02 Aula-Mudanças-Stakeholders-Comunicação-2022-09

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MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 1
Gerência de Mudanças
e Stakeholders
Stefania Dargains
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 2MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Agenda ‐ Tópicos abordados
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Gestão de Vendas
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Tópico – Contexto Atual das Mudanças
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Agilidade na disseminação de cada nova tecnologia aumenta 
exponencialmente 
Mudanças Exponenciais
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Gestão de Vendas
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Mundo VUCAH – “Novo normal” 
Inconstância e velocidade
Futuro incerto
Múltiplos fatores intricados
Interpretação inexata dos fatos
H
Hiperconectividade
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Magnitude da Mudança
Volume, Complexidade & Momento (quantidade de movimento) 
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Gestão de Vendas
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Ciências e Tecnologias Disruptivas
Transformação Digital
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Impactos na Gestão Organizacional
Mecanização
Máquina à 
Vapor e Carvão
Eletricidade
Produção em Massa
Divisão do Trabalho
Computação
Automação da 
Manufatura
Produção Inteligente
Sistemas Cibernéticos, IOT, Inteligência 
Artificial, Impressora 3D 
Trabalho 
físico
Engenharia 
básica
 Padronização
 Redução do risco 
do negócio
Previsibilidade
 Expertise 
 Disciplinaridade
 STEM
 Interdisciplinaridade
 Adaptabilidade
 Propósito
 Agilidade na aprendizagem
Final do séc. 
XVIII
Início do séc. 
XX
Início de 
1970 Hoje
1.0 2.0 3.0 4.0
Fonte:  Modelo baseado em informações do German Research Center for Artificial Intelligence ‐ Dargains©, 2020 
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Gestão de Vendas
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Impacto nas Estruturas Organizacionais
Fonte: KnowledgeWorkers, New Workgroups and New Demands for InformationManagement (Dominique Goupil – President, FileMaker, Inc.,2010)
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Gerenciamento de Projetos Organizacionais ‐ (OPM*)
Impacto no Gerenciamento de Projetos
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Gestão de Vendas
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Gestão Ágil de Projetos
Ti
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Modelo de gestão que tem como base o pensamento complexo
As organizações são vistas como grandes redes de relacionamentos
C
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Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes
organizacionais, ou nas relações entre a organização e seu
ambiente, que possam ter consequências relevantes, de
natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia
e/ou sustentabilidade organizacional.
(Lima & Bressan, 2003)
Mudança Organizacional – O que significa?
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Gestão de Vendas
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AGENTES   DE  MUDANÇAS
Estratégico
Tático
Operacional
Avaliação
Visão da Empresa
Planejamento Estratégico
Implementação
Visão de Unidades 
Definição de planos e ações
Execução
Visão de Tarefas, 
Rotinas e 
PROJETOS
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Projetos de Mudança Organizacional
EMPRESAS
•inovação tecnológica
• globalização
•mercado e competição
• legislação
•macroeconomia
•nova liderança, missão
•fusões, aquisições
•reengenharia
•deficiência de desempenho
• expansão 
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Objetivo de qualquer projeto organizacional é gerar benefícios para o
negócio, e retorno do investimento, para:
 atender expectativas dos Clientes
 aumentar receita
 aumentar de eficiência da empresa
 reduzir custos e/ou riscos
 cumprir exigências regulatórias
Projetos de Mudança Organizacional ‐ Objetivos
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Gestão de Vendas
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A introdução de uma mudança na organização costuma impactar um ou mais dos
seguintes componentes organizacionais:
 Processos / Tarefas
 Tecnologia / Sistemas
 Estruturas Organizacionais
 Pessoas / Funções
Amudança costuma alterar o nível de poder, as responsabilidades e funções das
pessoas impactadas.
Mudanças afetam processos, mas são as pessoas que implementam asmudanças,
e precisam abraçar novos conhecimentos , comportamentos e formas de realizar as
tarefas.
Projetos de Mudança Organizacional ‐ Impactos
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Projetos de Mudança Organizacional ‐ Desafios
Riscos na implementação  de projetos de 
mudança organizacional 
Fatores humanos apontados como principais 
causas de insucesso
Resistência dos Stakeholders
impactados pelas mudanças
Medo do desconhecido: 
Valor mais baixo para seu trabalho
Um ambiente de trabalho diferente
Novas equipes
Novas tecnologias ou habilidades que não dominam
Falta de comprometimento dos 
executivos patrocinadores
Liderança abdica de sua responsabilidade de 
direcionar, liderar e monitorar ativamente a 
transformação
Inconsistência com a cultura
organizacional
Cultura fortemente arraigada em valores contrários à 
mudança. 
A maioria das pesquisas mostra uma taxa de falha de 60‐70% para projetos de 
mudança organizacional.
( McKinsey, Delloite Consulting, PWC, Towers Watson, PROSCI) 
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Mudança na importância dos “soft skills”
Fonte: Success in Disruptive Times | Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance (PMI, 2018)
Quatro em cada cinco 
entrevistados relataram que 
habilidades pessoais, como: 
 liderança,
 negociação, e
 comunicação
são mais importantes hoje 
do que eram apenas cinco 
anos atrás
um pouco mais importante hoje
basicamente inalterado
muito mais importante hoje
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Tópico – Gerenciamento de Stakeholders
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Gestão de Vendas
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Stakeholders – quem são?
 Stakeholders são um indivíduo, grupoou organização que podem ser
afetados, se sentir afetados ou afetar um projeto ou estratégia
empreendida por uma organização, de forma direta ou indireta, positiva ou
negativamente.
 Alguns Stakeholders têm capacidade limitada para influenciar o trabalho e 
os resultados do projeto, outros podem influenciar de forma significativa.
Fonte: PMBOK 6ª. Edição,2017
Stake
(interesse)
Holders
(aqueles 
que 
possuem)
Partes 
Interessadas
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Categorias de Stakeholders
Fonte:  Modelo adaptado; PMBOK 6ª. Edição,2017
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Relevância dos Stakeholders na Mudança
A gestão do ambiente dos Stakeholders é uma tarefa altamente complexa,
porém essencial para aumentar as chances de sucesso de mudanças
organizacionais importantes, porque:
 via de regra, existe um grande número de pessoas envolvidas cujos níveis 
de poder, influência e interesse são distintos;
 é necessário buscar participação interna e externa, como forma de gerar
compromissos, a partir da formação de uma visão compartilhada do 
problema e da solução adotada;
 é preciso assegurar total transparência, buscando legitimidade e maior
visibilidade das ações, a partir de sua adequada divulgação. 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 22MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Stakeholders‐chave na Mudança
Patrocinador (Sponsor)
Gestor da Mudança
Agentes 
Alvos
Fonte: Daryl Conner, 1992
Gestor do Projeto
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Gestão de Vendas
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Patrocinador ‐ Líder da mudança, responsável em última análise, por
legitimar a mudança.
Responsabilidades
 Fornece os recursos necessários para a mudança
 Define com clareza as necessidades da mudança, num nível
suficientemente elevado da organização
 Constrói comprometimento para mudar, particularmente no nível dos
gestores sênior
 Assegura que qualquer conflito não impeça que a mudança seja
resolvida de forma oportuna e apropriada.
Fonte: Gestão da Mudança nas Organizações: Um Guia de Boas Práticas (PMI, 2013b)
Stakeholders‐chave na Mudança
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Gestor da Mudança ‐ Planeja e comanda aMudança.
Responsabilidades
 Realizar avaliações de prontidão
Análises de impactados
 Formular a estratégia e elaborar o plano de mudança
 Prover informações para tomada de decisão do patrocinador
Fonte: Gestão da Mudança nas Organizações: Um Guia de Boas Práticas (PMI, 2013b)
Stakeholders‐chave na Mudança
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Gestão de Vendas
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Agentes ‐ Realizam as ações/atividades de acordo com o plano de
mudança.
Perfil
 Liderança natural.
 Entender de “pessoas”.
 Excelente negociador e comunicador.
Responsabilidades
 Executar as comunicações
 Receber feedbacks dos alvos
 Diagnosticar potenciais problemas
 Propor ajustes no planejamento da mudança    
 Executar as ações do plano de mudança
 Prover informações para os gestores e alvos
Stakeholders‐chave na Mudança
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Alvos‐ Indivíduos ou grupos que são de fato o objetivo da mudança.
Responsabilidades:
 Apoiar e se engajar na mudança
 Participar de treinamentos
 Solicitar apoio quando necessário 
 Adotar novos comportamentos e habilidades
 Fornecer feedbacks aos agentes
Stakeholders‐chave na Mudança
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Gestão de Vendas
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Time de mudança
Alvos Alvos Alvos Alvos
Integração dos times da gestão de mudanças e do projeto
GP
Equipe 1
Sponsor
Time de projeto
Equipe 2 Equipe 3 Agentes Agentes
Aspectos técnicos Aspectos comportamentais
GM
Stakeholders‐chave na Mudança
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Aspectos Técnicos
Aspectos Humanos e 
Comportamentais
Necessidade 
de Mudança
• Tecnologia
• Processos
• Organização
Time de
Projeto
Time de
Mudança
Gerenciar
 Recursos
 Plano
 Orçamento
 Qualidade
 Execução
Controle
Integração
Sinergia
Projeto de 
Mudança
Projeto
Competências Gerenciais
 Facilitar o consenso visando os objetivos do projeto
 Influenciar as pessoas para suportar o projeto
 Negociar acordos que satisfaçam as necessidades 
do projeto
 Modificar o comportamento organizacional para 
aceitar os resultados do projeto
Competências Interpessoais
 Superar a resistência à mudança
 Escutar ativamente
 Construir confiança
 Resolver conflitos
Imagem: https://br.freepik.com/
Gerente do 
Projeto ‐GP
Gerente da 
Mudança ‐ GMGerenciar
 Reações
 Treinamentos
 Feedbacks
 Engajamento
 Plano de Mudança
• Cultura Organiz.
• Aprendizagem
• Desenvolv. Organz.  
Stakeholders‐chave na Mudança – GM & GP
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Gestão de Vendas
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Características
Gerente de Projeto 
tradicional
Gerente de Projeto como
Gerente da Mudança
Objetivo principal Atualização tecnológica Satisfação do Cliente
Responsabilidade principal Desenvolver / instalar sistemas Desenvolver / instalar soluções
Conhecimento mais 
importante
HW/SW HW/SW, Negócio, Cliente
Base de poder Conhecimento técnico
Conhecimento do negócio e relacionamento 
humano
Ponto de vista 
“As pessoas se adaptam à 
tecnologia”
“A tecnologia deve atender às necessidades e 
desejos do Cliente”
Postura quanto a 
falhas/problemas
“Não é minha culpa, o sistema 
está tecnicamente correto!”
“Sou responsável, pois devo integrar pessoas 
e sistemas”
Postura quanto a resistência
“As pessoas resistem à 
tecnologia”
“As pessoas resistem às mudanças provocadas 
pela tecnologia”
Quanto ao Engajamento de 
usuários
“Nunca!” “Sempre!”
Driver de decisão Tecnologia Necessidades do negócio, das Pessoas
Papel do GP na Mudança Organizacional
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 30MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Estudo de Caso – Debate em Grupo 
Ao concluir a leitura cada grupo deverá realizar a seguinte atividade:
Apresentar numa única frase o tema central do estudo de caso
Identificar os Stakeholders chave desse
Leitura apostila  págs. 42 a 50 ‐ Uber: Uma inovação com potencial infinito 
para polêmicas
Organização ‐ 5 grupos de até 9 pessoas
Tempo estimado – 45 minutos
20 minutos leitura
10 minutos atividade em grupo 
 15 discussão em plenário 
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Gestão de Vendas
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A participação efetiva dos Stakeholders é fator crítico para a
realização do projeto e o alcance de seus objetivos. Entretanto,
essa participação depende de comprometimento e
engajamento durante e após a implementação do projeto de
mudança.
Esse fato tem causado demanda crescente pelo gerenciamento
dos aspectos comportamentais dos Stakeholders.
O Gerentede Projeto passou, com essa iniciativa, a ser parte
mais ativa nessa questão, ampliando suas responsabilidades e a
demanda por novas competências.
Aspectos Comportamentais na Mudança
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 32MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Aspectos Comportamentais na Mudança
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Gestão de Vendas
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A mudança gera crise quando rompe significativamente nossas
expectativas sobre assuntos ou eventos importantes.
PERIGO OPORTUNIDADE
C R I S E
O Paradoxo da Mudança
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 34MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Os seres humanos têm visões incompletas e particularizadas acerca de uma mesma
realidade.
Segundo a programação neurolinguística (PNL), observa‐se a realidade sob a ótica
de 3 filtros de percepção:
 filtros biológicos  ‐ todos os seres humanos 
Exs.: canais sensoriais: visão, audição, tato, olfato, gustativo
 filtros sociais ‐ grupos específicos 
Exs.: linguagem; religião; hábitos; instituições educacionais e costumes
 filtros individuais ‐ construídos a partir da história e experiência de cada 
indivíduo,  constitui a base das  profundas  diferenças e da construção de modelos
mentais individualizados. 
Exs.: crenças, valores, histórico de vida, preferências
GMO - PERCEPÇÃO DE 
UMA NOVA REALIDADE
Mudança & Filtros de Percepção (PNL)
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Gestão de Vendas
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Por que pessoas ou empresas diferentes que enfrentam uma mesma 
situação de ruptura reagem de maneira diferente?
Percepções acerca da Mudança
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 36MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
A Resistência é:
 um fenômeno natural na mudança
 uma das principais barreiras em implantação de projetos
 um fenômeno dos Stakeholders que têm seus interesses afetados pela implantação 
de um projeto
 percebida de forma positiva ou negativa, tendo como resposta uma sequência de 
eventos próprios
Resistência – Reação Natural à Mudança
De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança são de resistência.
Pereira, 1995
Qualquer conduta com o objetivo de manter o status quo em função de uma pressão
para alterá‐lo.”
Zaltman & Duncan, 1977
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Gestão de Vendas
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Resistência Individual – Causas Típicas
 Não entendem a mudança, porque a comunicação não foi eficaz
 Acreditam que podem perder algo: status, poder, conhecimento
 Não concordam com a mudança
 Não confiam nos líderes nem na mudança
 Têm grande desconforto com processos de mudança
 Não têm tempo para se adaptar à mudança
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Fontes da Resistência Individual
Características Reações Verbalizadas
Hábitos – costumes arraigados que impedem mudanças e 
geram resistências  
“Sempre fizemos assim” 
Segurança – necessidade de constância e estabilidade, 
acomodação à zona de conforto
“Não quero me preocupar com 
isso”
Incerteza – falta de informações sobre acontecimentos futuros, 
medo do desconhecido
“Estou muito ansioso”
Auto interesse – perda de poder ou prestígio “O que eu ganho com isso”
Falta de entendimento e confiança –mudança não entendida 
gerando desconfiança sobre seus resultados
“Essa liderança costuma falhar nas 
suas decisões”
Avaliações e metas distintas – novas estratégias e objetivos da 
organização não se alinham com a visão e interesses pessoais
“Não concordo com essa nova 
perspectiva ”
Fatores pessoais – inclui as finanças, idade, saúde, mobilidade 
e  status familiar
“Será que damos conta” 
Fonte: Quadro a adaptado de ROBBINS et al (2010)
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Gestão de Vendas
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Características Reações Verbalizadas
Inércia estrutural Regras,rotinas, processos e cultura 
organizacional funcionam como barreiras 
à mudança
Inércia de grupo Comportamento e normas de grupo 
atuam de forma a frear e limitar à 
mudança
Foco limitado de mudança Mudanças  pretendidas por uma área ou 
departamento costumam afetar diversos 
subsistemas da empresa que reagem à 
mudança
Ameaça à especialização Mudanças  nos modelos da organização 
podem  ameaçar a exclusividade de 
alguns grupos especializados
Ameaça às distribuições de recursos vigentes Grupos que controlam a distribuição de 
recursos geralmente olham a mudança 
como uma ameaça
Fonte: Quadro a adaptado de ROBBINS et al (2010)
Fontes da Resistência Organizacional
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 40MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Atividade em Grupo – Debate em Grupo
Jim Hemerling, o palestrante especialista em mudanças organizacionais acredita
que adaptar os negócios no mundo em constante transformação pode ser uma
tarefa capacitadora e energizante para os envolvidos, em vez de exaustiva. Nessa
palestra ele apresenta 5 imperativos que colocam as pessoas em primeiro lugar,
ao realizar transformações importantes.
Escolha uma mudança recentemente conduzida na sua empresa, ou mesmo na
sua vida. Discuta com o seu time de que maneira essa mudança foi conduzida, e
os resultados alcançados.
Prepare uma apresentação que explique se alguns dos imperativos propostos por
Jim foram aplicados em seu processo de mudança, caso não tenham sido
comente como a aplicação dos mesmos poderiam trazer melhores resultados, e
revigorar as pessoas envolvidas.
Video palestra TED – 5 ways to lead in an era of constant change | Jim 
Hemerling, Link https://www.youtube.com/watch?v=urntcMUJR9M 
Organização ‐ 6 grupos de 10 pessoas
Tempo estimado ‐ 45 minutos
74
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 41MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Toda mudança, de forma geral, implica na transformação de um estado atual
para um estado futuro. 
Estado Atual 
Estado Futuro
Transição
Fonte: Adaptado do modelo psicológico de Kurt Lewin, 1958
Mudança como um Processo
Onde você está agora?
Como você se sente com a 
mudança?
Quais são os pontos 
positivos e negativos?
Onde você quer chegar?
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 42MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
aceitação
experimentação
depressão
barganha
raiva
negação
imobilização
Estabilidade
(status quo )
C
on
fia
nç
a,
 M
or
al
, 
E
fe
tiv
id
ad
e
Tempo
Estágios da Resposta Negativa
Curva de Mudança – Percepção Negativa
Fonte: Adaptação do modelo de Daryl sobre os estágios da resistência à mudança percebida como negativa, pela Dra. Elizabeth Kubter Ross, 1969.
Comunicar
e Alinhar
Observar, Escutar e Suportar Capacitar, Motivar, Engajar
Maximizar a Comunicação 
75
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 43MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
1. otimismo desinformado
2. pessimismo informado
3. realismo promissor
4. otimismo informado
5. conclusão
Curva de Mudança – Percepção Positiva
Fonte: Adaptação do modelo de Daryl sobre os estágiosda resistência à mudança percebida como negativa, pela Dra. Elizabeth Kubter Ross, 1969.
Estágios da Resposta Positiva
1
2 3
4
5
Comunicar
e Alinhar
Observar, Escutar 
e Suportar 
Capacitar, Motivar, Engajar
Maximizar a Comunicação 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 44MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Kotter (2005) sugere formas de enfrentar e mitigar a resistência às mudanças, de 
maneira gradativa, e adaptativa: 
Como lidar com a Resistência
1. Identificar os Influenciadores  “Conquiste seguidores antes de conquistar 
terrenos” 
2. Estabelecer senso de urgência “Ou é pra ontem, ou não vai haver amanhã” 
3. Formar alianças de orientação “A força do todo é maior que suas partes”
4. Criar uma visão “Uma imagem vale mais que 1000 palavras” 
5. Comunicar a visão  “Quanto mais eu sei, mais eu quero saber” 
6. Investir em Empowerment “Eu ajudei a construir aquela escola!” 
7. Criar vitórias de curto prazo  “Veja o que já conseguimos!”
8. Institucionalizar as novas abordagens “Torne o novo um padrão, uma regra formal”
9. Consolidar as melhorias e produzir mais 
mudanças
“Se o mundo não para, por que nós devemos 
parar?”
76
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 45MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Capacidade de enfrentar situações indutoras de estresse em seu 
caminho e "se recuperar" depois de experimentar o fracasso. 
Indivíduos ou grupos que têm a habilidade para absorver altos níveis 
de mudança  demonstrando mínimos desvios de  comportamento.                       
Daryl, 1992
Resiliência na Mudança
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 46MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Resiliência – Características 
Pessoas com 
altas taxas de 
Resiliência
Otimismo
Persistência
Empatia
Inteligência 
Emocional
Auto‐
confiança
Criatividade
Flexibilidade
Pessoas com 
baixas taxas 
de Resiliência
Pessimismo
Emoções 
conflituosas
Pouca 
Criatividade
Baixa 
Inteligência 
Emocional
Perda da 
Auto‐
confiança
Dificuldade 
nas relações 
sociais
Dificuldade 
em tomar 
decisões
77
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 47MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
 Desafio – diante de uma dificuldade, pessoas com alta resiliência
tratam o problema como um desafio a ser superado.
 Comprometimento – com um objetivo ou crença que dá propósito
para as pessoas agirem.
 Controle Pessoal – as pessoas concentram tempo e energia em
coisas que podem controlar, e onde podem causar
o impacto mais significativo.
Resiliência – Elementos‐chave
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 48MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
 avalie sua posição atual                                 
 defina metas realistas
 reconheça e aprenda com suas   
falhas
 pratique atenção plena
 cultive hábitos saudáveis
 aprenda coisas novas
 abrace a mudança
Resiliência pode ser trabalhada
Adaptabilidade
Flexibilidade
Aprendizagem
78
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 49MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Estudo de Caso – Debate em Grupo 
Ao concluir a leitura cada grupo deverá realizar a seguinte atividade:
Determinar em que estágios da resistência se encontram os motoristas de taxi
das principais cidades do Brasil com a chegada da Uber no país.
Descrever a cultura da Uber
Leitura artigo: Como a Uber pode redefinir sua cultura corporativa
Apostila  págs. 42 a 50 ‐ Uber: Uma inovação com potencial infinito para 
polêmicas
Organização ‐ 5 grupos de até 9 pessoas
Tempo estimado – 40 minutos
10 minutos leitura do artigo 
15 minutos atividade em grupo 
 15 discussão em plenário 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 50MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Tópico – Gerenciamento dos Stakeholders
79
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 51MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Gerenciamento dos Stakeholders ‐ Processos
Fonte:  Modelo adaptado; PMBOK 6ª. Edição,2017
Identificar os Stakeholders
Planejar o engajamento dos 
Stakeholders
Gerenciar o engajamento 
dos Stakeholders
Monitorar o engajamento 
dos Stakeholders
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento
e Controle
A gestão dos Stakeholders deve ocorrer durante todo ciclo de vida do 
projeto
G
ru
p
o
 d
e 
P
ro
ce
ss
o
s
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 52MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  Modelo adaptado; PMBOK 6ª. Edição,2017
O Gerenciamento dos Stakeholders do projeto inclui os processos para:
 identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar 
ou serem impactados pelo projeto
 planejar e desenvolver estratégias de engajamento eficaz dos 
Stakeholders, considerando suas necessidades, expectativas, interesses e 
potencial de impacto no mesmo
 gerenciar o engajamento dos Stakeholders, se comunicar e trabalhar para 
atender necessidades e expectativas, lidar com questões diversas de modo 
a promover o engajamento adequado de todos   
 monitorar o engajamento dos Stakeholders, tem a função de monitorar as 
relações dos Stakeholders do projeto de modo a adaptar as estratégias de 
engajamento, modificando esses planos e estratégias 
Gerenciamento dos Stakeholders – Processos
80
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 53MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Planejar Eng. 
Stakeholders
Integração com os Processos do GP
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 54MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Stakeholders
COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES
CRONOGRAMA
INTEGRAÇÃOQUALIDADE
RECURSOS
CUSTOS
ESCOPO RISCOS
Integração com as demais áreas do GP
Fonte:  Modelo adaptado; PMBOK 6ª. Edição,2017
81
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 55MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Integração com Estratégia, Mudanças e Projetos 
Gerenciamento 
de Projetos
Gerenciamento 
de Mudanças
Gerenciamento de
Stakeholders
Gestão Organizacional
Realização
de
Benefícios
A sobrevivência e bom 
desempenho da organização 
depende da habilidade dos 
gestores manterem:
 a satisfação,
 o valor, e
 a prosperidade de                 
seus Stakeholders
Os benefícios de um 
projeto de mudança 
organizacional só são 
percebidos quando os 
Stakeholders aceitam e 
adotam a mudança 
O projeto realiza as 
entregas necessários para 
viabilizar a mudança, mas 
essa entregas precisam 
trazer resultados de valor 
para o negócio.
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 56MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Mario Trentim, Identificação de Stakeholders (Partes Interessadas) - Como Fazer?,2017 (4:42’’)
Identificar os Stakeholders ‐ Processo
82
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 57MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: PMBOK 6ª. Edição,2017
Identificar os Stakeholders e escutá‐los de forma efetiva, desde o início do 
projeto, trará maior clareza sobre os objetivos pretendidos com a suaimplementação e um maior comprometimento.
 Identificar de forma regular o universo dos Stakeholders que:
 podem impactar ou serem impactados, ou
 ter a percepção de ser afetado, de forma positiva ou negativa, por uma
decisão, atividade ou resultado do projeto
 Analisar como cada Stakeholders pode impactar ou influenciar o projeto
 Classificar e documentar informações relevantes sobre seus interesses, 
envolvimentos, interdependências, influências e potenciais impactos
sobre o sucesso do projeto
Identificar os Stakeholders ‐ Processo
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 58MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Registro ou Mapa de Stakeholders
Informações Registradas   
Identificação
Nome, empresa, cargo, função, papel no projeto, 
localização e dados de contato
Análise
Principais requisitos
Quais são as suas expectativas? Direitos? e Deveres?
Quais suas prioridades e interesses?
Que poder possuem?
Como podem influenciar?
Como são afetados e que impactos podem causar?
Network e nível de Engajamento?
83
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 59MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Registro de Stakeholders – Exemplo
Identificação dos Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 60MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Exercício em Grupo – Identificar Stakeholders
Definir e descrever resumidamente, um projeto escolhido pelo grupo:
Identificar os Stakeholders desse projeto e listar na planilha Registro‐de‐
Stakeholders.xlsx os stakeholders identificados.
Obter Planilhas: Exemplo‐Registro‐de‐Stakeholders.xlsx,
Registro dos Stakeholders.xlsx
Organização ‐ 5 grupos de até 9 pessoas
Tempo estimado – 50 minutos
25 minutos elaboração do Registro de Stakeholders
25 minutos apresentação dos grupos  
84
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 61MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Análise dos Stakeholders
Interesses e Prioridades ‐ nível de preocupação, considerando os 
possíveis impactos decorrentes da implantação do projeto
 Interesses profissionais, pessoais, políticos
 Prioridade em custo, prazo ou qualidade do produto
 Critérios de sucesso em relação aos resultados obtidos pelo projeto
Quais Interesses
e enfoques são
predominantes? 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 62MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Poder ‐ capacidade de impor sua vontade
 Poder legal, funcional ou pessoal
 Forças, fraquezas e alianças com outros
 Impacto potencial nos objetivos do projeto
Qual a origem e 
consequência que
esse poder terá
sobre o projeto?
Análise dos Stakeholders
85
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 63MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Influência ‐ grau de interferência que pode exercer sobre o projeto
 na tomada de decisão e nas avaliações
 no andamento do projeto
 como um formador de opinião Como exerce a 
influência? 
Análise dos Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 64MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Baixo
Alto
Grau de Interesse
G
ra
u
 d
e
 P
o
d
e
r
Alto
Bloqueadores Aliados
Detratores
Membros
da Rede
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
Técnica utilizada para agrupar os Stakeholders de acordo com o nível de 
autoridade (poder), e o nível de preocupação (interesse) sobre os resultados do 
projeto
86
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 65MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Aliados 
Base de 
Poder
Sponsor tem presença ativa e apoia o GP
Agentes e/ou Alvos podem ser aliados
Estratégias:
Comunicação
Buscar apoio dos aliados na hierarquia 
superior
Mudar seu grau de interesse no projeto 
Tirar seu poder de Influência no projeto
Quadrante Aliados ‐ alto grau de influência e interesse no projeto 
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 66MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Bloqueadores
Isole e 
Negocie
Podem interferir e afetar fortemente na 
condução do projeto
Alvos são propensos a adotar esta 
atitude
Estratégias:
Planejar a participação dos aliados fortes 
por meio do planejamento da  
comunicação e negociações
Manter comunicação constante
Quadrante Bloqueadores ‐ alto grau de influência e baixo interesse 
no projeto 
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
87
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 67MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Membros da 
Rede
Construa 
Rede 
Política
Rede de apoio favorável a consecução do 
projeto 
Alvos e agentes podem fazer parte dessa 
rede
Estratégias:
Comunicação contínua
 Manter o comprometimento
 Estabelecer apoio informal   
Quadrante Membros da Rede ‐ baixo grau de influência e alto interesse 
no projeto  
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 68MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Detratores
Negocie
Desfavoráveis ao projeto 
Só podem ser Alvos
Estratégias:
Comunicação
 Procurar apoio dos Aliados e membros 
da Rede
 Mudar seu grau de interesse no projeto
Quadrante Detratores ‐ baixo grau de influência e baixo interesse no 
projeto  
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
88
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 69MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Baixo
Alto
Grau de Interesse
G
ra
u
 d
e
 P
o
d
e
r
Alto
Manter satisfeito Gerenciar de perto
Monitorar Manter informado
A
K
X
A
K
X
B
Z
T
O
V
S D
Classificação – Matriz de Poder/Interesse 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 70MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Registro ou Mapa de Stakeholders ‐ Exemplo
Análise dos Stakeholders
89
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 71MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
O Mapa de Stakeholders é o principal resultado do processo de 
identificação, o documento deve: 
 ser elaborado de forma participativa para considerar diferentes  
perspectivas 
 ser organizado em grupos quando o projeto abranger um grande 
número de Stakeholders
 ser reavaliado e atualizado ao longo de todo projeto
 ser CONFIDENCIAL, e ter acesso restrito
Registro ou Mapa de Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 72MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Exercício em Grupo – Analisar Stakeholders
Realizar a avaliação dos Stakeholders identificados no exercício anterior,
preenchendo as seguintes colunas da planilha Registro‐de‐Stakeholders.
Principais responsabilidades;
Principais interesses/expectativas;
Poder na empresa;
Interesse no projeto.
Obter Planilhas: Exemplo‐Registro‐de‐Stakeholders.xlsx,
Registro dos Stakeholders.xlsx
Organização ‐ 5 grupos de até 9 pessoas
Tempo estimado – 50 minutos
25 minutos elaboração da Avaliação de Stakeholders
25 minutos apresentação dos grupos  
90
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamentode Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 73MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Project Management : Stakeholder Engagement | What is stakeholder engagement? 17/01/2020 (1:44’’) 
https://www.youtube.com/watch?v=ZzqvF9uJ1hA
Engajamento & Gerenciamento de Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 74MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Planejar o Engaj. dos Stakeholders ‐ Processo
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
Processo usado para desenvolver abordagens apropriadas para
envolver os Stakeholders do projeto, com base na análise de suas:
 necessidades
 expectativas
 interesses, e
 potencial impacto no projeto
Principal resultado:
 plano para interagir com eficácia os Stakeholders
91
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 75MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
“Avaliar como os Stakeholders provavelmente vão reagir ou responder
em várias situações, a fim de planejar como influenciá‐los para
aumentar seu apoio emitigar os impactos negativos em potencial.”
Estratégias de Engajamento
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 76MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Matriz de Avaliação do Nível de Engajamento – identifica as lacunas entre  o 
nível de engajamento atual (A) de um Stakeholder e o nível desejado (D) 
Engajamento dos Stakeholders
Nível de Engajamento Desinformado Resistente Neutro Apoiador Liderança
Stakeholder 1 A D
Stakeholder 2 A D
Stakeholder 3 A D
• não conhece projeto 
e impactos 
potenciais
Desinformado 
• ciente do projeto e 
dos impactos 
potenciais, mas 
resiste a qualquer  
mudança
Resistente
• ciente do projeto, 
mas não apoia nem 
resiste
Neutro
• ciente do projeto e 
dos impactos 
potenciais, e apoia o 
trabalho e os 
resultados do projeto 
Apoiador
• ciente do projeto e 
dos impactos 
potenciais, se engaja 
ativamente para 
garantir o êxito do 
projeto 
Liderança
92
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 77MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Engajamento dos Stakeholders ‐ Exemplo 
Estratégia de Engajamento dos Stakeholders
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 78MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
 Identificação de inter‐relacionamentos e sobreposições
 Nível de engajamento atual e pretendido
 Estratégia para obter o nível de engajamento pretendido
 Requisitos de comunicação dos Stakeholders, necessários para o 
sucesso da estratégia (identificando linguagem, formato, conteúdo 
e nível de detalhe)
 Frequência de revisão do plano e seus gatilhos
 Certas informações contidas em um plano de Stakeholders devem
ser classificadas, mantidas sob cuidado e precauções especiais, 
devido a natureza potencialmente constrangedora e sensível, em 
especial quando se refere aos Stakeholders resistentes.
Plano de Engajamento dos Stakeholders
93
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 79MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: PMBOK 6ª. Edição,2017
É o processo de se comunicar e trabalhar com os Stakeholders para
atender suas necessidades e expectativas, lidar com questões e
promover a participação adequada dos Stakeholders.
Objetivos:
 Manter as metas do projeto 
 Resolver problemas atuais
 Evitar problemas futuros
 Alavancar oportunidades
Gerenciar o Engaj. dos Stakeholders ‐ Processo
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 80MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: PMBOK 6ª. Edição,2017
O gerenciamento ativo dos Stakeholders:
 Aumenta o nível de apoio dos Stakeholders e minimiza suas 
resistências, aumentando a probabilidade de aceitação do 
Projeto
 Diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas
 Limita os “transtornos” durante o projeto
Engajamento dos Stakeholders
94
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 81MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Project Management : Lewin's Change Management Model , MindTools 2020 (2:05’’) https://youtu.be/uhrbO7lrHro?t=5
Engajamento & Gerenciamento de Stakeholders
Vídeo – Lewin's Change Management Model
Link: https://youtu.be/uhrbO7lrHro?t=5
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 82MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Adaptação Modelo  da Mudança Organizacional de Kurt Lewin , 1962
 Explique os problemas e oportunidades da organização e do Stakeholder (estado futuro)
 Explique o custo do status‐quo (estado presente)
 Demonstre forte comprometimento do Sponsor (legitimidade)
 Especifique, esclareça, comunique as mudanças necessárias
 Se necessário, use:
 Gerência da Dor: Gerar Desconforto; Contestar status quo
 Gerência da Consequência: Aplicar Pressão e Punição; Mostrar Recompensa e Reconhecimento
Engajamento dos Stakeholders ‐ Execução
Descongelar Congelar
DESCONFORTO REMÉDIO
Estado 
Presente
TRANSIÇÃO
Estado 
Futuro
Descongelar o estado presente – ideias, hábitos e práticas são derretidos
95
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 83MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Adaptação Modelo  da Mudança Organizacional de Kurt Lewin , 1962
Características do estado de transição:
 Alto stress emocional
 Dispêndio de energia
 Baixa estabilidade
 Falta de controle
 Padrões antigos de comportamento são valorizados
 Crescimento do conflito
Engajamento dos Stakeholders ‐ Execução
Descongelar Congelar
DESCONFORTO REMÉDIO
Estado 
Presente
TRANSIÇÃO
Estado 
Futuro
Estado de Transição – curva de aprendizagem para mudar
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 84MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Adaptação Modelo  da Mudança Organizacional de Kurt Lewin , 1962
 Proveja estrutura e suporte para encorajar o movimento
 Dê aos ALVOS recursos logísticos, econômicos e políticos para alcançar o que você pediu
 Continue a reforçar a necessidade de mudança e focar no futuro
 Informe, esclareça sobre o andamento da mudança
 Identifique oportunidades do Sponsor enviar sinais de compromisso
 Incentive os ALVOS a demonstrarem seus receios e opiniões e os trate como legítimos
 Designe papéis e tarefas de forma a comprometer os ALVOS
 Recompense os ALVOS que são receptivos à mudança.
 Seja incisivo com os ALVOS que são resistentes.
Engajamento dos Stakeholders ‐ Execução
Sustentar a Transição – aprendizado de novos métodos de trabalho e 
comportamentos 
96
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 85MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Adaptação Modelo  da Mudança Organizacional de Kurt Lewin , 1962
 Continue a demonstrar comprometimento
 Continue a usar a Gerência de Consequência
 Reconheça o esforço dos alvos durante a fase de transição, mesmo aqueles que 
demoraram a aderir
Engajamento dos Stakeholders ‐ Execução
Confirmar o estado desejado – Enfatizar as mudanças para que os novos 
processos, práticas e comportamentos sejam incorporados
MUDANÇA IMPLEMENTADA  =  NOVO STATUS‐QUO
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders‐ 86MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: PMBOK 6ª. Edição,2017
É o processo demonitorar as relações dos Stakeholders do projeto e a
adaptação de estratégias para engajá‐los através damodificação de
planos e estratégias de engajamento.
Objetivos:
 Monitoramento das mudanças nas relações entre os Stakeholders
 Atualização dos Stakeholders ‐ inclusões, e retiradas de Stakeholders, e 
alterações de suas expectativas
 Garantir a eficácia das estratégias de engajamento ‐ revisando o plano 
e as ações
Monitorar o Engaj. dos Stakeholders ‐ Processo
97
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 87MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Exercício em Grupo – Engajamento de Stakeholders
Determine as estratégias para ganhar mais suporte ou reduzir resistências dos
Stakeholders identificados e analisados, concluindo o preenchimento da planilha
Registro‐de‐Stakeholders.
Obter Planilhas: Exemplo‐Registro‐de‐Stakeholders.xlsx,
Registro dos Stakeholders.xlsx
Organização ‐ 5 grupos de até 9 pessoas
Tempo estimado – 40 minutos
15 minutos para elaborar as estratégias de engajamento dos 
Stakeholders
25 minutos apresentação dos grupos  
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 88MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Tópico – Gerenciamento das Comunicações 
98
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 89MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
O que é Comunicação? 
 “É a troca de informações, intencional ou involuntária.
As informações trocadas podem estar em forma de ideias,
instruções ou emoções.”
 A comunicação é o elo de ligação entre pessoas, ideias e
informações.
É o processo pelo qual os seres humanos, fazem questionamentos,
expressam sentimentos e pensamentos.
PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 90MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Importância da Comunicação em GP
A Comunicação garante que as pessoas certas obtenham as
informações corretas na hora certa, ampliando as chances de
sucesso do projeto.
FONTE: Gerenciamento das Comunicações em Projetos – PMBOK, 20/05/2020,   Link: https://youtu.be/WJtDF3mlG‐k?t=1
99
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 91MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Importância da Comunicação na GP 
 Gerentes de Projetos gastam em média 90% do tempo na
comunicação com a equipe do projeto, Stakeholders, cliente e
patrocinador.
 Existe uma forte correlação entre a habilidade do GP em gerir as
comunicações e o desempenho do projeto.
 Estudos indicam que a comunicação ineficaz põe em risco:
 7,5% do capital do projeto, e é 
 responsável por quase 70% dos problemas em projetos.
PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 92MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Sistemas Representacionais na Comunicação
A habilidade de transitar pelos sistemas representacionais 
enriquece toda nossa experiência de comunicação.
100
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 93
Escuta Ativa
 Manter contato visual regular com a 
pessoa
 Desligar a voz interior: evite julgar 
enquanto ouve
 Fazer perguntas para esclarecer: (sem 
ironia) ‐ validar a compreensão
 Perceber pistas não‐verbais: olhar, tom 
de voz, postura do corpo e das mãos...
 Cuidar do próprio comportamento: 
prestar atenção com honestidade, e 
fazer declarações de apoio
 Estabelecer e confrontar o “problema
comum”… nunca o interlocutor
VER ESCUTAR 
Escutar é a habilidade mais negligenciada nas comunicações
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 94
Mecanismos de Troca de Informações 
VERBAL
OralEscrita
Comunicação realizada pelo VERBO
Não VERBAL
Utiliza SIGNOS VISUAIS
 expressão corporal
 expressão facial 
 gestos
 sinais...
101
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 95MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Comunicação Não Verbal 
Paralinguagem modalidades da voz ‐ tom, ritmo, 
velocidade, altura
Cinésica linguagem corporal, expressão 
facial, olhar, postura e gestos
Características 
físicas
forma e aparência
Tacêsica linguagem do toque, e autotoques
Proxêmica uso e organização do espaço físico
(distâncias interpessoais)
Cronêmica percepção do tempo e reação a ele
Linguagem 
simbólica
lugar no qual moramos, roupas que 
usamos, música que ouvimos,  
gestos comuns, etc.
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 96MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Como a Comunicação Oral é compreendida
Albert Mehrabian, Silent Messages, 1971
55% do impacto total da mensagem corresponde a comunicação não verbal.
Regra dos 7‐38‐55
7%
38% 55% Não verbal 
Expressão 
Corporal e Facial, 
Postura
Como se fala 
Palavras 
O que se fala
volume, 
velocidade,
ritmo e
tom da voz
(paralingual)
102
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 97MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Os 5 C´s da Comunicação
Correta Gramática e ortografia corretas
O uso deficiente da gramática ou ortografia 
incorreta pode: 
 ser uma distração;
 introduzir distorções na mensagem, 
reduzindo a credibilidade
Concisa Expressão concisa e 
eliminação do excesso de 
palavras
Uma mensagem concisa e bem redigida reduz:
as oportunidades de erros de entendimento 
da intenção da mensagem 
Clara Propósito e expressão claros, 
direcionados às necessidades 
do leitor
Garantir que as necessidades e os interesses
do público sejam considerados na mensagem
Coerente Fluxo lógico e coerente de 
ideias
Um fluxo lógico de ideias pertinentes ao 
contexto analisado e o uso de “marcadores” 
(como introdução e resumos das ideias ao 
longo do texto)
Controlada Fluxo de palavras e ideias 
controlado
Controlar o fluxo de palavras e ideias pode 
envolver imagens ou apenas resumos
Fonte:  Modelo  adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 98MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Interna x Externa
Formal x Informal
Hierárquico
• Upward
• Downward 
• Horizontal
Mecanismos de Troca de Informações 
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
103
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 99MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Comunicação Hierárquica Upward
 Comunicação com altos executivos
 Fortalecer o “buy‐in” da Alta Administração
 Apontar questões Críticas, Riscos e Exceções
 Ferramentas usadas:
 Relatório de desempenho do Projeto
 Relatórios de Exceções
 Relatórios de status semanais
 Atualizações por e‐mail
 Reuniões de revisão
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 100MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Comunicação Hierárquica Downward
 Fornecer direção para o time do projeto
 Apontar tarefas pendentes, programadas, datas e 
briefings para todos os envolvidos
 Solicitar posicionamento
 Requer habilidades de delegação
 Ferramentas usadas:
 Comunicações verbais
 Agendas, Atas E‐mail
 Briefing do Projeto
 Registro de problemas
 Plano de Comunicação
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
104
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 101MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Comunicação Hierárquica Horizontal
 Fornecer direção para pares do gerente de projeto, ou da 
equipe
 Comunicação para Clientes, Fornecedores e Gerentes
funcionais
 Envolve negociação por recursos, orçamentos e alocação de 
pessoal
 Requer habilidades de negociação, diplomacia e tato
 Ferramentas usadas:
 Plano de Comunicação
 SOW, Termo referência…
 Contrato
 E‐mail
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 102MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Comunicação em Ambientes Ágeis 
A troca de informações se dá de maneiramais frequente e
informal
 Ambiente sem formalidades
 Acesso dos Stakeholders ao projeto ‐ reuniões e revisões
 Reuniões em pé ‐ diárias e rápidas (15 min.)
 Transparência
 Adaptação à realidade do Projeto e aos seus Stakeholders ‐
tailoring
Fonte: Adaptado do PMBOK 6ª. Edição,2017
105
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 103
Modelo de Comunicação
Barreiras de Comunicação = Ruídos
Físicas, Humanas ou Semânticas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 104
Modelo de Comunicação ‐ Componentes
 Emissor ‐ fonte da mensagem
 Receptor ‐ destinatário da mensagem
 Mensagem ‐ o que está sendo comunicado
 Canal ‐meio usado para transmitir a mensagem
 Codificador ‐ símbolos (orais ou escritos) usados para
transmitir a mensagem
 Decodificador ‐ interpretação da mensagem pelo
receptor
 Feedback ‐ informação usada para determinar a
fidelidade da mensagem
106
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 105
Modelo de Comunicação ‐ Barreiras
Barreiras Físicas
• Espaço Físico
• Interferências
• Falhas Mecânicas
Barreiras 
Humanas
• Limitações pessoais
• Hábito de ouvir
• Desinteresse
• Atitudes 
antagônicas
• Preconceitos
• Emoções
• Pressa
Barreiras 
Semânticas
• Erros de escrita
• Interpretação das 
Palavras
• Tradução da 
Linguagem
• Significado dos 
sinais e símbolos
• Cultura
Barreiras ou ruídos na comunicação são quaisquer condições 
que levem a distorção, distração, ou perda do significado da 
mensagem original. 
Barreiras na Comunicação, 2018 - https://youtu.be/8HmK7tyZ-rc?t=9
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 106
2 pessoas =
1 interação
4 pessoas =
6 interação
Modelo de Comunicação ‐ Canais
Quantidade de Interações I = n (n-1)
2
Quanto maior o número de interações (canais), maior será a 
complexidade das comunicações num projeto.
2 pessoas =
1 interação
5 pessoas =
10 interações
107
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 107
Habilidades de Comunicação ‐ Percepção
O processo de percepção é uma ferramenta fundamental para o 
comunicação  eficaz.
Como promover a Comunicação Interpessoal? 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 108
Fonte: Adaptado do PMI Organizational Agility Conference 2019, The Change Resilient Professional , 12 September 2019
Daniel Goleman, Inteligência Emocional Social, 2019 https://youtu.be/BqF50IuR3_c?t=4
Autoconsciência
Autoconhecimento
Autogestão
Perspectiva positiva
Foco em realizações
Autocontrole
Consciência Social
Empatia
Consciência Organizacional
Gestão das Relações
Cooperação
Trabalho em Equipe
Coaching e Mentoring
Influência
Gestão de conflitos
Inteligência 
Emocional
Habilidades de Comunicação
A comunicação bem sucedida depende do equilíbrio entre a 
inteligência racional e emocional.
108
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 109MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
 Linguagem apropriada
 Informações claras
 Atenção
 Ambiente adequado
 Canais Múltiplos
 Escuta ativa
 Feedback
 Empatia
 Reflexão
 Observação não‐verbal
Habilidade de 
Transmitir
Habilidade de
Escutar e Interpretar
Habilidades de Comunicação
A comunicação assertiva é baseada em uma 
atitude pessoal positiva na hora de se relacionar 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 110
Habilidades Interpessoais e de Gestão
Fonte: Imagem S. Serafin, Nuvem de palavras das habilidades mais importantes para o mercado, 2020
Visão Sistêmica Bom humor
Solução de conflitos Convencimento (falar à razão)
Técnicas de Redação Aumentar o conhecimento da equipe
Habilidades de apresentação Motivação
Técnicas de Apresentação (Oratória) Reconhecer e administrar expectativas
Técnicas de Reunião Influência
Idiomas Estrangeiros Sociabilidade
109
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 111MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Tópico – Gerenciamento das Comunicações 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 112MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: Mario Trentim, Como Fazer um Bom Plano de Gerenciamento da Comunicação em Projetos?, 2017 (4:30’’)
Vídeo ‐ Como Fazer um Bom Plano de Gerenciamento da Comunicação em Projetos?
Link: https://youtu.be/Crym9etku4g?t=4
Gerenciamento das Comunicações
110
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 113MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as necessidades de informações do
projeto e de seus Stakeholders sejam satisfeitas.
Envolve:
 Desenvolver uma estratégia para garantir que a comunicação seja
eficaz para os Stakeholders.
 Realizar as atividades necessárias para implementar a estratégia de
comunicação
Define:
 A coleta, criação, disseminação, armazenamento, recuperação,
gerenciamento, rastreamento, e descarte desses artefatos de
comunicação.
Gerenciamento das Comunicações – Processos
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 114MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Gerenciamento de Comunicações ‐ Processos
Fonte:  Modelo adaptado; PMBOK 6ª. Edição,2017
Planejar o Gerenciamento das 
Comunicações
Gerenciar as Comunicações
Monitorar as Comunicações
Planejamento
Execução
Monitoramento
e Controle
A gestão das comunicações deve ocorrer durante todo ciclo de vida do 
projeto
G
ru
p
o
 d
e 
P
ro
ce
ss
o
s
111
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 115MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Planejar Eng. 
Stakeholders
Integração com os Processos ‐ GP
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 116MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
Esse processo visa desenvolver uma abordagem e um plano
adequados para as comunicações do projeto, com base nas
necessidades de informação de cada Stakeholder e nas
necessidades do projeto.
 Principal benefício:
Ter uma abordagem documentada para envolver os
Stakeholders com eficácia e eficiência, apresentando
informações relevantes de forma oportuna.
Planejar o Gerenciamento das Comunicações
112Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 117MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
 O fluxo das comunicações do projeto
 Quais informações serão comunicadas ‐ nível de detalhe e formato
 Como as informações serão comunicadas – via reuniões, e‐mail, telefone, 
portal da web, etc.
 Quando as informações serão distribuídas ‐ a frequência das comunicações do 
projeto, tanto formais quanto informais
 Quem é responsável por comunicar as informações do projeto
 Requisitos de comunicação para todos os Stakeholders do projeto
 Quais recursos o projeto aloca para comunicação
 Restrições de comunicação ‐ legislação específica, regulamento, informações 
sensíveis ou confidenciais, tecnologia ou políticas organizacionais
 Como as mudanças na comunicação ou no processo de comunicação são 
gerenciadas
 Quaisquer modelos, formatos ou documentos padrão que o projeto deve usar 
para se comunicar
 Quaisquer restrições, internas ou externas, que afetam as comunicações do 
projeto
 Processo de escalonamento para resolver quaisquer problemas ou conflitos 
baseados na comunicação
Plano de Gerenciamento das Comunicações
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 118
Métodos e Artefatos das Comunicações
 Conversas
 Interfaces WEB
 Reuniões presenciais e virtuais
 Documentos impressos
 Dispositivos de comunicação
geoposicionada
 Quadros de aviso
 Mídias sociais
 Comunicados físicos
 Correio eletrônico
 Arquivo digital
 Arquivo físico
113
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 119
What?  Item de 
Comunicação
O que deve ser enviado? 
Qual informação?
Which?  Descrição Qual nível de detalhe será necessário?
É sensível ou confidencial?
Who ?
Quem emite Quem é responsável por enviar a 
informação?
Quem recebe Quem recebe a informação?
How? Canal Como será enviada? 
When? Quando Com que Frequência? 
Where? Onde estão Onde armazenar? 
Onde encontrar (acessar)?
How
much? 
Custo Quanto custa?
Mapa de Comunicação ‐ Componentes
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 120MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Mapa de Comunicação ‐ Exemplo
ITEM DE 
COMUNICAÇÃO
OBJETIVO
EMISSOR 
PREPARAÇÃO/ENVIO
RECEPTOR
PERIODICI‐
DADE
MEIO DE 
COMUNICAÇÃO
COMO Quanto
Relatório de 
Status do 
Projeto
Apresentação de 
informações relativas ao 
acompanhamento do 
projeto.
Gerente do Projeto
EGP e 
Diretor IE & 
Projetos
Semanal
Reunião / 
Apresentação da 
EAP
Template 
Status Report
R$ 1000,00
Relatório de 
Acompanhamen
to e Controle 
da(s) Obra(s)
Apresentação de 
informações relativas ao 
acompanhamento físico, 
de custos, do processo de 
licenciamento, e de SMS 
das obras e serviços 
associados.
Gerenciadora
Equipe do 
Projeto
Semanal
Reunião da 
Engenharia
Template 
Relatório 
Monitorament
o e controle
R$ 500,00.
Documento de 
Solicitação de 
Mudança do 
Projeto
(Formulário)
Apresentação de 
informações necessárias 
à análise, planejamento e 
aceitação da mudança 
proposta para 
determinada disciplina ou 
etapa do projeto.
Gerente do Projeto ou 
do Contrato
Equipe do 
Projeto
A cada 
mudança
E‐mail / Reunião 
Template 
Solicitação de 
Mudanças
R$ 400,00
ATA(s) de 
REUNIÃO
Registro de toda e 
qualquer informação, 
decisão, tarefa e ponto 
de atenção discutida 
durante a reunião.
Participante da 
Reunião Delegado.
Participantes 
da Reunião
A cada 
reunião
Email
Template Ata  
de Reunião
R$ 200,00.
114
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 121MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Exercício em Grupo – Matriz das Comunicações
Cada grupo deve identificar as principais informações do projeto escolhido,
e elaborar a Matriz das Comunicações utilizando a planilha
Matriz_das_Comunicações.xlsx
Obter Planilhas: Matriz_das_Comunicações.xlsx,
Exemplo_Matriz_das_Comunicações.xlsx
Organização ‐ 5 grupos
Tempo estimado – 45 minutos
20 minutos para elaborar a Matriz das Comunições do Projeto
25 minutos apresentação dos grupos  
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 122MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Plano das Comunicações – Considerações
O Plano de Gerenciamento da Comunicação pode ser formal ou
informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo da
necessidade de cada projeto.
 O GP deve considerar o número de interações (canais), ou
caminhos da comunicação, como um indicador da complexidade
das comunicações de um projeto
 Deve considerar o tipo de canal
 Deve considerar a complexidade do problema com o Stakeholder
115
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 123MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
Esse processo visa a criação, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação, gerenciamento,monitoramento
e disposição final e adequada das informações do projeto.
 Principal benefício:
Possibilitar um fluxo de informações eficiente e eficaz entre a
equipe do projeto e os Stakeholders.
Gerenciar as Comunicações ‐ Processo
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 124MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
 Esse processo vai além da distribuição de informações
relevantes, e procura assegurar que as informações
comunicadas para os Stakeholders do projeto sejam geradas
e recebidas, de forma apropriada.
 Também fornece oportunidades aos Stakeholders de solicitar
informações, esclarecimentos e discussões adicionais.
Gerenciar as Comunicações ‐ Processo
116
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 125MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Coleta e distribuição de informações sobre o andamento do projeto
 Status atual
 Baselines
 Progresso
 Desvios
 Tendências
 Previsões
Informações de Desempenho do Trabalho
Formas de Reportar: 
 Tabelas
 Gráficos
 SIG´s
 Relatórios
 Indicadores
Métricas
 Satisfação do Cliente
 Custo, Prazo
 Requisitos Técnicos/Qualidade
 Produtividade
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 126MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
 Reuniões do projeto, apresentações, cópias impressas, sistemas 
manuais de arquivamento.
 Ferramentas de comunicação digital
Exs.: e‐mail, fax, correio de voz, videoconferência, páginas em 
websites, etc.
 Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos: 
Exs.: suporte a reuniões e escritórios virtuais, portais, software para
trabalho colaborativo, interfaces web, SIG´s etc.
Distribuição de Informações ‐ Ferramentas
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Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 127MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
Processo de garantir que as necessidades de informação do
projeto e de seus Stakeholders sejam atendidas.
 Principal benefício:
Fluxo otimizado de informações, conforme definido no plano
de gerenciamento das comunicações e no plano de
engajamento dos Stakeholders.
Monitorar as Comunicações ‐ Processo
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 128MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte:  PMBOK 6ª. Edição,2017
 Monitorar as Comunicações determinase os artefatos e as atividades
de comunicações planejados tiveram o efeito desejado de aumentar
ou manter o apoio dos Stakeholders para as entregas e resultados
esperados do projeto.
 O impacto e as consequências das comunicações do projeto devem
ser avaliados e monitorados com cuidado para garantir que a
mensagem certa, com o conteúdo certo (o mesmo significado para
emissor e receptor) seja entregue para o público certo, com o canal
certo e na hora certa.
Monitorar as Comunicações ‐ Processo
118
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 129MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Tópico – Gerenciamento de Mudanças 
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 130MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Gerenciamento de Mudanças – GMO
Fonte: The Elephant, The Rider and the Path - A Tale of Behavior Change, 2018 (2’:02’’), https://youtu.be/X9KP8uiGZTs?t=12
Vídeo ‐ O Cavaleiro, o Elefante e o Caminho ‐ Switch: Como mudar as 
coisas quando a mudança é difícil.
Link: https://youtu.be/Crym9etku4g?t=4
Dan Heath e Chip Heath, 2018
119
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 131MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
O Gerenciamento de Mudanças Organizacionais (GMO) oferece uma abordagem
abrangente, cíclica e estruturada para promover a transição de indivíduos, grupos
e organizações de um estado atual para um estado futuro, pretendendo benefícios
para o negócio.
GMO organiza, alinha e integra:
 estratégia
 pessoas
 estruturas
 processos
 cultura organizacional
Gerenciamento de Mudanças – GMO
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 132MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
GMO é um modelo utilizado para endereçar um ambiente complexo
e de alto risco para o negócio. Tem como principais objetivos:
 Aumentar a probabilidade de sucesso da mudança, e atingir os
resultados esperados
 Minimizar os impactos adversos e maximizar as oportunidades
advindas da mudança
 Gerenciar a resistência dos envolvidos e afetados pela mudança,
evitando a perda de pessoas e rotatividade desnecessária
 Construir competência interna para lidar com mudanças contínuas
Gerenciamento de Mudanças – Objetivos
120
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 133MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Causadores (triggers) ou fatores de mudanças, podem ser 
percebidos como sinalizadores de uma mudança organizacional.
Ambiente Externo
 inovação tecnológica
 globalização
 forças de mercado e competição
 mudanças legais e 
regulamentação
 tendências sociais, políticas e 
religiosas
 sustentabilidade
 economia 
Demandas Internas
 fusões, aquisições ou 
descapitalização 
 nova liderança, missão
 reengenharia de processos e 
sistemas
 redução de custos
 deficiência de desempenho da 
equipe
 deficiência de desempenho do 
negócio
 expansão do mercado
 adaptação tecnológica
Gerenciamento de Mudanças – Causadores
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 134MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Incremental Descontínua
Melhorias em sistemas 
específicos com continuidade dos 
padrões gerais (missão, visão, 
valores, cultura etc..)
 ajuste – antecipação a eventos 
futuros
 adaptação – reação a eventos 
externos
Pretende uma reconfiguração da 
organização envolvendo novas 
estratégias, missão, estrutura 
organizacional ou perfil da equipe
 reorientação ‐ antecipação a 
eventos externos
 recriação ‐ reação a eventos 
externos
Gerenciamento de Mudanças – Tipos
121
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 135MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Processamento de Dados 
Advento do 1º computador comercial; 
aplicações como folha de pagamento e 
contabilidade; linguagens COBOL e BASIC.
Tecnologia da Informação
Comercialização de PCs (IBM, Apple 
Macintosh, ZX Spectrum e Commodore 64).  
Surge a World Wide Web em 89.
Gerenciamento do Conhecimento 
e da Informação
Inteligência artificial e redes 
neurais para aprimorar processos 
de negócio e suportar a inovação e 
a dinâmica do mercado.
Sistemas de Informação
Lançamento do 1º microprocessador (Intel 
4004); surgimento dos SGBDs; ARPANet (rede 
militar); tecnologia ethernet utilizada nas 
LANs; TCP/IP.
Governança de TI
Outsourcing; Sistemas de informação 
integrados (ERP, BI, CRM, SIG, E‐Business). 
Início da computação em nuvem (1997).
“Creio que o mundo tem capacidade para talvez uns cinco computadores.”
Thomas Watson, presidente da IBM, 1943
Gerenciamento de Mudanças – Evolução TIC´s
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 136MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Perspectivas Teóricas Foco das Intervenções
Funcional Estrutural
Organização vista como um sistema aberto (social). 
Opera através do fluxo contínuo de entradas, 
transformações e saídas, acomodando às mudanças 
às condições ambientais.   
• Alinhamento entre os relacionamentos 
funcionais
• Redesenho estrutural dos sistemas, 
visando o controle de operações 
Múltiplos Constituintes
Baseada na pesquisa comportamental. Organização 
vista como uma coalizão dinâmica de indivíduos e 
grupos com demandas diversas que precisam ser 
negociadas durante a mudança.
• Relacionamentos contratuais,
fazendo distinção entre um contrato formal e 
informal  (valores pessoais e organizacionais)
Desenvolvimento Organizacional
Baseada na teoria dos recursos humanos. 
A mudança é diagnosticada e planejada.
• Desenvolvimento pessoal (aprendizagem) 
e organizacional 
• Qualidade do gerenciamento e na 
mudança
Criatividade e Volição (Teoria da Crítica)
Busca da objetividade pela crítica. 
A mudança é caracterizada  por conflitos e 
incertezas, e não pelo consenso.
• Intervenções são substituídas por análises 
críticas
Modelo adaptado – Organizational Change, J. Grieves, 2010
Gerenciamento de Mudanças – Evolução
122
Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 137MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
O modelo da mudança de Kotter (1996) é associado a perspectiva 
do Desenvolvimento Organizacional,  e estabelece 8 etapas 
fundamentais para transformação das organizações.
Modelo GMO – 8 passos da mudança de Kotter
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 138MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Fonte: BigIdeasGrowingMinds- 8-step Change Model: Animated Summary, 2020 (5’:35’’), https://youtu.be/xMhfhuB2SME?t=16
Modelo GMO – 8 passos da mudança de Kotter
Leading Change by John P. Kotter. 8-step Change Model: 
Animated Summary
BigIdeasGrowingMinds
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Gestão de Vendas
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 139MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
Ciclo de Vida do OPM
GMO – MELHORES PRÁTICAS DO PMI
O PMI (2013) publicou  um guia denominado como Gerenciamento de 
Projetos Organizacionais (OPM).
Modelo GMO – PMI
MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains Gerenciamento de Mudanças e Stakeholders ‐ 140MBA em Gerenciamento de Projetos Profa. Stefania Dargains
É a habilidade de sentir e trazer ao presente o melhor futuro
potencial de alguém.
Neologismo que agrega as palavras “presence”(presença) e
“sensing”(sentindo)
Teoria “U” – Presencing como Ideia Central
Presencing presence
(presença)