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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
FAN S/A
APS-AE-2019/1 - REGULAR - NOT - T: 3
SÃO PAULO
2019
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ANA PAULA DE SOUSA - N103GD0
FAGNER DE MORAIS GOMES - N743CJ9
NELSON SERRA LOURENÇO - T1951D0
THAINÁ SBRANA FÁVARO DE LIMA - C730BF8
TÍTULO: FAN S/A
SÃO PAULO
2019
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A FAN S/A é uma empresa de fabricação e venda do CTA – Condicionador Térmico de Ambiente,
produto inovador no mercado. Empresa de porte médio. Foi constituída em março de 2017, esta
localizada no polo industrial na região 2 no estado de São Paulo. É uma empresa de capital
fechado, com faturamento, no último ano, de R$ 7.542,508,00 (sete milhões, quinhentos e
quarenta e dois mil e quinhentos e oito reais).
1.1.2 Força de trabalho
No período 8 a empresa terminou o ano com 70 funcionários, sendo 23 operários do setor de
produção e 2 supervisores. No setor de vendas são 38 vendedores e 7 supervisores.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes foi desenvolvido por um cientista que,
após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. É
uma inovação com características de bem de consumo durável e é o único produto produzido
pelas empresas. A empresa teve investimento inicial de R$ 3.000.000,00 (três milhões) com o
custo de produção inicial da fábrica de R$ 225.000,00 (duzentos e vinte e cinco mil) reais.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado têm três regiões com características diferentes onde:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
demanda, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais
elevado, além do intensivo uso de tecnologia.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população esta região pode ser
considerada de classe média e com acesso mediano a tecnologia em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A região escolhida pela organização foi a região 2, por se encontrar centralizada, tem uma maior
potencial para coordenar de forma prática e eficaz a logística do material que será distribuído
entre as regiões 1 e 3 e o custo será menor pela proximidade dessas outras duas regiões. A
região 2 foi escolhida também pelo consumo médio e constante que tem, atendendo assim a
capacidade produtiva que a FAN S/A disponibilizava.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A FAN S/A concorreu diretamente com outras quatros grandes empresas, são elas: KOI
Climatizadores S/A que acumulou no período um patrimônio líquido de R$ 5.660.246,32 e obteve
a liderança com 190 pontos. A empresa Hirota’s Air foi líder na região 2, terminando o jogo em 2°
lugar com 184 pontos e seu patrimônio em R$ 6.019.094,19. A CLIMATIZE AR S/A, acumulou no
período um patrimônio líquido de R$ 3.877.989,49 e terminou o jogo em 4 Lugar com 139 pontos.
Já a empresa FORMTAP S/A não teve nenhuma atuação.
A empresa FAN S/A teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os públicos e
considerou o ambiente interno e externo no qual a empresa interage, não se preocupou somente
com os fatores econômicos, mas também com os fatores sociais, ambientais, humanos e atendeu
todas as partes interessadas, sendo: acionistas, sociedade, comunidade, governo, colaboradores,
fornecedores e sindicato.
O objetivo estratégico adotado teve como foco a região 2 e o Patrimônio Líquido.
Como diferencial competitivo, a FAN S/A, adotou o Sistema Just in time, reduziu gastos e
estoques, comprou MP e produziu somente o necessário de acordo com a demanda prevista,
assegurou níveis de produção compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda
implementou a política de investimento em P&D muito consistente nas três regiões, fez com que o
número de operários disponíveis ao longo dos períodos fosse ajustado à programação de
produção, a equipe de vendas demonstrou-se adequada, dimensionou a sua equipe de acordo ao
mercado e ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e de maneira compatível com
o porte de sua estratégia.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A FAN S/A teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os públicos e considerou o
ambiente interno e externo no qual a empresa interage, impacta e é impactada. A empresa não
se preocupou somente com os fatores econômicos, mas se preocupou também com os fatores
sociais, ambientais, humanos e atendeu todas as partes interessadas: Acionistas, sociedade,
comunidade, governo, colaboradores, fornecedores e sindicato.
Seguindo cumprir a sua missão de no mercado o produto CTA - Condicionador Térmico de
Ambientes, por meio da produção e venda, oferecendo garantias e qualidade aos compradores; e
seus objetivos prezando pela qualidade de nossos produtos, confiança, ética social, ambiental e
respeito aos nosso clientes e fornecedores.
A empresa se mostra altamente competitiva com um faturamento anual de $ 7.542.508,00 e
concluiu o ano em 3° lugar no Ranking Final com 139 pontos, deixando para traz 2 empresas
concorrentes: Climatize Ar S/A e FORMTAP S/A.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A empresa estabeleceu o seu foco na região 2 e decidiu priorizar esse mercado, pois de acordo
com a análise de longo prazo e com a pesquisa de mercado, as demanda na região 2 é
relativamente maior que as demais. A empresa também atribuiu pesos relativamente altos ao
crescimento do patrimônio líquido, expressando o foco neste objetivo, pois o patrimônio líquido é
consequência do crescimento da margem de lucro. As políticas implementadas, nas diversas
áreas da empresa, foram consistentes com a Visão. Todas as decisões ao longo dos 8 períodos
foram com base na visão, que é o foco na região 2 e no patrimônio líquido. E também em atender
todas as partes interessadas: Econômico, social e ambiental.
Definimos e atribuímos pesosde acordo com o mercado que nos inserimos. A região 2 por ser
nossa área principal foi atribuída maior nota. Para as demais regiões foram atribuídas nota 4,
apesar de não ser nosso foco mas representa percentual significativo no faturamento.
Para o fator “ Faturamento” atribuímos nota 4 por considerar que o indicador mais importante é a
lucratividade, no qual atribuímos nota 5.
Para os demais indicadores atribuímos peso 5 pois consideramos importantes na mesma medida.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe responsável pela empresa FAN S/A trabalhou em conjunto com todos os integrantes
procurando compreender a exigência de cada período e encontrar o melhor caminho para acertar
a precisão da demanda, oferta e intempéries no decorrer do caminho junto com a área de
marketing divulgar e alavancar as vendas dos produtos para que conseguíssemos evoluir e
acertar as tomadas de decisões, mas ficou claro que nem sempre a melhor escolha pode ser a
decisão correta a ser tomada, podendo resultar em ônus que deverão ser arcados mais pra
frente.
Dessa forma, o método escolhido pela equipe foi manter uma constância no volume de produção
junto com um estoque reserva para atender todos os cenários colocados em cada período.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A FAN S/A preza pelo desenvolvimento sustentável pensando sempre nas necessidades da
geração atual sem comprometer as gerações futuras e se comprometer em obter um modelo de
gestão eficiente e eficaz.
Sobre o evento relacionado à Sustentabilidade Ambiental em que a empresa foi notificada sobre a
necessidade de substituição dos filtros necessários ao tratamento dos efluentes gerados no
processo de fabricação do produto, a empresa foi convocada a assinar um TAC - Termo de
Ajustamento de Conduta, e a diretoria decidiu honrar o acordado no TAC e realizou os
investimentos necessários na melhoria dos equipamentos utilizados pelo operários da produção
para salvaguardar a integridade de funcionário.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A respeito do evento relacionado à Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas: Houve uma
perda do valor monetário dos salários com uma inflação acumulada importante no ano passado.
Tal inflação, afetou o orçamento doméstico dos trabalhadores, o que impôs alguns ajustes nos
termos contratuais. Por esse motivo os trabalhadores reivindicaram, juntamente com o sindicato
SINDSES. As reivindicações dos trabalhadores da fábrica foram estudadas e a FAN S/A aceitou
os valores apresentados e fechou o acordo proposto, tendo como resposta do sindicato "que os
trabalhadores ficaram muito satisfeitos e a diretoria poderá contar com grande empenho e
dedicação de todos os colaboradores.
Além de assegurar a produção futura na quantidade programada pela empresa e no nível atual de
qualidade do produto, bem como desenvolver grande esforço de venda em todos os mercados,
os trabalhadores estão motivados a propagar uma imagem muito positiva da empresa em seus
círculos de relacionamento."
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
No ambiente houve situação de crise de oferta de matéria prima. O fornecedor monopolista de
MP ficou desabastecido, e reduziu metade de sua oferta e o agravante foi que o preço unitário
subiu muito. Uma empresa internacional que fornece a mesma matéria prima, teve suas
operações suspensas pela justiça de seu país de origem por empregar uma grande quantidade
de jovens com menos de 16 anos e expô-los a condições de trabalho insalubres e desumanas. O
proprietário, com dificuldades financeiras para regularizar a situação da empresa, ofereceu lotes
legais de matéria prima. Os lotes disponíveis tinham a qualidade compatível e não foram
confiscados pela justiça. A FAN S/A decidiu adquirir as 7.000 unidades de matéria prima, mas ao
comprar o lote ofertado descobriu-se que a produção foi realizada com mão de obra infantil, o que
vai totalmente contra a política praticada dentro da empresa.
Dessa forma, a empresa reconheceu seu erro, aprendeu e adquiriu experiência para avaliar as
situações futuras, de forma sistêmica, antes de tomar decisões precipitadas.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A equipe ficou satisfeita em ter realizado este trabalho, inclusive com o ganho de informações,
experiências e conhecimento que obtiveram ao longo da atividade. Aprenderam que o
planejamento estratégico é a alma da empresa, porque é a partir dela é que se consegue traçar
os caminhos necessários em busca dos objetivos traçados e assim agir em prol de fazer valer a
missão da empresa. Além do mais, foi aprendido que os valores, missão e visão são de extrema
importância para a organização nascer e se manter no mercado. Por fim, conseguimos levar um
legado e ensinamento para todos os integrantes.
4.2 Recomendações
A FAN S/A visando melhorar seu desempenho acredita que algumas ações podem ser
empreendidas, como: analisar cada pequeno detalhe fornecido referente ao cenário que é
exposto em cada período, não tomar medidas precipitadas em relação a produção, colocar o
capital na taxa de retorno mais elevada (tornando os bens mais produtivos), negociar
pagamentos, cortar as taxas de juros (reduzindo assim algumas dividas), maiores investimentos e
buscar informações privilegiadas em relação as outras empresas concorrentes para que assim se
precaver com as medidas necessárias para se manter estável em relação ao caixa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A conclusão chegada pela equipe é que além da vivência em conjunto e poder partilhar
informações é possível notar, como em qualquer modelo de estratégia, que existe mais de uma
única pessoa envolvida no processo e a sinergia faz toda a diferença. Com a utilização dessa
simulação da rotina real de uma empresa foi possível notar claramente como é difícil e como é
necessária uma grande quantidade de informações para que se possa tomar as decisões
corretas, contando não só com uma simples informação, mas dados corretos e que possam ser
claramente analisados, pois quanto mais informações se tem, mais fácil fica a tomada de decisão.
Ficou claro como os administradores precisam dividir a visão, missão e valores da organização,
pois é isso que dá base para que se monte toda a estrutura da empresa, assim como seus planos
e estratégias para se alcançar os objetivos e metas desejadas.
Dessa forma, é possível compreender a importância de cumprir a missão e traçar metas sem ferir
ou agredir seus valores. Pode parecer simples, e talvez até banal, mas ao se ter outro ângulo de
visão é possível ver como os valores podem dar base para direcionar a empresa para onde se
deseja chegar, traçando metas de acordo com o que se acredita e assim cumprindo sua missão.
Por fim, a prática faz que todo o conhecimento adquirido seja fixado de maneira mais eficiente e
possivelmente perpétua na vida de cada integrante.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria oestabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e
dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao
faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a
falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a
lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco
comum nas empresas. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é
maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivo é
uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos
mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou faturamento, e a
lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode
estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando
que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da
demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. Dependendo
da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e
perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Política de programação de produção poderia ser melhor. Em termos médios, a empresa planeja
a produção com muito boa ocupação da planta, ou seja, ociosidade inferior a 5%. Entretanto, por
vários períodos programou produção com volume inferior a capacidade. Por menor que seja a
ociosidade, sempre acarreta uma onerosa propagação dos custos fixos no lote produzido.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa é bastante adequada, muito segura e regular. Não
obstante eventuais incertezas na oferta de MP, por parte do fornecedor, uma margem de
segurança média ao longo dos períodos de até 20% é bastante aceitável.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento, mas, embora tenha tido um número de melhoramentos abaixo da média,
obteve cada melhoramento em tempo médio menor que a média da indústria. Ou seja, pouco
investimento com poucas respostas, mas repostas rápidas. Essa combinação em conjunto com
outros elementos de marketing, acabou por gerar demanda em excesso e perdas de vendas por
falta de estoques acima da média dos concorrentes. Isso pode significar excesso de
investimentos em marketing e perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas
três regiões de mercado. Em uma análise mais acurada, faz sentido os investimentos
relativamente altos e com boa distribuição entre as mídias, nas regiões 2 e 3. Considerando as
características das regiões, com grande demanda e alta sensibilidade à propaganda, os
investimentos podem funcionar no sentido de favorecer o objetivo de liderança em lucratividade
global. Ou seja, vender mais e com melhor propagação dos custos e despesas fixas, ajuda a
aumentar a lucratividade. Especificamente na região 2, auxilia na busca da liderança de mercado
alí pretendida. Os gastos relativamente altos na região 1, independentemente da mídia utilizada,
parecem desfocados. Observe que não há interesse estratégico de liderança, é uma região com
pequena demanda e baixa sensibilidade à propaganda.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva com preços abaixo da média da indústria nas três
regiões de mercado. Essa política só faz algum sentido quando considerado o objetivo de
liderança na região 2. Dificilmente será efetiva para construir uma lucratividade superior. Observe
que a região 1 é pequena e muito mais sensível à qualidade do produto do que à preço. A
diferenciação da qualidade é mais potente para atrair demanda disposta a pagar preços mais
lucrativos. No caso da região 3, onde não tem objetivo de liderança, os preços abaixo da média
da indústria podem alavancar demanda, mas com limitação da margem de lucro.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento de operários pode ser considerado razoável com algum impacto de custos
com perdas de MOD por ociosidade da força de trabalho e/ou quebra na produção em relação à
programação realizada. Entretanto, pode-se considerar que o impacto custo não compromete de
forma significativa o desempenho da empresa a ponto de colocá-la em risco.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouca agressiva. Em apenas uma das regiões, o
número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria.
Entretanto, a região com maior agressividade na equipe de vendas não era aquela que a
empresa tinha interesse estratégico prioritário. Em termos da relação entre número médio de
supervisores e número médio de vendedores, pode-se observar que houve importante ociosidade
de supervisores, superior a 10%. Se por um lado, essa relação conseguiu extrair ótima
produtividade dos vendedores, por outro, acaba por gerar despesas desnecessárias com
supervisores de vendas.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se uma vez na gestão de fluxo de caixa. Em 1 período da simulação
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos e não realizou
investimentos de qalquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no períodoDecisão da empresa:
7.
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Continuou operando normalmente seu setor de pintura.Decisão da empresa:
Ao continuar operando a empresa está apenas atendendoas "normas regulatórias",Avaliação: 
mas está desrespeitando um princípio da ética empresarial que diz que as empresas devem
reconhecer que seu comportamento, ainda que legal, pode ter consequências adversas. Mesmo
que a possibilidade de causar uma doença incurável em seus funcionários não esteja
comprovada as empresas devem preocupar-se com a saúde e segurança de seus funcionários e
estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho mesmo que isso vá além das
exigências legais. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial
- GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
14,29Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns são:
excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no
mercado (neste caso a comissão de vendas); e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 Comprou o lote oferecido pelo fornecedor internacional.Decisão da empresa:
 Ao comprar do lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação:
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhum regulamento legal a empresa acaba incentivando a
utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos ao fornecer mercado para estas
mercadorias. A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma
que as empresas devem defender a abolição efetiva do trabalho infantil. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 Negociou com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 Decidiu não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-se
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1. Liderança na região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 34,9096% 4 4 16 16
Climatize Ar 0% 2 4 8 8
Hirota's air 8,1321% 3 2 6 6
FAN S/A 56,9583% 5 4 20 20
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 3 0 0
1.2. Liderança na região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 13,8808% 2 5 10 26
Climatize Ar 41,9431% 5 8 40 48
Hirota's air 25,4625% 4 8 32 38
FAN S/A 18,7136% 3 8 24 44
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 6 0 0
1.3. Liderança na região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 38,427% 5 6 30 56
Climatize Ar 6,05% 2 5 10 58
Hirota's air 30,4378% 4 6 24 62
FAN S/A 25,0852% 3 4 12 56
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza $ 14.607.270,00 5 4 20 76
Climatize Ar $ 9.997.770,00 2 7 14 72
Hirota's air $ 14.024.290,00 4 8 32 94
FAN S/A $ 11.478.632,14 3 4 12 68
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 7 0 0
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 18,2118 % 4 6 24 100
Climatize Ar 8,7819 % 2 3 6 78
Hirota's air 21,5276 % 5 4 20 114
FAN S/A 11,6941 % 3 5 15 83
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 3 0 0
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza $ 5.660.246,32 4 5 20 120
Climatize Ar $ 3.877.989,49 2 3 6 84
Hirota's air $ 6.019.094,19 5 2 10 124
FAN S/A $ 4.342.328,29 3 5 15 98
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 6 0 0
1.7. Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 5 5 5 25 145
Climatize Ar 5 5 5 25 109
Hirota's air 5 5 5 25 149
FAN S/A 3 2 5 10 108
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 1 5 6 4 5 20 165
Climatize Ar 1 1 2 3 5 15 124
Hirota's air 3 5 8 5 5 25 174
FAN S/A 1 1 2 3 5 15 123
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
KOI climatiza 5 5 5 5 20 5 5 25 190
Climatize Ar 5 5 3 1 14 3 5 15 139
Hirota's air 5 5 1 1 12 2 5 10 184
FAN S/A 5 5 5 1 16 4 5 20 143
FORMTAP S/A não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2 Ranking Final
Posição Equipes Pontuação final
1 1 - KOI climatizadores S/A 190
2 3 - Hirota's air 184
3 4 - FAN S/A 143
4 2 - Climatize Ar S/A 139
- 5 - FORMTAP S/A não classificada - falência técnica