça 
recomendações úteis e ajude o líder manter-se no rumo.
O Coaching externo vem crescendo significativamente entre abordagens 
escolhidas pelas organizações, no entanto, o coaching interno também 
apresenta um interesse crescente por poder trabalhar em tempo integral e, muitas 
vezes, até mesmo paralelo a outras responsabilidades dentro da empresa. 
 Para ficar mais claro vamos ver abaixo alguns dos benefícios ou 
diferenças do coach interno e externo:
Quadro 1 – Benefícios e desvantagens do coach interno e externo
Benefícios Desvantagens
Coaches 
Internos
•	Custo	mais	baixo;
•	Maior	controle	e	consistência	dos	métodos;
•	Maior	entendimento	da	cultura	organiza-
cional;
•	Flexibilidade	de	agendamento;
•	Pode	ter	mais	tempo	para	observar	os	
líderes	em	ação.
•	Gestão	de	tempo	pode	ser	um	
desafio;
•	Percepção	de	menor	confiden-
cialidade;
•	Percepção	de	menor	credibili-
dade;
•	Qualificações	-	nem	sempre	
pós-graduados,	experientes	e	
certificados	como	coaches.
Coaches 
Externos
•	Maior	credibilidade;
•	Maior	Objetividade;
•	Experiências	em	várias	organizações,	
setores	e	ambientes	de	negócios;
•	Maior	confidencialidade;
•	Trazem	novas	perspectivas;
•	Como	profissionais	especializados	depen-
dem	do	sucesso	de	cada	encargo;
•	Larga	variedade	de	habilidades	de	coa-
ching;
•	Podem	ser	especializados	em	áreas	
específicas;
•	Maior	exposição	a	outros	coaches	e	me-
lhores	práticas.
•	Maiores	custos	e	gastos;
•	Menos	familiarizados	com	a	
cultura	e	política	da	empresa;
•	Menor	disponibilidade	sem	
agendamento	prévio.
Fonte: Adaptado de Underhill, McAnally e Koriath (2010).
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
 Segundo a ótica de Battley (2006), também podemos observar as 
vantagens e desvantagens de coaches internos e externos: 
Quadro 2 – Vantagens e desvantagens do coach interno e externo
Tipo Vantagens Desvantagens
Externo - 
Consultor 
Independente
•	Independente;	
•	Perspectiva	da	organização	diferente;	
•	Forte	credibilidade	com	os	níveis	hierár-
quicos	altos	da	organização;	
•	Grande	confidencialidade	e	privacidade.
•	Cultura	e	políticas	organizacio-
nais	desconhecidas;	
•	Orçamento	Alto.
Interno - 
Colaborador 
da Organização
•	Conhecimento	da	organização;
•	Sabe	quem	e	Sabe	como;
•	Orçamento	menor	do	que	Coach	
Externo;
•	Maior	oportunidade	de	observar	o	clien-
te	em	ação	e	dar	feedback.
•	Conflito	de	interesses:	dupla	
relação	de	trabalho;	
•	Limitado	o	tempo	e	perceptiva;	
• Coach	com	pouca	credibilidade	
perante	os	níveis	hierárquicos	
altos.
Fonte: Adaptado de Battley (2006).
A partir destas observações, de vantagens e desvantagens dos tipos de 
coach, as organizações podem fazer a melhor escolha entre contratar um 
coach externo ou desenvolver sua equipe com coaches internos. Para cada 
objetivo e procedimento deve ser avaliado o que faz maior sentido e o que 
trará maior resultado para a equipe e para a organização.
 Para saber mais sobre coaches internos e externos, assim 
como sobre gestão estratégica de pessoas, sugiro que leia o livro: 
 
 FERNANDES, Rocha Bruno. Gestão Estratégica de pessoas - 
Com foco em competências. São Paulo: Campus, 2013.
Falamos das Vantagens e Desvantagens que as organizações 
têm ao contratar um coach externo ou optar por um coach interno. 
Nesse sentido, sugiro este vídeo para que você possa entender 
também como o coach pode fazer sua escolha entre trabalhar 
como Coach Interno ou Externo. Acesse: https://www.youtube.
com/watch?v=03NmdgOy3Bw.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Profissionais que 
chamamos de 
“talentos” são pessoas 
que, conforme Almeida 
(2004, p. 16), “trazem 
em sua bagagem um 
conjunto privilegiado 
de competências, ou 
seja, conhecimentos, 
habilidades e atitudes, 
que a diferencia de 
outras”. 
Atividade de Estudos: 
1) Segundo o que foi apresentado acima, liste quais as vantagens 
e quais as desvantagens de coaches internos e externos. 
Considere a ótica dos dois autores citados:
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ConeCtando a abordagem de coaching à 
gestão de talentos
Inicialmente, vamos entender melhor o que é Gestão de Talentos. 
Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que 
fornecem um benefício obviamente fundamental para qualquer organização: o 
desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores. (COSTA, 2010).
Profissionais que chamamos de “talentos” são pessoas que, conforme 
Almeida (2004, p. 16), “trazem em sua bagagem um conjunto privilegiado 
de competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a 
diferencia de outras”. Diante de cada função dentro de uma organização 
existem diversos tipos de talentos, cada um requer capacidades 
congruentes com o contexto de trabalho. 
A base do valor econômico mudou, estamos em uma nova era onde 
pessoas que se comunicam melhor e tem maior capacidade de relacionamento 
47
ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
interpessoal vem se sobressaindo a pessoas que têm somente capacidades 
técnicas. A busca por profissionais que tenham estas habilidades em equilíbrio 
está acirrada e exige que os líderes estejam cada vez mais preparados para 
reter tais talentos nas empresas assim que os encontrar.
As empresas precisam estar preparadas para contratar novos talentos e 
para reter os que já estão presentes na organização, que foram contratados 
e desenvolvidos, pois a evolução explosiva do Coaching requer que as 
organizações unifiquem suas metas de desenvolvimento de líderes coaches e 
a retenção de talentos. É preciso que cada organização escolha qual o melhor 
sistema para Gestão de Talentos e o mantenha ativo e atuante.
Segundo Chowdhury (2003, p. 79), as “pessoas de talento querem fazer 
parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as estimule”. 
O autor também apresenta maneiras que uma empresa pode utilizar para 
atrair e reter talentos: 
1) Tratar os talentoscomo clientes; 
2) Adotar um sistema de gerenciamento de talentos;
3) Prometer recompensa e reconhecimento futuros por meio de opções de 
ações, outras opções proprietárias e pacotes baseados em desempenho; 
4) Manter um ambiente de trabalho flexível e uma cultura positiva; 
5) Oferecer instalações adequadas de treinamento e pesquisa; 
6) Praticar a administração e a liderança visionárias e;
7) Realizar revisões de desempenho e plano de carreira. 
A falta de talentos nas empresas torna-se, sem dúvida, o maior obstáculo 
para o crescimento das organizações. Para Chowdhury (2003, p. 92), as 
“empresas necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de apenas 
contratá-los”. 
Na definição de Milkovick e Boudreau (2000, p. 338), “desenvolvimento 
é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações 
dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. 
O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira 
e outras experiências”. Logo, desenvolver talentos é um papel imprescindível 
no que diz respeito à gestão destes talentos; os estimula para novos desafios, 
bem como contribui para sua permanência na empresa.
Empresas que conectam uma abordagem de coaching no desenvolvimento 
de seus líderes e que usam este desenvolvimento na estratégia de gestão 
de talentos, têm grande oportunidade de melhorias e na minimização da 
rotatividade de pessoas na organização.
48
 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
Para que você possa saber ainda mais sobre Gestão de Pessoas 
acesse: https://www.youtube.com/watch?v=sPrpYF4UoZM.
Atividades de Estudos: 
1) Explique o que entendeu, baseado no que leu acima, o que é 
gestão de talentos?
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2) Liste o que segundo Chowdhury as empresas podem fazer para 
reter seus talentos?
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ConeCtando CoaChing ao desenvolvimento de lideranças Capítulo 2 
algumas Considerações
Procuramos apresentar neste capítulo o quanto o coaching pode ser um 
forte aliado como estratégia no desenvolvimento de lideranças e como estes 
líderes coaches podem desenvolver pessoas e reter talentos dentro das 
organizações. Também foi apresentado, entres outros tópicos importantes, a 
conexão da abordagem de coaching a gestão de talentos.
Porém é valido salientar que o assunto apresentado está relacionado a 
interpretação e experiência dos autores citados e, devido a isso, pode não 
ser uma verdade única no coaching. Então, caro acadêmico, é de extrema 
importância que pesquise o material sugerido no decorrer do caderno de 
estudos e que, se fizer sentido, vá além disso.
No próximo capítulo definiremos o que é inteligência emocional, sua origem 
e como desenvolvê-la para o melhor desempenho de pessoas e da equipe. 
Aprenderemos a detectar quais características da inteligência emocional 
devem ser trabalhadas nos líderes para que reflitam automaticamente em 
resultados nas pessoas e na equipe.
referênCias:
ALMEIDA, W. Captação e seleção de talentos: repensando a teoria e a 
prática. São Paulo: Atlas, 2004. p. 16.
BATTLEY, Susan. Coach to lead: How to achieve extraordinary results with 
an Executive Coach. Jonh Wiley Trade, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: 
Elsever, 2004.
CHOWDHURY, Subir. A Era do Talento: Obtendo Alto Retorno sobre o 
Talento. São Paulo: Pearson Education, 2003.
COSTA, F. R. Gestão de Talentos, a estratégia. Disponível em: <http://www.
rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/6765/gestao-de-talentos-a-estrategia.html#>. 
Acesso em: 11 jul. 2015.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no 
Trabalho: Uma abordagem Psicológica. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2002.
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 Coaching e Gestão para Resultados Através de Pessoas
FERNANDES, Rocha Bruno. Gestão Estratégica de pessoas - Com foco em 
competências. São Paulo: Campus, 2013.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING – IBC. Business and Executive 
Coaching. Programa de Especialização e Certificação Internacional, Goiania, 
2010.
KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo: A conquista da liderança. São Paulo: 
Nobel, 2007.
MARQUES, José Roberto. Leader Coach – Coaching como filosofia de 
liderança. São Paulo: Editora Ser Mais, 2012.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos 
humanos. Traduzido por: Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.
STÉFANO, R. O líder coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: 
Editora Qualitymark, 2009.
UNDERHILL, B. O.; McANALLY, K.; KORIATH, J. J. Coaching Executivo 
para Resultados. Osasco: Leap Editora, 2010.
WOLK, L. Coaching em Ação – A Arte de Soprar Brasas em Brasas. Rio de 
Janeiro: Qualitymark Editora, 2012.