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PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA 
PRODUÇÃO
Gisele Lozada
Henrique Martins Rocha
Marcelo Ribas Simões Pires
Planejamento e 
programação de projetos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Expressar conceitos e de� nições sobre projetos.
 Reconhecer os principais elementos do planejamento e programação
de projetos.
 Identi� car as etapas para a aplicação do modelo PERT/CPM.
Introdução
A atividade de projeto corresponde a uma função bastante ampla, que 
pode ser praticada nos mais diversos cenários. No contexto do geren-
ciamento de projetos, é definida como um conjunto de atividades com 
prazo determinado, executadas em grupo, e destinadas à produção de 
resultados únicos. Independentemente do porte e complexidade apre-
sentados, todo projeto requer gerenciamento, que inclui sua definição, 
planejamento e controle.
O planejamento de um projeto possibilita a determinação do tempo, 
custo e recursos necessários para seu desempenhado. Inclui a identifica-
ção das datas de início e fim de cada uma das atividades integrantes e, 
a partir delas, identifica o tempo de duração do projeto como um todo. 
Além disso, apura o nível dos recursos que serão utilizados e, através da 
compilação destes diversos fatores, apura o custo do projeto. Já a progra-
mação permite determinar quando e onde (ou por quem) cada tarefa será 
realizada, visando que as atividades ocorram no menor tempo possível, 
com reduzidos estoques em processo e baixa ociosidade de recursos, 
garantindo entregas no tempo acertado, mantendo a credibilidade e 
competitividade da empresa. 
Neste texto, você vai estudar os conceitos e definições relacionadas 
a projetos, bem como os principais elementos integrantes do planeja-
mento e programação de projetos. Além disso, vai identificar as etapas 
do modelo PERT/CPM.
Conceitos e definições sobre projetos
A atividade de projeto é uma função bastante ampla, e como você já viu an-
teriormente, pode ser desempenhada nos mais variados cenários e, entre eles, 
o organizacional, em que é praticada cotidianamente pelas empresas e seus 
agentes. Por meio das inúmeras decisões que os gerentes tomam no decorrer de 
suas atividades, o projeto toma forma, viabilizando o desempenho da atividade 
produtiva, e assim gerando produtos e serviços. Projeto pode ser defi nido 
também como um processo, através do qual conceitos são transformados em 
produtos ou serviços, com a função de satisfazer necessidades e exigências, 
de forma individual ou coletiva. 
No ambiente da engenharia, a palavra projeto possui múltiplos significados, 
sendo associada ao desenho de um produto ou mecanismo, ou correspondendo 
à representação gráfica de instalações elétricas ou hidráulicas, por exemplo. Já 
no cenário do Planejamento e Controle da Produção, assume a conotação de 
empreendimento, sendo compreendido como um processo único, formado por 
um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com prazos e objetivo 
definidos em função de seus requisitos e restrições. Contemplando variáreis 
como tempo, custo e recursos, a atividade de projeto está diretamente relacio-
nada ao desempenho da atividade produtiva, correspondendo a uma função 
tanto importante como central para a gestão da produção nas organizações.
No cenário do PCP, projeto corresponde a um processo único, formado por um conjunto 
de atividades coordenadas e controladas, com prazos e objetivo definidos em função 
de seus requisitos e restrições.
No contexto do gerenciamento de projetos, encontra-se a definição de que 
o projeto corresponde a um conjunto de atividades com prazo determinado, 
 Planejamento e controle da produção 112
executadas em grupo, e destinadas a produção de resultados únicos. Neste 
sentido, podemos destacar os seguintes pontos:
  O projeto deve possuir um objetivo bem definido.
  O projeto é temporário, possui início, meio e fim, sinalizando o prazo 
no qual deve ser executado.
  O projeto deve seguir seu orçamento, onde estão sinalizados os recursos 
(pessoas, máquinas e outros), que são limitados.
  O projeto deve seguir suas especificações, que corresponderão as ex-
pectativas de seu cliente (seja interno ou externo).
  As atividades são consideradas únicas, pois são voltadas para objetivos, 
requisitos, restrições e resultados específicos de um determinado projeto.
  As atividades seguem uma sequência definida, onde a saída de uma 
atividade corresponde a entrada de outra.
  As atividades são consideradas complexas, pois exercem influência 
sobre as atividades subsequentes.
Com base nestas considerações, são estabelecidos os chamados parâmetros 
do projeto, que correspondem a escopo, qualidade, custo, tempo e recursos. 
Estes parâmetros se relacionam entre si, sendo que escopo e qualidade estão 
diretamente vinculadas ao equilíbrio entre tempo, custo e recursos, conforme 
Figura 1.
Figura 1. Parâmetros do projeto.
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2006, p. 387).
Recursos
Te
m
po
CustoEscopo
e
Qualidade
113Planejamento e programação de projetos
Leia mais sobre gerenciamento de projetos em PMI – Project Management Institute, 
disponível em: <https://brasil.pmi.org/>.
Os sistemas de produção orientados por projeto possuem como principal 
característica a produção de um único produto, como um navio ou um prédio, 
por exemplo. Na produção por projetos, ao invés da fabricação contínua ou 
em lotes, tem-se uma produção unitária, em que cada produto consiste em um 
projeto, demandando recursos específicos, que variam conforme as fases do 
processo produtivo. Nestes casos, as atividades precisam ser organizadas em 
uma sequência que respeite esta característica, cuja representação gráfica é 
normalmente denominada como rede do projeto, veja a Figura 2.
Figura 2. Fluxo de atividades de um processo por projeto.
Fonte: Adaptada de Lustosa et al. (2008).
Atividades
Evento 
de início
Evento 
de �m
Eventos
intermediários
 Planejamento e controle da produção 114
São alguns exemplos de produção por projeto as obras de engenharia civil, construção 
de navios e aviões, e até mesmo alguns tipos de serviços, denominados projetos de 
produção intelectual, como serviços de arquitetura.
Principais elementos do planejamento e 
programação de projetos
O planejamento de projetos tem a função de determinar o custo, tempo e 
recursos que serão necessários para que o projeto seja desempenhado. Con-
tudo, eventuais replanejamentos são realizados, tendo em vista que certas 
questões são defi nidas ao longo da execução do projeto. Algumas técnicas de 
planejamento de rede (como a análise do caminho crítico – CPM) são normal-
mente utilizadas para auxiliar no planejamento do projeto, que é geralmente 
composto por cinco etapas:
  Identificação das atividades.
  Estimativa dos tempos e recursos para as atividades.
  Identificação dos relacionamentos e dependências entre atividades.
  Identificação das restrições de programação (recursos e tempo).
  Fixação da programação final.
A programação de atividades em projeto normalmente ocorre no nível 
gerencial mais elevado. Sua produção costuma ser iniciada após o fechamento 
de um contrato, tendo em vista seu caráter de produção sob encomenda. Seu 
planejamento foca em objetivos como atender aos prazos (datas de entrega 
prometida) e minimização do custo total do projeto. Para atingir de tais ob-
jetivos é necessária a determinação das atividades componentes do projeto, 
suas restrições técnicas e recursos necessários. Neste caso, a programação da 
produção deriva de um cronograma de atividades, que são sujeitas às restrições 
técnicas e econômicas do projeto. Como em projetos o produto é único, com 
características muito particulares, e com alto risco de ociosidade dos recursos 
produtivos, a programação das atividades torna-se ainda mais importante.
115Planejamento e programação de projetos
Rede de atividades
O projeto é formado por uma série de atividades, que se caracterizam por 
consumir tempo, trabalhoe recurso, além de apresentarem relações de pre-
cedência e sequenciamento. Estas relações entre as atividades dão origem à 
representação gráfi ca denominada como rede do projeto, formadas por eventos 
(simbolizados por círculos) e as atividades (simbolizados por setas), conforme 
você viu na Figura 1. 
  Atividades: ações que consomem recursos.
  Eventos: acontecimentos que marcam o início e fim de uma atividade, 
e não consomem recursos.
A relação entre as atividades revela ainda que elas podem ser classificadas 
como dependentes, paralelas, concorrentes e fantasmas, sinalizando prioridades 
e estabelecendo uma sequência lógica entre as atividades e formando a rede, 
conforme Figura 3.
  Atividades dependentes: algumas atividades só podem ser realizadas 
após o término de outra, formando uma série.
  Atividades paralelas: são aquelas que podem ser realizadas 
simultaneamente.
  Atividades concorrentes: são aquelas que podem ser realizadas si-
multaneamente, mas que possuem os mesmos eventos de início e fim.
  Atividades fantasma: também denominadas atividade dummy, ocorrem 
quando há espera entre atividades, sem que sejam consumidos recursos, 
sendo representadas por uma seta tracejada.
Figura 3. Fluxo de atividades de um processo por projeto.
Fonte: Adaptada de Lustosa et al. (2008).
C e D são atividades
dependentes de A e B
G e H são atividades 
paralelas e concorrentes
I e J são atividades 
paralelas e não
concorrentes
Entre os eventos 10 e
11 existe uma
atividade fantasma
A
B
C
D F H
GE
J
I
K M
L N
1
2
3
4
5
6 7 9 11 12
8 10
 Planejamento e controle da produção 116
Um bom exemplo da relação de dependência entre etapas de um projeto é a grade 
curricular de cursos como a graduação. As diversas disciplinas integrantes do currículo 
correspondem às atividades que compõem o curso, que se caracteriza como um 
projeto, tem um objetivo definido, é temporário (tem tempo definido), e envolve 
custos e recursos.
Tempos e folgas
Um aspecto fundamental para o planejamento de projetos corresponde à 
apuração dos tempos de execução das atividades. Necessários também para o 
acompanhamento e controle do projeto (verifi cação de metas intermediárias), os 
tempos são avaliados sob dois parâmetros: tempo mais cedo e tempo mais tarde.
A determinação do tempo das atividades (ou tempo esperado) é realizada 
por meio de estimava e probabilidade, considerando-se três níveis de estimativa: 
a) otimista, b) provável e c) pessimista. Estas informações são ponderadas 
por meio da aplicação da seguinte fórmula: te = (a + 4b + c) / 6. O resultado 
desta equação deve ser arredondado para o inteiro superior, para que não 
sejam utilizados valores fracionados.
O tempo mais cedo, também denominado TE (Early Time), é determinado 
a partir do tempo (te) de cada atividade, apurado na etapa da estimativa dos 
tempos das atividades. A ele é somado tempo da atividade, no sentido começo-
-fim. Este será o menor tempo possível para que a tarefa seja concluída, e é 
informada dentro do círculo que representa a atividade na rede, posicionada 
no canto inferior esquerdo, conforme você pode ver na Figura 4. Caso exista 
mais de um tempo possível, como no caso de atividades cujas antecessoras 
são paralelas, considera-se sempre a maior data de término entre as atividades 
antecedentes (TE inicial é igual a zero).
O tempo mais tarde, também denominado TL (Late Time), é determinado 
por uma mecânica semelhante à do TE, porém em sentido inverso: subtrai-se 
do tempo (te) o tempo da atividade, no sentido fim-começo. Este será o maior 
tempo para que a tarefa seja concluída, e é informada dentro do círculo que 
representa a atividade na rede, posicionada no canto inferior direito, conforme 
117Planejamento e programação de projetos
Figura 4. Caso exista mais de um tempo possível, considera-se o menor. TL 
final = TE final.
Figura 4. Tempos mais cedo e tempos mais tarde.
Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).
A=21
0 0
2
2 2
3
6 6
6
15 15
4
10 10
5
7 14
1
TE TL
B=4
C=4 E=5
D=1
A folga (ou flutuação) corresponde à diferença entre TE e TL de uma 
atividade, sendo considerada a flexibilidade com que uma tarefa pode ser 
iniciada e terminada. Se TE e TL são iguais, dizemos que a atividade possui 
folga nula, e ela fará parte do caminho crítico, sobre o qual falaremos a seguir.
Os tempos mais cedo e mais tarde podem ainda ser apurados em outras variações, 
como tempo de início mais cedo e tempo de término mais cedo, entre outras. Leia 
mais sobre os tempos em projetos, tempos mais cedo, tempos mais tarde e folgas na 
obra Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto estratégico, 
no capítulo 15 (SLACK et al., 2013).
Caminho crítico – CPM
A determinação do caminho crítico, ou CPM (Critical Path Method), é 
baseada no tempo de duração de cada atividade. Sua identifi cação é funda-
mentada na observação da rede e dos tempos TE e TL, e da verifi cação de 
folgas entre os nós. O caminho que passar pelo maior número de nós, desde o 
início até o término do projeto, e cujas atividades apresentam folgas menores 
ou inexistentes, será o de maior duração e, consequentemente, considerado 
como o caminho crítico. 
 Planejamento e controle da produção 118
O planejamento do projeto é auxiliado pela adoção de técnicas que permitem 
lidar com complexidade de tempo, recursos e relacionamentos. Entre estas 
técnicas estão o Gráfico de Gantt (ou gráfico de barras), considerada uma 
das mais simples, apresentando o plano do projeto completo, com excelente 
impacto visual que facilita o entendimento. Já CPA (Critical Path Analysis), 
corresponde a uma técnica de planejamento da rede, voltada para projetos mais 
complexos, permitindo identificar os relacionamentos entre as atividades e a 
sequência lógica na qual devem ocorrer. 
Todos os caminhos integrantes da rede terão de ser percorridos, pois todas 
as atividades precisam ser executadas, mas aquelas pertencentes ao cami-
nho crítico necessitarão de maior atenção. Desta forma, quando falamos em 
caminho crítico não estamos nos referindo a uma escolha, mas sim a sua 
identificação. Sua indicação na representação da rede é feita normalmente 
através de uma linha paralela entre as setas.
Planejamento do projeto – PERT
Diversas são as variações do método do caminho crítico da rede, utilizada 
para o planejamento do projeto. Dentre elas, vale destacar a técnica de revisão 
e avaliação de programa, conhecida como PERT (Programme Evaluation and 
Review Technique), que enriquece a abordagem básica da rede.
Esta técnica considera que a duração e custo das atividades no gerencia-
mento de projetos não são determinísticas (fixas), e utiliza a probabilidade 
para construção de estimativas. Como resultado, o tempo de duração das 
atividades é avaliado sobre três bases: otimista, provável e pessimista, das 
quais decorrem:
  Tempo médio: determinado como tempo esperado da atividade, é uti-
lizado na apuração da duração do caminho crítico, que corresponderá 
à soma dos tempos das atividades.
  Variância: utilizada para o cálculo das probabilidades, verificando as 
chances de o projeto exceder o tempo determinado para sua execução.
Etapas para aplicação do modelo PERT/CPM
O modelo PERT/CPM corresponde a uma valiosa ferramenta para o planeja-
mento e programação de projetos. Sua aplicação pode ser realizada através 
da adoção de determinadas etapas, como: 
119Planejamento e programação de projetos
1. Criar lista de atividades.
2. Determinar tempos das atividades.
3. Montar quadro de prioridades das atividades.
4. Apurar a relação entre as atividades (gráfico de Gantt).
5. Criar lista de eventos.
6. Montar quadro de prioridades dos eventos.
7. Construir a rede PERT/CPM.
8. Determinar tempo mais cedo.
9. Determinar tempo mais tarde.
10. Encontrar o caminho crítico.
Na lista de atividades elas são descritas na forma de um verbo mais um 
substantivo (exemplo: fazer escavação), dispostas de forma aleatória (não é 
necessárioestabelecer a ordem de execução neste momento) e nomeadas por 
uma letra que, posteriormente, na representação gráfica, serão associadas as 
setas que correspondem às atividades.
A determinação do tempo das atividades é realizada através dos três níveis 
de estimativa: a) otimista, b) provável e c) pessimista, aplicadas na fórmula: te 
= (a + 4b + c) / 6, cujos resultados são arredondados para o inteiro superior, 
para que não sejam utilizados valores fracionados.
Na etapa do quadro de prioridades das atividades são avaliadas as 
relações de dependência, formando uma série. Estas relações de dependência 
revelam as prioridades, estabelecendo uma sequência lógica entre as atividades 
que formarão a rede. Então, no quadro, são apontadas atividades apuradas na 
etapa 1, e relacionadas suas atividades antecessoras e sucessoras, conforme 
exemplo da Figura 5.
Figura 5. Lista de atividades, tempos e prioridades.
Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 331).
Atividades Estimativa de tempo (semanas) Atividade
antecessora
Atividade
sucessoraa b c te
Fazer escavação
Executar fundações
Construir paredes
Executar rede esgoto
Construir telhado
A
B
C
D
E
1
2
3
1
3
2
4
4
1
4
3
5
5
1
7
2
3,8 = 4
4
1
4,33 = 5
–
A
B
B
C
B
C, D
E
F
G, H
Lista de atividades Tempo das atividades Prioridades das atividades
 Planejamento e controle da produção 120
Com base nas informações apuradas nas etapas anteriores, utiliza-se o 
tempo (te) de cada atividade e são apuradas as relações entre as atividades, 
pela adoção do Gráfico de Gantt. Nele, as atividades são dispostas conforme 
suas relações de dependência (antecessoras e sucessoras), formando uma rede, 
conforme exemplo da Figura 6. 
Figura 6. Relação de dependência entre atividades – Gráfico de Gantt. 
Fonte: Adaptada de Slack et al. (2013, p. 537).
Fazer escavaçãoA
Executar fundaçõesB
Construir paredesC
Executar rede de esgotoD
Construir telhadoE
Atividade
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Na lista de eventos, são descritos na forma de um substantivo seguido de 
um verbo no passado (exemplo: escavação feita), nomeadas por um número 
que, posteriormente, na representação gráfica, serão associadas ao círculo 
que simboliza o evento.
Na etapa do quadro de prioridades dos eventos são avaliadas as relações 
de dependência (assim como feito na etapa das atividades). Com o auxílio do 
Gráfico de Gantt, são verificados os inícios e finais de cada atividade, que 
dão origem aos eventos (nós). Assim como atividades, são verificados os 
eventos antecessores e sucessores, dando origem ao quadro de prioridades 
dos eventos, veja a Figura 7.
Figura 7. Lista de eventos e quadro de prioridade de eventos.
Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).
Início da obra1
Escavação feita2
Fundações executadas3
Paredes construídas4
Rede esgoto executada5
Atividade
Telhado construído6
–
1
2
3
3
4,5
Antecessor
7, 8, 9
Sucessor
3
4,5
6
6
2
Lista de eventos Quadro de prioridades de eventos
121Planejamento e programação de projetos
A rede PERT/CPM é construída com base nas informações contidas no 
quadro de prioridades dos eventos e no Gráfico de Gantt.
O tempo mais cedo (TE) é determinado a partir do tempo (te) de cada 
atividade, apurado na etapa da estimativa dos tempos das atividades., acrescido 
do tempo real da atividade, no sentido começo-fim, enquanto que o tempo 
mais tarde (TL) é determinado em sentido inverso: subtrai-se do tempo (te) 
o tempo da atividade, no sentido fim-começo. TE inicial = zero e TL final 
= TE final.
E, por fim, a rede é avaliada, verificando-se todos os caminhos possíveis, 
verificando-se as folgas e identificando-se o caminho crítico, sinalizado por 
uma linha paralela às atividades, conforme Figura 8.
Figura 8. A rede PERT/CPM, contendo tempos mais cedo e mais tarde, e o caminho crítico.
Fonte: Adaptada de Jacobs et al. (2012, p. 329).
A=21
0 0
2
2 2
3
6 6
6
15 15
4
10 10
5
7 14
B=4
C=4 E=5
D=1
 Planejamento e controle da produção 122
1. Com relação aos conceitos e 
definições sobre projetos, no 
contexto do planejamento 
da produção, é correto 
afirmar que: 
a) Projeto deve possuir vários 
objetivos, que são definidos 
ao longo de sua execução.
b) Projeto possui somente 
data de início.
c) Projeto corresponde a um 
conjunto de atividades 
coordenadas e controladas, 
com objetivo, prazo, custo 
e recursos definidos.
d) O projeto não necessariamente 
precisa seguir especificações 
pré-estabelecidas.
e) As atividades de um Projeto 
são consideradas atividades 
simples e de fácil entendimento.
2. Quais parâmetros devem ser 
considerados no estabelecimento de 
um projeto? 
a) Escopo e qualidade.
b) Tempo e custo.
c) Tempo, custo, recursos, 
escopo e qualidade.
d) Tempo, custo e recursos.
e) Escopo, qualidade, tempo, 
custo e recursos materiais.
3. A apuração dos tempos das 
atividades corresponde a 
um aspecto fundamental no 
planejamento e programação 
de projetos, sobre a qual 
é correto afirmar:
a) Na técnica PERT, o tempo das 
atividades é determinado por 
meio de três níveis de estimativa 
(otimista, provável e pessimista).
b) Tempo mais cedo corresponde 
ao maior tempo possível 
para a realização da tarefa.
c) Tempo mais tarde corresponde 
ao menor tempo para realização 
de uma determinada tarefa.
d) Folga corresponde menor tempo 
para término de uma tarefa.
e) Quando o tempo mais cedo 
e o tempo mais tarde são 
iguais, dizemos que a atividade 
possui folga máxima.
4. Entre os elementos do planejamento 
e controle de projetos está a 
rede de atividades, sobre a qual é 
possível afirmar que: 
a) Eventos consomem recursos.
b) Atividades consomem recursos.
c) Os eventos podem ser 
classificados como dependentes.
d) Atividades paralelas possuem o 
mesmo evento de início e fim.
e) Atividades fantasmas 
consomem recursos.
5. Sobre alguns dos métodos de 
planejamento e programação de 
projetos é correto dizer que: 
a) Quando falamos no CPM (Critical 
Path Method), ou método do 
caminho crítico, estamos nos 
referindo a uma escolha realizada 
durante o planejamento e 
programação do projeto.
b) O Gráfico de Gantt 
corresponde a uma das mais 
completas e sofisticadas 
técnicas de planejamento 
e controle de projetos.
123Planejamento e programação de projetos
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração de operações e da cadeia de suprimentos. 13. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
LUSTOSA, L. et al. Planejamento e Controle da Produção (PCP). Rio de Janeiro: Elsevier, 
2008.
SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2006..
SLACK, N. et al. Gerenciamento de operações e processos: princípios e práticas de impacto 
estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
c) PERT (Programme Evaluation and 
Review Technique) corresponde 
a uma das variações do 
método do caminho crítico.
d) As atividades integrantes do 
caminho crítico serão aquelas 
que deverão ser executadas 
no decorrer do projeto.
e) O modelo PERT considera que 
o tempo de duração e custo 
das atividades são fixos.
 Planejamento e controle da produção 124
Balanceamento de linhas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Expressar características e objetivos do balanceamento da linha de 
produção.
  Reconhecer os procedimentos para balanceamento da linha de 
produção.
  Identi� car alguns dos principais indicadores de desempenho da linha 
de produção.
Introdução
A linha de montagem corresponde ao mais antigo dos modelos de 
produção, introduzido por Henry Ford no início do século XX, quando 
a linha de montagem do Ford T, primeira movida por meios mecânicos, 
marcava o início da produção em massa. Mesmo depois de tanto tempo, 
mudanças e evolução, a linha de montagem de Henry Ford continua 
sendo um dos tipos mais utilizados pela indústria, principalmente a 
automobilística. Neste modelo, voltado para produtos padronizados e 
operações repetitivas, as máquinas, equipamentos e postos de trabalho 
são dispostos de acordo com a sequência demontagem. Desta forma, as 
atividades são aproximadas e as distâncias percorridas pelos recursos são 
encurtadas. O material se desloca, percorrendo um caminho previamente 
estabelecido, sem caminhos alternativos.
Neste ambiente, a produção é programada para buscar um ritmo 
equilibrado entre os diversos postos de trabalho, normalmente denomi-
nado balanceamento de linha, que tem a intenção de atender a uma 
taxa de demanda expressa em termos de tempo de ciclo de trabalho. O 
balanceamento da linha de produção busca atribuir tarefas às estações 
de trabalho de modo que estas demandem aproximadamente o mesmo 
tempo para a execução das tarefas a elas destinadas, minimizando a 
ociosidade dos recursos.
Neste texto, você vai estudar as características e objetivos do balance-
amento da linha de produção, bem como o procedimento para estabe-
lecimento do balanceamento, além de alguns dos principais indicadores 
para verificação do desempenho da linha de produção.
O balanceamento da linha de produção
O termo capacidade está associado à ideia de competência, volume máximo ou 
quantidade máxima de alguma coisa, em condições fi xas, podendo ser aplicado 
a diversos cenários. No ambiente da produção, por exemplo, o balanceamento 
da linha está diretamente relacionado à sua capacidade de produção. 
Mas o que significa capacidade de produção? Assim como na definição 
do termo, a capacidade de produção também está associada ao volume ou 
quantidade, porém, com um elemento adicional: o aspecto dinâmico da pro-
dução. Assim, neste contexto, a dimensão tempo passa a integrar a definição 
de capacidade. Desta forma, a capacidade produtiva pode ser definida como 
a quantidade máxima de produtos e serviços que uma unidade produtiva (fá-
brica, máquina ou pessoa) consegue processar em um determinado intervalo 
de tempo.
A fim de entender melhor a questão da capacidade afetada pelo tempo, vamos 
considerar a seguinte situação: uma sala de cinema, com capacidade para 400 pessoas, 
funcionando oito horas por dia, em que cada sessão dura cerca de duas horas.
 Em uma condição totalmente fixa, poderíamos concluir que a capacidade de pro-
cessamento diário do cinema é de 1.600 pessoas.
Porém, quando considerado um intervalo de vinte minutos entre as sessões, a 
capacidade de processamento diário cairá para 1.200 pessoas.
Então, na busca pelo atingimento da maior capacidade de produção, as 
empresas procuram adotar métodos e ferramentas capazes de maximizar a 
utilização de seus recursos, evitando sua ociosidade e o consequente desper-
dício de capacidade. E é neste sentido que o balanceamento da linha tem a 
intenção de atuar.
 Planejamento e controle da produção 126
O ambiente apropriado para a aplicação do balanceamento de linhas, como 
o próprio nome já sugere, são as linhas de produção, que correspondem ao 
modelo de arranjo físico por produto, em que o fluxo de operações é contínuo, 
lidando com produtos padronizados e operações repetitivas. Mesmo que esse 
tipo de layout promova certa monotonia do trabalho (por ser normalmente 
simples e repetitivo), ele também traz benefícios: permite a divisão do trabalho 
em tarefas elementares, com boas curvas de aprendizagem. 
Outro fator a ressaltar com relação à linha de produção corresponde à 
sequência entre as atividades: ela é preestabelecida, sendo definida e imposta 
pelo produto a ser fabricado na linha. Neste sentido, caberá um estudo prévio 
das atividades e suas conexões, a fim de verificar as dependências entre elas 
(relação de precedência).
Neste contexto, o balanceamento da linha de produção consiste na atri-
buição de tarefas às estações de trabalho de tal modo que, respeitando seu 
sequenciamento, demandem aproximadamente o mesmo tempo de execução. 
Assim, com tempos de execução semelhantes (ou o mais próximo possível), 
será possível minimizar a ociosidade, evitando atrasos ou esperas entre ati-
vidades relacionadas. 
Como alguns dos principais benefícios do balanceamento da linha, podemos 
relacionar reflexos como:
  Melhor aproveitamento dos recursos (mão de obra, máquinas e outros).
  Minimização da ociosidade dos recursos.
  Redução de atrasos e esperas entre atividades.
  Redução do estoque em processamento.
  Aumento da capacidade.
O balanceamento da linha de produção tem o objetivo de determinar a atribuição de 
tarefas às estações de trabalho de tal modo que elas demandem aproximadamente o 
mesmo tempo de execução, minimizando a ociosidade dos recursos.
Linhas com adequado nível de balanceamento apresentam fluxo contínuo 
de trabalho, com tempos de execução semelhantes entre as tarefas. Isso de-
monstra que as tarefas foram adequadamente divididas e alocadas aos postos 
127Balanceamento de linhas
de trabalho, permitindo que seus operadores trabalhem no mesmo ritmo, 
obtendo o maior grau possível de aproveitamento dos recursos (mão de obra 
e equipamentos). 
Contudo, existem desafios à promoção do balanceamento da linha de 
produção. O maior deles consiste na formação das tarefas ou conjunto de 
atividades, para que tenham o mesmo tempo de duração. Em determinadas 
situações, podem haver tarefas longas que não possam ser divididas e tarefas 
curtas que não possam ser agrupadas, complicando o balanceamento. Linhas 
em que os tempos de execução são significativamente diferentes costumam 
apresentar características como:
  Tentativa de compensação pelo operador da tarefa mais longa, que tenta 
trabalhar em ritmo mais acelerado (comum em linhas de produção 
artesanais).
  Alocação dos operadores mais ágeis nos postos de trabalho mais difíceis.
  Elevação dos custos de produção, em decorrência da ociosidade nas 
tarefas de menor duração.
  Velocidade da linha é determinada pela velocidade da operação mais 
lenta (gargalo).
Procedimentos para o balanceamento da linha 
O balanceamento da linha de produção pode ser realizado por meio da adoção 
de um conjunto de oito procedimentos:
1. Divisão das operações em elementos que permitam a execução do 
trabalho de modo independente.
2. Apuração do tempo padrão dos elementos do trabalho, através da 
cronoanálise.
3. Definição da sequência adequada das tarefas.
4. Desenho do diagrama de precedências.
5. Apuração do tempo de ciclo e número mínimo de estações de trabalho.
6. Atribuição das tarefas às estações de trabalho, de acordo com a ordem 
de montagem, considerando as seguintes regras: 
a) Todas as tarefas anteriores já devem estar alocadas.
b) O tempo da tarefa a ser alocada não pode superar o tempo disponível 
da estação de trabalho.
 Planejamento e controle da produção 128
c) Caso exista mais de uma tarefa possível de alocação, priorizar a 
que tiver maior duração ou que tenha mais tarefas subsequentes.
d) Caso não exista nenhuma tarefa possível de alocação na estação de 
trabalho, a estação seguinte deve ser avaliada, até que toda a linha 
esteja completa.
7. Revisão do balanceamento, verificando se existe possibilidade de me-
lhorias, distribuindo uniformemente eventual tempo ocioso entre as 
estações.
8. Apuração do percentual de tempo ocioso e índice de eficiência da linha 
de produção.
Além destes passos ainda existe a alternativa de balanceamento da linha por 
meio de estações em paralelo para a realização das operações elementares mais 
demoradas, que não são passíveis de divisão em atividades menores. Assim, 
com duas estações paralelas realizando a mesma operação, a velocidade será 
dobrada naquele ponto do processo produtivo.
Leia mais sobre cronoanálise e como é realizada na obra Estudo de movimentos e tempos: 
projeto e medida do trabalho (BARNES, 1999).
Indicadores de desempenho da linha de 
produção
No contexto do planejamento e controle de produção, existem diversos indi-
cadores capazes de auxiliar na verifi cação do desempenho da linha, permi-
tindo a análise e tomada de decisão sobre a mesma, na intenção de identifi car 
oportunidades que possam ser exploradas pela técnica do balanceamento de 
linhas, dentre os quais podemos destacar:
 Tempo de ciclo. 
  Lead time.
  Takt time. 
129Balanceamento de linhas
  Capacidade de produção.
  Nível de produção desejado.
  Número de estações de trabalho.
  Índice de ociosidade.
  Grau de utilização.
O tempo de ciclo pode ser definido como o tempo transcorrido entre o 
início e o fim de uma atividade em uma estação de trabalho, que é repetida 
diversas vezes ao longo da linha de produção. É o tempo de processamento de 
um produto, em uma estação de trabalho específica, antes que a tarefa passe 
para a estação seguinte, revelando a frequência com que o referido produto é 
finalizado pela linha de produção. 
Tempo de ciclo = tempo de processamento da tarefa 
mais longa da linha
A Figura 1 demonstra o exemplo de uma linha de produção. Nela, é possível 
verificar que o tempo de ciclo é de 50 segundos, que corresponde ao tempo da 
tarefa mais longa. Ou seja, a linha tem capacidade para entregar uma unidade 
do produto a cada 50 segundos.
Figura 1. Tempo de ciclo na linha de produção.
Fonte: Adaptada de Antunes et al. (2008, p. 150). 
Operação
1
10
minutos
Operação
2
15
minutos
Operação
3
13
minutos
Operação
4
5
minutos
No tempo de ciclo, a operação mais lenta dita o ritmo das demais, ou, no 
mínimo, das tarefas subsequentes a ela, impondo uma restrição à produção, 
denominada de gargalo. Esta é uma questão bastante relevante, abordada mais 
profundamente pela Teoria das Restrições, que corresponde a uma importante 
 Planejamento e controle da produção 130
metodologia de raciocínio e gerenciamento, muito útil ao planejamento e 
controle da produção. Partindo do pressuposto de que as restrições são a causa 
de muitos dos problemas enfrentados pelas empresas, estas devem ser identi-
ficadas e tratadas o mais rapidamente possível, impedindo ou minimizando 
seus impactos sobre a operação.
Já as tarefas antecedentes ao gargalo (caso apresentem tempo inferior a 
ele), se mantiverem seu ritmo, estarão gerando estoque em ponto anterior ao 
gargalo. Caso a totalidade das operações envolvidas na montagem do produto 
seja realizada na mesma estação de trabalho, o tempo máximo de montagem 
do produto corresponderá à soma dos tempos das tarefas individuais.
Leia mais sobre a Teoria das Restrições e o impacto dos gargalos sobre a produção 
na obra Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da produção 
enxuta, no capítulo 4 (ANTUNES et al., 2008). 
O lead time, que em uma tradução literal significa “tempo de conduzir”, 
corresponde ao tempo de atravessamento ou tempo total entre o início e o fim 
do processo produtivo. Ou seja, será o tempo necessário para que o produto 
percorra a totalidade da linha, passando por todas as operações necessárias 
para que a matéria-prima se transforme em produto acabado. Verificando a 
Figura 1, é possível apurar que o lead time do referido processo corresponde 
a 120 segundos.
Lead time = ∑ tempos de produção (do início ao fim da linha).
É oportuno comentar que, quanto maior o tempo de atravessamento, mais 
longo será o ciclo de caixa da empresa, tendo em vista que, para produzir, ela 
precisa adquirir matérias-primas, que serão convertidas em recursos líquidos 
(dinheiro) somente quando ela vender e entregar os produtos aos clientes. Por 
estas e outras razões, o lead time está estreitamente relacionado a uma das 
dimensões mais competitivas entre as empresas: a velocidade. Pode afetar seus 
resultados de forma direta, como já comentado anteriormente, e até mesmo 
interferir na decisão de compra do cliente que, muitas vezes, pode se dispor 
a pagar um maior preço por uma entrega mais rápida. 
131Balanceamento de linhas
Neste contexto, o lead time é extremamente suscetível ao impacto aos 
desperdícios na produção, como as perdas por espera, decorrentes de paradas 
(programadas ou não), ocorridas durante o processo produtivo. Desta forma, 
tempos de atravessamento reduzidos dependem diretamente da redução das 
perdas com espera.
Já o takt time corresponde ao tempo necessário (ou disponível) para a 
produção de um produto no ritmo ditado pela demanda. Em função desta 
proveniência, o takt time só é possível de ser calculado quando existe demanda, 
não correspondendo a uma variável dada, mas sim determinada. Uma vez 
que é ditado pela demanda e suas flutuações, sua apuração não depende do 
tempo de ciclo da produção.
Takt time = tempo definido para produção / total de peças 
a serem produzidas (ambos definidos pela demanda).
É oportuno comentar que o takt time também será responsável por ditar 
ritmo do fluxo de materiais na linha ou célula de produção, e que o tempo 
disponível para a produção pode ser afetado pelos tempos de paradas progra-
madas da produção (como manutenções preventivas, por exemplo).
Entende-se por lead time de um produto o tempo total, computado desde a inserção 
do pedido até a emissão da nota fiscal do produto.
O takt time pode ser entendido, metaforicamente, pela comparação do sistema 
produtivo a uma orquestra, em que corresponderá à batuta do maestro regendo a 
sinfonia da produção.
A capacidade de produção é determinada a partir do tempo disponível e do 
tempo de ciclo, representando a produção obtida por uma linha em determinado 
intervalo de tempo. Em outras palavras, corresponde ao tempo de trabalho 
dividido pelo tempo necessário para o processamento de um determinado 
produto na linha de produção.
Capacidade de produção = Tempo disponível / Tempo de ciclo 
 Planejamento e controle da produção 132
Quando a demanda é superior à capacidade de produção, torna-se necessário 
identificar o nível de produção desejado. Apurada através da relação entre o 
tempo disponível e a demanda (em número de peças), resulta no tempo de ciclo 
desejável para que a referida demanda possa ser atendida. Sinaliza eventual 
necessidade de reconfiguração da linha de produção, aumentando o número 
de estações de trabalho para que o tempo de ciclo possa ser reduzido.
Tempo de ciclo desejável = Tempo disponível / Demanda 
Diretamente relacionado ao indicador anterior, o número de estações de 
trabalho corresponde ao número de postos de trabalho que precisa conter 
na linha para que a capacidade produtiva atinja o tempo de ciclo desejável. 
Contudo, este é considerado um número teórico, utilizado para demonstrar 
eventual incapacidade de atendimento da demanda com um determinado 
número de estações de trabalho, considerando que as operações envolvidas 
são elementares e indivisíveis, condições que impediriam o balanceamento. 
Logo, a quantidade real de estações de trabalho dependerá da configuração 
da linha e das possibilidades de balanceamento.
Número de estações de trabalho = ∑ tempos 
individuais / Tempo de ciclo desejável
Por melhor que seja o nível de balanceamento de uma linha de produção, 
sempre haverá alguma diferença entre os tempos demandados pelas ativida-
des, fazendo com que uma ou outra estação tenha que aguardar que outras 
concluam sua parte do trabalho. Como resultado, o ritmo de produção acaba 
sendo impactado por paradas, provocando algum tempo ocioso. Para que 
este tempo seja medido e controlado, utiliza-se o índice de ociosidade, que é 
apurado pelo comparativo entre a soma dos tempos ociosos e o tempo total de 
trabalho. Nesta comparação, considera-se a ociosidade de todas as operações 
que tiveram trabalho inferior à maior carga possível e o tempo total de trabalho 
aplicado sobre o produto. Em condições hipotéticas, seria possível atingir o 
balanceamento teórico perfeito, situação na qual a ociosidade seria nula em 
todas as estações de trabalho.
Índice de ociosidade = ∑ tempos ociosos das 
estações / (número de estações x tempo de ciclo) 
133Balanceamento de linhas
Por fim, o grau de utilização representa quanto dos recursos disponíveis 
na linha de produção (mão de obra, equipamentos ou outro) está sendo efetiva-
mente utilizado no desempenho das atividades. Sua apuração é realizada pela 
diferença entre a capacidade disponível e a ociosidade, tomando-se capacidadecomo um inteiro e descontando dele o índice de ociosidade apurado. Ou seja, 
revelando qual o percentual dos recursos estão sendo utilizados (se somarmos 
grau de utilização com a ociosidade, o resultado será 100%).
Grau de utilização = 1 – Índice de ociosidade
Tendo-se em vista a direta relação entre demanda e capacidade, torna-se 
evidente a necessidade do apropriado planejamento e controle da produção, 
visando o estabelecimento de um sistema produtivo adequado à demanda do 
mercado em que a empresa está inserida. Para tanto, a definição de objetivos 
estratégicos e a promoção do alinhamento do sistema de produção a estes, 
aumenta em muito as chances de os resultados gerados corresponderem ao 
esperado. 
Neste sentido, o balanceamento da linha de produção pode representar uma 
importante ferramenta para que a produção seja adequadamente conduzida, 
evitando a ocorrência de sobrecarga do sistema em momentos de pico ou a 
subutilização de sua capacidade em momentos de queda na demanda.
 Planejamento e controle da produção 134
1. O balanceamento de linhas 
busca distribuir a carga das várias 
operações, visando a melhoria 
da eficiência e da produtividade. 
Sobre o balanceamento, é 
verdadeiro considerar que: 
a) Em uma visão prática e 
resumida, seu objetivo consiste 
na alocação das tarefas às 
estações de trabalho.
b) O balanceamento é mais 
indicado para processos de 
produção sob encomenda, 
caracterizados por baixo 
volume e alta variedade, 
de fluxo não contínuo.
c) A adoção do balanceamento 
de linha traz o risco do 
aumento a ociosidade 
dos recursos.
d) A aproximação dos tempos de 
execução das tarefas promove 
a geração de gargalos.
e) A elevação dos custos 
é um dos reflexos do 
balanceamento da linha.
2. O balanceamento da linha de 
produção pode ser realizado 
através da adoção de um conjunto 
de oito procedimentos, sobre os 
quais é possível afirmar: 
a) O primeiro procedimento 
a ser adotado corresponde 
ao desenho do diagrama de 
precedências entre atividades.
b) A apuração do tempo de ciclo 
através da cronoanálise.
c) A atribuição das tarefas 
às estações de trabalho 
é realizada de acordo 
com os tempos de 
duração das atividades, 
em ordem crescente.
d) A revisão do balanceamento 
verifica a possibilidade de 
melhorias, distribuindo 
eventual sobras de materiais 
entre as máquinas.
e) Após atendidos os 
oito procedimentos, é 
possível ainda promover 
balanceamento da linha 
por meio da adoção de 
estações de trabalho em 
paralelo, para a realização das 
tarefas mais demoradas.
3. Quando falamos em “tempo 
necessário para que a matéria 
prima seja transformada em 
produto acabado” estamos 
nos referindo a:
a) Capacidade de produção.
b) Takt time.
c) Tempo de ciclo.
d) Lead time.
e) Grau de utilização.
135Balanceamento de linhas
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projetos e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
BARNES, R. Estudo de movimentos e tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo: 
Edgar Blücher, 1999.
Leitura recomendada
COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restrições. Porto Alegre: Bookman, 2002.
5 s
Tarefa
1
10 s
Tarefa
2
15 s
Tarefa
3
13 s
Tarefa
4
Matéria prima Produto acabado
4. A figura a seguir representa um processo produtivo. A partir dos tempos de 
ciclos indicados, indique qual o takt time desta linha: 
Operação
1
10
minutos
Operação
2
15
minutos
Operação
3
13
minutos
Operação
4
5
minutos
a) 43 minutos.
b) 15 minutos.
c) O takt time não pode 
ser apurado a partir dos 
tempos de ciclo.
d) 13 minutos.
e) 10 minutos.
5. No o fluxo a seguir representado, 
é possível verificar as tarefas e 
tempos de produção de um 
produto. Considerando que esta 
é a primeira unidade a passar 
pela linha de produção, que está 
vazia, e que ela não pare em 
nenhum momento, o lead time 
do produto será de: 
a) 5 segundos.
b) 43 segundos.
c) 13 segundos.
d) 15 segundos.
e) Não é possível calcular 
o lead time.
 Planejamento e controle da produção 136