Uber e Stakeholders

Prévia do material em texto

HARVARD | BUSINESS | SCHOOL 
 
9-315-139 
 
Rev. de 16 de fevereiro de 2017 
ROSABETH MOSS KANTER1 
DANIEL FOX 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar 
de carro 
 
Até 2015, inovações tecnológicas – o smartphone e a conectividade de dados avançada que 
as possibilitavam – criavam novas oportunidades para que as pessoas se deslocassem pelas 
cidades com rapidez e conveniência sem ter um carro, usando serviços de compartilhamento de 
carros de Zipcar ou novos serviços de compartilhamento de carros.1 Uber, uma startup de cinco 
anos de idade, permitia que os usuários contratassem serviços de carona particulares por um 
aplicativo de smartphone. Em meados de 2015, a empresa havia chegado a uma valorização de 
mercado pré-IPO (oferta pública inicial) de US$ 50 bilhões,2 com atividade em 311 cidades em 
58 países.3 Apesar da sua escala e sucesso, a Uber geralmente se encontrava envolvida em 
controvérsia, com resistência de uma ampla gama de stakeholders insatisfeitos – reguladores, 
concorrentes, motoristas e, até mesmo, alguns clientes e parceiros – nos EUA e no resto do 
mundo. A Uber podia continuar indo nessa direção? 
A indústria de serviços de carona particulares nos Estados Unidos 
Serviços de contratação de serviços de carona dos EUA normalmente consistiam de 
serviços de limusine e táxi, cada qual com o seu próprio conjunto de regulamentos. Mas uma 
terceira categoria estava surgindo: empresas de redes de transporte (TNCs), que compartilhavam 
características de ambas as categorias, mas ainda não estavam sujeitas a regras claras. 
 
A professora Rosabeth Moss Kanter e assistente de pesquisas Daniel Fox prepararam este caso. Este caso 
foi desenvolvido a partir de fontes publicadas. O desenvolvimento deste caso foi financiado por Harvard 
Business School e não pela empresa. Os casos da HBS são desenvolvidos exclusivamente para discussões 
em sala de aula. Os casos não têm por objetivo ser endossos, fontes de dados primários ou ilustrações da 
gestão eficaz ou ineficaz. 
Copyright © 2015, 2016, 2017 Presidente e colegas da Harvard College. Para encomendar cópias ou 
solicitar a permissão para reproduzir materiais, ligue para 1-800-545-7685, escreva para Harvard Business 
School Publishing, Boston, MA 02163 ou acesse www.hbsp.harvard.edu. Esta publicação não pode ser 
digitalizada, fotocopiada ou, de outra forma, reproduzida, publicada ou transmitida sem a permissão da 
Harvard Business School. 
 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
2 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
A indústria de contratação de serviços de carona cresceu aproximadamente 2,7% por ano 
de 2010 a 2015, com receitas em 2014 estimadas em US$ 12 bilhões.4 Havia grandes operadores, 
mas a concorrência era fragmentada e incluía muitos operadores-proprietários com um único 
funcionário; havia uma estimativa de que empresas na área ultrapassariam US$ 200.000.5 Os 
regulamentos variavam por área, mas limusines, táxis e seus motoristas estavam geralmente 
sujeitos a exigências rigorosas de seguro e segurança. Na cidade de Nova Iorque, por exemplo, 
os motoristas profissionais tinham que fazer cursos de direção defensiva a cada três anos, passar 
por verificações de antecedentes criminais e exames toxicológicas anuais, fazer um exame médico 
e um treinamento anual sobre conscientização de tráfico sexual.6 Nova Iorque também exigia que 
os veículos passassem por inspeções anuais e fizessem um seguro comercial mínimo de US$ 
100.000 por passageiro e US$ 300.000 por incidente. Uma vez aprovados, os carros recebiam 
placas especiais que os identificava como veículos cujos serviços de transporte de passageiros 
podiam ser contratados.7 (Vide Anexo 1, Placa de um livery (carro que oferece serviços de 
transporte de passageiros e leva as cores da empresa). 
Serviços de limusine 
Os serviços de limusine, também conhecidos por livery , limo ou “carro preto” após o 
onipresente Town Car da Lincoln, preferido por várias empresas, normalmente ofereciam um 
serviço premium com motoristas profissionais, pontos de partida e destino pré-combinados, 
sedans de luxo confortáveis ou SUVs e tarifas pré-fixadas que incluíam gorjetas. As corridas 
podiam incluir lanches ou água gratuitos, mesas de trabalho ou sistemas de entretenimento no 
banco de trás. O preço inicial para Town Cars eram de aproximadamente US$ 55 por hora em 
Boston, com preços mais elevados para Cadillac ou Mercedes sedans, SUVs e limusines.8 Em Las 
Vegas, onde os regulamentos exigiam um serviço mínimo de uma hora, o preço médio era de US$ 
46 por hora.49 Viajantes executivos eram responsáveis por aproximadamente 65% da demanda 
por serviços de carro preto. Os serviços de carro geralmente faziam contratos com empresas como 
os seus prestadores de serviços de táxi preferidos, com procedimentos de cobrança e faturamento 
pré-combinados.10 Embora o ritmo da inovação tecnológica na indústria estivesse relativamente 
lento, os operadores haviam respondido à revolução da internet com portais de reserva on-line, 
incluindo o site Limos.com, que encaminhava clientes a operadores da sua rede.11 Observadores 
calcularam que as receitas da indústria de serviços de limusine em 2014 totalizaram em 
aproximadamente US$ 5,9 bilhões,12 apesar de o cálculo do Censo dos EUA ter ficado mais 
próximo a US$ 4.2 bilhões.13 
Haviam surgido alguns líderes nacionais na indústria de livery, apesar de a indústria como 
um todo permanecer relativamente fragmentada. O maior era a empresa Carey International, 
fundada em 1921 em Washington, D.C., a participação de mercado da Carey foi estimada em 
3,5%, com receitas de 2014 estimadas em aproximadamente US$ 340 milhões, atividades globais 
– 550 cidades em 60 países no mundo todo – e mais de 1.200 funcionários. A Empire Limousine 
de Nova Iorque tinha uma participação de mercado calculada em 1,4% e uma receita em 2014 
estimada em US$ 132 milhões. Ela e outros participantes regionais, tais como a Air Brook 
Limousine em Nova Iorque (receita estimada de US$ 67 milhões),14 Boston Coach (US$ 60 
milhões) e Commonwealth Limousine (US$ 32 milhões), também tinham operações limitadas em 
outras cidades e no exterior.15 Grandes serviços dominavam a maioria dos mercados 
metropolitanos, responsáveis por quase metade da receita da indústria, mas responsáveis por 
somente aproximadamente 4% das empresas de limusine. Aproximadamente 90% das empresas 
eram operadores-proprietários independentes.16 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
3 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
As barreiras de entrada eram normalmente baixas, com poucas exigências além de um 
veículo adequado e licença para livery. Agências estaduais geralmente regulavam serviços de 
carro preto e aplicavam exigências de licenciamento, operação e seguro comercial. Embora regras 
específicas variassem por região, os serviços de livery normalmente exigiam que as viagens 
fossem agendadas com bastante antecedência, os preços definidos antes da viagem e tivessem 
uma lista de passageiros. Em Nova Iorque, as empresas de limusine tinham que fazer a transação 
de 90% dos negócios com um comprovante contratual, dificultando ainda mais viagens 
específicas pagas com cartão de crédito ou dinheiro. 
Táxis 
A indústria do táxi dos EUA havia calculado as receitas de 2014 de aproximadamenteUS$ 
6,5 bilhões.18 Os serviços de táxi eram normalmente avaliados abaixo dos serviços de carro preto 
em termos de preços. Em Boston, a corrida mínima custava US$ 2,60 para os primeiros 0,22 
quilômetros, com um adicional de US$ 0,40 a cada 0,22 quilômetros daí em diante e US$ 28 por 
hora quando parado.19 Algumas cidades também incluíam corridas com preços fixos para destinos 
específicos, tais como uma corrida regulamentada de US$ 25 entre o aeroporto JFK e Manhattan, 
Nova Iorque.20 Em cidades grandes, a posse de carros comparativamente baixa, populações 
densas e turistas apoiavam a economia de utilização de táxis.21 
Os passageiros podiam pedir para os táxis parassem nas ruas ou ligar e pedir para que 
viessem buscá-los imediatamente. (A noção de “central” estava muito enraizada: em Chicago e 
em algumas outras cidades, os táxis tinham que se comunicar via rádio com as centrais.22) Para 
facilitar a parada segura dos táxis, eles geralmente tinham que estar claramente identificados, uma 
exigência que estabelecei o atualmente icônico táxi amarelo de Nova Iorque.23 (Vide Anexo 2, 
Identificações típicas de táxis.) Os táxis também tinham taxímetros calibrados e lacrados, que 
determinavam os preços padronizados com base no tempo e na distância, com as gorjetas ficando 
a critério dos passageiros.24 
Em algumas áreas, os taxistas tinham que fazer um treinamento especial para trabalhar 
legalmente. Londres, por exemplo, exigia que motoristas aspirantes de carro preto treinassem e 
passassem no que era considerado o teste mais difícil do mundo: o Knowledge of London.25 O 
teste, que exigia um estudo médio intensivo de quatro anos e era descrito como sendo comparável, 
em termos de tempo e esforço, a um diploma médico, exigia que os alunos memorizassem 
Londres inteira – suas 25.000 ruas em forma de labirintos e qualquer ponto de referência 
concebível – e instantaneamente planejassem um trajeto eficaz mediante solicitação.26 Alguns 
questionavam o valor do Knowledge em uma era de GPS e Google, mas outros mencionavam 
concursos nos quais taxistas certificados haviam se saído melhor que motoristas usando GPS, 
lembrando, “Estamos tentando ser os melhores do mundo”.27 Outros defendiam o Knowledge 
como um desafio final, uma busca para “conhecer o irreconhecível”.28 
As cidades, que geralmente regulavam as suas indústrias de táxi locais, frequentemente 
vendiam medalhões que davam o direito de dirigir um táxi e regulavam os territórios onde os táxis 
podiam pegar passageiros, incluindo centros de cidades e aeroportos.29 Era difícil de obter esses 
medalhões devido à sua raridade e custo: em Nova Iorque, dois medalhões foram leiloados no 
final de 2013 por US$ 1,3 milhões cada – uma fonte de receita significativa para a cidade e um 
grande investimento para um proprietário recuperar.30 O custo de medalhões proibitivo 
significava que a posse se concentrava em empresas de táxi, que alugavam o acesso aos seus 
motoristas. Alguns relatórios sugeriam que essa dinâmica permitia o abuso: em Boston, os 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
4 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
jornalistas investigativos relevaram que os motoristas eram forçados a subornar as centrais para 
conseguir os turnos durante os horários mais movimentados, cobravam várias tarifas de aluguel, 
normalmente começavam cada turno devendo aproximadamente US$ 100 aos proprietários.32 Um 
estudo da UCLA constatou que os taxistas de Los Angeles trabalhavam uma média de 72 horas 
por semana, por salários médios de US$ 8,39 por hora; considerados trabalhadores terceirizados 
independentes, nenhum tinha planos de saúde pela empresa.33 
Algumas empresas de táxi trabalhavam para desenvolver a fidelidade dos clientes e 
relações com empresas como os prestadores de serviços de táxi preferidos, mas os passageiros 
geralmente não tinham muita escolha, pegando o primeiro táxi em um ponto de táxi ou na rua. O 
anonimato relativo do serviço e mecanismos ruins de feedback para os clientes levavam a 
reclamações sobre cortesia, qualidade e segurança do serviço.34 Os taxistas também se 
concentravam em torno de áreas onde eles tinham mais chances de encontrar passageiros, 
dificultando ainda mais a possibilidade de uma corrida em áreas carentes de serviços de táxi.35 O 
guia de orientações satírico de um escritor para taxistas sugeriu o grau de insatisfação com a 
indústria: “Para a saúde dos passageiros, não é permitido fumar em nenhum veículo, a menos que 
VOCÊ queira fumar”. O escritor continuou, “Para se manter atualizado com relação a quaisquer 
possíveis emergências... use um fone de ouvido bluetooth e fique no telefone com a sua namorada 
o tempo todo. Sinta-se à vontade para discutir com ela.”36 Alguns passageiros negros e hispânicos 
relataram ter dificuldade para pegar um táxi na rua.37 O vereador afro-americano da cidade de 
Nova Iorque James Sanders comentou: “45 minutos depois e depois de 20 táxis, percebi que isso 
não estava dando certo”. Depois que um motorista aguardando em um ponto de táxi recusou pegar 
ele e foi embora, o táxi “andou 6 metros e pegou um lindo casal de pele clara”.38 
Assim como na indústria de serviços de limusine, a concorrência era fragmentada, sem 
nenhum líder nacional – embora historicamente a Yellow Cab Company, desde que dividida em 
empresas regionais, tenha mantido uma frota nacional na década de 60. A maior empresa de táxis, 
a Yellow Cab Chicago – uma descendente da nacional Yellow Cab Company – operava 2.600 
veículos e era responsável por menos de um por cento da receita da indústria.39 Outras empresas 
regionais da Yellow Cab eram geralmente as maiores nos seus mercados, com várias delas 
ultrapassando US$ 100 milhões em receita, mas a concorrência era dispersa – e operadores-
proprietários independentes geralmente trabalhavam com uma afiliação flexível a uma rede que 
oferecia serviços de central, branding e processamento de pagamentos para competir com 
operadores de frotas. Embora não existisse nenhum operador nacional, redes de reserva como a 
1-800-Taxicab conectavam operadores em mercados diferentes e ofereciam um ponto único de 
contato aos clientes.40 Em Boston, a maior rede era a Boston Cab, que possuía um a cada cinco 
dos 1.825 medalhões da cidade,41 seguida pela Metro Cab Association e a Veterans Taxi.42 
Apesar de uma reputação de subinvestimento e inércia, a indústria do táxi estava mudando 
lentamente. Um grande desenvolvimento havia sido o empurrãozinho para aceitar cartões de 
crédito. A cidade de Nova Iorque exigiu que os seus táxis aceitassem cartões de crédito em 2007. 
Apesar da resistência inicial, o aumento de corridas devido à conveniência possibilidade por 
vendas por cartão de crédito convenceu muitos taxistas de que a mudança era positiva.43 
Proprietários de empresas de táxis em Boston relataram um aumento semelhante no número de 
corridas depois que a cidade passou a exigir que os seus táxis aceitassem cartões de crédito em 
2009 – embora os motoristas reclamassem das tarifas excessivas de processamento de cartões e 
os passageiros relatassem alegações falsas ocasionais de que as máquinas de cartão de crédito não 
estava funcionando.44 Além da conveniência para os clientes, o acréscimo de conectividade sem 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
5 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
fio aos táxis também aumentou a receita de propaganda que as empresasde táxis haviam ganhado 
anteriormente com anúncios impressos em cima dos táxis. A “Taxi TV”, produzida e distribuída 
por fornecedores de meios de pagamento como a VeriFone Systems ou a Creative Mobile 
Technologies, exibia uma mistura de notícias e propagandas em telas pequenas instaladas de 
frente para o banco de trás durante corridas – embora os motoristas geralmente não recebessem 
uma parte da receita das vendas desses anúncios e os proprietários de táxis tivessem que 
renegociais distribuição da receita em seus contratos com os fornecedores.45 
Oportunidades por meio de novas tecnologias 
A disseminação de smartphones sofisticados e com recursos de localização, tais como 
iPhone, e conexões de dados móveis criou oportunidades para novas formas de conectar 
compradores e vendedores. Novas startups abraçaram a “economia do compartilhamento”, 
também chamada de “consumo colaborativo”, que usavam a nova tecnologia para conectar 
fornecedores e consumidores de produtos e serviços que não conseguiriam fazer negócios se não 
fosse dessa forma.46 O movimento tinha raízes idealistas: Zipcar, um exemplo inicial, se inspirou 
em uma empresa de compartilhamento de carros suíça47 e no compartilhamento de carros 
campeão, não somente pela sua conveniência e custo, mas também pelo benefício ambiental da 
redução de emissões de gases do efeito estufa.48 
Como um meio de consumo, a economia do compartilhamento prometia colocar ativos 
parados em bom uso. “O consumo colaborativo dá às pessoas os benefícios de propriedade, com 
um custo e carga pessoal reduzida, além de reduzir o impacto ambiental”, escreveu os defensores 
da economia do compartilhamento Rachel Botsman e Roo Rogers.49 A Zilok.com criou uma rede 
para o compartilhamento de ferramentas entre colegas, enquanto a UsedCardboardBoxes.com 
buscava “resgatar” caixas de papelão e alegava ter poupado mais de 900.000 árvores.50 A Airbnb, 
que permitia que proprietários alugassem quartos ou casas inteiras para hóspedes pelo seu 
mercado on-line, atingiu uma valorização de US$ 20 bilhões no início de 2015.51 O seu fundador, 
Brian Chesky, descreveu o seu serviço como uma “revolução”.52 
O “compartilhamento de caronas” era uma meta específica. Novas tecnologias tornaram 
possível a criação de serviços nos quais os clientes podiam pedir carona com um simples toque 
nos seus smartphones. Usando algoritmos proprietários e aplicativos de localização, novos 
serviços puderam criar uma experiência perfeita que conectava clientes e motoristas, rastreava a 
chegada de um carro, oferecia comentários dos motoristas e pagamentos automatizados sem o uso 
de dinheiro em espécie por meio de contas on-line de cartão de crédito, os serviços tiraram uma 
parte das corridas de táxis. Startups no Vale do Silício aceleraram para competir no novo espaço 
de compartilhamento de caronas, embora algumas questionassem se elas realmente envolviam 
um compartilhamento.53 Em 2015, a Associated Press parou de usar o termo em favor dos serviços 
de carro.54 
A Uber, fundada em 2009 e lançada em junho de 2010, era o serviço de transporte de 
passageiros baseado em aplicativos mais visível e oferecia, somente mediante solicitação, 
serviços de carro preto usando motoristas de limusines que tinha tempo entre viagens agendadas, 
no preço de aproximadamente 1,5 vezes mais alto que um táxi tradicional de São Francisco, mas 
menos que uma limusine.55 Outras empresas também competiram: Lyft, que foi lançada em 2012 
e originou da empresa de compartilhamento de caronas Zimride, conectava passageiros a 
motoristas não profissionais em carros particulares e se chamava de “seu amigo com um carro”.56 
(Até meados de 2015, a Lyft havia atingido uma valorização de mercado privado de US$ 2,5 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
6 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
bilhões, fazendo dela a principal rival da Uber, com um investimento de US$ 100 milhões do 
proeminente investidor Carl Icahn.57) A Sidecar, também fundada em 2012, permitia que 
motoristas em carros particulares determinassem os seus próprios preços, que os consumidores 
veriam antes de reservar uma viagem. 58 Outras startups, como a Wingz (que focava em viagens 
para aeroportos) e a Summon (que agendava viagens com antecedência), também queriam ganhar 
espaço.59 
As startups de contratação de serviços de carro exibiam algumas características de serviços 
de táxi, como o serviço mediante solicitação ou corridas baseadas na distância, mas não adquiriam 
medalhões ou atendiam a outros requisitos de licenciamento. Elas compartilhavam algumas 
características com os serviços de carro preto, como tarifas variáveis e carros não identificados, 
mas não cumpriam os atendiam aos requisitos de seguro comercial, listas de passageiros, tarifas 
pré-definidas ou reservas antecipadas.60 Elas também tinham tecnologia e dados, não carros, e 
classificavam os seus motoristas como trabalhadores terceirizados independentes, em vez de 
funcionários. A Uber, Lyft e outras startups rapidamente receberam ordens de cessar e desistir 
das autoridades públicas responsáveis pela regulamentação de limusines e táxis – ordens que as 
startups definiram como anticompetitivas, enquanto os reguladores destacavam a necessidade de 
proteger o público. 
No final de 2013, a Comissão de Serviços Públicos da Califórnia – a agência responsável 
pela regulamentação da indústria de serviços de limusine do estado – criou a categoria TNC, 
estabelecendo uma estrutura legal para as corridas particulares baseadas em aplicativos operarem. 
Alguns estados seguiram a ideia da Califórnia, mas em outros estados, os serviços baseados em 
aplicativos continuaram ilegais. Apesar da incerteza regulatória e oposição verbal de algumas 
pessoas nas indústrias de táxi e limusine, o crescimento disparou.61 
Ascensão da Uber 
O fundador da Uber Travis Kalanick, que largou a UCLA em 1998, havia fundado 
anteriormente a Scour.com, uma ferramenta de busca de mídia e serviço de compartilhamento de 
arquivos. Embora a Scour tivesse sido bem-sucedida inicialmente, uma ação judicial das 
indústrias de gravação e cinemática levou os seus fundadores a declarar falência de forma 
defensiva.62 Kalanick e os cofundadores usaram a sua experiência para montar outra empresa de 
compartilhamento de arquivos, a Red Swooch, que eles venderam para a Akamai em 2007 por 
US$ 19 milhões.63 (Vide Anexo 3, Travis Kalanick.) 
Em 2009, Kalanick e parceiros, incluindo Garrett Camp, um empreendedor rico que 
convenceu Kalanick da ideia, fundaram a UberCab, um serviço de carro preto mediante 
solicitação. Kalanick e Camp, incapazes de encontrar um táxi em uma noite fria em Paris, queriam 
“andar pela cidade como dois figurões” por um custo menor e mais conveniência que serviços 
tradicionais de carro preto ofereciam.64 A UberCab gerou excitação com o seu serviço elegante e 
lançamento somente para convidados em junho de 2010 em São Francisco, mas logo recebeu 
ordens de cessar e desistir da Agência Municipal de Transportes de São Francisco (a agência 
reguladora de táxis) e da Comissão de Serviços Públicos da Califórnia.65 Em outubro de 2010, a 
Uber angariou US$ 1,25 milhões em financiamento de risco,66 somando outros US$ 11,5 milhões 
em fevereiro de 2011.67 Apesar da resistência de autoridades e concorrentes, a Uber cresceu 
rapidamente, expandindo em 2011 para Seattle, Chicago, Nova Iorque e Boston – e para Paris, 
seu primeiro mercado internacional, em dezembro de 2011.68 Esse crescimento e o disparo 
entusiasmado de Kalanick – incluindo promessas de que a tecnologia da Uber podia oferecer 
Uber e stakeholders: administrando uma novaforma de andar de carro 315-139 
7 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
serviços mediante solicitação posteriormente, muito além do escopo de caronas particulares69 – 
levou a uma rodada de série B bem-sucedida de US$ 37 milhões no final de 2011.70 
A Uber tirou a palavra “Cab” do seu nome, evitando ser regulada como uma empresa de 
táxis, e focou no serviço de carro preto como o “motorista particular de todos”.71 As limusines 
ficaram sem passageiros durante uma grande parte de muitos dias de trabalho e a Uber prometeu 
utilizar esses ativos parados e ajudar os motoristas a encontrar mais clientes.72 A Uber oferecia 
um serviço profissional com um pequeno desconto em tarifas normais de carro preto, com uma 
tarifa-base de US$ 7 em Boston e cobranças de US$ 3,95 por milha e US$ 0,45 por minuto.73 O 
aplicativo da Uber usava sinais de GPS de smartphones para fornecer uma localização para buscar 
o passageiro; quando um motorista aceitava uma solicitação de corrida, os usuários podiam 
rastrear a chegada do carro em tempo real, visualizar a foto do motorista e placa, além de entrar 
em contato com o motorista.74 (Vide Anexo 4, Aplicativo da Uber.) Para incentivar os motoristas 
a usarem o aplicativo e manter um serviço confiável, a Uber implementava múltiplos da sua tarifa-
base (“aumento de preços”) quando a demanda excedia a oferta.75 
Os clientes e os motoristas se avaliavam quando as corridas finalizavam. Avaliações ruins 
de motoristas automaticamente levariam ao feedback e possível exclusão do sistema; passageiros 
com avaliações ruins teriam problemas para conseguir caronas no futuro. O aplicativo 
administrava o pagamento – os cartões de crédito dos clientes eram ligados a suas contas e era 
proibido dar gorjeta. A Uber pegava 20% do custo da corrida e devolvia o resto aos motoristas, 
que ela classificava como trabalhadores terceirizados independentes – parcialmente justificado 
pelo fato de que os motoristas usavam os seus próprios carros; a Uber não era dona de uma frota.76 
Os clientes foram ao delírio. O serviço oferecia um nível de conveniência e consistência que a 
contratação tradicional de serviços de carona não podiam equiparar. O bom serviço diferenciava 
a Uber da reputação rabugenta de taxistas.77 Em a gosto de 2014, a Uber acrescentou o recurso de 
os passageiros enviar os seus destinos para dar aos motoristas direções automáticas curva por 
curva.78 
Na primavera de 2012, a empresa apresentou o Uber Taxi, levando os taxistas de Chicago 
para dentro da sua rede, e no verão de 2012, ela apresentou o UberX – um serviço para passageiros 
de menor renda, com preços menores e que permitia que motoristas amadores oferecessem 
caronas com os seus veículos particulares – inicialmente limitado a híbridos como o Toyota Prius, 
mas posteriormente expandiu para incluir quase qualquer caro de um modelo mais antigo com 
quatro portas.79 O novo serviço UberX competiria mais estreitamente com táxis e outros serviços 
de transporte de passageiros entre colegas – mas continuou sendo mais formal que a Lyft, que 
tinha raízes na economia do compartilhamento e chamava a sua versão de aumento de preços de 
“Prime Time” e horários de barganha de “Happy Hour”.80 “A experiência será eficiente, mas não 
elegante” como o serviço livery, disse Kalanick.81 O UberX expandiu rapidamente para mercados 
em todo o país e no exterior, onde era conhecido como UberPOP. Os clientes rapidamente 
adotaram o serviço – especialmente depois que a Uber reduziu os preços no início de 2013 para 
competir com táxis. Em Boston, as tarifas do UberX em 2015 incluíam uma tarifa-base de US$ 
2, com tarifas adicionais de US$ 0,21 por minuto e US$ 1,20 por milha.82 
 O crescimento da Uber impressionou os investidores, que a avaliaram em US$ 41 bilhões 
em uma rodada de financiamento em dezembro de 2014.83 Embora não divulgasse as suas 
finanças ao público, estimou-se que a Uber ganharia aproximadamente US$ 10 bilhões em receita 
bruta e US$ 2 bilhões em receita líquida em 2015 – uma magnitude maior que a principal empresa 
de limusines tradicional, Carey84 – com projeções de receita muito maiores em 2015.85 Em maio 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
8 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
de 2015, a Uber buscou adicionais US$ 1,5 a US$ 2 bilhões em uma valorização informada de 
US$ 50 bilhões – aproximadamente 120 vezes a receita anterior. A valorização a tornaria a 
segunda startup, depois do Facebook, a chegar a uma valorização de US$ 50 bilhões antes de 
vender ações na bolsa.86 A valorização de US$ 50 bilhões da Uber, após apenas cinco anos, 
superou a valorização de US$ 15 bilhões do Facebook no mesmo momento na história.87 Alguns 
zombaram, mas outros ficaram impressionados com a sua capacidade de fazer o mercado crescer 
tanto: em São Francisco, o mercado mais maduro da empresa, receitas da Uber de US$ 500 
milhões, crescendo a 200% anualmente, já deixava a indústria do táxi de US$ 140 milhões para 
trás.88 (Vide Anexo 5, Crescimento de motoristas do UberBLACK e UberX.) 
Em junho de 2015, quando a Uber fez cinco anos, ela estava funcionando em 311 cidades 
– 181 nos EUA – e 58 países, com mais de um milhão de motoristas e centenas de milhões de 
corridas realizadas no mundo todo.89 “É incrível relembrar onde estivemos”, ela anunciou. “Mas 
é muito melhor para onde estamos indo juntos.”90 
 
Tensões no ecossistema 
A Uber desenvolveu uma reputação de tática de direção pesada, que alguns descreviam 
como implacável.91 Na medida em que crescia, a tática da empresa levantava perguntas sobre qual 
era a melhor forma de administrar os stakeholders em um ambiente complexo e em constante 
mudança. A Uber tinha que administrar a incerteza regulatório e ecossistemas que havia 
desenvolvido em torno de limusines e táxis, incluindo uma variedade de stakeholders que não 
estavam alinhados em torno da visão. Ela podia tentar seguir regras estabelecidas, trabalhar para 
mudar as regras ou operar desafiando a autoridade. Ela tinha opções semelhantes para lidar com 
outras formas de resistência dos stakeholders: ela podia tentar ganhar o apoio dos críticos, ignorá-
los ou cultivar os seus próprios grupos de novos stakeholders. 
Governo estadual e local 
Diferentes leis estaduais e locais regulando as indústrias de táxi e limusine levantaram 
perguntas sobre como classificar a Uber. A Uber apresentava características de serviços de livery, 
como pagamentos sem dinheiro em espécie, tarifas não regulamentadas e, às vezes, usava 
motoristas de limusine licenciados; outros elementos, como a contratação do serviço mediante 
solicitação e cálculos de tarifas baseados no tempo e na distância, sugeriam que ela operava mais 
como um serviço de táxi. A Uber insistiu que não fosse submetida a controles de nenhum grupo 
regulatório; que ela não oferecia serviços de transporte de passageiros, mas era um mercado 
baseado em dados que conectava motoristas de diferentes tipos a passageiros. Como um arrivista 
em um mercado maduro, altamente regulamentado, as tensões surgiram conforme a Uber 
negociava a sua relação com regras e seus criadores. 
Brigas com reguladores Novas tecnologias geralmente ultrapassam a habilidade 
de criar regras, gerando uma oportunidade para que pessoas em exercício recorram a regras 
existentes na tentativa de evitar desafiadores. A revelação inicial da Uber em São Francisco 
ilustrou os desafios. Quando a Uber foi lançada, ela rapidamenterecebeu ordens de cessar e 
desistir da Comissão de Serviços Públicos da Califórnia – a agência estadual que regulamentava 
serviços de livery – e a Agência Municipal de Transportes de São Francisco, que supervisionava 
táxis.92 (Vide Anexo 6, Ordem de cessar e desistir da Comissão de Serviços Públicos da 
Califórnia.) A Uber ignorou as ordens e continuou operando, apesar da ameaça de multas e 
possível encarceramento, confiando na excitação da mídia e clientes fiéis e afluentes para derrubar 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
9 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
a resistência regulatória.93 Kalanick brincou em uma conferência em 2011: “Acho que tenho 
20.000 anos de encarceramento me esperando.”94 
Eventos em São Francisco mostraram como a Uber entrava em novos mercados: 
rapidamente e frequentemente desafiando reguladores. Um antigo gerente geral da Uber 
descreveu a estratégia como: “Tente nos parar e, se você conseguir, veremos o que vamos fazer a 
respeito.”95 Os críticos compararam a tática da Uber a um rolo compressor; uma tentativa de 
esmagar a resistência e agredir os reguladores.96 Depois que a Uber ganhou uma batalha com a 
comissão de táxi de Washington, D.C. em julho de 2012, Kalanick descrever a estratégia como: 
“Demos voz aos constituintes, pessoas que não teriam sido ouvidas.”97 Kalanick definiu as regras 
como anticompetitivas. Uma vez, ele publicou uma ordem de cessar e desistir no Instagram, o 
serviço de compartilhamento de fotos, com a legenda: “Charmoso cartão comemorativo de um 
representante de cartéis de táxi.”98 Um antigo funcionário se lembrou de se reunir com 
representantes da indústria do táxi: “Levaram-me a muitos almoços suspeitos, onde eles sentavam 
do outro lado da mesa fumando seus charutos e dizendo, ‘Você tem que seguir as nossas regras, 
caso contrário, haverá consequências’... você sabe, ‘Cuidado.’”99 Brigas com reguladores 
atiçavam a imprensa. Só em maio de 2014, os jornais dos EUA falaram sobre a empresa em 185 
artigos separados. No mesmo mês, Lyft foi mencionada apenas 78 vezes.100 
Em Massachusetts, embora os governos de algumas cidades tenham tentado receber a Uber, 
a Divisão de Padrões estadual a baniu em agosto de 2012, devido à sua utilização de dados de 
GPS para calcular tarifas. O escritório da Uber em Boston expôs a situação no Facebook e Twitter 
para denunciar a proibição, e hábeis usuários de redes sociais rapidamente escalaram o protesto, 
com tweets virais direcionados ao governador Deval Patrick, destacando a hipocrisia explícita de 
uma proibição por uma administração pró-inovação. A inquietação das redes sociais funcionou, 
pois dentro de um dia, Patrick anunciou, via Twitter, que ele retiraria a proibição e buscaria novas 
regras para aplicativos de serviços de transporte de passageiros.101 Em junho de 2014, os oficiais 
da cidade vizinha de Cambridge tentaram regulamentar a Uber e outras empresas de transporte 
baseadas em aplicativos. Bravos, os constituintes usaram as redes sociais para incentivar as 
pessoas a encher a sala de reuniões da câmara municipal. Os oficiais recuaram rapidamente.102 
Outras brigas foram mais demoradas. Em dezembro de 2012, a cidade de Toronto cobrou 
da Uber 25 multas de licenciamento diferentes; outras multas vieram em 2014 e, em março de 
2015, a cidade prendeu motoristas do UberX por violar exigências de seguro e pegar passageiros 
sem uma licença.103 Em Las Vegas, Kalanick lançou uma campanha no Twitter, 
#VegasNeedsUber, na Feira de Produtos Eletrônicos de Consumo em janeiro de 2014, em 
resposta a leis municipais em Nevada que proibiam a Uber de operar.104 A tentativa de Las Vegas 
não conseguiu convencer os oficiais, que recolheram carros e multaram a Uber, com uma liminar 
proibindo as suas atividades até o órgão legislativo de Nevada aprovar um projeto de lei em maio 
de 2015, que autorizava empresas de rede de transporte.105 Em Seattle, a câmara municipal votou, 
em março de 2014, para limitar a 150 o número de motoristas que podia operar em cada aplicativo 
de serviços de transporte de passageiros, o que limitou a capacidade da Uber de expandir na 
cidade. Depois de vários meses de protestos públicos e pressão agressiva, os vereadores cederam 
e aprovaram novos regulamentos que eliminaram tetos para o salário de motoristas, emitiu novas 
licenças para taxistas, a fim de pacificar a indústria do táxi, e impôs novos requisitos de seguro à 
Uber e seus concorrentes.106 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
10 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
Questões de seguro A Uber, muitas vezes, desencadeou conflitos entre 
protecionistas corruptos e arrivistas inovadores focados no isolamento da indústria do táxi, 
conhecida pelo serviço ruim, da concorrência.107 Mas a situação era mais complicada. 
Em um exemplo trágico, na noite de 31 de dezembro de 2013, um motorista da Uber de 
São Francisco atropelou Sofia Liu de 6 anos de idade, seu irmão Anthony de 4 anos de idade e 
sua mãe enquanto cruzavam a rua na faixa de pedestres no centro da cidade. Sofia morreu no 
local, a sua mãe, Huan Kuang, posteriormente relatou que a última coisa que havia visto antes do 
acidente havia sido a luz de um celular no rosto do motorista. “Ele estava olhando para o seu 
telefone”, ela disse.108 O motorista, Syed Muzaffar, estava conectado no aplicativo, porém entre 
corridas. A Uber fez uma declaração de condolências, mas também logo argumentou que o seu 
seguro só cobria os motoristas quando eles transportavam passageiros e que não era responsável 
pela morte da menina. Posteriormente, foi revelado que Muzaffar já havia sido condenado por 
direção perigosa.109 A Uber e outros serviços baseados em aplicativos deveria cobrir os seus 
motoristas somente durante as viagens ou durante todo o período de trabalho dos motoristas? 
Logo após o incidente, a Uber anunciou uma nova apólice de responsabilidade civil que cobriria 
quaisquer possíveis “deficiências de seguro” para motoristas cujos seguros pessoais se 
recusassem a pagar.110 Apesar da nova apólice, a Uber se recusou a assumir a responsabilidade 
pelo acidente em São Francisco. A família de Liu recebeu um pagamento de US$ 15.000 por 
morte acidental do seguro de responsabilidade civil pessoal de Muzaffar, enquanto o seu irmão 
mais novo continuou fazendo sessões de terapia pelo trauma sofrido.111 
Pressão para o reconhecimento legal Em 2013, a Uber começou a pressionar 
as cidades e os estados a aprovar leis que legalizariam as suas atividades e as reconheceria como 
uma nova classe de TNCs. Em setembro de 2013, a Uber, Lyft, Sidecar e outros aplicativos de 
serviços de transporte de passageiros chegaram a um acordo com a Comissão de Serviços 
Públicos da Califórnia, um dos seus primeiros oponentes públicos, que criou uma estrutura 
regulatória para TNCs operar legalmente e estabelecer regras de seguro, verificações de 
antecedentes criminais, treinamento e inspeções de veículos.112 A Uber usou lobistas – incluindo 
David Plouffe, um arquiteto bem-conhecido da campanha presidencial bem-sucedida de Obama 
– para decretar leis em quase vinte estados e cidades, incluindo proibições anuladas em Nevada e 
Virgínia, com projetos de lei em consideração em muitos outros parlamentos – embora alguns 
oficiais continuassem querendo impor proibições.113 Na Califórnia, líder no regulamento de 
TNCs, as preocupações continuaram. Em setembro de 2014,o senado aprovou uma lei para exigir 
que o seguro de TNCs cobrisse os motoristas do momento em que entravam no aplicativo, em 
vez de quando começavam uma corrida.114 Em Boston, apesar das tentativas, no nível estadual, 
de criar uma estrutura operacional legal para TNCs,115 a polícia municipal continuou dando multas 
de US$ 500 para motoristas da Uber e Lyft em meados de 2015 por dirigir “veículos não 
autorizados a oferecer serviços de transporte de passageiros”.116 
A capacidade de buscar e deixar passageiros em aeroportos era uma questão regulatória em 
evolução para a Uber e colegas da indústria. Até meados de 2015, algumas autoridades 
aeroportuárias, cientes da popularidade das empresas de redes de transporte, estabeleceu regras 
para permitir as atividades. O aeroporto internacional de São Francisco permitiu a Uber e Lyft, 
enquanto o prefeito de Los Angeles, Eric Garcetti, prometeu impor restrições no aeroporto 
internacional de Los Angeles.117 Outros aeroportos foram menos receptivos. Em Nova Iorque, os 
aeroportos Kennedy e La Guardia permitiram o transporte de passageiros somente feito somente 
por motoristas certificados pela Comissão de táxis e limusines.118 A polícia do aeroporto 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
11 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
internacional Hartsfield-Jackson em Atlanta, o aeroporto mais movimentado dos EUA, entregou 
mais de 100 intimações aos motoristas da Uber nos primeiros cinco meses de 2015 – embora o 
motorista Ingemar Smith relatasse que ele havia “descoberto quais eram os perigos e os truques” 
para evitar problemas com a lei, tais como esconder o seu smartphone da Uber e transportar os 
passageiros no banco da frente, bem como se comunicar com outros motoristas para monitorar a 
polícia.119 Ainda assim, em 2015, oficiais de Atlanta reconheceram a necessidade de acomodar 
novos serviços depois que a Geórgia aprovou uma lei de TNCs que criava uma estrutura legal 
para a Uber e seus colegas. O aeroporto avaliou como cobraria da Uber as mesmas taxas de acesso 
ao aeroporto pagas por táxis e limusines.120 
Apesar da pressão da Uber ter estabelecido lentamente uma estrutura para TNCs trabalhar, 
o seu histórico de brigar com reguladores e a tendência de defini-los como anticompetitivos levou 
Matthew Daus, chefe da Associação internacional de reguladores de transporte, a descrever o 
comportamento da Uber como “infantil” e nada profissional.121 Conforme a Uber trabalhava para 
legalizar as suas atividades, alguns se perguntavam se táticas diferentes poderiam ter facilitado 
essa tarefa. 
Reguladores fora dos EUA 
A Uber também encontrou resistência regulatória fora dos EUA, quando trabalhava 
desafiando as regras, que tinha uma tendência de ser nacional, em vez de local. (Vide Anexo 7, 
Questões jurídicas globais.) As variações do UberX (chamadas de UberPOP na Europa) eram 
especialmente desafiadores, com a Uber operando em muitos mercados apesar das ameaças de 
encarceramento e recolhimento de veículos.122 Na Espanha, depois de a Uber ter ignorado uma 
proibição nacional do UberPOP, empresas de telecomunicação atenderam a um mandado judicial 
de bloquear o acesso de dados de smartphones ao aplicativo. (A justiça também ordenou que as 
empresas de serviços de pagamento não trabalhassem com a Uber.)123 Na Alemanha, um tribunal 
de Frankfurt concluir, em março de 2015, que a Uber estava violando a lei de transporte público 
do país, que exigia motoristas licenciados.124 Sob a ameaça de encarceramento, a Uber Alemanha 
teve que encerrar as atividades do UberPOP, embora continuasse operando o Uber Taxi, que 
trabalhava com táxis licenciados.125 Em maio, um tribunal de Milão ordenou que o UberPOP 
encerrasse as suas atividades na Itália, concluindo que ele constituía a concorrência injusta para 
motoristas de táxi. A Uber seria multada em € 20.000 por dia de atividade após um prazo de 
carência de 15 dias.126 
No outono de 2014, a França aprovou uma nova lei, cujo nome veio do ministro do 
comércio Thomas Thévenoud, que bania a operação de uma rede que conectava clientes pagantes 
a motoristas amadores, com condenações de dois anos de encarceramento e uma multa de € 
300.000 para infratores.127 No início de 2015, oficiais franceses fizeram uma batida nos escritórios 
em Paris da Uber. A empresa continuou operando e, em março, recebeu indulto enquanto a justiça 
considerava a constitucionalidade da nova lei.128 Apesar do indulto, a polícia especializada Boer, 
que fazia valer as leis para os táxis, continuou patrulhando as ruas de Paris, com uma equipe 
maior, à procura de motoristas do UberPOP. Os que eram pegos, geralmente continuavam 
trabalhando como motoristas e a Uber pagava as multas.129 Mas alguns oficiais do governo 
enxergavam a Uber de forma mais positiva. Emmanuel Macron, o jovem ministro da economia, 
argumentou: “Existe potencial aqui para criar milhares de empregos”. A taxa de desemprego na 
França estava alta, especialmente entre os jovens. “Devemos defender apenas os que têm um 
trabalho?”, ele perguntou.130 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
12 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
No final de maio de 2015, após queixas da Uber, a Comissão Europeia, a organização 
executiva da União Europeia, enviou uma carta ao governo francês expressando a sua 
preocupação de que a lei Thévenoud poderia violar a lei da EU.131 Mark MacGann, chefe de 
normas públicas da região, expressou a sua aprovação: “Para um país como a França agir na 
defensiva e erguer novas barreiras contra novos concorrentes constitui uma violação clara da lei 
europeia.”132 A carta da Comissão Europeia tinha o potencial de resultar em acusações formais 
contra a lei, embora a França tivesse dois meses para responder e a EU também pudesse optar por 
não fazer a sua queixa.133 
Autoridades da Coreia do Sul acusaram Kalanick, o chefe da Uber Coreia, e quase trinta 
outros por operar um serviço de táxi ilegal, com uma batida policial altamente divulgada nos 
escritórios em Seul da Uber e mandados de prisão dos executivos.134 O que estava em questão na 
Coreia era que muitos motoristas da Uber, como em outros mercados, não eram motoristas de táxi 
registrados. De acordo com as leis de Seul, motoristas da Uber não licenciados para dirigir táxis 
seriam multados. Se condenados, os acusados de operar um serviço ilegal seriam presos por dois 
anos e seriam multados no valor de 20 milhões de won (aproximadamente US$ 18.000).135 As 
autoridades de Taiwan apresentaram preocupações semelhantes, impondo multas de operação 
diárias – totalizando em mais de US$ 80.000 até o final de dezembro de 2014 – e argumentando 
que a empresa precisava de uma licença para serviços de transporte e estava contratando 
motoristas não licenciados.136 Na Tailândia, o governo declarou uma proibição direta ao serviço 
por utilizar carros particulares.137 No Japão, onde a empresa havia começado a oferecer o serviço 
na modalidade UberX na cidade de Fukuoka em fevereiro de 2015, oficiais anunciaram em março 
que eles havia orientado a empresa a suspender o serviço devido aos motoristas não licenciadas 
que ela empregava.138 A Uber anunciou que não concordava com a visão dos oficiais e pretendia 
manter as suas atividades.139 
Em dezembro de 2014, as autoridades da Índia – o maior mercado internacional da Uber – 
decretaram uma proibição emergencial aos serviços de transportebaseados em aplicativos depois 
que um motorista da Uber em Deli supostamente estuprou uma passageira, desencadeando 
protestos.140 Ministros de Deli disseram à Uber para entrar com um pedido de licenças de 
rádiotáxi, mas o seu pedido foi negado – primeiro devido a erros técnicos141 e, depois, por 
continuar operando durante a proibição.142 Oficiais pediram para que o governo nacional 
bloqueasse o acesso ao site da Uber, mas fazer isso somente em Deli era inviável, portanto, a Uber 
continuou operando. A polícia apelou para a aplicação da lei: em uma semana, a polícia, usando 
o aplicativo da Uber para encontrar os motoristas, recolheu mais de 350 veículos.143 
Motoristas 
A Uber se comercializava como uma oportunidade para motoristas de livery, fora do seu 
horário de trabalho, e motoristas casuais fazer um extra com horário flexível144 e alegava que 
motoristas em tempo integral na área de Nova Iorque poderiam ganhar até US$ 90.000 por ano – 
muito mais que a maioria dos motoristas de táxi poderiam sonhar em ganhar.145 Ela também 
informou salários médios em Los Angeles e Washington, D.C. de US$ 17 por hora e anunciou, 
em 2015, que estava contratando 20.000 motoristas novos a cada mês.146 (Vide Anexos 8 e 9, 
Novos motoristas começando a cada mês e salários médios por hora de motoristas nos EUA.) 
Para reconhecer os motoristas excepcionais, a Uber premiava o funcionário da semana de “seis 
estrelas”, que incluía um vale-presente de US$ 1.000.147 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
13 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
Embora eles recebessem 80% das tarifas, como trabalhadores terceirizados independentes, 
os motoristas tinham que pagar pelos seus carros, manutenção, gasolina e seguro, bem como 
impostos. Os cortes nas tarifas do UberX foram boas para os clientes, mas diminuíram os salários 
dos motoristas.148 Em Washington, D.C., por exemplo, um motorista do UberX relatou que ele só 
ganhava US$ 3 por hora depois de considerar os seus custos; outros na cidade reclamavam de um 
corte inesperado na tarifa do UberX de 15%, o que fez o serviço ficar 30% mais barato que o táxi 
médio em D.C.149 Em meados de 2015, mercados relataram que a Uber havia começado a tentar 
ficar com 25% das tarifas em alguns mercados, em vez dos seus 20% usuais.150 “Eu não entendo 
como eles acham que os motoristas ganharão mais que os taxistas”, disse um advogado, “ao cobrar 
menos que taxistas e com os motoristas tendo que pagar por todas as suas despesas.”151 Um 
observador se referiu à Uber, e à economia do compartilhamento em termos mais gerais, como o 
“novo feudalismo.”152 Outro rebaixou a uma “fantasia de comunidade em uma população 
atomizada”, ressaltando, “Você pode não ter plano de saúde, licença médica e um plano de 
aposentadoria, mas você está no controle.”153 
Um grupo de motoristas moveu uma ação popular no tribunal federal da Califórnia para 
contestar a sua classificação como trabalhadores terceirizados independentes, em vez de 
funcionários elegíveis a benefícios protegidos por leis de reembolso de despesas comerciais e 
salário mínimo.154 Os executivos da Uber argumentaram que a classificação de trabalhadores 
terceirizados independentes era adequada considerando os horários flexíveis dos motoristas e 
jornada de trabalho variável, mas os advogados dos motoristas contestaram que elementos 
significativos do trabalho dos motoristas – incluindo o monitoramento em tempo real e o fato de 
que eles podiam ser “demitidos à vontade de um gerente local” – mereciam a classificação como 
funcionários.155 Em meados de 2015, o caso estava em andamento, mas uma decisão de prosseguir 
sugeriu que o juiz encontrara mérito nos argumentos dos motoristas.156 Em junho de 2015, o 
Gabinete do Comissário do Trabalho da Califórnia decidiu que a motorista da Uber, Brabara 
Berwick, que havia registrado uma queixa, devia ser classificada como uma funcionária e 
reembolsada pelas despesas. A decisão valeu somente para Berwick e a Uber recorreu, mas os 
observadores ficaram atentos. “Isso é muito importante”, disse um advogado na ação popular.157 
As avaliações dos usuários também eram controversas. Se a avaliação média de um 
motorista ficasse muito baixa, o Sistema da Uber automaticamente “desativaria” esse motorista, 
exigindo um treinamento sobre atendimento ao cliente para entrar novamente no sistema. Alguns 
motoristas sentiam que o sistema não era vantajoso para eles, forçando-os a responder a abusos 
de passageiros com um sorriso, por medo de retaliação na hora da avaliação.158 Um motorista 
relatou que um cliente que estava com pressa ameaçou dar apenas uma estrela na sua avaliação 
se o motorista se recusasse a passar no sinal vermelho.159 
Alguns motoristas buscavam outras oportunidades. A RiderAds, com sede em Boston, 
concebida por um grupo de alunos da Harvard Business School em um projeto para a aula de 
empreendedorismo, aproveitou a ideia de propaganda na parte posterior dos bancos da frente e 
ofereceu US$ 150 por mês aos motoristas em tempo integral da Uber para instalar tablets com 
vídeos de propaganda em seus carros.160 “Qualquer coisa que permitir que os motoristas 
aumentem a sua renda com o mínimo de esforço será atraente”, disse um fundador, Tyler 
Sipprelle. “Você não precisa fazer nada e, mesmo assim, será pago por isso.”161 Mas a Uber 
desencorajava os motoristas a instalar sistemas de propaganda em seus carros. Um porta-voz 
observou, “Não acreditamos que propaganda dentro dos carros melhore a experiência dos 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
14 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
passageiros.”162 No entanto, a Uber não demitiu motoristas por instalar propagandas; fazê-lo 
poderia prejudicar o seu argumento de que os motoristas eram trabalhadores independentes.163 
Clientes 
A Uber podia indicar o seu serviço e clientes entusiastas como um mandato para como ela 
fazia negócios. Comentários positivos eram abundantes; um cliente feliz observou que a Uber 
oferecia “serviço superior e carros superiores a tarifas que são idênticas ou mais baratas que 
táxis”, e prometeu nunca mais pegar um táxi.164 Muitos clientes evidentemente concordaram: no 
final de 2014, a Uber anunciou que havia atingido 140 milhões de corridas no mundo todo no ano 
passado, com mais de 1 milhão de corridas por dia – um aumento de oito vezes com relação ao 
ano passado.165 Um levantamento com a geração Y constatou que 51 por cento usavam Uber, 
enquanto 10 por cento “não conseguiam imaginar a sua vida sem Uber”.166 No entanto, na medida 
em que a empresa crescia, havia estresse e tensões na relação ainda em evolução entre a Uber e 
seus clientes, especialmente com o serviço mais em conta do UberX. 
Preços Durante períodos de grande demanda, tais como sextas-feiras à noite nos 
EUA ou após eventos esportivos importantes, a Uber cobrava um múltiplo da sua tarifa-base 
baseado na demanda, para garantir o suprimento adequado de carros. A empresa defendia a prática 
como necessária para garantir um alto nível de serviço e confiabilidade, mas aborrecia alguns 
clientes por cobrar mais durante épocas problemáticas como em Nova Iorque, durante o furacão 
Sandy em 2012.167 Posteriormente, a Uber prometeu estabelecer um teto para o aumento de preços 
durante desastres naturais e outras emergências,168 mas alguns erros continuaram. Durante uma 
crise de reféns no centro de Sydney em 2014, ospreços quadruplicaram as tarifas normais da 
Uber, com corridas saindo por um mínimo de AU$ 100, desencadeando uma indignação nas redes 
sociais e uma reviravolta rápida da empresa.169 Em outras épocas, clientes bravos publicavam 
cupons fiscais de valor alto de corrida nas redes sociais.170 Kalanick defendeu o aumento de 
preços, observando, “O mercado está estabelecendo o preço” por meio de números para 
maximizar a confiabilidade.171 Mas alguns comentaristas argumentaram que o aumento de preços 
prejudicava a fé dos clientes na confiabilidade dos preços. “Se tiver que pagar mais simplesmente 
por ser terça-feira”, um relatou, “estou fora.”172 
Privacidade Aparentemente, as proteções de privacidade negligentes para os 
passageiros, bem como o acesso irrestrito dos funcionários à “God View”, uma ferramenta interna 
que permitia que os funcionários rastreassem qualquer passageiro no sistema, eram preocupações. 
Em 2011, o capitalista de risco Peter Sims relatou que, ao pegar um Uber em Nova Iorque, ele 
recebeu uma série de mensagens de texto de um conhecido descrevendo a sua localização em 
detalhe. Alarmado, Sims descobriu que o seu conhecido estava em uma festa de lançamento da 
Uber em Chicago e, juntamente de outros convidados, podia rastrear a sua e outras corridas em 
tempo real em uma tela grande, aparentemente algo comum nos eventos de lançamento.173 (Vide 
Anexo 10, “God View” na festa de lançamento em Toronto.) Além disso, possíveis funcionários 
que haviam sido entrevistados para trabalhar na Uber, às vezes, recebiam acesso irrestrito à 
ferramenta de rastreamento de clientes da Uber como parte do processo d e entrevista e 
mantinham esse acesso durante várias horas. Um candidato relatou que conseguia ver registros 
de pessoas que conhecia, inclusive um familiar de um político importante.174 Anteriormente, a 
Uber também havia publicado um blog que analisava informações de passageiros para determinar 
onde eles tinham mais chance de ter passado a noite – mostrando um aprofundamento das 
informações e capacidade analítica que alarmou defensores da privacidade. A publicação, com o 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
15 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
título “Rides of Glory” (corridas de glória), foi silenciosamente excluído – mas não antes de 
desencadear controversas.175 
Em novembro de 2014, Emil Michael, um executivo sênior da Uber, sugeriu, em um jantar 
particular em Nova Iorque, que a Uber devia gastar US$ 1 milhão em pesquisadores da oposição 
para investigar as vidas pessoais de jornalistas que criticavam a empresa, inclusive de um blogger 
do Vale do Silício que havia acusado a Uber de práticas de negócio sexistas e de misoginia.176 
Apesar de Michael ter pedido desculpas posteriormente e a Uber se afastado dos seus comentários, 
ele não perdeu o seu emprego.177 Também em novembro de 2014, outro jornalista relatou que o 
gerente geral de Nova Iorque da Uber havia rastreado corridas da Uber usando a ferramenta “God 
View”. Em resposta à indignação da mídia sobre uma desconsideração aparente pela privacidade 
dos jornalistas, a Uber, pela primeira vez, divulgou a sua política de privacidade.178 No entanto, 
alguns jornalistas virtuais – muitos dos quais eram geralmente a favor da tecnologia, defensores 
entusiastas do serviço – escreveram editoriais humilhantes, estimulando os seus leitores a excluir 
o aplicativo da Uber.179 Alguns sugeriram uma nova hashtag no Twitter: #Ubergate.180 
No despertar da crescente preocupação sobre como a Uber estava usando as informações 
dos clientes, o senador Al Franken, presidente do Subcomitê de privacidade, tecnologia e lei do 
Comitê judiciário do senado, enviou uma carta à Uber levantando a questão de uma 
“desconsideração problemática pela privacidade dos clientes”.181 A Uber anunciou que limitaria 
o acesso à “God View” a um grupo seleto de funcionários trabalhando em operações, prevenção 
de fraudes e outras áreas que exigiam o acesso em tempo real a dados de viagens. Ela também 
contratou um escritório de advocacia importante para revisar o seu programa de privacidade de 
dados – embora Franken continuasse a pressionar para ter detalhes.182 
Em janeiro de 2015, a empresa divulgou os resultados da sua revisão de privacidade de 
informações. A revisão constatou que a Uber precisava de uma política de privacidade mais clara, 
que não precisava melhorar a forma com a qual lidava com as informações dos passageiros, 
concluindo que a empresa havia “dedicado muito mais recursos à privacidade que temos visto em 
outras empresas com o mesmo tempo de existência, do mesmo setor e porte”.183 Em maio de 
2015, a empresa instituiu uma política de privacidade nova, mais suscinta e mais cara, e disse que 
“explicaria de forma mais clara e concisa quais informações a Uber solicita e como essas 
informações são usadas para prestar ou melhorar os nossos serviços”.184 Lorrie Faith Cranor, um 
especialista em privacidade da Universidade de carnegie Mellon, interpretou de forma diferente: 
“Isto é para protegê-los da responsabilidade”.185 
 
Segurança de dados As informações dos clientes da Uber não incluíam 
apenas cartões de crédito e endereços de cobrança – alvos comuns de hackers – mas, também, 
outros dados possivelmente valiosos, como aonde os usuários iam e com que frequência.186 Em 
fevereiro de 2015, a Uber admitiu ter sido “haqueada” em maio, com aproximadamente 50.000 
contas de motoristas comprometidas – levantando questões sobre a vulnerabilidade dos dados e 
por que ela levou cinco meses para divulgar a violação depois da sua descoberta em setembro.187 
Os motoristas logo moveram uma ação judicial pela divulgação atrasada.188 Em março de 2015, 
a mídia reportou que milhares de senhas de contas da Uber estava à venda em um mercado negro 
on-line, a “dark web”. A Uber negou que os seus sistemas haviam sido “haqueados” e sugeriu 
que os usuários estivessem usando a mesma senha para várias contas.189 
Em abril de 2015, a Uber anunciou que Joe Sullivan, chefe de segurança do Facebook, seria 
o seu primeiro diretor de segurança. “Não se trata mais de métricas tradicionais para o transporte 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
16 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
seguro ou manter os dados da nossa comunidade seguros e em privacidade,” disse Kalanick, “mas 
se trata de como lidamos para redefinir e reforçar a segurança física e de dados no mundo baseado 
na localização.”190 
Segurança pessoal Os motoristas do UberX, que não estavam sujeitos ao 
mesmo treinamento, testes e requisitos de licenciamento como motoristas de livery ou taxistas,191 
às vezes, eram acusados de submeter os seus passageiros a situações perigosas e de abuso pessoal. 
A Uber chamou o seu processo de verificação minuciosa de “líder da indústria”, mas alguns 
pediram verificações mais rigorosas.192 No Colorado, os lobistas da Uber convenceram os 
legisladores de remover verificações de antecedentes criminais do FBI e impressão digital – 
requisitos típicos para taxistas – do projeto de lei estadual de TNCs.193 Alguns acusaram a Uber 
de dar mais valor à velocidade que à segurança, com um tempo médio de verificação de 
antecedentes criminais de 36 horas.194 
Piadas sobre as situações não seguras chegaram à mídia. Em 2014, o passageiro James Alva 
relatou que, depois de um motorista tê-lo xingado, batido nele e o chamado de “veado mexicanosujo”, os gestores da Uber haviam se recusado a pedir desculpas.195 Em Washington, D.C., um 
motorista do UberX, preocupado que um inspetor da comissão de táxis estivesse o seguindo, 
submeteu o passageiro Ryan Simonetti em uma perseguição de alta velocidade, recusando-se a ir 
mais devagar ou deixá-lo sair.196 Em São Francisco, em outubro de 2014, o bartender Roberto 
Chicas chamou um UberX com dois amigos no final do se trabalho. Durante a viagem, o motorista 
parou, mandou Chicas e seus amigos sair do carro e deu uma martelada na cabeça de Chicas, 
quase destruindo um dos seus olhos. A Uber demorou uma semana para reembolsar a corrida.197 
No mesmo mês, outro passageiro em Los Angeles relatou um evento de duas horas. O seu 
motorista de UberX havia trancado-a dentro do seu carro, dirigido até um estacionamento vazio 
32 km fora do trajeto e a levado para casa somente quando ela começou a chutar e gritar. 
Posteriormente, ao reclamar para o atendimento ao cliente, ela recebeu um reembolso parcial e 
um pedido de desculpas por um “trajeto ineficiente”. (Posteriormente, a Uber reembolsou o 
restante da corrida.198) Em março de 2015, a mídia de Denver reportou que um motorista da Uber 
havia sido preso por tentar roubar a casa de um cliente que ele havia identificado após dar uma 
carona a ela. O colega de quarto da mulher o surpreendeu inesperadamente e ele fugiu do loca.199 
Mulheres Também havia queixas de violência sexual contra passageiras. 
Em março de 2014, uma mulher da Filadélfia relatou que um motorista do UberX havia estuprado 
ela e, em seguida, dirigido com ela por duas horas antes de deixá-la sair do seu carro. O motorista 
acusado continuou no sistema da Uber durante quarenta dias depois que ela registrou uma queixa 
na polícia.200 No mês seguinte, advogados de Chicago acusaram outro motorista do UberX por 
tentativa de acariciar uma passageira.201 Os relatórios de abuso sexual, violência e estupro vieram 
à tona em 2014 em Washington, D.C.,202 São Francisco203 e Boston – onde três violências 
diferentes foram comunicadas em uma noite204 e uma suspeita de estupro dois dias depois.205 Os 
problemas de segurança também persistiam no exterior. Em novembro de 2014, um motorista da 
Uber de Nova Deli foi preso por estuprar uma passageira, desencadeando uma onda de 
manifestações e protestos e culminando na proibição da Uber pelo governo de Nova Deli no início 
de 2015, apesar das promessas de que a empresa instalaria botões de S.O.S. no aplicativo para os 
passageiros.206 (No entanto, a Uber se recusou a instalar botões de S.O.S. físicos nos seus carros, 
argumentando que muitos motoristas trabalhavam em diversas plataformas de TNC.207 
Em março, Kalanick anunciou uma parceria com a ONU Mulheres para gerar 1 milhão de 
empregos para mulheres como motoristas globais da Uber até 2020, que foi anunciada como “um 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
17 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
plano inédito para aumentar a igualdade de gêneros e o fortalecimento de mulheres em todos os 
lugares”.208 Um número maior de motoristas mulheres – que totalizava em apenas 14% dos 
160.000 motoristas da Uber no início de 2015 – podia criar uma oportunidade para passageiras 
solicitar motoristas mulheres, possivelmente mitigando preocupações de segurança pessoal, 
embora a Uber negasse quaisquer planos imediatos de implementar tal recurso.209 Imediatamente 
após o anúncio, alguns reagiram de forma positiva, mas outros não. A Federação Internacional 
dos Trabalhadores em Transportes, um sindicato da indústria, argumentou que os empregos 
prometidos da Uber não seriam “seguros” para as mulheres.210 Alguns comentaristas apontaram 
incidentes anteriores em que motoristas mulheres haviam temido pela sua segurança,211 um 
sugeriu que o movimento equivalia à gestão da Uber de “largar a ideia de mão de que eles somente 
podiam empregar motoristas do sexo masculino que não estupram passageiras”.212 Em meio à 
agitação e controvérsia, a ONU Mulheres desistiu da parceria.213 
Concessionárias e concorrentes 
Concessionárias de empresas de táxi e limusine não ficaram paradas enquanto a Uber 
desenvolvia os seus mercados. A Uber era o assunto de protestos constantes de empresas e 
motoristas de táxi, que acreditavam que era uma atividade de táxi ilícita se envolver com a 
concorrência injusta. No verão de 2014, os sindicatos dos motoristas organizaram protestos 
gigantes na Alemanha, Índia, Espanha, França, Itália, Inglaterra e nos Estados Unidos, entre 
outras nações.214 Na França, os taxistas bloquearam o acesso ao aeroporto Charles de Gaulle e 
quebraram janelas de carros de motoristas da Uber em Paris. Em Londres, eles pararam em 
Trafalgar Squase e interromperam o trânsito.215 (Vide Anexo 11, Protestos de taxistas europeus.) 
Ironicamente, algumas indicações sugeriram que os protestos, ao limitar a disponibilidade de táxis 
e atrair a atenção, haviam incentivado os clientes a usar a Uber. O escritório da empresa em 
Londres relatou um aumento de 850% em downloads do aplicativo durante a semana do protesto 
em Londres.216 Os taxistas nos EUA também protestaram, embora de forma menos explícita. Em 
Boston, no verão de 2014, os taxistas cercaram os escritórios da Uber em Boston e buzinaram 
exaustivamente. Uma representante do sindicato relatou que a Uber, Lyft e Sidecar haviam 
tomado de 35 a 40% do seu negócio, “Não é um campo de batalha equilibrado”, ela disse.217 
Empresas de táxi, que possuíam medalhões caros, também se opuseram à expansão da 
Uber. Em Chicago, as empresas de táxi processaram a Uber, alegando que ela operada de forma 
ilegal e roubava negócios de operadores licenciados,218 assim como fizeram outras empresas de 
táxi em Maryland e norte da Virgínia.219 E, em março de 2015, 10 empresas de táxi da Califórnia 
moveram uma ação popular contra a Uber, alegando que a Uber competia de forma injusta e 
promovia falsamente os seus serviços como sendo mais seguros que os de táxis.220 A Uber 
respondeu: “Este processo foi movido por uma indústria que, há décadas, ignora a segurança dos 
passageiros e motoristas – e que, em São Francisco, gera até duas violações por drogas ou álcool 
dos motoristas e somente verifica os antecedentes criminais de cinco anos atrás dos motoristas, 
com recursos limitados para queixas e delitos”.221 
A Uber deixou as empresas de transporte baseadas em aplicativos concorrentes bravas com 
o que alguns chamaram de abordagem de “briga de rua” à concorrência.222 Em agosto de 2014, a 
Lyft reclamou que quase 200 funcionários da Uber haviam solicitado e, em seguida, cancelado 
mais de 5.500 corridas, em uma tentativa de desacelerar o sistema da Lyft e levar os clientes – e 
motoristas frustrados – para a Uber.223 Os funcionários da Uber também usaram táticas 
semelhantes naquele ano em Nova Iorque contra a Gett, uma nova startup, usando as suas reservas 
falsas para recrutar motoristas para a Uber. Em resposta à exigência da Gett de um pedido de 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
18 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
desculpas e grande cobertura da mídia, a Uber fez uma declaração de que a sua equipe havia sido 
“agressiva demais” ao querer divulgar a Uber e como a sua plataforma traz novas oportunidades 
econômicas para os motoristas”.224 A mídia também reportou que a Uber havia tentado recrutar 
trabalhadores em Nova Iorque logo após a entrada daLyft no mercado, oferecendo a eles 
smartphones e números de cartão de crédito para enviar solicitações falsas e acabar com o sistema 
de reservas da Lyft. Um comentarista, em um artigo com o título “Why Must Be Stopped” (Por 
que parar), definiu a Uber como “a essência viva do capitalismo irrestrito”.225 
Uma rivalidade especialmente forte se desenvolveu entre a Uber e a Lyft. Kalanick, em 
uma troca calorosa no Twitter com o então CEO John Zimmer da Lyft, se referiu à Lyft como um 
“clone” e disse que ela tinha “muito trabalho a fazer para chegar aonde a Uber chegou”.226 Embora 
a Uber tenha sido fundada antes, era uma via de duas mãos. Em agosto de 2014, a Lyft apresentou 
a Lyft Line, um serviço de compartilhamento de caronas, em São Francisco. A Uber anunciou 
que desenvolveria o seu própria serviço beta, o UberPool, um dia antes, no que alguns 
consideraram uma tentativa de roubar a atenção da Lyft.227 Emily Castor, uma porta-voz da Lyft, 
“tuitou” que a Lyft “inspirava ação rápida dos nossos amigos de preto”.228 A Lyft Line expandiu 
para Los Angeles e Nova Iorque, 229 o UberPool rapidamente seguiu o exemplo, lançando-se em 
Nova Iorque nove dias antes.230 Em 2015, a Lyft anunciou que a Lyft Line era responsável pela 
maioria de corridas em seu mercado principal em São Francisco, ressaltando o valor do 
compartilhamento de caronas.231 
Ambas a Uber e a Lyft também tomaram providências com relação ao seu acesso a capital. 
Até o final de 2014, a Uber exigiu que possíveis investidores assinassem promessas de não 
investir (ou até mesmo entrar em discussões com) concorrentes específicos. A Lyft seguiu o 
exemplo no início de 2015.232 Kalanick havia admitido anteriormente que, quando ele ficou 
sabendo que a Lyft estava se preparando para angariar fundos, ele convocou os investidores para 
dizer, “Para a sua informação, iremos angariar fundos depois disso, portanto, antes de decidir se 
você querem investir neles, saibam que estaremos angariando fundos logo depois”.233 Embora os 
investidores normalmente não investissem em concorrentes para evitar conflitos de interesses, a 
insistência da Uber era incomum e, para alguns, potencialmente antiética. “Não parece nada 
bom”, observou o capitalista de risco Fred Wilson.234 
Parceiros e investidores 
Embora a valorização da Uber indicasse uma grande confiança dos investidores, alguns 
investidores em potencial relatavam experiências menos positivas. A insistência explícita de 
lealdade parecia arrogante para alguns.235 Um investidor relatou que Kalanick “veio como se fosse 
um presente de Deus”. A sua empresa optou por não investir porque os sócios não se davam bem 
com Kalanick.236 O investidor Peter Thiel (que investiu na Lyft) havia descrito a Uber como “a 
empresa mais desafiadora no quesito ética do Vale do Silício”.237 Em um evento da indústria, 
Kalanick, adaptando a letra de Dr. Dre, gracejou: “Capitalistas de risco não são expletivos, são 
vagabundas com seu clientes”.238 
 No início de 2015, a mídia reportou que a Google, um dos maiores investidores da Uber, 
estava desenvolvendo o seu próprio serviço de transporte de passageiros.239 Fontes relataram que 
o conselho da Uber pensou em pedir ao chefe do departamento jurídico da Google, David 
Drummond, que fazia parte do conselho desde o primeiro investimento da Google em 2013, para 
desistir do projeto.240 O anúncio anterior da Google de que ela permitiria que serviços 
terceirizados apresentassem dados no Google Now, um recurso dos seus smartphones da Android 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
19 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos direitos autorais. 
permissions@hbsp.harvard.edu ou 617.783.7860 
que permitia o acesso rápido a funções, agravou os rumores de uma cisma. A empresa anunciou 
a colaboração com a adepta à economia do compartilhamento Airbnb e com a Lyft, maior rival 
da Uber – mas a Uber ficou visivelmente ausente.241 
Logo depois, em março de 2015, a Uber anunciou silenciosamente a sua aquisição da 
deCerta, uma pequena empresa de software de mapeamento, especializada em direções curva por 
curva.242 Em maio, a Uber fez uma oferta de US$ 3 bilhões para adquirir o negócio de mapeamento 
Here da Nokia, maior concorrente do Google Maps.243 Depois que a concorrência de ofertas 
intensificou, a Uber se juntou à empresa chinesa de buscas na internet Baidu e a empresa de 
private equity Apax Partners para aumentar a sua oferta, que ultrapassou US$ 4 bilhões.244 
Analistas relataram q eu a Here podia ajudar a Uber, que estava contratando engenheiros de 
mapeamento rapidamente, a reduzir a sua dependência do software da Google e facilitar os 
problemas complexos de logística como a otimização de vários pontos de partida e destino do 
UberPool.245 Alguns se perguntaram se a Uber pretendia usar a coleção valiosa de dados de 
veículos da Here, tais como pontos de freagem em curvas e locais com marcação de pista, para 
usar veículos autônomos.246 
Em fevereiro de 2015, enquanto a Google continuava com as suas tentativas de desenvolver 
carros sem motorista, a Uber anunciou uma “parceira estratégica” com o renomado Centro 
Nacional de Engenharia Robótica (NRED) da Universidade Carnegie Mellon para desenvolver a 
sua própria tecnologia de veículos autônomos.247 Em meados de 2015, o Wall Street Journal 
reportou que a Uber subsequentemente atraiu quarenta membros do NREC – inclusive o seu 
diretor e os diretores de programa mais importantes – com promessas de triplicar os seus salários 
e bônus de seis dígitos, em um movimento que deixou o NREC “em crise”, com outros 
pesquisadores abandonando o centro com medo de que ele teria que encerrar as suas atividades.248 
“Eu preferiria se a Uber tivesse vindo até nós”, disse um administrador do NREC, conforme a 
Uber se preparava para a sua mudança para um centro de pesquisas de 16.000 metros quadrados 
a menos de 2 quilômetros de distância.249 
Indo em direção a mudanças? 
A Uber estava crescendo rapidamente, mas também enfrentava desafios claros. A Uber 
reconsideraria a sua abordagem? Em uma conferência em setembro de 2014, Travis Kalanick 
observou que o crescimento explosivo da empresa precisava de uma reavaliação da sua imagem 
pública: “Quando você é o cara, você não pode ser violento e desconexo.”250 Em 2015, a empresa 
concordou em cumprir uma proibição em Portland, Oregon, para dar tempo à câmara municipal 
debater sobre o regulamento. Em Deli, onde os seus problemas altamente divulgados havia 
resultado em uma proibição imediata, a Uber anunciou a sua disposição a adotar novos padrões 
que acalmassem as autoridades locais. Quando a sua licença para rádiotáxis foi rejeitada, ela 
inicialmente cumpriu a proibição e divulgou uma nova política de verificação de antecedentes 
criminais,251 bem como uma parceira com os motoristas de riquixás da cidade – um serviço que 
possibilitaria pagamentos em dinheiro e não geraria nenhum lucro para a Uber, uma grande 
mudança do seu modelo que não incluía dinheiro em espécie.252 (Posteriormente, as autoridades 
anunciaram que a Uber havia silenciosamente retomado as suas atividades regulares enquanto o 
seu pedido estava sendo revisado, um movimento que levou as autoridades a declarar uma 
proibição total em junho de 2015.)253 Na Alemanha, onde os tribunais haviam proibido o 
UberPOP, a empresa anunciou que cumpriria e somente usaria motoristas com licenças de 
contratação particular – uma reviravolta estratégica.254 
Uber e stakeholders: administrando uma nova forma de andar de carro 315-139 
20 
Este documento está autorizado somente para a revisão de educadores por Pós-Acadêmico Estácio, HE OTHER, até fevereiro de 
2018. A sua cópia ou publicação constitui uma violação dos