Contribuição à estruturação de sistemas de informações de controladoria estratégica

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Contribuição à estruturação de 
sistemas de informações de 
controladoria estratégica
[
A busca por uma maior participação nos mercados em um 
ambiente competitivo faz com que as grandes empresas busquem, 
constantemente, meios informacionais que subsidiem seus 
gestores nas tomadas de decisões das empresas. Nesse contexto, 
surgem algumas indagações de qual é o papel da controladoria no 
planejamento estratégico e quais variáveis e informações devem 
compor um sistema de informações para a controladoria estratégica. 
Este artigo tem como objetivo analisar um modelo de estruturação 
dos sistemas de informações estratégicas que podem ser gerados 
ou disponibilizados pela controladoria e demonstrar a função da 
controladoria no suporte à estratégia. De modo a corroborar as 
proposições constantes do modelo analisado, foram utilizados 
roteiros de entrevistas e questionários que permitiram uma discussão 
mais aderente ao modelo analisado. Este artigo analisou um modelo 
de estruturação dos sistemas de informações de controladoria 
estratégica, que parte da definição de quatro subsistemas: gestão 
de riscos, cenários empresariais, acompanhamento do negócio e o 
BSC. Conclui-se que grande parte informações é proveniente do data-
warehouse utilizado pela controladoria, tornando o modelo analisado 
muito próximo da estruturação utilizada pelas empresas.
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André Ricardo Ponce dos Santos*
Clóvis Luís Padoveze**
* Bacharel em Ciências Contábeis, Pós-graduado em Contabilidade, Finanças e Auditoria, Mestre em Administra-
ção pela UNIMEP e Doutorando em Engenharia de Produção pela UNIMEP. É professor dos cursos de graduação 
em Administração e Ciências Contábeis do UNISALESIANO de Lins-SP, vice-presidente da ADETEC-Lins, e possui 
escritório de contabilidade onde atua a mais de 12 anos.
** Bacharel em Administração e Ciências Contábeis, Mestre em Ciências Contábeis e Doutor em Contabilidade e 
Controladoria pela FEA-USP. Atua na área de Controladoria há mais de 20 anos nas Indústrias Romi S/A - Sta. Bárbara 
D´Oeste (SP), onde é, atualmente, controller. É professor do programa de Mestrado Profissional em Administração 
da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP.
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Contribuição à estruturação de sistemas de 
informações de controladoria estratégica
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1. Introdução
No contexto empresarial atual, gran-
des empresas buscam constantemente 
meios informacionais que possibilitem 
resultados confiáveis em suas tomadas 
de decisões, de modo a aumentar a 
competitividade de suas atividades, 
satisfazendo as expectativas de seus 
clientes e acionistas. Dessa maneira, 
os gestores adotam instrumentos 
que permitem maior flexibilidade, ve-
locidade, inovação e integração para 
atuar num ambiente formado por 
constantes mudanças. Assim, a ação 
de tomar decisões em uma corporação 
é uma responsabilidade que precisa 
ser muito bem planejada. 
O grau de imprevisibilidade induz 
comumente à tomada de decisões 
de elevado grau de risco que, em 
sua maioria, envolvem investimentos 
necessários para assegurar a eficiên-
cia e a eficácia das atividades em um 
período futuro de tempo. De acordo 
com Sobansky (2000), as corporações 
com fins lucrativos têm como objetivo 
a obtenção de um retorno mínimo 
sobre o investimento realizado, con-
dizente com o grau de risco envolvi-
do, respeitando aspectos éticos e de 
responsabilidade social.
Neste artigo, devido à variedade 
de informações que a controladoria 
propicia, chama-se a atenção quanto 
a sua participação, não só na progra-
mação, na execução e no controle, 
como também na estratégia, subsi-
diando a alta gestão com informa-
ções que contribuirão nas tomadas 
de decisões da corporação.
Por ser a controladoria a respon-
sável pela estruturação e pelo moni-
toramento do maior contingente de 
sistemas de informações de apoio à 
decisão, é importante e necessário 
identificar sua responsabilidade com 
relação à estruturação e ao monito-
ramento dos sistemas de informação 
para apoio à estratégia, bem como no 
processo decisório.
Delinear informações de caráter 
exclusivamente estratégico é uma das 
vertentes deste artigo. Isso se deve ao 
fato de que as decisões a serem to-
madas pela organização decorrem de 
informações geradas pelos sistemas 
de informações. 
O presente artigo tem como obje-
tivo analisar um modelo de estrutu-
ração dos sistemas de informações 
estratégicas que podem ser gerados 
ou disponibilizados pela controla-
doria, assim como demonstrar o 
papel da controladoria no suporte 
da estratégia empresarial, de modo 
a evidenciar a inter-relação e a inte-
gração do subsistema de informações 
estratégicas com os demais subsiste-
mas operacionais. 
Foram realizadas coletas de dados 
obtidas por meio da realização de 
roteiros de entrevistas e questioná-
rios com os profissionais das áreas 
de controladoria e de sistema de 
informações que, concomitantemen-
te com a realização da revisão da 
literatura, buscou-se chegar ao fim 
proposto nos objetivos deste artigo.
2. Administração estratégica
A grande preocupação no ambien-
te corporativo situa-se na forma pela 
qual a administração formulará a 
sua estratégia e quais decisões serão 
provenientes desta estratégia.
Daft (1997) acredita que perante 
esta preocupação torna-se fundamen-
tal que as empresas possuam uma ad-
ministração estratégica que, segundo 
ele, é um conjunto de decisões e ações 
usadas para formular e implantar as es-
tratégias que irão conduzir as empresas 
a se tornarem mais competitivas. 
Na ótica de Montgomery e Porter 
(1998), estratégia é a busca delibera-
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da por um plano de ação para desen-
volver e ajustar a vantagem competi-
tiva de uma corporação. Os autores 
afirmam que a estratégia deve-se 
iniciar com o reconhecimento do que 
a corporação é e quais os recursos 
disponíveis naquele momento. 
Uma outra definição muito clara 
de estratégia é a de Wright, Kroll, 
Parnell (2000), que afirmam que a 
estratégia refere-se aos planos da alta 
da administração para alcançar resul-
tados consistentes com a missão e os 
objetivos gerais da corporação. 
Considerada como uma das princi-
pais vertentes de uma corporação, a 
estratégia empresarial está alicerçada 
nos níveis da estratégia e, de acordo 
com Daft (1997), cabe à alta cúpula da 
corporação identificar os níveis da es-
tratégia. Segundo o autor, as decisões 
estratégicas devem ser estruturadas 
em níveis estratégicos que são:
a) Estratégia de corporação: está 
relacionada com o nível da cor-
poração; refere-se à organização 
como um todo;
b) Estratégia de negócios: está 
relacionada com a forma na qual 
a empresa irá competir; e
c) Estratégia funcional: está relacio-
nada com a forma pela qual deve 
ser apoiada a estratégia no nível 
de negócios, ou seja, como os de-
partamentos funcionais dentro da 
unidade de negócios contribuirão 
para as decisões provenientes da 
estratégia de negócio.
2.1. Planejamento estratégico
Após elaborada a estratégia da 
organização, faz-se necessário es-
tabelecer alguns conceitos sobre 
planejamento estratégico. Segundo 
Padoveze (2004), o planejamento 
estratégico é o processo que prepara 
a empresa para o que está por vir.
A utilização do planejamento 
estratégico poderá otimizar as chan-
ces de sucesso das organizações, já 
que, atualmente, atravessam por um 
cenário repleto de constantes muta-
ções. As metas e os objetivos devem 
ser parametrizados de modo que a 
organização atinja ou mantenha um 
determinado momento preestabele-
cido no planejamento.
A capacidade de percepção a um 
momento futuro de tempo e as possí-
veis conseqüências que uma ação pre-
sente poderá proporcionar, é extrema-
mente relevante para qualquer gestão 
de uma organização. Em outras pa-
lavras, esta capacidade de percepção 
é denominada planejamento. Assim, 
Weslch (1983) afirma queplanejar sig-
nifica estabelecer com antecedência as 
ações a serem executadas, assim como 
estimar os recursos que serão empre-
gados, definindo as correspondentes 
atribuições de responsabilidades em 
relação a um período futuro. O autor 
acredita que, para serem alcançados 
satisfatoriamente os objetivos fixados, 
torna-se fundamental a participação 
do planejamento. 
 
 
3. Sistema e sistemas de 
informações
Catteli (2001) enfatiza que, atualmen-
te, grande número de referências, nos 
mais variados ramos do conhecimento, 
está presente a abordagem sistêmica. 
Segundo o autor, essa abordagem 
refere-se a uma metodologia de estudo 
que permite uma visão mais abrangente 
sobre um determinado objeto.
Considerada por seu fundador, 
Bertalanffy (1975), como uma ciência 
geral da totalidade, a teoria geral dos 
sistemas tem como objeto a formu-
lação de princípios válidos para os 
sistemas em geral.
3.1. Teoria geral dos sistemas
Bertalanffy (1975) afirma que a te-
oria dos sistemas opõe-se a uma visão 
clássica de procedimentos analíticos. 
A expressão “o todo é mais que a 
soma das partes”, segundo Padoveze 
(2004), consiste simplesmente em 
que as características constitutivas 
não são explicáveis a partir das ca-
racterísticas das partes isoladas. 
O procedimento analítico diz que 
uma entidade pode ser estudada 
sobre as partes que a compõe e, por 
conseguinte, pode ser constituída 
ou reconstituída pela reunião dessas 
partes. Assim, Gil (1999) define um 
sistema como uma entidade com-
posta de dois ou mais componentes 
ou subsistemas que interagem para 
atingir um objetivo comum.
Um outro conceito muito seme-
lhante ao de Gil é a definição de Bio 
(1985), que considera sistema como 
um conjunto de elementos interde-
pendentes, ou um todo organizado, 
ou partes que interagem formando 
um todo e um complexo. Ainda, se-
gundo o autor, sistema envolve uma 
ampla aparição de idéias com uma 
finalidade específica. 
3.2. A organização como 
sistema
Magalhães e Lunkes (2000) deno-
minam a organização como micros-
sistema empresa, pois os autores 
acreditam que a mesma é conside-
rada uma unidade produtora do Sis-
tema Econômico. Segundo Padoveze 
(2004), uma empresa é considerada 
um sistema aberto em virtude de 
sua interação com a sociedade e o 
ambiente no qual ela atua. 
Torna-se fundamental destacar que 
a organização é ativada por um cará-
ter sistêmico, que suporta pressões 
ambientais externas e internas. Conso-
ante isso, Catelli (2001) classifica essas 
pressões ambientais como variáveis 
(externo) e entidades (interno). 
A interação da organização com o 
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informações de controladoria estratégica
ambiente externo resulta em conside-
rações essenciais sobre a missão da 
organização, pois se parte do princípio 
que a organização capta recursos no 
ambiente externo, transforma-os e 
os devolvem à sociedade. A forma na 
qual os recursos são processados é a 
expressão da eficiência e da eficácia da 
organização, já que a resultante dessa 
combinação é expressa como lucro.
3.3. A Informação como 
elemento essencial para o 
sistema empresa
Considerada como um dos principais 
elementos de uma organização, a in-
formação, embora benéfica, ocasiona 
uma preocupação constante para a 
gestão de uma organização. De acor-
do com Beuren (1998), a informação 
gerada nas organizações deve assumir 
o caráter de possibilitar o suporte 
informativo adequado para que os 
gestores percebam a eficiência e a 
eficácia como necessidade contínua na 
organização. Ainda, segundo a autora, 
os gestores necessitam de informações 
que estejam em consonância com os 
modelos decisórios, sendo a informa-
ção estruturada com base na análise 
dos modelos de decisão empregados 
pela organização. Partindo do ponto de 
vista de McGee e Prusak (1994), a in-
formação consiste em dados coletados, 
organizados, orientados, aos quais são 
atribuídos significados e contexto. 
É importante ressaltar que o conheci-
mento informacional é fundamental para 
auxiliar os processos de tomadas de deci-
são e demais operações empresariais. 
3.4. Sistemas de informações
Os sistemas de informações intera-
gem efetivamente nas organizações. 
Assim, Laudon e Laudon (2004) con-
sideram que os sistemas podem ser 
alinhados à organização para fornecer 
as informações de que seus grupos 
internos precisam. Ainda, segundo os 
autores, os administradores devem es-
tar conscientes de que os sistemas de 
informações podem alterar significati-
vamente a vida da organização.
Gil (1999) descreve um sistema de 
informação como um conjunto de 
recursos humanos, materiais, tecnoló-
gicos e financeiros agregados segundo 
uma seqüência lógica para o processa-
mento dos dados e a correspondente 
tradução em informações. 
Um sistema de informações é um 
conjunto de subsistemas inter-rela-
cionados que funcionam em conjun-
to para coletar, processar, armazenar, 
transformar e distribuir informações 
para fins de planejamento, tomada 
de decisões e controle. (Moscove, 
Simkin e Bagranoff, 2002, p. 23)
Considerada como um dos mais 
importantes instrumentos para a 
organização, a informação depa-
ra-se com um universo que sofre 
constantes mutações. Para que possa 
acompanhar essas mutações e so-
bressair-se perante a concorrência, é 
necessário que a organização possua 
um sistema de informação coerente 
com a tecnologia disponibilizada 
para ela a qual pode ser denominada 
como tecnologia da informação. 
A tecnologia tem contribuído subs-
tancialmente no desenvolvimento de 
sistemas de informação e, conseqüen-
temente, para a tomada de decisão. 
Assim, Cornachione Jr. (2001) registra a 
contribuição especial que se tem dado 
à área de sistemas de informações, 
oferecendo soluções tecnológicas que 
passam a comportar as idéias presentes 
no mundo corporativo que até então 
não podiam ser implementadas.
Pelo fato de a tecnologia da infor-
mação estar explícita em sistemas 
de informações, é necessário que a 
organização identifique quais infor-
mações irá necessitar para subsidiar 
as suas atividades. Acredita-se que 
para cada nível organizacional deve 
haver um sistema de informações 
coerente com os processos da or-
ganização. Na visão de Padoveze 
(2003), os sistemas são classificados 
em três tipos:
a) sistemas de informação 
de apoio às operações;
b) sistemas de informação 
de apoio à gestão; e
c) sistemas de informação 
de apoio à decisão.
Os sistemas de informação de apoio 
às operações surgem da necessidade 
de planejamento e controle das ope-
rações e faz com que a organização 
busque meios informacionais que 
possam subsidiar as diversas áreas 
operacionais da organização. 
Os sistemas de informação de apoio 
à gestão têm como objetivo subsidiar as 
necessidades informacionais relativas à 
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vida econômico-financeira da organiza-
ção, bem como as necessidades de ava-
liação dos administradores internos.
Os sistemas de informação de apoio 
à decisão partem do refinamento do 
sistema de apoio à gestão, que são 
desenhados para auxiliar diretamente 
a alta gestão nas decisões a serem 
tomadas por ela. Os conceitos de 
Sistema de Suporte à decisão (DSS), 
Sistema de Informações Executivas 
(EIS), e Inteligência Empresarial (BI) 
são conhecidos como SIAD. Esses 
sistemas utilizam a base de dados 
dos sistemas de informações de apoio 
à operação e do sistema de infor-
mações de apoio à gestão, visando 
flexibilizar informações semi e não-
estruturadas, ou seja, informações 
que a corporação não tem domínio 
parcial e total para tomar decisões.
As principais soluções dos sistemas 
de informações oferecidas pelo merca-
do procuram integrar as necessidades 
gerenciais das corporações. Diversos 
são os sistemas de informações em-
presariais utilizados e, embora existam 
vários sistemas, serão destacados al-
guns que serão utilizados no modelo 
analisado neste artigo.4. Controladoria
A controladoria surgiu no início 
do século XX nas grandes empresas 
norte-americanas, com a finalidade 
de realizar rígido controle de todos os 
seus negócios. Schmidt (2002) afirma 
que essas empresas (antes concorren-
tes) começaram a se fundir no final 
do século XIX, formando grandes 
empresas organizadas sob formas de 
departamentos e divisões, mas com 
controle centralizado.
Ainda segundo Schmidt (2002), três 
fatores foram essenciais para a disse-
minação da controladoria que são:
a) Verticalização;
b) Diversificação; e
c) Expansão geográfica 
das organizações.
A soma desses três fatores, com o 
conseqüente aumento da comple-
xidade de suas atividades, aliada às 
tendências da descentralização da 
gestão das empresas, exigiu a am-
pliação das funções do controller nas 
diversas divisões da empresa, além de 
sua administração central.
No Brasil, a função do controller 
emergiu com a instalação de multi-
nacionais. Naquela época, os profis-
sionais dessas multinacionais vinham 
até o Brasil para ensinar as teorias e 
as práticas contábeis aos responsá-
veis por esta área. Inicialmente, essa 
função era ocupada pelos profissio-
nais da área financeira ou contábil, 
em razão da habilidade que tinham 
em trabalhar com informações eco-
nômico-financeiras.
Assim, a Contabilidade, enquanto 
ciência, tem uma rica base conceitual 
da qual devemos nos valer e, interagin-
do de forma multidisciplinar com os 
demais ramos do conhecimento, bus-
car a construção de uma via alternativa 
à Contabilidade tradicional, cuja base 
conceitual é inadequada para modelar 
as informações destinadas ao uso dos 
gestores. (Catelli, 2001, p. 343) 
A busca pela eficácia nas atividades 
empresariais compele aos gestores 
a utilizarem os mais diversos instru-
mentos de gestão para o alcance de 
resultados esperados por investidores 
na organização, na qual é denominada 
de controladoria. Nesse contexto, Mo-
simann e Fisch (1999) afirmam que a 
controladoria consiste em um corpo de 
doutrinas e conhecimentos relativos à 
gestão econômica. Do ponto de vista 
dos autores, a controladoria pode ser 
visualizada sob dois aspectos:
a) como um órgão administrativo; e
b) como uma área do 
conhecimento.
Vista como um órgão adminis-
trativo, a controladoria tem por 
finalidade garantir informações 
adequadas ao processo decisório, 
colaborando com os gestores na 
busca da eficácia e demais aspectos 
econômicos na organização.
Percebida como ciência, a contro-
ladoria, segundo Padoveze (2003), 
remete à escola do pensamento 
contábil italiana, que identifica a 
contabilidade como uma ciência que 
estuda e enuncia as leis do controle 
econômico das empresas para que 
seu controle seja verdadeiramente 
eficaz, persuasivo e completo. 
A controladoria busca a eficácia 
no processo de gestão, por meio de 
três raízes da teoria contábil na qual 
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Contribuição à estruturação de sistemas de 
informações de controladoria estratégica
Glautier e Underdown (1977) des-
crevem como teoria da decisão, da 
mensuração e da informação.
a) Teoria da decisão: é o esforço 
para explicar como acontecem as 
decisões. Assim, ela tem por obje-
tivo solucionar problemas e manter 
o caráter preditivo por meio de um 
modelo de decisão.
b) Teoria da mensuração: trabalha 
o problema de avaliação de dados 
e, por isso, esta deve ser estabele-
cida corretamente.
c) Teoria da informação: possibilita 
a empresa a alcançar seus objetivos 
pelo uso eficiente de seus outros 
recursos.
A junção dessas três raízes defini-
das por Glautier e Underdown (1977) 
pode ser chamada de controladoria, 
sendo considerada como uma ciência 
evolutiva da Ciência Contábil. 
Estruturada sob os conceitos da 
decisão, da mensuração e da infor-
mação, a controladoria é o órgão 
administrativo mantenedor de todas 
as informações referentes à gestão 
econômica da organização. De 
acordo com Figueiredo e Caggiano 
(1997), a missão da controladoria é 
zelar pela continuidade da empresa, 
assegurando seu resultado. 
A gestão econômica, conside-
rada o objeto da controladoria, é 
composta de um conjunto de de-
cisões e ações orientadas para os 
resultados desejados. Sendo assim, 
a controladoria deve otimizar os 
resultados econômicos de modo a 
garantir sua continuidade por meio 
da participação das diversas áreas da 
organização. Para tanto, é relevante 
destacar que a controladoria possui 
diversas funções que estão ligadas a 
um conjunto de objetivos descritos 
anteriormente. Diante disso, Catelli 
(2001) descreve-as como funções 
que viabilizarão o processo de gestão 
econômica na organização. Segundo 
ele, as funções são:
a) subsidiar o processo 
de gestão;
b) apoiar a avaliação 
de desempenho;
c) apoiar a avaliação 
de resultado;
d) gerir os sistemas 
de informações; e
e) atender aos agentes 
do mercado.
4.1. A controladoria na 
estratégia
Considerada como elemento funda-
mental do processo de gestão, a par-
ticipação da controladoria no plane-
jamento estratégico das corporações 
vem crescendo substancialmente nos 
últimos anos, na qual é denominada 
como controladoria estratégica. 
A controladoria estratégica possui 
participação fundamental na estratégia 
da corporação, subsidiando os gestores 
nas tomadas de decisões e suprindo o 
processo estratégico com sistemas de 
informações. Assim, Perez Jr., Pestana e 
Franco (1997) entendem que a atuação 
da controladoria estratégica influencia 
o processo decisório da corporação, 
fornecendo subsídios para as decisões 
estratégicas a serem tomadas.
Segundo Mosimann e Fisch (1999), 
na estratégia, a controladoria, como 
administradora do sistema de in-
formações econômico-financeiras 
da organização, deve interpretar 
o impacto econômico de possíveis 
eventos de natureza empresarial. Tais 
eventos são extraídos de projeções de 
cenários nos quais a corporação está 
inserida, devendo considerar seus 
pontos fortes e fracos.
Neste sentido, a controladoria 
estratégica deverá ter a capacidade 
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de captação de informações prove-
nientes do ambiente externo, nas 
quais será projetada em paralelo a 
análise dos pontos fortes e fracos da 
corporação, resultando em diretrizes 
estratégicas a serem traçadas. Assim, 
a controladoria estratégica pressupõe 
que o profissional contábil exerça um 
papel em conjunto com os demais 
principais gestores da organização. 
4.2. Informações de 
controladoria estratégica
Padoveze (2005b) apresenta al-
gumas informações que, segundo 
sua ótica, devem ser geradas pela 
controladoria estratégica em uma 
corporação que são:
a) custos e rentabilidade dos pro-
dutos dos competidores;
b) informações sobre o processo 
de gestão de preços dos 
competidores;
c) capacidade produtiva 
dos concorrentes;
d) satisfação dos clientes em 
relação à concorrência;
e) motivos dos negócios perdidos;
f) grau de satisfação 
dos empregados;
g) imagem da empresa perante 
os recrutados e os funcionários 
potenciais;
h) índice de absenteísmo;
i) indicadores de produtividade X 
produtividade esperada;
j) evolução da qualidade 
dos fornecedores;
k) capacidade produtiva e saúde 
financeira dos fornecedores;
l) grau de relacionamento e satis-
fação com os fornecedores;
m) imagem institucional;
n) impacto na empresa das conjun-
turas econômica, política e social;
o) indicadores do mercado externo, 
importações, câmbio etc;
p) satisfação dos acionistas; e
r) valor da empresa.
 5. Sistemas de informações 
de controladoria estratégica
A estruturação dos sistemas de in-
formações de controladoria estratégica 
parte da necessidade de adicionar aos 
sistemas empresariais atuais, informa-
ções de nível estritamente estratégico. 
Neste sentido, a controladoria estraté-
gica centra-se na visão da organização 
como um sistema aberto, pois exerce 
sua função não somente na identifica-
ção dos pontos portes e fracos da orga-
nização, mas também na identificação 
das ameaças e das oportunidadesnas 
quais está inserida.
A estruturação analisada é composta 
por quatro subsistemas de informações 
que, em conjunto com os sistemas ERP, 
BI e DW, formam os sistemas de infor-
mações de controladoria estratégica. 
Esses subsistemas são:
a) cenários empresariais;
b) sistema de informação de acom-
panhamento do negócio;
c) balanced scorecard; e
d) gestão de riscos.
A identificação desses subsistemas 
é fruto de uma revisão bibliográfica e 
sua inserção como a responsabilidade 
da controladoria decorre da própria 
natureza desses subsistemas, que 
exigem fortemente a necessidade de 
mensuração econômica.
 
5.1. Cenários empresariais
Na última década, aumentou-se 
sobremaneira o ritmo acelerado das 
mudanças políticas, econômicas, 
sociais e tecnológicas no mundo, ten-
do como conseqüência, freqüentes 
rupturas de tendências que, segundo 
Marcial e Grumbach (2005), aumen-
tam a incerteza com relação ao futuro 
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informações de controladoria estratégica
das organizações, seja qual for a área 
na qual atuam. Ainda, segundo a au-
tora, cenário é o conjunto formado 
pela descrição coerente de uma situ-
ação futura e pelo encaminhamento 
dos acontecimentos que permitem 
passar da situação de origem à situ-
ação futura.
Considerada como uma das ati-
vidades essenciais de controladoria 
estratégica, o desenvolvimento e o 
acompanhamento dos cenários têm 
como objetivo verificar a tendência 
das previsões de organizações espe-
cializadas em descrever sucintamente 
os cenários em que estão inseridos. A 
construção de cenários empresariais 
parte da premissa de que os dados 
não são reais e, sim, estimados. As-
sim, torna-se possível prever cenários 
identificando possíveis tendências. 
Do ponto de vista de Rattner (1979), 
a construção de cenários visa a 
um procedimento sistemático para 
detectar as tendências prováveis da 
evolução, numa seqüência de inter-
valos temporais e procura identificar 
o começo da tensão social nos quais 
as forças sociais poderiam alterar 
essas tendências.
Consoante a isto, Marcial e Grum-
bach (2005) afirmam que existem 
cenários possíveis, cenários realizáveis 
e cenários desejáveis, conforme a 
figura abaixo:
5.2. Sistema de Informação 
de Acompanhamento do 
Negócio - (SIAN)
O Sistema de Informação de Acom-
panhamento do Negócio (SIAN) parte 
da necessidade que as organizações 
possuem para acompanhar o mer-
cado no qual estão inseridas, assim 
como a conjuntura econômica no 
Brasil e no mundo. Esse sistema reúne 
informações de extrema relevância 
para o planejamento estratégico, pois 
parte da análise externa, identifican-
do as ameaças e as oportunidades 
em seu contexto.
Sendo assim, esse sistema de in-
formação trabalha com informações 
de natureza externa à organização, 
como dados dos concorrentes, e da 
conjuntura econômica que são con-
siderados como elementos essenciais 
para essa finalidade. Diante disso, as 
informações são inseridas no SIAN, 
que subsidiará o sistema de informa-
ção de apoio à decisão, permitindo 
uma visão de acompanhamento do 
negócio e mercados.
A centralização da coleta e do arma-
zenamento das informações são os ob-
jetivos do SIAN, pois essas informações 
possibilitarão à alta gestão visualizar a 
organização em seu ramo de atuação 
dentro da conjuntura econômica. Se-
gundo Padoveze (2003), o SIAN deve 
reunir informações que possibilitem:
Fonte: Marcial e Grumbach (2005, p. 43)
Figura 1 – Tipos de cenários
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a) acompanhamento periódico do 
desempenho das vendas, clientes 
e mercados;
b) acompanhamento periódico da 
situação econômica geral do setor 
de atuação da empresa;
c) acompanhamento periódico da 
situação econômica geral do País 
e do mundo;
d) acompanhamento dos indica-
dores de evolução internos versus 
externos;
e) acompanhamento periódico do 
desempenho das empresas con-
correntes;
f) acompanhamento periódico das 
importações dos produtos concor-
rentes e substitutos;
g) acompanhamento periódico das 
exportações dos produtos concor-
rentes e substitutos;
h) avaliação do tamanho dos mer-
cados em que a empresa atua;
i) informações para avaliação 
da participação da empresa no 
mercado; e
j) informações sobre produtivida-
de, qualidade, recursos humanos, 
satisfação dos clientes, etc.
 
Diante desses objetivos, cabe ao ges-
tor do SIAN definir quais informações 
devem fazer parte do banco de dados 
do sistema, assim como identificar as 
fontes das informações, bem como os 
meios e os processos de sua coleta. 
Cabe também a ele definir os critérios 
de ajustes das informações externas 
que deverão ser incluídos no sistema.
A integração do SIAN com os 
demais subsistemas empresariais é 
notoriamente importante. Assim, 
este sistema de informação pode 
ser abastecido pelo sistema de 
vendas (faturamento), por sua vez 
associado ao sistema de cadastro de 
clientes para que se possa realizar 
uma análise minuciosa do fatura-
mento da organização.
5.3. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, conhecido 
também como Controle de Metas 
Estratégicas, parte de uma proposta 
de unir a visão estratégica da orga-
nização com as fases de execução 
e controle do processo de gestão 
empresarial. Seu termo em portu-
guês significa “cartão de marcação 
balanceado” e foi desenvolvido pelos 
norte-americanos Kaplan e Norton. 
Kaplan e Norton (1997, p. 2) 
afirmam que o Balanced Scorecard 
traduz a missão e a estratégia das 
empresas num conjunto abrangente 
de medidas de desempenho que 
serve de base para um sistema de 
medição e de gestão estratégica. 
Sob a ótica desses pesquisadores, 
eles acreditam que as organizações 
constroem metas estratégicas, mas não 
desenvolvem um sistema de acompa-
nhamento diário para a organização, 
assim como os gestores divisionais. 
Do ponto de vista de Laudon e 
Laudon (2004), ambos acreditam 
que o modelo do BSC suplementa as 
medidas financeiras tradicionais com 
medições que levam em consideração 
as quatro perspectivas equilibradas. 
Segundo os autores, o BSC deve ser 
utilizado pelos gerentes de modo a 
verificar até que ponto a empresa está 
atingindo suas metas estratégicas. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), 
a busca por objetivos de natureza 
financeira é considerada como ênfase 
no BSC, pois procura medir o desem-
penho organizacional sob quatro 
perspectivas equilibradas que são:
a) perspectiva financeira;
b) perspectiva do cliente;
c) perspectiva dos processos inter-
nos da organização; e 
d) perspectiva do aprendizado e 
crescimento.
Diante disso, o BSC avaliará a 
estratégia adotada à luz do recente 
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Contribuição à estruturação de sistemas de 
informações de controladoria estratégica
desempenho. Este último processo, 
Kaplan e Norton denominam-no de 
aprendizado estratégico.
5.4. Gestão de riscos
Segundo a teoria de finanças, o 
gerenciamento do risco está intima-
mente relacionado com o retorno 
do investimento, podendo ser de-
nominado de risco financeiro. Isto é 
devido ao fato de que, atualmente, as 
organizações sujeitam-se a inúmeros 
tipos de riscos e que alguns desses 
riscos não possuem características 
financeiras, porém, merecem ser tra-
tados com a mesma relevância.
A gestão de riscos parte do pressu-
posto de que todos os riscos que envol-
vem a organização impactam em seus 
resultados, já que, para todos os efeitos, 
a exposição da organização aos riscos é 
mensurada pela contabilidade, confor-
me a Demonstração de Resultados do 
Exercício e do Balanço Patrimonial. 
Cocurullo (2002) entende que o 
risco é a variação potencial nos re-
sultados, estando presente em quase 
todos os empreendimentos que as or-
ganizações realizam. Assim, quando 
o risco está presente nos negócios, o 
resultado desse negócio não pode ser 
precisamente previsto. Sendo assim, 
Barrese e Scordis apud Bertolucci 
(2005, p. 8) acreditam que o risco 
não implica necessariamentealgo 
indesejável, pois os resultados podem 
representar tanto positivos quanto 
negativos. Segundo eles, o resultado 
depende se está acima ou abaixo 
do esperado. Nesta mesma linha de 
raciocínio, os autores apontam que 
organizações lidam tanto com riscos 
puros quanto especulativos; risco 
puro está associado a perigos que só 
apresentam conseqüências negativas, 
enquanto riscos especulativos podem 
ter conseqüências positivas ou não.
Na ótica de Padoveze (2003), o 
foco da gestão de riscos é manter 
um processo sustentado de criação 
de valor para os acionistas, já que os 
empreendimentos estão sempre ex-
postos a um conjunto de riscos. Ainda, 
segundo o autor, os riscos podem ser 
definidos como eventos futuros incer-
tos que podem influenciar os objetivos 
estratégicos da organização. Ainda, 
segundo o autor, para identificar o 
perfil de cada risco torna-se necessário 
reconhecer que seu conceito é utilizado 
em diversas perspectivas, entre as quais 
destacam-se: risco como oportunida-
de, risco como perigo ou ameaça e 
risco como incerteza.
5.5. Análise da estruturação
A análise do modelo parte da 
premissa de que a organização 
assume a necessidade de um sis-
tema integrado (ERP) que possua 
a característica de unir e integrar 
todos os subsistemas componentes 
dos sistemas operacionais e dos sis-
temas de apoio à gestão. A Figura 2 
apresenta o modelo de estruturação 
dos sistemas de informações de 
controladoria estratégica.
Figura 2 – Estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica
Estratégico
Tático
Operacional
Sistemas de Informações de 
Controladoria Estratégica
Fonte: Elaborado pelos autores
Cenários
Empresariais
Sistema de 
Acompanhamento 
do Negócio
Balanced 
Scorecard 
BSC
(Cockpitt)
Gestão 
de Riscos
BI ( Business Intelligence)
DW (Data Warehouse)
ERP (Enterprise Resources Planning)
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93
De acordo com o modelo apre-
sentado, o Data Warehouse tem 
como objetivo armazenar todos os 
dados que são de interesse da mé-
dia administração, originários dos 
sistemas operacionais e de fontes 
externas à organização. 
Após serem armazenados todos 
os dados pertinentes à organização, 
eles serão reorganizados no BI, 
que tem como objetivo oferecer as 
informações produzidas a partir do 
tratamento de grandes volumes de 
dados que se encontram no Data 
Warehouse. Os dados, assim que 
inseridos nos sistemas transacionais, 
subsidiarão os sistemas de apoio à 
decisão em informações nas mais 
diversas formas.
No ambiente estratégico, segundo o 
modelo proposto, o sistema de infor-
mação de controladoria estratégica é 
dividido em quatro subsistemas: ce-
nários empresariais, sistema de acom-
panhamento do negócio, Balanced 
Scorecard e gestão de riscos.
Descritos anteriormente, esses 
subsistemas são responsáveis por 
todas as informações necessárias à 
alta administração, as quais podem 
ser originadas de subssistemas espe-
cíficos de cada área e também do BI, 
por meio de informações de cunho 
preventivo à tomada de decisões, 
permitindo condições de identificar 
possíveis resultados com antecedên-
cia aos eventuais problemas levanta-
dos pela alta administração. 
6. Metodologia
A fim de atingir os objetivos deste 
artigo, foi realizada uma pesquisa 
utilizando um roteiro de entrevistas 
e questionários que, segundo Cervo 
e Bervian (2002), permite descobrir 
a realidade dos fatos por meio da 
inteligência e da reflexão.
Na concepção de Marconi e Lakatos 
(1999), o questionário é um instru-
mento de coleta de dados constituído 
de uma série ordenada de perguntas, 
que devem ser respondidas por escrito 
e sem a presença do entrevistador.
A elaboração do questionário 
seguiu um roteiro de perguntas 
direcionadas aos controllers e aos 
profissionais consultores em sistemas 
de informações das empresas.
Foram realizadas algumas entrevis-
tas para se obter maiores informações 
sobre os procedimentos realizados 
pelas empresas no tocante à realiza-
ção das atividades envolvidas com a 
tecnologia da informação, os siste-
mas ERPs, entre outros. 
Este tipo de método permite, segun-
do Goode e Hatt (1969), o desenvol-
vimento da precisão, da focalização, 
da fidedignidade e da validade de um 
certo ato social como a conversação. 
Por meio deste método de pesquisa, 
foi realizada uma análise comparativa 
entre duas grandes empresas. Santos 
e Parra Filho (1998) afirmam que o 
método comparativo, considerando 
as medidas adotadas e os resultados 
obtidos, permite ao pesquisador con-
cluir a eficácia da pesquisa. 
Por se tratar de um assunto que 
tange a informações estratégicas, foi 
assegurado o direito de não identi-
ficar as duas empresas pesquisadas. 
Neste sentido, as empresas serão fic-
ticiamente denominadas de Empresa 
Alpha e Empresa Beta.
7. Resultados da pesquisa
A estruturação utilizada pelas empre-
sas pesquisadas é praticamente idêntica 
no nível operacional e no nível tático. Sa-
lienta-se que a estruturação dos bancos 
de dados das empresas não é uniforme, 
já que as necessidades informacionais 
são divergentes em cada empresa. 
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94
Contribuição à estruturação de sistemas de 
informações de controladoria estratégica
O quadro abaixo apresenta alguns questionamentos elaborados aos pro-
fissionais da área de controladoria. Foram destacadas algumas questões 
relacionadas à participação da controladoria no planejamento estratégico 
das organizações.
Conforme elucida o quadro anterior, ambas as empresas operam com plane-
jamento estratégico formal em suas unidades. Tanto na empresa Alpha como 
na empresa Beta, o planejamento estratégico é elaborado anualmente.
Questionamentos Empresa Alpha
Empresa 
Beta
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 1 – Participação da controladoria
Existe planejamento estratégico 
formal na empresa?
A controladoria participa do 
planejamento estratégico? 
A controladoria utiliza 
o Balanced Scorecard? 
Existe sistema de acompanhamento 
do negócio na controladoria?
A gestão de riscos é de responsabilidade 
da controladoria? 
As decisões tomadas são provenientes 
da controladoria? 
Cabe à controladoria a responsabilidade 
dos sistemas? 
 Sim 
Sim
 Não
 Não
Sim
Sim 
 Sim 
Sim
 Sim
Sim
Não
 Não
Sim
Sim
Sistemas de Informações
Empresa 
Alpha
Empresa 
Beta
Empresa 
Alpha
Empresa 
Beta
Utilizado pela 
Controladoria
Utilizado na 
Empresa
Fonte: Elaborado pelos autores
Quadro 2 – Sistemas utilizados pelas empresas
ERP – SAP R/3 
D.W. (Data Warehouse)
B.I. (Business Intelligence)
Sistema de Cenários Empresariais
Sistema de Acompanhamento do Negócio
 BSC Balanced Scorecard
 Sistema de Gestão de Riscos
* Atualmente está em fase de implantação
Sim 
Sim 
Sim
Não
Não
 Não
 Sim
Sim
Sim
Sim 
Não
Não
Sim (*)
Não
Sim
 Sim 
Sim
Sim
Sim
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
 Sim
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janeiro / fevereiro 2007 - nº 163
95
Em razão de não ter sido publicado 
na sua íntegra, na edição de n° 162 
(novembro/dezembro), a RBC repu-
blica este artigo. Os editores pedem 
desculpas aos autores e aos leitores 
pelo equívoco.
7.1. Análise dos resultados
A pesquisa revelou que, embo-
ra a controladoria das empresas 
não utilize determinados sistemas 
específicos descritos neste artigo, 
tais sistemas são utilizados pela alta 
gestão das mesmas. A integração 
dos sistemas de informações utiliza-
dos pela empresa, principalmente o 
ERP, é de grande magnitude para a 
controladoria que, por intermédio 
do BW, possibilita que todas as in-
formações de âmbito operacional, 
tática e estratégica sejam emprega-
das em toda sua plenitude.
Na opinião dos profissionais entre-
vistados, o modelo de estruturação 
analisado é muito interessante, pois 
grande parcela dos dados utilizados 
é proveniente do Data Warehouse. 
Desse modo, segundo os profissionais 
entrevistados, o modelo é bastante 
válido, não só no sentido de identi-ficar a estrutura da TI utilizada, mas 
também no de chamar a atenção para 
a aptidão da controladoria em moni-
torar os subsistemas de informações 
estratégicas. De acordo com eles, 
cabe ao controller a responsabilidade 
de inspecionar os sistemas de infor-
mações utilizados pela controladoria, 
sendo estendido aos subsistemas de 
informações estratégicas, de acordo 
com o modelo apresentado.
 Diante disso, conclui-se que 
poderá haver discrepâncias entre 
estruturas de sistemas de informa-
ções que utilizam sistemas ERPs, 
DW e BI distintos. Por este motivo, 
levou-se em consideração a utiliza-
ção de uma mesma plataforma ERP 
e, coincidentemente, o sistema de 
banco de dados. 
 
7.2. Considerações finais
O trabalho analisou um modelo de 
estruturação de informações de con-
troladoria estratégica fundamentado 
em quatro grandes subsistemas de 
informações estratégicas: a identifi-
cação e a apresentação de cenários 
empresariais, a manutenção de infor-
mações que permitam o entendimen-
to contínuo do negócio de atuação da 
empresa, a incorporação do conceito 
de Balanced Scorecard e o último que 
é compõem os instrumentos para a 
gestão de riscos empresariais. 
A função estratégica a ser desen-
volvida pela controladoria poderá 
empregar a estruturação recomen-
dada, pois partimos do pressuposto 
do inter-relacionamento dos sistemas 
empresariais (ERP, DW e BI) com 
os subsistemas estratégicos. Esses 
subsistemas podem ser desenvolvi-
dos internamente ou adquiridos já 
prontos no mercado, observando 
sempre a relação custo-benefício 
que a informação propiciará. Assim, 
o grau de integração dos sistemas 
utilizados torna-se fundamental 
para a eficácia dos sistemas de in-
formação, cabendo à controladoria 
o monitoramento desses sistemas 
informacionais. O modelo analisado 
tem como referência o atual estágio 
do conhecimento da controladoria. 
Outrossim, da forma como foi mo-
delado e estruturado, ele também 
permite incorporar as novas neces-
sidades de informações estratégicas 
em novos subsistemas, bem como 
acompanhar o desenvolvimento da 
função de controladoria.
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Contribuição à estruturação de sistemas de 
informações de controladoria estratégica
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