Resenha Critica - ZARA MODA RÁPIDA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Resenha Crítica de Caso
LEÍS ANDRADE DE OLIVEIRA
Trabalho da disciplina: Gestão de operações, produtos e serviços.
 		 Tutor: Prof. Geraldo Gurgel Filho
São Gonçalo, Rio de Janeiro 
2019
ZARA: MODA RÁPIDA
Referências: PANKAJ GHEMAWAT 
 JOSÉ LUIS NUENO
 HARVARD | BUSINESS | SCHOOL – 21 DE DEZEMBRO DE 2006 / 710 – P02
Essa resenha crítica de caso tem o objetivo de enaltecer e engrandecer a história da marca espanhola Zara, que pertence ao grupo Inditex ambas fundadas por Amancio Ortega Gaona. Nascido em 1936, filho de um trabalhador ferroviário e de uma empregada doméstica, em que seu primeiro emprego foi de office boy em uma camisaria na cidade de La Corunha, em 1949. Enquanto ele subia na empresa, aparentemente desenvolveu uma consciência apurada de como os custos se acumulavam numa rede de vestuário. Em 1963, fundou a Confecciones Goa (suas iniciais ao contrário) para fabricar produtos como, por exemplo, roupões. A certa altura, a determinação de Ortega por melhorar a interface fabricação/varejo o levou a uma integração progressiva com a parte do varejo: a primeira loja Zara foi inaugurada numa sofisticada rua comercial em La Corunha em 1975. Desde o início, a Zara se posicionou como uma loja que vendia “roupas de moda de qualidade média com preços acessíveis”. Até o final de 1970, já havia meia dúzia de lojas Zara em cidades da Galícia. 
Em 1976, as operações da Zara englobavam apenas quatro fábricas e duas lojas, mas já estava ficando claro que o que (outros) compradores encomendavam de suas fábricas era diferente do que, segundo os dados das lojas, os clientes queriam. Se criou um plano de expansão regional e nacional na Espanha e futuramente a rede iria começar a ser expandir para outros países da Europa, América Central e Ásia. As estratégias de Ortega e companhia deram certas e a rede cresceu absurdamente pela Europa e em outros países estratégicos da Inditex, levando a marca Zara a um patamar elevado dentro do varejo da moda internacional. 
Em 1985, Castellano que tinha doutorado em economia de negócios e experiência profissional em tecnologia da informação, vendas e finanças se uniu à Inditex como vice-presidente do conselho diretivo. Com Ortega e Castellano, a Zara continuou a se difundir nacionalmente durante a década de 1980, por uma expansão a mercados próximos. A Zara alcançou a capital Madri em 1985, e até o final da década, já possuía lojas em todas as cidades espanholas com mais de 100.000 habitantes. Ortega dominando de forma maciça a Espanha com as aberturas de suas lojas começou a planejar a levar a sua marca para outros mercados em diversos países. Ortega, começou então a fazer investimentos elevados em logística e TI para realizar o seu sonho em levar a marca Zara para diversos países do mundo. O ano de 1985 também foi um marco para a companhia de Ortega, pois houve uma reorganização da estrutura do grupo, com a Inditex no ápice. Em 1988, teve a formação da Zara B.V. na Holanda, as atividades internacionais da Zara eram organizadas primariamente sob essa empresa controladora. Sob a Zara Holding, estavam as operações de países, que exerciam controle gerencial sobre as porções finais da cadeia de valores, particularmente os custos imobiliários e de pessoal associados às operações da loja. Em 1988, a expansão internacional começa com a abertura de uma loja Zara em Portugal. Em 1989, a Zara abriu sua primeira loja em Nova York e, em 1990, sua primeira loja em Paris.
Em 1990, Ortega, apaixonado por tecnologia investiu na abertura de um depósito central de 130.000 metros quadrados, totalmente automatizado e com a parceria da Toyota (Japão) com a introdução do sistema just-in-time em uma de suas fábricas. Em 1991, a estratégia da Zara era abrir uma loja por ano em um país diferente entre os anos de 1992 e 1997. No fim desse ciclo, havia lojas Zara em sete países europeus, nos Estados Unidos e em Israel. O ano de 1991, foi um ano chave para a Ortega, pois houve o estabelecimento do escritório comercial em Pequim para cuidar das compras de provisões da Ásia, teve a diversificação em novos segmentos, aquisição de 65% da Massimo Dutti, a implementação de um sistema de telecomunicações entre a sede e os centros de abastecimento, produção e vendas e lançamento de rede Pull & Bear. A rede da marca Massimo Dutti foi adquirida pela Inditex em 1995, atualmente possui 200 lojas em 12 países, a variedade de moda de sofisticada a esportiva para homens e mulheres de 25 a 45 anos. 
A Pool & Bear atualmente possui 225 lojas em 9 países fundada pela Inditex em 1991 e o seu segmento é de roupas casuais com preços acessíveis para homens e mulheres de 14 a 28 anos. No ano de 1993 a Zara estava se preparando para a implementação do plano de expansão da marca no mercado francês. Atualmente nesse ano a Zara atingiu a marca de 369 lojas espalhadas pelo mundo. Implementar as suas atividades em outros países não era tão fácil como se imagina. A Inditex possui três concorrentes internacionais no varejo de vestuário muito fortes, que são eles: a GAP (EUA), a Hennes & Mauritz (Suécia) e a Benetton (Itália). Enquanto a Inditex concorria com varejistas locais na maioria de seus mercados, os analistas consideravam que seus concorrentes mais próximos eram esses. Todos os três tinham escopos verticais mais limitados do que o da Zara, que possuía grande parte de sua produção e a maioria de suas lojas. 
A GAP, com sede em São Francisco fora fundada em 1969 e atingiria crescimento e lucratividade brilhantes durante a década de 1980 e grande parte da de 1990, com o que era descrita como uma marca de roupas reais despretensiosas, que compreendia vastas coleções de camisetas e jeans, assim como roupas de trabalho casuais e elegantes. A produção da GAP era internacionalizada – mais de 90% era terceirizada no exterior dos Estados Unidos, mas suas operações de lojas eram centradas nos EUA. A expansão internacional da rede de lojas tinha começado em 1987, mas seu ritmo fora limitado por dificuldades de encontrar lugar em mercados como o do Reino Unido, da Alemanha e do Japão.
A Hennes & Mauritz, fundada como Hennes (Dela), na Suécia, em 1947, a empresa era outra varejista de vestuário de alto desempenho. Apesar de ser considerada a concorrente mais próxima da Inditex, havia entre elas diversas diferenças fundamentais. A H&M terceirizava toda a sua produção, metade dela para fornecedores europeus, o que implicava lead times (tempos de processamentos de pedidos) bons para os padrões da indústria, mas significativamente mais longos do que o da Zara. A H&M fora mais rápida em sua internacionalização, gerando mais da metade de suas vendas fora de seu país de origem até 1990, 10 anos antes da Inditex. 
A Benetton, fundada em 1965, na Itália, a Benetton dava ênfase a tricôs com cores vivas. Ganhou destaques nos 1980 e 1990 por sua propaganda controversa e como uma organização empresarial que terceirizava atividades de mão-de-obra intensiva e insensíveis à escala. Mas, na verdade, a Benetton investia relativamente muito no controle de outras atividades de produção e menos na etapa final: vendia seus produtos através de licenciados, muitas vezes empresários com não mais do que U$$ 100.000 para investir numa pequena loja, que só podia vender produtos da Benetton. Embora a Benetton fosse rápida em determinadas atividades como o tingimento, dependia de seus negócios de fabricação e, consequentemente, varejistas para fornecer listas de encomendas a seus negócios de fabricação e, consequentemente, estava programada para operar com lead times de vários meses. 
O modelo de negócio da Zara é caracterizado por um elevado grau de integração vertical, em face de outros modelos desenvolvidos por competidores internacionais, no qual são integradas todas as fases do processo de moda: design, manufatura, logística e distribuição em lojas próprias. Conta com uma estrutura flexível e uma forteorientação para o cliente. A chave deste modelo é a capacidade de adaptar a oferta, no menor período possível, aos desejos dos consumidores. Para a Zara, o tempo é o principal fator a considerar, para além dos custos de produção. A integração vertical permite reduzir os prazos e dispor de uma grande flexibilidade, com uma redução de estoques a um nível mínimo, diminuindo ao máximo o “risco moda”. 
O êxito das coleções da Zara, reside na capacidade de reconhecer e assimilar as constantes mudanças nas tendências de moda, desenhando em cada momento novos modelos que respondam aos desejos dos consumidores. A Zara aproveita a flexibilidade do seu modelo de negócio para se adaptar às mudanças que podem ocorrer durante uma coleção e, assim, ter uma reação às mesmas com novos produtos nas lojas no período mais reduzido possível. Os novos modelos são desenvolvidos na integra pelas equipes de criação das diferentes cadeias, tendo criado em 2004 aproximadamente 40.000 peças das quais 10.000 foram efetivamente produzidas. Enquanto os outros players necessitam em média de 6 meses para o design e outros 3 para fabricar e colocar os novos produtos nos pontos de venda, a Zara consome, em todo seu processo, aproximadamente 15 dias. O marketing da Zara é seu próprio ponto de venda. A empresa gasta em média 0,3% da sua receita em marketing, valor considerado baixo quando comparado com a concorrência, que gasta em média 3% a 4%. A estratégia adotada pela Zara é investir na localização e no merchandising visual em suas lojas. O ponto de venda é rigorosamente escolhido, sendo premissas grandes centros econômicos no varejo e localização do público-alvo, seja em shopping centers de consumidores de alto poder aquisitivo ou ruas badaladas.
A Zara se enquadra no conceito de fast fashion, como o próprio nome diz, rápida e na moda, contando com um modelo de negócio flexível e integrado. A Zara se destaca pelo seu sistema vertical integrado, pelo eficiente e rápido centro de distribuição, pelo baixo investimento em marketing e pelo processo de gestão do conhecimento na sua cadeia. Os principais rivais da Inditex, a Gap, a H&M e a Benetton não fabricam suas coleções, a empresa espanhola possui uma estrutura do tipo vertical, o que lhe confere capacidade de resposta e de flexibilidade. O grupo conta com uma pequena rede de fábricas à sua volta, o que lhe dá uma enorme flexibilidade. Além disso, a Inditex tem lojas próprias, ao passo que a Benetton, que também conta com a dinâmica de pequenas fábricas, franqueia seus estabelecimentos a terceiros. Esse controle sobre o ponto de venda lhe permite manter contato direto com o cliente. Um detalhe que mostra bem isso é o fato de que os lojistas da Zara são obrigados a comunicar à empresa os pedidos dos clientes, bem como as sugestões feitas nos provadores.
 Num mercado volátil onde o ciclo de vida dos produtos é curto, é recomendável ter poucos ativos para produção e a Zara contraria essa lógica. Aproximadamente a metade dos seus produtos é produzida em suas próprias estruturas, sendo que os corantes e cerca de 40% dos tecidos são adquiridos em outras fábricas do grupo Inditex. O fato de possuir sua própria estrutura permite à Zara ter um melhor nível de controle e planejamento de produção e capacidade, o que seria impossível se dependesse de fornecedores externos, principalmente se localizados em países muito distantes. 
A Zara não faz um controle de estoques em cada loja, ela recebe as informações de cada unidade, centralizando seus pedidos em La Coruña. Os gerentes das lojas determinam a quantidade de pedidos baseados em informações de vendedores coletadas junto aos clientes e verificando em cada prateleira o que foi vendido. Os produtos que a Zara disponibiliza são diferentes para cada loja. Uma equipe comercial determina o que vai ser oferecido, baseado nos produtos disponíveis, nas vendas regionais e em estudo do mercado local. Caso o mesmo produto tenha grande número de pedidos, é de responsabilidade do comercial determinar para onde enviar os mesmos. Para os lojistas que não fizerem o pedido no prazo estabelecido, a Zara envia um pacote de mercadorias baseado nos relatórios de vendas daquela loja. Toda a produção é recebida no centro logístico, a partir do qual se distribui simultaneamente para todas as lojas do mundo com uma frequência elevada e constante, sendo realizada duas vezes por semana, incluindo sempre em cada envio novos modelos, o que permite uma constante renovação da oferta nas lojas. 
O sistema logístico baseado em aplicações informáticas desenvolvidas permite que desde a recepção do pedido no centro de distribuição até à entrega da mercadoria na loja, decorra um período médio de 24 horas para os estabelecimentos europeus e cerca de um máximo de 48 horas para as lojas na América ou na Ásia. A Zara com esse excelente modelo de negócio foi se expandindo cada vez mais pela Europa. A Inditex tinha uma estratégia antes de se expandir regional e nacionalmente em outro país. Eles abrem uma loja numa grande cidade e, depois de desenvolver alguma experiência na operação local, adicionam outras nas regiões próximas. Essa estratégia foi adotada primeiramente na Espanha e depois em Portugal. Essa estratégia deu muito certo em Paris, ancorando um padrão de expansão regional e depois nacional, que chegou a englobar 30 lojas na região de Paris e 67 na França até o final de 2001, verdadeiramente um case de sucesso para a rede. 
A Inditex, no final de 2001 operava 1284 lojas em todo mundo, incluindo a Espanha, com uma área de venda de 659.400 metros quadrados. As 515 lojas localizadas fora da Espanha geravam 54% das receitas totais de £ 3.250 milhões. A Inditex empregava 26.724 pessoas, 10.919 delas fora da Espanha. As redes da Inditex atualmente são compostas pelas marcas: Zara, 500 lojas em 30 países, Massimo Dutti, 200 lojas em 12 países, Bershka 170 lojas em 8 países, Pull & Bear 225 lojas em 9 países, Stradivarius 100 lojas em 7 países e Oysho a rede mais nova da Inditex que possui 25 lojas em 6 países europeus. 
O modelo de gestão único, baseado na inovação e na flexibilidade e a sua forma de entender a moda com criatividade e design de qualidade, aliados a uma resposta rápida às exigências do mercado permitiram uma rápida expansão internacional e a introdução do conceito fast fashion no mercado. A Zara utiliza os fluxos de conhecimento como vantagem competitiva. Este sistema depende de uma troca de informações constantes por seus principais processos. Dos clientes aos gerentes de loja, dos gerentes de loja para especialistas e designers, dos designers à equipe de funcionários da produção, dos compradores aos subcontratantes, dos gerentes dos centros de distribuições aos distribuidores. Como visto, na Zara, os procedimentos operacionais, as medidas de desempenho, e até mesmo a disposição das instalações físicas são projetadas para uma melhor transferência de informação com eficiência e agilidade. A cultura organizacional na Zara é tal que suas percepções, atitudes, valores e comportamentos são passados e difundidos em todos os níveis da cadeia operacional e administrativa, sendo a engrenagem para o bem-sucedido modelo de negócio. 
Pode sim uma empresa adotando a estratégia de integração vertical ser competitiva em um setor onde seus principais concorrentes adotam o modelo de “business process outsourcing”, ou seja, terceirizam sua produção em busca de custos mais baixos. A centralização, na sede, do “design” dos produtos destaca-se como uma das principais competências estratégicas permitindo ser a mais rápida no desenvolvimento de novos produtos dentre as grandes empresas globais do setor, o modelo de negócios, alinhado à estratégia de diversificação concêntrica e integração vertical, é um dos fatores-chave de sucesso da Zara como uma das mais inovadoras do setor. A Zara soube aproveitar muito bem as fragilidades dos principais players de mercado em seu segmento e alinhou de forma cirúrgica as informações de novos mercados com as; tendências, custos de produção, distribuição,logística e precificação, dentro dos países em que a marca desejava se expandir. 
A estratégia de abrir uma loja em uma cidade com alto poder aquisitivo deu muito certo em Paris, essa estratégia foi um modelo piloto para organização penetrar em mercados ainda não explorados pela marca. Uma vez que essa estratégia desse certo a marca iria para o próximo passo, que era se expandir regionalmente e depois nacionalmente dentro desse novo país de penetração da marca, em que estava dando um retorno financeiro positivo para a organização. Não era viável financeiramente para a Zara realizar entregas em uma loja, desde então sempre foi da visão da empresa se expandir regionalmente e depois nacionalmente no país em que a marca estava começando a atuar, era mais barato entregar para um número maior de lojas do que somente uma. Abriu lojas importantíssimas em cidades vitrines da moda pela Europa, América Central e Ásia, era sua estratégia mais valiosa para ganhar cada vez mais Market share no cenário do varejo de moda internacional e se consolidar como uma marca extremamente competitiva. 
O modelo de penetração em novos mercados da Zara é um dos pilares que fazem a marca se consolidar como uma potência no cenário da moda internacional. A Zara enxergou oportunidades de crescimento quando percebeu as lacunas e fragilidades de seus principais concorrentes, desde o desenho das peças, passando pela fabricação e chegando até as suas lojas. Ela soube alinhar muito bem esses três fatores importantíssimos no varejo de moda, que as tornaram extremamente competitiva nesse mercado de atuação. Acredito que o seu sucesso é composto por basicamente três fatores: a estrutura de custos que permite preços baixos, a produção just-in-time e a atualização constante das tendências da moda nos países onde está atuando. O fato de a Zara ser considerada um estudo de caso, fortalece ainda mais o posicionamento da marca no cenário do varejo de moda internacional. Essa resenha crítica pode ser considerada como elogiosa, uma crítica positiva ao caso Zara: moda rápida. 
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