1 Gupta e Boyd (2008) - Theory of constraints A theory for operations management en pt-br

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Parte 07
Devemos observar que nem sempre é necessário elevar a restrição. A escolha do elevador ou não é uma restrição estratégica (Ronen e Pass, 2007). Uma das aplicações mais fundamentais da abordagem de cinco etapas de foco ou agendamento da DBR. O DBR é um método de agendamento de capacidade que garante que o agendamento seja viável em capacidade, incluindo as funções de planejamento de capacidade ou planejamento de capacidade bruta e planejamento de requisitos de capacidade em um sistema tradicional (Cox e cols. 2003). Além disso, o gerenciamento de buffers no sistema DBR executa as funções de controle de capacidade e as funções executadas pelo controle de entrada / saída no sistema tradicional.
O TOC também não trata diretamente das questões de capacidade de prazo médio, mas como cinco etapas de foco é uma estrutura para a tomada dessas decisões. A prazo médio, uma empresa deve viver com restrições de capacidade causadas pela planta e pelos principais equipamentos. O reconhecimento da necessidade de capacidade de proteção sem restrições é um aspecto do gerenciamento de capacidade no TOC, que resulta diretamente na ordem relativa à importância das três medidas de taxa de transferência (T), estoque (I) e operação operacional (OE). O fato de T ser de longe o mais importante das três medidas leva à conclusão de que os taxa de transferência de restrição devem ser protegidos mesmo ao custo de alguns OE. Na visão tradicional da capacidade, a eficiência de todos os recursos é correspondente ou o próximo possível da demanda. Essa abordagem minimiza o OE (porque os recursos de maior capacidade custam mais), enquanto aparentemente ainda permite que o sistema atenda à demanda. Essa situação é proibida no TOC como uma planta equilibrada. Uma falha na lógica de uma planta balanceada é que, se todos os recursos tiverem exatamente a capacidade necessária para atender à demanda, como flutuações estatísticas (inevitáveis ​​em qualquer sistema) reduzem o rendimento de todo o sistema.
2.3.4 Gerenciamento de estoque. O termo "inventário" tem um significado especial
por várias razões:
. porque o inventário é uma das três principais medidas sem importância, sendo a segunda em importância apenas para o rendimento;
. porque uma definição de inventário não especificada inclui apenas o que normalmente seria considerado inventário, mas também qualquer outra coisa que a empresa adquira que possa ser vendida (ou seja, dinheiro preso no sistema); e
. como o inventário é o foco principal do DBR, uma abordagem do TOC para planejamento, programação e gerenciamento de buffer de produção.
Um Goldratt vê o sumário como um sistema com pouco estoque e sem estoque. O principal objetivo do inventário produtivo (em oposição a outros componentes do inventário, conforme definido pela Goldratt, como imobilizado) é proteger os impostos de transferência do sistema. O estoque em excesso pode reduzir os taxa de transferência de várias maneiras:
. torna-se fisicamente difícil mudar como coisas;
. torna difícil acompanhar como coisas, interrompe a produção enquanto o material é pesquisado ou reproduzido porque não pode ser encontrado;
. uma única maneira de obter muito inventário é fazer com que os recursos produzidos mais do que aqueles necessários e, se estão produzindo mais do que os permitidos, não estão disponíveis para produção quando necessário, um fim de uso ou rendimento de todo o sistema; e
. ter estoque em excesso faz com que os prazos de entrega sejam altos, resultando em perda de armazenamento para os clientes que precisam de prazos de entrega menores.
Por outro lado, se o estoque for muito baixo, os taxa de transferência de todo o sistema podem ser ameaçados porque:
. o recurso de restrição pode passar fome pelo material para trabalhar; ou
. uma programação de remessa não pode ser cumprida.
A Goldratt recomenda o uso de buffers, principalmente na frente da restrição e no envio, para lidar com esses problemas em potencial.
A literatura da OM separa o tratamento do estoque em dois ramos: demanda independente e demanda dependente. A abordagem da TOC ao inventário de demanda dependente é referida como DBR. O DBR é um método de programação de capacidade finita, diferente do MRP, que assume capacidade infinita e deve ser associado a algum tipo de verificação de capacidade (planejamento aproximado da capacidade de corte ou planejamento de requisitos de capacidade) para garantir que o cronograma resultante seja viável à capacidade. No DBR, o recurso de restrição é agendado primeiro e a liberação do material é agendada novamente a partir da restrição pelos tempos de configuração e processamento dos recursos upstream e pelo tempo necessário para o processamento de itens no buffer de restrição na restrição. A suposição é que os recursos que não contenham restrições terão capacidade excedente, de modo que o tempo de espera na fila sem restrições será mínimo. Isso soluciona um problema importante encontrado nos sistemas MRP, a saber, o problema de estimar os prazos de entrega para cada operação, quando o tempo da fila pode ser significativo em todas as estações de trabalho.
Parte 08
Outra diferença importante entre DBR e MRP está na questão de tamanhos de lotes e no uso de quantidades de ordem econômica (EOQ). Os modelos EOQ têm sido o foco principal dos pesquisadores de operações há muitos anos. No sumário, o foco é maximizar a taxa de transferência da restrição. Isso tem várias implicações para o dimensionamento de lotes (Jackson et al., 1994; Goldratt, 1990b; Cox et al., 2003). Como os itens produzidos não são considerados como taxa de transferência até a venda, qualquer regra de tamanho de lote no TOC evitaria que a restrição funcionasse em algo que não foi solicitado por um cliente enquanto houver peças na fila na restrição que foram solicitadas pelos clientes. Ao mesmo tempo, a segunda das cinco etapas de foco é "explorar a restrição", ou seja, fazer o melhor uso da capacidade da restrição, o que sugere que é bom minimizar o tempo improdutivo na restrição, incluindo configurações. Como resultado, em um sistema DBR, o dimensionamento de lote para lote seria usado, mas os lotes seriam combinados na restrição para salvar as configurações, desde que a programação de remessa possa ser cumprida para qualquer lote atrasado na restrição. Sem restrições, não é necessário salvar configurações para que os lotes possam ser trabalhados com base no primeiro a chegar, primeiro a ser servido. Cox et al. salientar que muitas empresas estão vinculando os sistemas MRP existentes ao DBR, a fim de melhorar a utilização da restrição. Eles apontam que:
A parte do cabo do DBR requer uma maneira de executar cálculos do tipo MRP na determinação do tempo de liberação do material. Um sistema MRP pode ser utilizado com o DBR simplesmente definindo os prazos de entrega como zero em qualquer lugar, exceto a restrição. Os prazos de execução das restrições são definidos para o comprimento do buffer de restrição (Cox et al., 2003).
Mais recentemente, vários autores (Simatupang et al., 2004) abordaram a abordagem TOC para gerenciamento de estoque de demanda independente no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Cox et al., 2003, pp. 1071-98 para discussão sobre o aplicação de buffer estratégico, dimensionamento de lotes e programação de DBR nas cadeias de suprimentos).
Uma característica final do gerenciamento de estoque no TOC é a distinção entre lotes de processo e lotes de transferência (Jackson et al., 1994; Goldratt, 1990a). Um lote de processo é o número de peças produzidas entre as configurações, enquanto um lote de transferência é o número de peças transferidas entre processos de uma só vez. Grandes lotes de processos minimizam as configurações da restrição, enquanto pequenos lotes de transferência reduzem o tempo de entrega e permitem que o material flua pela planta. Os lotes do processo podem ser relativamente grandes com a restrição para maximizar a eficiência, mas pequenos em não restrições, porque as restrições têm
excesso de capacidade e podem executar configurações adicionais. Os lotes de transferência podem ser pequenos em toda a fábrica para minimizar os prazos de entrega.
Na conclusão desta seção, tentamos mostrar como a construção da metodologia do TOC compreende os conceitos de OM existentes, conforme resumido na Tabela I. Na próxima seção, discutimos o status do TOC do ponto de vista do desenvolvimento da teoria.
3. O processo de desenvolvimento de teoria aplicado ao TOC
Como observado por Lewis (1998), antes de iniciar um projeto de desenvolvimento de teoria, os teóricos deveriam declarar explicitamente seus critérios para uma teoria e seus métodos para desenvolver uma teoria (Bourgeois, 1979; Eisenhardt, 1989). A citação a seguir fornece um vislumbre da lógica usada por Goldratt (1990a, pp. 23-7) no desenvolvimento do TOC:
Cada ciência passa por três estágios de desenvolvimento bastante distintos e radicalmente diferentes. Em cada estágio, toda ciência muda completamente sua perspectiva, nomenclatura e até sua premissa intrínseca [...]. Os três estágios pelos quais toda ciência passou são: classificação, correlação e efeito causa-efeito (grifo nosso). [...] Muitas vezes, existem algumas aplicações práticas desse (primeiro) estágio, mas a principal contribuição é geralmente criar a terminologia básica do assunto. O segundo passo - correlação - é geralmente muito mais gratificante. Ela nos fornece procedimentos que são poderosos o suficiente para fazer algumas previsões práticas sobre o futuro [...]. Mas o estágio mais importante - aquele que é de longe muito mais poderoso porque nos permite criar coisas na natureza - é o estágio de efeito-causa-efeito. Somente nesta fase há um reconhecimento amplamente aceito de que o assunto é realmente uma ciência.
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Goldratt (1992) desenvolveu um conjunto de ferramentas, formalmente conhecidas como processos de pensamento (árvore da realidade atual, nuvem em evaporação, árvore da realidade futura, árvore dos pré-requisitos e árvore de transição), para analisar as relações de causa e efeito. Davies et al. (2005) exploram os fundamentos teóricos dos processos de pensamento do TOC comparando-os com os quadros classificatórios existentes na pesquisa operacional / ciência da gestão. Davies et al. concluímos que os processos de pensamento “compartilham as características e suposições ontológicas e epistemológicas das metodologias existentes de OR / MS”. Em seu livro de texto, Cox et al. (2003) mostram excelentes exemplos da aplicação das ferramentas do processo de pensamento às decisões operacionais. Embora os processos de pensamento sejam métodos muito poderosos de desenvolvimento de soluções genéricas em operações e outras áreas, afirmamos que são os conceitos fundamentais do TOC que constituem uma teoria do gerenciamento de operações.
A Tabela II usa MRP, JIT e TOC como exemplos dos três estágios do processo de desenvolvimento da teoria. Segundo Goldratt (1990a), o objetivo da ciência ou do processo de desenvolvimento da teoria é identificar um número mínimo de suposições que nos permita explicar, por dedução lógica direta, o número máximo de fenômenos naturais. No sumário, uma suposição é postulada (ou seja, o objetivo de uma organização pode ser medido pela taxa de transferência, inventário e despesas operacionais); então, tudo o mais é derivado logicamente dessa suposição e do fato de que a (s) restrição (ões) limitam um sistema a alcançar maior desempenho.
Outras questões que surgem no processo de desenvolvimento da teoria são:
. o que constitui, ou não, uma teoria? (Lewis, 1998; Bourgeois, 1979; Eisenhardt, 1989; Wacker, 1998);
. como uma teoria deve ser avaliada? (Whetten, 1989); e
. quais são as características básicas de uma teoria de gerenciamento de operações? (Schmenner e Swink, 1998). Nesta seção, abordamos essas questões com relação ao sumário.
(1) Classificação - Planejamento de requisitos de material: dados classificados e classificados em categorias claramente definidas, trazidas nomenclatura (por exemplo, listas de materiais, arquivos de pedidos, etc.)
(2) Correlação na hora certa: o uso de lotes menores parece estar associado ao melhor desempenho da empresa, transportando menos inventário e associado ao melhor desempenho da empresa
(3) Causa e efeito: A teoria das restrições postula uma suposição de que o objetivo de uma organização pode ser medido por um conjunto de três medidas operacionais cuidadosamente definidas: taxa de transferência, inventário e despesas operacionais desenvolvem uma árvore lógica que explica muitos efeitos vastamente diferentes resultantes muito poucas suposições básicas TOC como uma abordagem científica
Tabela 03: Quatro componentes básicos da teoria aplicados ao TOC
Componente Teoria das Restrições
Definições conceituais | O objetivo de qualquer negócio: “Ganhar dinheiro agora e no futuro”; Uma restrição: “Qualquer coisa que limite o desempenho de um sistema em direção a seu objetivo”; As medidas operacionais globais: taxa de transferência, estoque e despesas operacionais; “Taxa de transferência (T): a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas”; “Inventário (I): todo o dinheiro investido na compra de itens que o sistema pretende vender”; “Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pelo sistema ao transformar I em T”
Domínio | Qualquer sistema com uma meta
Construção de relacionamento | Rendimento do lucro líquido (NP) (T) 2 despesas operacionais (OE) Retorno do investimento (T 2 OE) / estoque; Produtividade T / OE Rotatividade T / I
Previsões | Se uma planta estiver perfeitamente equilibrada (em termos de capacidade), T diminuirá, I e OE aumentarão; O desempenho do sistema está diretamente relacionado ao desempenho das restrições do sistema; Se as ações locais forem feitas para aumentar T, reduzir I e OE simultaneamente, o sistema melhorará consistentemente seu objetivo de ganhar mais dinheiro agora e no futuro
3.1 Componentes de uma boa teoria
Com base em uma extensa revisão de literatura (Bunge, 1967; Reynolds, 1971; Hunt, 1991), Wacker (1998) conclui que uma teoria consiste em quatro componentes (Tabela III):
(1) definições de termos ou variáveis;
(2) um domínio em que a teoria se aplica;
(3) um conjunto de relações de variáveis; e
(4) previsões específicas.
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Esses componentes de uma teoria devem ser usados ​​para julgar a precisão e as limitações de qualquer teoria. O sumário (1) define termos como taxa de transferência, estoque, despesa operacional e restrição; (2) afirma ser aplicável a um domínio bem definido, embora grande; (3) especifica as relações entre suas variáveis ​​e termos; e (4) faz previsões específicas sobre o desempenho organizacional. Nesta base, parece que o TOC atende a esses critérios. Embora os componentes do TOC não sejam novos, é possível argumentar que o TOC os combinou de uma maneira que fornece insights inovadores sobre como as organizações podem ser obrigadas a operar com mais eficiência. Especificamente, o foco de Goldratt em restrições desafiou as premissas existentes relativas à independência de funções e eventos em organizações complexas, e seu foco na necessidade de medidas de desempenho locais e globais desafia as premissas existentes de que ótimas locais em toda a organização resultam em ótimas globais. Entretanto, embora tenha havido algum teste empírico dos conceitos de TOC (Mabin e Balderstone, 2003) e aplicações bem-sucedidas começaram a aparecer nos periódicos da OM (por exemplo, a edição especial de 2003 sobre TOC no IJPR), nenhum trabalho empírico importante baseado em pesquisa foi feito para testar a teoria do TOC como uma teoria do gerenciamento de operações.
Whetten (1989) sugeriu uma lista de critérios na forma de quatro perguntas para avaliar a teoria:
(1) Quais variáveis ​​são partes da teoria?
(2) Como as variáveis ​​estão relacionadas?
(3) Por que a seleção das variáveis ​​e seus relacionamentos se justificam?
(4) Onde e quando a teoria é aplicável?
Primeiro, o TOC reúne inúmeras medidas
operacionais usadas na prática e as redefine em termos monetários para propor uma estrutura simples de três medidas operacionais: taxa de transferência, estoque e despesas operacionais. Essas variáveis ​​estão relacionadas às medidas financeiras bem compreendidas: lucro líquido, retorno do investimento e fluxo de caixa. O TOC, conforme aplicado ao OM, também distingue entre recursos de gargalo e não gargalo. A TOC sustenta que o impacto das decisões locais tomadas para operar (ou gerenciar) um gargalo pode ser medido em termos operacionais usando o pensamento de causa e efeito. Swamidass (1991) sugeriu que o critério "por quê" de Whetten exige que os pesquisadores avaliem por que deveriam dar crédito a essa representação específica do fenômeno, enquanto o critério "onde e quando" aborda a questão da generalização da teoria. A credibilidade do TOC é um tópico importante da pesquisa acadêmica atual, bem como o principal objetivo deste artigo. Recentemente, um número significativo de artigos de pesquisa e estudos de caso bem-sucedidos apareceu na literatura sobre OM, incluindo livros e artigos de periódicos (Mabin e Balderstone, 2003; a edição especial de 2003 sobre TOC no IJPR). O sistema de medição de desempenho da TOC criou o novo campo da "contabilidade de taxa de transferência", que é um tópico da pesquisa atual em contabilidade (Noreen et al., 1996; Corbett, 1999; Caspari e Caspari, 2004). Técnicas de gerenciamento de operações baseadas em TOC, como DBR, análise V-A-T e gerenciamento de buffer, geraram interesse entre acadêmicos e profissionais. Embora o TOC tenha sido aplicado principalmente a organizações de manufatura com fins lucrativos, os aplicativos nos setores de serviços também estão sendo discutidos em conferências e em periódicos de profissionais. Os princípios do TOC também estão sendo generalizados para demonstrar sua aplicabilidade a organizações sem fins lucrativos, como igrejas, escolas e agências governamentais (Scheinkopf, 1999; Cox et al., 2003).
3.2 Qualidade de uma teoria
Lewis (1998) propõe que a qualidade de uma teoria é predominantemente determinada pelo grau em que é:
. criativo;
. útil; e
. científico.
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Weick (1989) sugere que "as teorias criativas fornecem novas idéias que desafiam suposições pré-existentes". Mintzberg (1979) argumenta que o potencial de uma teoria para promover pesquisas de maneira significativa, seja vinculando pesquisas fragmentadas ou fornecendo bases para pesquisas futuras, demonstra sua utilidade. McCutcheon e Meredith (1993) sugerem que as teorias científicas são criadas a partir de construções válidas e práticas relacionadas de uma maneira logicamente consistente, permitindo testes empíricos e possível refutação. Com relação à utilidade, pode-se dizer que o TOC atende aos critérios de Lewis e Mintzberg, primeiro porque vincula pesquisas de várias áreas, incluindo operações, marketing, economia e contabilidade, e segundo, o grande e crescente corpo de pesquisa baseado no TOC há evidências de que o TOC está fornecendo uma base para pesquisas futuras (Mabin e Balderstone, 2000). Além disso, o TOC parece atender aos critérios de McCutcheon e Meredith de ser científico, pois suas construções, como a de um sistema de medição de desempenho e um processo operacional de tomada de decisão, são práticas e relacionadas de maneira logicamente consistente. A reinterpretação de Goldratt do EOQ e as novas idéias e soluções derivadas são um bom exemplo de TOC que atende aos critérios de Weick (Goldratt, 1990a, b; Jackson et al., 1994). Além disso, o uso de romances por Goldratt (Goldratt, 1992, 1994) é uma abordagem criativa para o uso da narrativa para expor a teoria do TOC. Os processos de pensamento do TOC foram usados ​​para explicar falhas corporativas (Gupta et al. 2004, Zotov et al., 2004). Esses romances e casos podem ser vistos como estudos de caso explicativos, ou seja, estudos de caso que têm um objetivo explicativo e não apenas exploratório (Yin, 2003).
3.3 Características de uma boa teoria de gerenciamento de operações
Schmenner e Swink (1998) comentaram a filosofia da ciência e o processo de desenvolvimento da teoria. Eles sugeriram cinco características a serem seguidas por qualquer boa teoria de gerenciamento de operações, que pode ser usada para avaliar o TOC da seguinte maneira:
(1) O fenômeno da gestão de operações para o qual se busca explicação deve ser claramente definido. Essa clareza é reforçada por medidas inequívocas. O TOC declara que o desempenho geral de um sistema é limitado pelas restrições do sistema. A meta global do sistema e as medições são explicitamente definidas em termos de taxa de transferência, estoque e despesas operacionais.
(2) A descrição do fenômeno provavelmente se concentrará em algumas regularidades observadas que foram derivadas lógica ou empiricamente. O TOC baseia-se em dois conceitos conhecidos de OM, dependência entre processos e variabilidade nos processos. O TOC visualiza um sistema de manufatura em termos da interação entre uma combinação de recursos de restrição e não restrição e afirma logicamente que o desempenho geral de um sistema de manufatura é determinado por seus recursos de restrição. O TOC é testado empiricamente? Mabin e Balderstone (2003) apresentaram uma análise de algumas evidências empíricas, mas isso ainda permanece uma área fértil de pesquisa.
(3) Deve haver uma ou mais declarações precisas dessas regularidades (leis). O TOC é governado por um conjunto de princípios ou leis básicas (Goldratt, 1990a). A precisão dessas leis pode ser matematicamente ou empiricamente testada? Essa é outra área de pesquisa fértil (Reid e Koljonen, 1999) usa um modelo de simulação baseado em dinâmica de sistemas para entender o processo de gerenciamento de restrições e confirmar a identificação do problema principal.
(4) A teoria deve indicar um mecanismo. isso explica por que as leis funcionam como funcionam. A teoria pode incluir alguns termos ou conceitos especiais que ajudam na explicação. O TOC e seus princípios subjacentes são explicados de uma maneira muito lógica e convincente no popular romance de negócios, The Goal, que é provavelmente o primeiro e mais utilizado romance de negócios em muitos contextos educacionais. A teoria usa vários termos e conceitos especiais que ajudam na explicação, por exemplo TWT, cinco etapas de foco para melhoria contínua, programação de DBR, gerenciamento de buffer e análise V-A-T. A literatura dos profissionais inclui inúmeras histórias de empresas que fazem melhorias significativas empregando o TOC, conforme resumido em Mabin e Balderstone (2003).
(5) Quanto mais poderosa a teoria, maior a probabilidade de unificar várias leis e também gerar previsões ou implicações que podem ser testadas com dados. O TOC tenta unificar várias teorias existentes e princípios do tipo teoria (como TQM e JIT). Ele fornece uma oportunidade para gerar previsões e hipóteses que podem ser testadas.
A discussão acima sugere que o TOC possui as características de uma boa teoria. Embora muitos aspectos do TOC tenham sido amplamente discutidos e comparados a outras abordagens em revistas de gerenciamento de operações, a teoria do TOC discutida acima ainda não foi testada empiricamente.
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4. Conclusão
Kuhn, em A Estrutura das Revoluções Científicas, observou que as mudanças de paradigma na ciência são frequentemente realizadas pelos recém-chegados ao campo, adotando novos conceitos e métodos e os praticantes do antigo paradigma morrendo, com pouca "conversão" de praticantes do antigo para o novo. paradigma. Acreditamos que o TOC oferece um novo paradigma no gerenciamento de operações, que substitui uma preocupação primordial por eficiência com a consecução do objetivo da organização como a principal preocupação do gerenciamento de operações. Esperamos que a adoção desse novo paradigma envolva mais conversões e menos mortes do que muitos dos exemplos de Kuhn da história da ciência. Para esse fim, fornecemos neste documento:
. uma discussão das relações
entre TOC e conceitos tradicionais de OM; e
. uma análise do TOC do ponto de vista do desenvolvimento da teoria.
Nosso objetivo é demonstrar àqueles que ensinam ou pesquisam em gerenciamento de operações que o TOC fornece uma estrutura ampla para visualizar o relacionamento entre o gerenciamento de operações e toda a empresa, que os conceitos do TOC abordam muitos dos conceitos tradicionais de gerenciamento de operações de uma perspectiva mais unificada, e que um forte argumento pode ser feito de que o TOC é uma teoria viável do gerenciamento de operações.
Geralmente, as teorias são desenvolvidas a partir de construções válidas e operacionalizáveis, relacionadas de uma maneira logicamente consistente, permitindo testes empíricos. A revisão da literatura, dados de estudos de caso e suposições / experiências pessoais formam as bases da maioria dos métodos de desenvolvimento de teoria (McCutcheon e Meredith, 1993; Lewis, 1998). Para que o TOC assuma o papel de uma teoria unificadora do gerenciamento de operações, várias coisas devem acontecer:
. os pesquisadores devem testar empiricamente a teoria do TOC;
. as implicações do TOC em toda a empresa e, particularmente, seu impacto em outras áreas funcionais, como contabilidade e marketing, devem ser estudadas e desenvolvidas; e
. os autores dos livros didáticos de gerenciamento de operações devem ter uma visão mais ampla do TOC e abordar uma variedade mais ampla de conceitos e questões de operações do ponto de vista do TOC.
Embora esforços tenham sido direcionados para atingir esses objetivos, conforme apontado neste artigo, ainda há várias oportunidades de pesquisa a serem exploradas em um futuro próximo.
Nota
1. Uma exceção ao tratamento tradicional nos livros didáticos de OM é o Managing Operations de Cox et al. (2003). Um dos principais objetivos deste livro é integrar o TOC e os processos de pensamento do TOC com o JIT e o TQM em uma estrutura “vinculando a estratégia às operações através da meta da organização, vantagens competitivas e sistema de medição de desempenho”. Nosso foco neste artigo é mais restrito, ou seja, estabelecer que o TOC em si é uma teoria para o gerenciamento de operações.