Trabalho de Conclusão de Curso- Diagnostico Estratégico aplicado a empresas

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Relatório de Estágio
ADMINISTRAÇÃO
TÍTULO DO TRABALHO: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO APLICADO A PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS.
	Aluno
	Dimas Nogueira
	RG
	32.022.014
	RGM
	131.205-7
	Aluno
	Joyce Inglez Félix
	
	
	RG
	41.101.915-6
	RGM
	130.742-8
	Aluno
	Maralina Magalães Claro
	
	
	RG
	49.342.213-4
	RGM
	130.216-7
	Aluno
	Maria Cláudia Noberto Silva
	
	
	RG
	36.196.155-8
	RGM
	130.843-2
	Aluno
	Milene das Chagas Ribeiro
	
	
	RG
	46.301.323-2
	RGM
	130.760-6
	Aluno
	Pamela Ribeiro
	
	
	RG
	41.684.223-9
	RGM
	130.870-0
	Curso
	Administração de Empresas
	Período
	Noturno
	Série
	8º e 7° Semestre
	Professor orientador
	Léo Reis
	Coordenador do curso
	Rodrigo Camargo
	Organização na qual estagiou
	Praia Service Refrigeração
	Endereço
	Rua Engenheiro João Fonseca, 111 - Centro
	Cidade
	Caraguatatuba / SP.
	CEP
	11660-200
	Fone
	(12)3882-1554
	Responsável pelos estagiários
	Kátia Silva
	Número de horas realizadas no estágio
	300
Trabalho apresentado pelos alunos Dimas Nogueira, Joyce Inglez Félix, Maralina Magalães Claro, Maria Cláudia Noberto Silva, Milene das Chagas Ribeiro, Pamela Ribeiro, como parte dos requisitos à obtenção do Certificado do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Módulo.
Projeto de Estágio
Orientador: Profº Léo Reis
Caraguatatuba
2016
Módulo Centro Universitário - www.modulo.edu.br 
Av. Frei Pacífico Wagner, 653 - Centro - Caraguatatuba - SP - CEP: 11.660-903
Fone: (12) 3897-2000 / E-mail: leo.reis@modulo.edu.br
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a parceria dos integrantes desse grupo, pela entrega e dedicação de todos para conclusão desse trabalho.
Muito obrigado aos nossos familiares, que sempre nos deram todo apoio e incentivo durante todo esse tempo de curso e que tiveram paciência conosco nos momentos de ausência.
Agradecemos a Deus por ter nos dado força, paciência e perseverança para conseguirmos concluir esse trabalho. Pois não foi fácil passar por esse caminho cheio de dificuldades e obstáculos. 
Um agradecimento em especial ao nosso professor e orientador Léo Reis, que esteve disposto a nos ajudar a todo o momento através das aulas, e-mails nos orientado de forma clara e bem estruturados, até mesmo em seus dias de folga. 
Nosso muito obrigado ao dono da empresa Praia Service Refrigeração, Valdir Nunes e sua esposa Kátia Silva, por disponibilizarem o seu curto tempo e por terem nos ajudado abrindo as portas de sua empresa para execução desse trabalho. 
Agradecemos a Instituição Centro Universitário Módulo por nos oferecer uma boa infraestrutura, com professores capacitados e qualificados para seus cargos sempre nos apoiando durante todos os momentos do curso. 
Enfim, nosso muito obrigado a todos que estiveram conosco durante essa jornada sempre nos apoiando e nos dando força para seguir em frente. 
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................1
1.1 Caracterização da Organização e do seu ambiente......................................1
1.1.1 HISTÓRICO DA EMPRESA......................................................1
1.1.2 LOCALIZAÇÃO..........................................................................3
1.1.3 ORGANOGRAMA......................................................................3
1.1.4 COLABORADORES DA EMPRESA..........................................4
1.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA .....................4
1.1.6 FORNECEDORES ...................................................................4
1.1.7 CONCORRENTES.....................................................................4
1.1.8 MISSÃO.....................................................................................5
1.1.9 VISÃO........................................................................................5
1.1.10 VALORES..................................................................................6
1.2 Formulação do problema ou oportunidade;..................................................6
a) dados e/ou informações que dimensionam a problemática;.............6
b) limites definidos para tratar o problema (forma sucinta).......................7
1.3 Objetivos .......................................................................................................7
a) Geral – define o propósito do trabalho ................................................7
b) Específicos – operacionalizam o objetivo geral ..................................7
1.4 Justificativa ....................................................................................................8
a) Oportunidade do projeto.......................................................................8
b) Viabilidade do projeto ..........................................................................8
c) Importância do projeto..........................................................................8
2. REVISÃO DA LITERATURA .........................................................................9
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ..............................................................9
2.2 DIAGNÓSTIGO EMPRESARIAL....................................................................10
2.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..........................................................12
2.3 NÍVEIS DE AMBIENTE DA EMPRESA.........................................................14
2.3.1 MACRO AMBIENTE.................................................................................15
2.3.2 MICRO AMBIENTE..................................................................................16
2.3.3 AMBIENTE INTERNO...............................................................................16
2.3.3.1 FUNÇÕES A SEREM ANALISADAS...................................................17
2.3.3.1.1 FUNÇÃO MARKETING........................................................................16
2.3.3.1.1.1 MARKETING...................................................................................20
2.3.3.1.1.2 ANÁLISE SWOT.............................................................................21
2.3.3.1.1.3 CONSTRUÇÃO DA MARCA...........................................................22
2.3.3.1.1.3.1 Construindo associações positivas ................................................23
1. Quais associações são positivas e quais são negativas? ..............................23
2. Qual a intensidade de cada uma dessas associações? .................................23
3. Alguma dessas associações é feita exclusivamente ao McDonald’s? ...........24
2.3.3.1.1.4 COMPONENTES DE VALOR.........................................................25
2.3.3.1.1.5 N.P.S...............................................................................................28
2.3.3.1.2 FUNÇÃO FINANÇAS...........................................................................29
2.3.3.1.2.1 FINANÇAS......................................................................................33
2.3.3.1.3 FUNÇÃO PRODUÇÃO.........................................................................35
2.3.3.1.3.1 PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .......................................................37
2.3.3.1.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS......................................................38
2.3.3.1.4.1 RECURSOS HUMANOS.................................................................40
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS...............................................................42
2.4.1 ASPECTOS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA....................................43
3. METODOLOGIA.............................................................................................45 
3.1 Plano ou Delineamento da Pesquisa.............................................................45
3.1.1 Tipos de pesquisa......................................................................................46
3.2 Definição da área ou População-Alvo e Amostra...........................................47
3.3 Plano de Coleta de Dados..............................................................................473.4 Análise Dos Dados.........................................................................................48
3.5 Limitações da Pesquisa..................................................................................48
4. ANÁLSE E DISCUÇÃO DOS DADOS............................................................49
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..............................................................................
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Colaboradores da empresa..........................................................................3
Tabela 2 Características micro e pequena empresa..................................................45
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
	p.
	Página
	RH
	Recursos Humanos
	GP
	Gestão de Pessoas
	SWOT
	Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (ameaças).
	PIB
	Produto Interno Bruto
	SEBRAE
	Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Fachada da empresa....................................................................................1
Figura 2 Projeto e início da obra.................................................................................2
Figura 3 Mapa de localização da empresa..................................................................3
Figura 4 Organograma.................................................................................................3
Figura 5 Processo Administrativo.................................................................................9
Figura 6 Níveis de Ambiente Organizacional.............................................................14
Figura 7 Análise SWOT..............................................................................................22
Figura 8 Marcas de Valor ..........................................................................................25
Figura 9 Escala NPS .................................................................................................28
Figura 10 Classificação quantitativa micro e pequena empresa................................43
1. INTRODUÇÃO
1.1 Caracterização da Organização e do seu ambiente.
1.1.1 HISTÓRICO DA EMPRESA PRAIA SERVICE
Atuando ha mais de 15 anos no mercado de refrigeração em Caraguatatuba Litoral Norte de São Paulo a empresa Praia Service vem prestando um serviço de forma diferenciada para seus clientes. A empresa busca constantemente garantir a satisfação e confiança de seus clientes, tendo como base a qualidade em seus serviços prestados.
Visando a expansão dos negócios a empresa está a caminho de conquistar sua sede própria, pois deram início na construção da nova loja onde o espaço físico será três vezes maior que o atual.
FACHADA DA LOJA
Figura 1 Fachada da loja.
PROJETO E INÍCIO DAS OBRAS DA SEDE PRÓPRIA
Figura 2 Projeto e início das obras sede própria.
A Praia Service usufrui de vantagens como:
· Localização privilegiada no centro da cidade; 
· Técnicos altamente treinados e qualificados;
· Frota exclusiva de veículos para entregas e assistência técnica;
· Solução na primeira visita;
· Peças originais;
· Tecnologia avançada;
· Qualidade no atendimento;
· Preços competitivos;
· Parcerias com grandes empresas do setor;
· Parcerias com empresas no setor de seguros;
· Comprometimento com seus clientes.
1.1.2 LOCALIZAÇÃO
A empresa encontra-se em uma localização privilegiada do centro da cidade de Caraguatatuba, o local tem fluxo intenso e muitos comércios ao seu redor.
Abaixo mapa de localização:
 Rua Engenheiro João Fonseca, 111 - Centro - Caraguatatuba / SP.
Figura 3 Localização
1.1.3 ORGANOGRAMA DA EMPRESA 
Figura 4 Organograma
1.1.4 COLABORADORES DA EMPRESA
A empresa conta com um quadro de treze colaboradores, se dividem entre:
	FUNÇÃO
	COLABORADORES
	Presidente
	1
	Administrador
	1
	Almoxarifado
	2
	Atendentes
	2
	Técnicos
	7
 Tabela 1 Colaboradores da empresa.
1.1.5 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A maior influência de seu ambiente geral é devido à região ser litorânea, onde a maior fonte econômica provém do turismo que se da na época do verão. Isso faz com que sua receita alcance o auge, pois além dos meses de verão serem os mais movimentados da região é também onde há maior procura por seus serviços. Logo há uma diminuída significativa nos meses seguintes do ano onde não se tem a movimentação turística e o clima mantém uma temperatura mais amena, desfavorecendo a procura pelos serviços de refrigeração.
1.1.5.1 FORNECEDORES 
Seus principais fornecedores são as empresas Electrolux e Basso, sendo a Electrolux sua principal fornecedora de peças originais e a marca à qual a empresa Praia Service representa para atender aos clientes das quatro regiões do litoral norte.
1.1.5.2 CONCORRENTES 
São consideradas concorrentes diretas as empresas Astec, Brasfrio e MK Norte. Estão todas localizadas na cidade de Caraguatatuba e competem diretamente nas questões de representarem grandes marcas do mercado, estoque, preço e equipes técnicas qualificadas.
Os clientes que procuram os serviços da Praia Service estão em busca principalmente de um serviço de confiança, qualidade e preço justo.
Figura 5 Localização Concorrentes da empresa.
1.1.6 MISSÃO
Oferecer o melhor serviço de assistência técnica do mercado. Priorizando sempre um atendimento de forma diferenciada para cada um de nossos clientes, a fim de que suas necessidades sejam supridas com excelência. 
Para (Oliveira) a Missão é a razão de ser da empresa. Conceitua o horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro.
Segundo Costa (2007), são os alicerces estratégicos da organização. Já para Chiavenato (2005), missão significa uma tarefa que é recebida. É a razão de existência da organização.
1.1.7 VISÃO
A empresa Praia Service almeja ser a maior empresa de refrigeração e ares condicionados do litoral norte. Ser reconhecida pela qualidade e dedicação de seus técnicos e de seus produtos.
Segundo Oliveira (2005), a visão representa um cenário ou horizonte desejado pela empresa para atuação.
Para Costa (2007, p.35) pode-se definir visão como um conceito operacional que tem como objetivo a descrição da autoimagem da empresa: como ela se enxerga, ou melhor, a maneira pela qual ela gostaria de ser vista.
1.1.8 VALORES
· A Praia Service tem rígidas normas internas no relacionamento com funcionários, parceiros e fornecedores. Esta postura tem como objetivo zelar pelo bom atendimento, garantindo uma excelente prestação de serviços, mantendo assim a qualidade de nossa empresa e nossos clientes satisfeitos.
· Trabalho em equipe, respeito ao local de trabalho e trata nossos clientes com eficiência e profissionalismo.
· Profissionais treinados e qualificados, devidamente uniformizados, portando crachás de identificação a fim de atender nossos clientes de forma rápida, segura e satisfatória.
Para Oliveira (2005), os valores são o conjunto dos princípios e crenças que a organização carrega, fornecendo suporte para a tomada de decisões. Além de contemplarem uma grande interação com questões éticas e morais. Podendo se transformar em combustível para vantagem competitiva.
1.2 Formulação do problema ou oportunidade:
a) Dados e/ou informações que dimensionam a problemática
A empresa Praia Service atua no mercado de assistência técnica em refrigeração e ares condicionados. Para que esse serviço seja prestado com eficiência é necessária uma mão de obra bem qualificada, a fim de encontrarem os problemas apresentados pelos equipamentos dos clientes e determinar o que precisa ser feito para a solução do mesmo. Além disso, esse profissional precisa saber lidar com o cliente já que na maioria das vezes esse serviço é prestado a domicílio. 
Porém a região em que a empresa se encontra é muito carente desse tipo de mão de obra, tornando cada vez mais difícil e com altíssimos custos o treinamento, a capacitação e a manutenção desses colaboradores.
E por fim, após todos os esforços da empresaem preparar esses técnicos para atuarem com um serviço de qualidade, ocorre um grande número de demissões na empresa, seja por parte da mesma ou dos técnicos.
b) Limites definidos para tratar o problema
· Esse trabalho irá se limitar a análise do microambiente / ambiente setorial da empresa, abordando apenas os concorrentes, fornecedores e clientes.
· No ambiente interno da empresa serão abordadas as áreas funcionais, sendo elas, Marketing, RH, operações e financeiro.
1.3 Objetivos
a) Objetivo Geral 
O objetivo desse trabalho é obter informações seguras sobre a organização e com isso poder elaborar estratégias e soluções para as questões levantadas.
De acordo com Coopers & Lybrand (1996, p. 119), citado por Lima, (2009, p.65), “O diagnóstico de uma organização é a atividade que se utiliza da experiência de um analista e uma metodologia adequada, para melhorar o conhecimento sobre a organização e a partir dai indicar soluções adequadas para as questões levantadas”.
b) Objetivos Específicos
· Pesquisar o mercado em que a empresa atua.
· Identificar qual área da empresa necessita maior atenção para o desenvolvimento de estratégias.
· Propor um plano de ação estratégico para solucionar os problemas encontrados.
1.4 Justificativa
a) Oportunidade do projeto
Esse projeto é uma oportunidade para a empresa, já que o diagnóstico trará informações claras sobre sua situação atual interna, sua posição no mercado junto a seus concorrentes, fornecedores e clientes.
b) Viabilidade do projeto
O projeto é viável, pois não acarretará custos para a empresa, teremos acesso aos representantes da mesma e o auxílio de professores especializados.
c) Importância do projeto
A realização desse diagnóstico é importante para o crescimento da empresa, pois as informações obtidas possibilita aos gestores a formulação de planos estratégicos e tomadas de decisões com maior precisão.
Para os desenvolvedores do diagnóstico será de grande valia, pois agregará conhecimento e experiência na área de atuação, fazendo com que se tornem mais habilidosos em suas atividades.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Para melhor entendimento deste trabalho serão apresentados alguns conceitos e ideias de autores sobre administração de empresas, diagnóstico empresarial, administração estratégica, níveis de ambiente da empresa, as funções de uma empresa que são marketing, finanças, produção e operações e recursos humanos e também micro e pequenas empresas.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A Palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Segundo o dicionário, significa exercer cargo, ofício ou emprego, ou ainda ministrar, governar, reger negócios particulares ou públicos (MELHORAMENTOS..., 1997).
A administração é o meio que conduz as organizações através de seus recursos disponíveis para o alcance do êxito em seus resultados.
“É o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos propostos.” (CHIAVENATO, 2000).
Segundo Maximiano, (2000, p.26) “a administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”.
Figura 5 O processo administrativo.
· Planejamento: Planejamento é o processo de definir objetivos atividades e recursos.
· Organização: Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
· Direção: execução é o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
· Controle: Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modifica-los.
“A administração envolve simultaneamente arte, técnica e ciência”. Arte porque administrar constitui uma expertise que requer elegância, beleza, estilo, competência, intuição e muita sensibilidade. Técnica porque requer uso de ferramentas concretas e conceituais. Ciência porque se fundamenta em teorias, ideias, conceitos e abstração. (CHIAVENATO, Idalberto – Administração, São Paulo, 2010, p.2)
 A administração representa a solução da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje. Na realidade não existem países desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem ou mal administrados. (Peter Drucker).
2.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
O diagnóstico organizacional é a base para os gestores de uma empresa na tomada de decisões eficientes para o desenvolvimento da mesma e na solução de problemas. 
 “Fazer um diagnóstico empresarial é examinar a situação de uma empresa e determinar seus pontos fortes e fracos em relação à sua organização”; (Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn pg 168).
Segundo Rinaldo José Barbosa Lima (2009, p.66) “o objetivo de um diagnóstico é levantar informações sobre a real situação administrativo/financeiro da organização, e com base nestas informações, implantar ou programar mudanças que irão alterar seu percurso e inovar seus processos”.
De acordo com Coopers & Lybrand (1996, p. 119), “O diagnóstico de uma organização é a atividade que se utiliza da experiência de um analista e uma metodologia adequada, para melhorar o conhecimento sobre a organização e a partir dai indicar soluções adequadas para as questões levantadas”.
Diagnóstico organizacional é um conjunto de fatores externos, organizacionais e individuais que precisam ser investigados para se conhecer a real situação de uma empresa. Assim, tem por objetivo substituir a ação da gerencia na atividade de identificar os pontos fortes e fracos da organização, elaborando desta forma seus projetos de intervenção pautados nas necessidades e carências especificas de cada processo. (Lima, Rinaldo José Barbosa. Diagnóstico organizacional: processos gerenciais. São Paulo, 2009. / p. 65,66)
Na visão Anélio Berti (2012, p.63). “Para avaliar o desempenho da empresa é necessário que um analista (consultor) elabore um diagnóstico socioeconômico da empresa, avaliando todos os setores desta”. 
 “O diagnóstico pode ser realizado pelo próprio pessoal da organização ou por um consultor externo, o qual precisará do apoio do pessoal interno”. (Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn 2006, p.68).
Um diagnóstico empresarial é como “uma radiografia computadorizada da organização”. Nele vão aparecer todos os males, as deficiências, os acertos, os excessos, quem e o que agrega valor ao produto/serviço, as “gordurinhas” no orçamento, a avaliação da sistemática de custos e formação de preço de vendas, dos controles e relatórios financeiros e econômicos, os desperdícios, as não qualidades, em que grau a estrutura organizacional está adequada à realidade da empresa, o nível de motivação e comprometimento dos funcionários e da diretoria, a satisfação dos clientes, o grau de utilização e de adequação do sistema informatizado. (Lima, Rinaldo José Barbosa. Diagnóstico organizacional: processos gerencias. São Paulo, 2009. P.64). 
Para Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn (2006, p.163) “Um bom diagnóstico responde às perguntas: qual é o nosso negócio? Como está nosso negócio? Quais seus pontos fortes e fracos? Como deveria ser nosso negócio?”.
A inexistência de um bom diagnóstico faz com que as pessoas trabalhem com base em impressões, opiniões pessoais, palpites ou em ideias preconcebidas. Nessas situações, boas ferramentas podem ser usadas para resolver problemas errados. (Eliezer Arantes da Costa, 2007, p.273).
2.2.1 Planejamento estratégico 
Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn (2006) Conceituam Planejamento estratégico da seguinte forma: planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcança-las.
“O planejamento estratégico é um conjunto de tomadadeliberada e sistemática de decisões acerca de empreendedorismo que afetam ou deveriam afetar toda empresa por longos períodos de tempo.” (Chiavenato, Idalberto p. 142). 
“O planejamento estimula a administração a pensar adiante de forma sistemática, força a empresa a aguçar seus objetivos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e fornece padrões mais claros de desempenho.” (Philip Kotler. Gary Armstrong. Pg. 23).
Sabedoria é a qualidade de ver as consequências de longo prazo das ações presentes, a disposição para sacrificar ganhos de curto prazo a fim de obter vantagens maiores a longo prazo, a capacidade de controlar o que é controlável e de não se preocupar com aquilo que não o é. Portanto, a essência da sabedoria é a preocupação com o futuro. (ACKOFF, Russel L, Planejamento Empresarial, 1978, p.1).
Segundo Peter Drucker (1909), “como qualquer decisão gerencial importante leva anos para se tornar realidade – pesquisas, construção de novas instalações, ou projeto de um novo produto – ela também deve ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento”. 
“Assim, formalmente, podemos conceituar gestão estratégica como o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organização”. (Eliezer Arantes da Costa, Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2007, p. 56).
Não é possível planejar o futuro apenas pelo passado. (Edmund Burke, 1729-1797).
Aqueles que não preveem os acontecimentos a longo prazo se expõe a infelicidades próximas. Confúcio.
Quanto à finalidade, a gestão estratégica visa a assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adaptação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas. (Eliezer Arantes da Costa, Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos, 2007, p. 56).
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.” (Sun Tzu).
Com isso pode-se perceber o quão vantajoso e indispensável é para uma organização o desenvolvimento de um planejamento estratégico.
2.3 NÍVEIS DE AMBIÊNTE DA EMPRESA
Para a elaboração de um plano estratégico e uma tomada de decisão eficiente na empresa é necessário o estudo do o ambiente em que ela está inserida.
“O ambiente está fora do controle da empresa, mas afeta seu comportamento e vice-versa”. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira,2006, p.72).
Figura 6 Níveis de ambientes da empresa
“Análise ambiental é o estudo das diversas forças do ambiente, as relações entre elas no tempo e seus efeitos sobre a organização”. Idalberto Chiavenato (2010, p.94).
Segundo Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2006, p.92) “O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Nesse contexto, as pessoas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procuras amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas”.
2.3.1 MACRO AMBIENTE
O ambiente é tudo que envolve a empresa e o que esta além do seu alcance. Suas características são: alta competitividade, intervenções econômicas, avanços tecnológicos, influências políticas legais, sócios culturais e outros fatores que ameaçam o seu crescimento. 
“Representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algumas variáveis culturais, demográficas ou sociais”. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, 2006, p.72).
Toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais. Todas as empresas são afetadas por tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Juntos, esses elementos formam o macroambiente das empresas. Como essas forças são muito dinâmicas, suas constantes mudanças criam milhares de oportunidades e ameaças ou restrições para os administradores estratégicos. (	grifo do autor) (Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell, Administração estratégica, São Paulo, 2000, p.48). 
· Político legal: Resultam de eleições, legislações, sentenças judiciais e decisões tomadas por vários órgãos e agências federais, estaduais e municipais;
· Econômica: Produto Nacional Bruto PNB, taxas de juros a curto e longo prazo, inflação e valor do dólar;
· Tecnológica: Melhorias científicas, invenções e taxa de mudança tecnológica no setor;
· Social: Tradições, valores, tendências sociais, psicologia do consumidor e expectativas do público em relação à empresa.
Fonte: Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell (pág 82, São Paulo, Atlas, 2000, 4ª edição).
2.3.2 MICRO AMBIENTE
O microambiente é o ambiente mais próximo e imediato da empresa, tem influência direta nas decisões da organização. São eles: fornecedores, concorrentes e clientes.
· Fornecedores: tem o papel fundamental no sistema de entrega de valor para o cliente da empresa, por meios de bens e serviços.
· Concorrentes: A concorrência é de extrema importância, pois engloba além da concorrência de produtos, a concorrência de nível de cada empresa. A empresa deve oferecer maior satisfação aos seus clientes, ganhando vantagem estratégica em relação aos seus concorrentes. 
· Clientes: A empresa precisa fazer um estudo detalhado de mercado, para saber onde estão localizados seus clientes. 
Fonte: Kloter, Philip (pág 61, Livro: Princípio de Marketing, 9ª Edição, 2003 by Pearson Education do Brasil).
2.3.3 AMBIENTE INTERNO
O ambiente interno implica diretamente e especificamente na administração da empresa, pois é o que acontece dentro da mesma.
Segundo Maximiano (2004), para fazer a análise interna os administradores olham para dentro da própria organização a procura de pontos fortes e fracos.
“A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produtos versus mercados”. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, 2006, p.102).
É preciso também atentar para os chamados pontos neutros da organização, são os pontos que até o momento não foram definidos, nem como qualidade, nem mesmo como deficiências da empresa. 
O que determina os pontos fortes e fracos de uma empresa são seus recursos. São eles: Recursos humanos, organizacionais e físicos. 
Para efetuarmos uma análise do ambiente interno de uma empresa, é preciso a verificação de seis aspectos, entre eles estão:
· As funções a serem analisada
· Aspectos organizacionais;
· Abrangência dos processos;
· Níveis de controle e avaliação;
· Critérios de avaliação; e 
· Obtenção das informações.
Neste trabalho serão abordadas apenas as funções a serem analisadas da empresa, ou seja, marketing, finanças, produção e recursos humanos.
2.3.3.1 FUNÇÕES A SEREM ANALISADAS
Nesse caso podem considerar, para facilitar a análise interna, as grandes funções de uma empresa, ou seja, marketing, finanças, produção e recursos humanos, evidenciando-se que essas quatro funções e outras devem ser adequadas à realidade considerada.
2.3.3.1.1 FUNÇÃO MARKETING
Segundo Oliveira, executivo pode considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos entre outros:
a) Quanto ao sistema de distribuição: 
· forma de atuação dos vendedores da empresa
· seus distribuidores e representantes;
· sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais de distribuição;
· sistema de transporte e as responsabilidade inerentes;
· processo de estabelecimento de preços e suas consequências; e
· suas políticas de distribuição, com vantagens, desvantagense peculiaridades.
b) Quanto aos produtos e serviços atuais da empresa:
· sua marca;
· descrição básica dos produtos e serviços;
· aspectos de embalagem e despachos, com especificações;
· participação de mercado, separado por produto ou serviços, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
· suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários; e 
· suas desvantagens considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.
c) Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório estratégicos, pode-se considerar;
· dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e seus resultados, em função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
· apresentação à alta administração e a correspondente influência nas vendas e no lucro;
· opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa;
Seus produtos e serviços, pessoal, políticas e concorrência;
· análise das tendência de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e nos preços dos produtos;
· fontes de sugestões sobre o produto analisado e o seu segmento de mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e clientes. A pesquisa de mercado deve consolidar as razões para um novo produto existir, sendo que essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma linha de produtos, para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
· aspectos da sazonalidade do modismo do produto; e 
· potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
d) Quanto à equipe de venda.
· sua quantidade e localização
· especificação de suas tarefas;
· quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e de treinamento;
· como são estabelecidas as quotas de vendas;
· como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
· quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
· quais as informações que recebem e fornecem; e 
· quais os critérios de avaliação quanto aos resultados apresentados.
e) Quanto aos novos produtos e serviços
· como são idealizados;
· como são selecionados;
· como são lançados; e
· como são avaliados
f) Quanto à promoção e à propaganda:
· orçamento por produto ou serviços, períodos, período e veículo (mídia);
· processo de pesquisa;
· alternativas de veículos (mídia): revistas, catálogos, mala direta, rádio, jornal, televisão, shows etc.;
· critérios para escolha de veiculação: custo, frequência, alcance, periodicidade, audiência etc.;
· formas de elaboração do texto. ;
· critérios de escolhas e a forma de atuação das agências de promoção e de propaganda; e 
· maneira de coordenar todo o processo.
g) Quanto a políticas mercadológicas:
· estabelecimento de preços;
· desconto por quantidade;
· devolução de mercadorias;
· escolha de revendedores e de distribuidores; e
· pagamentos de comissões
h) Quanto à organização da área de marketing:
· tipo de departamentalização;
· estrutura e qualidade do processo decisórios;
· distribuição das tarefas e responsabilidade;
· trabalhos em equipes;
· capacitação dos profissionais de marketing; e 
· interação com as outras áreas ou unidades organizacionais da empresa. 
2.3.3.1.1.1 MARKETING
“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o apreçamento, o planejamento e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.” (Graham Hooley, Nigel F. Piercy, Brigitte Nicoulaud, 2011, p.5).
Segundo Alexandre Luzzi Las Casas (2004), “o marketing surgiu da necessidade de satisfazer o consumidor, é essencial dentro de uma organização seja ela grande ou pequena”.
Marketing é área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (Alexandre Luzzi Las Casas, 2004, p.14)
“Marketing é o processo social e gerencial através dos quais indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.” (Philip Kotler e Gary, 1995)
Segundo Graham Hooley, Nigel F. Piercy, Brigitte Nicoulaud (2011), “as organizações que tem maiores chances de alcançar sucesso, são as empresas que buscam satisfazer as necessidades de seus clientes, com eficiência e menor tempo, levando vantagem em relação aos seus concorrentes”.
Para Philip Kotler e Gary Armstrong (1995), “a função do marketing não é só “dizer e vender¨ e sim buscar a satisfação plena de seus clientes, criando um produto ou serviço que venda por si próprio”. (grifo do autor)
2.3.3.1.1.2 Análise SWOT
Segundo Dantas e Melo (2008), a analise SWOT é um sistema simples, utilizado para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa ou em seu segmento, no ambiente a qual está inserida. 
Para alcançar um objetivo definido pela organização, pode-se utilizar a proposta de análise de ambiente no cenário empresarial em questão. É uma sigla oriunda do inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats). (Rinaldo José Barbosa Lima, Diagnóstico organizacional: processos gerencias, São Paulo, 2009, p.68).
Figura 7 SWOT
“O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione pata tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais.” (Peter Wrigth, Mark J. Kroll, John Parnell, São Paulo, 2000, p.86).
2.3.3.1.1.3 CONSTRUÇÃO DA MARCA
Segundo Kotler (1999. Pg. 86) a arte do marketing é, em grande parte, a arte de construir maracas. Algo que não tenha marca será provavelmente considerado uma commodity, um produto ou serviço genérico. Nesse caso, o preço é que fará a diferença. Por tanto se o preço é o único fator que conta, o vencedor será aquele que produzir com custo mais baixo. 
Mas ter simplesmente um nome de marca não basta. Que que significa esse nome de marca? Que associações, de desempenho e expectativas esse nome evoca? Em que grau ele garante a preferência? Se for simplesmente um nome de marca, fracassa como marca. (Kotler, Philip, 1999. Pg. 86)
2.3.3.1.1.3.1 Construindo associações positivas
Os nomes de marcas mais conhecidas são os que geram associações. Como exemplo. Eis uma relação de elementos e ideias que as pessoas associam ao McDonald’s:
Arco Amarelos Criança Qualidade
Big Mac Divertimento Refeição alegre 
Ronald McDonald Consistência Bom preço 
Altas Calorias Desperdício de papel Caridade
 
Uma empresa deve se perguntar três coisas sobre as associações:
1. Quais associações são positivas e quais são negativas?
As associações positivas são divertimento, qualidade, refeição alegre e bom preço. Existem duas associações negativas: altas calorias e desperdício de papel. Estas alertam o McDonald’s sobre uma possível necessidade de ação, tal como oferecer um hambúrguer alternativo com menos gordura e/ou opções de saladas e utilizar menos papel para manter os hambúrgueres quentes.
2. Qual a intensidade de cada uma dessas associações?
As associações positivas do McDonald’s são bem intensas, porém a caridade é uma associação positiva com menos intensidade, isso por falta da consciência da parte dos clientes sobre a realização dos projetos filantrópicos exercido pela empresa. Por isso, a empresa poderia divulgar com mais intensidade suas obras filantrópicas.3. Alguma dessas associações é feita exclusivamente ao McDonald’s?
Não seria uma boa ideia para um concorrente da marca evocar exatamente as mesmas ideias e os mesmo elementos, pois empresa não se beneficiaria da diferenciação, apenas chamaria atenção para o McDonald’s, já que duas associações são exclusivas do McDonald’s: os arcos amarelos e o palhaço Ronald McDonald. 
Ao tentar construir um conjunto substancial de associações positivas para uma marca, o construtor da marca deveria considerar cinco dimensões que podem comunicar significados:
Atributos. Marcas fortes deveriam suscitar certas lembranças de atributos na mente do comprador. Assim, a marca Mercedes produz a imagem mental de um automóvel de engenharia excelente, durável, robusto e caro. Se a marca de um automóvel não lembrar o consumidor de nenhum atributo, essa marca é fraca. 
Benefícios. Uma marca forte deveria sugerir benefícios, e não apenas aspectos. Portanto, Mercedes traz ideia de um carro de alto desempenho, agradável de dirigir e que traz prestigio a seu proprietário. 
Valores da empresa. Marcas fortes devem conotar valores que a empresa preza. Portanto, a Mercedes orgulha-se de seus engenheiros e de suas inovações em engenharia e é muito organizada e eficiente em suas operações. O fato de ser uma empresa alemã acrescenta ainda à mente do comprador outras imagens quanto caráter e à cultura da marca.
Personalidade. Uma marca forte deveria exibir alguns traços de personalidade. Portanto, se Mercedes fosse um ser humano, pensaríamos em alguém de meia-idade, sério, organizado e um tanto autoritário. Se Mercedes fosse um animal, talvez pensássemos em um leão, com todos os traços de personalidade a ele associados. 
Usuários. Uma marca forte deve sugerir os tipos de pessoas que compram a marca. Assim, esperamos que a marca Mercedes atraia compradores mais velhos, do nível profissional e padrão alto.
Em suma, as marcas são fortes quando seus nomes, na mente do comprador, conotam atributos positivos, benefícios, valores, personalidade e os tipos de usuários. A tarefa do construtor de marca é criar uma identidade para ela que se desenvolva nessas dimensões. (Kotler, Philip; São Paulo: Futura, 1999. Pg. 88/89). 
2.3.3.1.1.4 COMPONENTES DO VALOR
Valor é o grau de benefício obtido pelo cliente através da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção que o cliente e outros interessados obtêm sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando as características e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida.
Segundo Kotler (2003), a função do marketing é lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e satisfação que constitui a essência do pensamento e da prática do marketing moderno.
Como exemplos de marcas e produtos com um alto valor podem ser citar as seguintes empresas líderes de mercado dentro de suas áreas de atuação:
Apple Coca Cola Starbucks MC Donald’s NIKE MasterCard
Figura 8 Marcas de valor
As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade.
As empresas íntimas dos seus clientes não entregam aquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente específico deseja.
Para garantir um valor maior para sua empresa ou produto são observados os seguintes componentes:
Preço – A empresa que entrega preço como um componente de seu valor procura oferecer produtos que satisfaçam as necessidades de seus clientes com o custo inferir a outros produtos, porém tem que tomar cuidado com o quesito qualidade, já que é preciso enxugar os custos de produção. É necessário adaptar continuamente seus produtos e serviços para satisfazer necessidades particulares de cada cliente e fazer a preços razoáveis. Exemplos de preço como componente de valor:
A Volkswagem oferece o Gol um carro que para seu cliente significa transporte básico, preço acessível e economia de combustível;
O Refrigerante Dolly oferece um produto para o público que não paga mais caro para adquirir a Coca Cola.
Tempo - é outro componente de valor, com os avanços da tecnologia a percepção do valor do tempo mudaram muito, alterando as expectativas dos clientes, fazendo com que estes deixem de comprar com as empresas que os fazem perder tempo, seja com atrasos, erros ou inconveniência.
Muitas pessoas optam por comprar produtos em lojas virtuais para minimizar o transtorno de se deslocar para shoppings lotados onde perdem tempo à procura de estacionamento, filas em caixas e a inconveniência de vendedores.
Exemplos de empresas que focam na agilidade de seus serviços:
O restaurante MC Donald’s oferece agilidade na entrega de seus produtos com os serviços de fast-foods e drive-through para seus clientes.
As empresas Amazon e Dell se especializaram em atender seus clientes por lojas virtuais garantindo qualidade e agilidade para seus consumidores.
Atendimento - é outro componente de valor. Até pouco tempo, era preciso gastar muito dinheiro para obter privilégios como ser bem atendido. Hoje, todo cliente deve se sentir especial, deve ser oferecido sempre o melhor tratamento para todos. 
O que antes era considerado essencial, atendimento rápido, impecável e responsivo, está se tornando indispensável. Agora os clientes esperam ser bem atendidos a todo o momento por seus fornecedores.
Exemplo de empresa que oferece atendimento impecável para a satisfação do cliente:
Os Resorts da Disney World são considerados os melhores destinos de férias para toda a família. Seus colaboradores são treinados para oferecer magia e bem estar para seus hóspedes. Nada melhor do que ser muito bem atendido e ter suas necessidades supridas nas férias.
Qualidade – a qualidade é um fator que pesa muito para o sucesso de um produto, e é fundamental para agregar valor. Mesmo para produtos com preços mais acessíveis, o cliente quer qualidade, pois se o produto não for bom, torna-se obsoleto.
Exemplos de produtos com qualidade diferenciada:
Por muito tempo a empresa japonesa TOYOTA conquista seus clientes devido ao padrão de qualidade de seus veículos, uma vez que a empresa preza pela qualidade total imediata, excluindo qualquer tipo de defeito, detectando-o na origem e solucionando os problemas. 
Conhecida como a marca de relógios nunca falha a ROLEX concentrou-se inicialmente na qualidade dos mecanismos. Seu incansável empenho para desenvolver um dispositivo que pudesse garantir a precisão cronométrica de seus relógios não tardou a dar frutos.
 É fundamental que as empresa atentem para esses componentes e inovem a todo o momento nos quesitos preço e qualidade, pensando sempre em atender seus clientes com o menor preço para garantir a satisfação de seu público alvo.
2.3.3.1.1.5 NET PROMOTER SCORE N.PS
NPS é a sigla para Net Promoter Score, é uma metodologia criada em 2003 pela Bain & Company, para mensurar o quão bem as empresas estão lidando com seus clientes ou pessoas com as quais interage. 
É usado para medir a satisfação de um público alvo em que a empresa já se relaciona e com quem quer melhorar seu relacionamento, podendo ser um grupo de clientes ou até mesmo funcionários da empresa, por exemplo.
Para a apuração do resultado do NPS de uma empresa é feita uma pergunta que serve para quantificar o quanto essa pessoa recomendaria sua empresa ou produto para um amigo. Esse processo é medido de 0 a 10, onde:
Figura 9 N.P.S
Os Promotores são os clientes leais que continuam comprando da empresa e a recomendam sempre a seus amigos. São valiosos para a empresa e deve se ter um emprenho em sua fidelização.
Os Neutros estão satisfeitos, porém não estão entusiasmados. São facilmente convencidos pela concorrência.
Os Detratores são aqueles que estão insatisfeitos com a empresa.
Com os resultados obtidos por essa pesquisa a empresa consegue planejar meios de assegurar a satisfação de seus clientes e métodospara garantir o alcance da satisfação dos clientes neutros e conquistar a aceitação dos detratores.
2.3.3.1.2 FUNÇÃO FINANÇAS
 Nesse caso podem - se ter dois tipos de análise, que em muito facilitam o processo decisórios do executivo:
II. 1. Análise dos índices financeiros
 Os dados e informações necessários são tirados dos balancetes e balanços e comparados na própria empresa, verificando alguns exercícios antecedentes, bem como outras empresas que apresentam alguma similaridade (tamanho, ramo de atuação etc.).
Os índices podem ser classificados de acordo com os tipos de medidas aos quais se propõem em um contexto estratégico, tático e operacional.
Nesse caso, o executivo pode trabalhar com alguns índices, conforme os apresentados a seguir:
a) Índices para medidas de lucratividade, tais como:
i) LUCRO LÍQUIDO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO
O patrimônio líquido corresponde ao capital próprio, ou seja, ao capital dos proprietários do negócio, e é obtido pela subtração, sem os intangíveis, do exigível total do valor do ativo total. O índice é obtido dividindo-se os lucros, depois dos impostos, pelo patrimônio líquido (sem os intangíveis). Esse índice é, usualmente, considerando como expressão da lucratividade da empresa e como medida de capacidade de sua equipe executiva para obter um bom retorno de investimento.
ii) LUCRO LÍQUIDO/VENDAS LÍQUIDAS
As vendas líquidas são obtidas subtraindo-se do faturamento total ou vendas brutas as devoluções, descontos, bonificações etc. O índice mede a margem líquida da empresa. Como o lucro líquido aplicado é calculado depois do impostos de renda, esse índice indica quanto a empresa ganhou com as vendas realizada.
iii) LUCRO LÍQUIDO/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
O capital de giro corresponde ao excedente do ativo corrente (realizável a curto prazo) sobre o passivo corrente (exigível a curto prazo). Esses excedente permite o financiamento do estoque, das contas a receber e da atividade operacional da empresa. O índice serve para medir a lucratividade da empresa sobre os recursos que a mesma utiliza em um período de tempo estabelecimento. 
iv) RETORNO SOBRE OS ATIVOS EMPRESGADOS (ROAE)
Esse índice é de elevada importância para o processo decisório dos executivos das empresas, correspondendo ao resultado da multiplicação da margem líquida (lucro líquido/vendas líquidas) pelo giro do ativo (vendas líquidas/ativos empregados).
 Os índices serve para análise da efetiva contribuição de cada um dos produtos, serviços ou negócios para o resultado global da empresa.
c) Índices para medidas de liquidez, tais como:
 
j) REALIZÁVEL A CURTO PRAZO/EXIGÍVEL A CURTO PRAZO
O realizável a curto prazo – ativo corrente – é a soma dos valores que a empresa possui disponível em curto prazo, normalmente de um ano. O exigível a curto prazo – passivo corrente – é representado pelo total de débitos a pagar dentro do período de um ano.
O índice serve para medir a liquidez ou solvência da empresa, sendo, normalmente, denominado índice de liquidez; retirando –se do realizável os estoques de mercadorias, para a ser denominado índice de liquidez seca.
 ii) ATIVO IMOBILIZADO (FIXO)/ PATRIMONIO LIQUIDO.
 
 Os ativos fixos correspondem aos terrenos, prédios, instalações, móveis e equipamento em valor contábil, menos a depreciação acumulada, mais correção monetária, se for o caso.
Esse índice mede a política de imobilização da empresa, a qual aumenta o ponto de equilíbrio da empresa pela elevação das custos correlacionados com os ativos fixos – depreciação, seguros, impostos, manutenção, luz e força etc. – e pode trazer problemas se as vendas caírem. Ela também pode reduzir os fundos disponíveis para capital de giro.
iii) ESTOQUE/ CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
 O índice é uma medida de liquidez e de equilíbrio na política de estoques.
Os estoques são os que constam dos registros contábeis. As políticas utilizadas para cálculo desse valor podem se Lifo, Fifo ou Custo Médio, respeitando-se possíveis restrições de legislação do Imposto de Renda – pessoa jurídica.
Se os estoques excederem o capital de giro de liquidez, o que a empresa terá de pagar em curto prazo será maior do que q que ela te disponível e para receber; portanto, uma opção é liquidar parte de seu estoque para atender aos seus compromissos.
c) Índices de análise de dívidas, tais como:
 i) EXIGÍVEL A LONGO PRAZO/ CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO
 O índice serve para medir a imobilização e a capacidade de a empresa liquidar débitos a longo prazo como capital de giro. O exigível a longo prazo é a forma pelas obrigações com vencimento além de um ano.
O executivo deve notar que os valores maiores podem indicar que uma parcela exagerada dos recursos da empresa está imobilizada em ativos fixos.
ii) EXIGÍVEL A CURTO PRAZO/ ESTOQUES
 Correspondem também a um índice de liquidez, pois mede a dependência da empresa na venda de seus estoques para pagar dívidas.
d) Índice de medidas de alavancagem, tais como:
i) EXIGÍVEL TOTAL/ PATRIMÔNIO LÍQUIDO
 Corresponde à medida básica de alavancagem, pois mede a representatividade da capital de terceiros na realidade operacional da empresa.
ii) EXIGÍVEL A CURTO PRAZO/ PATRIMÔNIO LÍQUIDO
 É aplicado o mesmo conceito do índice anterior; entretanto, como é de curto prazo, deve ter valores inferiores.
e) Índice de medidas de giro financeiro, tais como:
i) VENDAS LÍQUIDAS/ PATRIMÔNIO LÍQUIDO
 Esse índice procura medir a rotação do capital investido, pois avalia se os executivos investiram, adequadamente, no volume de vendas, ou seja, se a empresa está super ou subnegociando.
ii) VENDAS LÍQUIDAS/ CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO.
 Esse índice mede a rotação do capital de giro e a margem de fundos disponíveis para a operação considerada.
iii) VENDAS LÍQUIDAS/ ESTOQUE
 Correspondem à análise das vendas líquidas anuais em relação aos estoques apresentados no balanço. Esse índice não mede a rotatividade real, mas apenas uma relação do nível de estoque para vendas. Algumas empresas utilizam esse índice junto com a relação que analisa o custo das mercadorias vendidas/estoque.
iv) PERÍODO DE COBRANÇA
 Indica o período médio de cobrança de títulos da empresa. Deve-se lembrar que os recursos que estão lançados nas contas a receber estão indisponíveis; e que o período de cobrança médio é um bom guia para avaliar a eficácia das funções do crédito e cobrança, bem como estar atento para as condições e prazos de pagamento estabelecidos para vendas.
II.2 – Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil.
 Para concretizar essa análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
· as funções, decisões e ações financeiras;
· a empresa como um todo, considerada como um sistema;
· a estrutura da área financeira;
· os orçamentos:
· os relatórios e demonstrativos contábeis e financeiros:
· os sistemas de controles internos;
· as projeções de lucro baseada no balanço projetado;
· as políticas financeiras; e 
· os fluxos de caixa.
2.3.3.1.2.1 FINANÇAS
A administração financeira envolve o planejamento, análise e controle de atividades financeiras da organização, com o propósito de maximização dos lucros da empresa.
“A função financeira de uma empresa pode ser detalhada em tesouraria, planejamento financeiro, controle orçamentário e etc.” (Idalberto Chiavenato, 2010. P.71).
“De acordo com o tamanho e segmento da organização, a responsabilidade de gerir o departamento financeiro pode ser delegado para um administrador financeiro.” (Marchesi, Camacho e Santos, 2011, p.35)
O planejamento financeiro é afetado por todos os planejamentos da empresa: marketing, pessoal, produção etc., pois todos envolvem algum recurso financeiro, em menor ou maior grau. É por isso que a planificação global em muitas empresas, para determinado período, é liderado pelo setor financeiro. (Eunice Lacava Kwasnicka, Livro: Introdução à Administração, 2009, p.146).
Todas as organizações têm como objetivo o resultadofinanceiro positivo e todos os esforços devem ser pautados pela eficiente gestão de seus processos para resultar em capacidade financeira. (Marchesi, Camacho e Santos, 2011, p.35)
O valor da empresa hoje depende do fluxo de ganho que se espera gerar no futuro. As decisões financeiras afetam ambos: o volume de fluxo de ganho ou lucratividade e os riscos que envolvem esses ganhos. (Eunice Lacava Kwasnicka, p.142).
Administrar o fluxo de capital que percorre todos os setores das organizações é uma tarefa da área financeira. Lidar com a demanda de recursos financeiros, recursos esses muitas vezes são escassos, dentro de prazos determinados é um dos grandes desafios dessa área. (Marchesi, Camacho e Santos, Diálogo, reflexão e prática, 2011, p.43).
2.3.3.1.3 FUNÇÃO PRODUÇÃO 
 Para efetuar a análise interna da empresa, referente a essa função, é necessário considerar alguns aspectos:
a) Quando à instalação industrial:
· qual a localização da empresa e suas vantagens decorrentes dessa situação?
· facilita a consolidação de uma boa logística?
· qual o tamanho:
· qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
· corresponde a um local agradável de se trabalhar?
· qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
b) Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados, bem como estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gastos em manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?
c) Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico ou layout?
•quais os incentivos de produção utilizado?
d) Quanto a propaganda e controle da produção:
• qual a eficácia do sistema PCP – Programa e Controle de Produção – aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
e) Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos e serviços?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução ou reclamações dos produtos e serviço?
• os processos de qualidade estão certificados?
• como é o processo de evolução da qualidade?
f) Quanto ao sistema de custo industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle e avaliação de resultado?
g) Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D):
• qual a importância que a alta administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizado para a área de P&D?
• quais os resultados efetivos proporcionados por P&D?
h) Quanto aos suprimentos:
• qual a porcentagem dos custos dos matérias comprados em relação ao produto fabricado?
• qual o valor da compras por período? 
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
•quais os critérios para controle de inventários?
•quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controle? São eficazes?
i) Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
• qual a situação das normas e procedimento?
• qual a situação dos tempos e métodos de trabalho?
2.3.3.1.3.1 PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Para o autor Nigel Slack (2009, p.4) “A administração da produção é a atividade de gerenciar recursos destinados à produção de bens ou serviços.”
Segundo Rocha (2008, p.3) “administrar a produção e operações pode ser vista como a parte da administração que comanda o processo produtivo, pela utilização eficaz dos meios de produção e das funções gerenciais, na busca de obter produtos ou serviços com elevados índices de desempenho”.
“A produção é a área responsável por desenvolver produtos ou serviços a partir de insumos (matéria prima, informações, consumidores, etc.) Através de um sistema lógico, criado racionalmente para realizar essas transformações.” (Nigel Slack, 1999). (grifo do autor)
 “A partir de uma perspectiva operacional, a administração da produção pode ser vista como um conjunto de componentes, cuja função está concentrada na conversão de um número de insumos em algum resultado desejado.” (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2003, p.25).
Segundo Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni (2005, p.6) o objetivo da administração da produção/ operações é garantir que seja agregado valor ao produto final em quanto o insumo, tais como matéria prima, estejam sendo transformados.
“A Administração da produção e operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.” (Daniel Augusto Moreira, 2001, p.6).
2.3.3.1.4 FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
Alguns dos aspectos que os executivos podem considerar para sua análise interna na empresa são:
• quais as atividades e ao grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos funcionários?
• qual o moral e a produtividade dos funcionários?
• qual o índice de absenteísmos?
• qual o nível e tipo de reivindicação dos empregados?
• como está o quadro de carreira e plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existe substitutos adequados para todos os cargos-chaves?
• qual o clima organizacional?
• existe um processo estruturado de administração do conhecimento?
A. Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados.
Nesse segundo grandes aspectos a serem considerados para o estabelecimento da análise interna da empresa, podem-se analisar:
• estrutura organizacional (incluindo seus componentes, condicionamentos, níveis de influência e de abrangência);
•principais políticas;
• capacitação e habilidade da alta administração;
• sistemas de informação operacionais; gerenciais e estratégicas;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistema de planejamento (estratégico, tático e operacional);
• conhecimento, atitudes e comportamento das chefias;
•acordos com sindicato;
•instalações industriais;
• capacitação e habilidades dos executivos e funcionários;
• ideias de novos produtos e serviços;
• rede de distribuição dos produtos e serviços;
• capacitação e habilidade da equipe de vendas;
• portfólio de produtos e serviço;
•controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades dos clientes; e 
• domínio do mercado consumidor.
Observa-se que alguns assuntos se repetem em outros grupos, pelo aspecto interativo entre os diversos assuntos empresariais.
B. Quanto à abrangência dos produtos.
Para esse terceiro item a ser considerado no estabelecimento da análise interna, pode-se examinar:
• a empresa como um todo, considerada como um sistema;
• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
 • as equipes de profissionais realizando tarefas multidisciplinares; e 
• os profissionais da empresa, realizando tarefas individualmente.
D. Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa .
Nesse caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis:
• controla a eficiência? e/ou
• controlar a eficácia? e/ou
• controlar a efetividade?
E. Quando aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado é forte, fraco ou neutro.
Nesse caso pode-se considerar, entre outros aspectos:
• base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores e de executivos da empresa;
• análise em literatura; e 
• análise orçamentaria.
F. Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna.
Nesse sexto grandeaspecto a ser considerado para estabelecimento da análise interna da empresa, o executivo pode utilizar, entre outros aspectos:
• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e pratica;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros e revistas;
• membros dos conselhos (administração, fiscal, deliberativo e consultivo);
• consultores; e 
• indicadores econômicos e financeiros.
2.3.3.1.4.1 RECURSOS HUMANOS
Segundo Antonio de Lima Ribeiro (2005), “a área de RH é responsável por analisar as pessoas em todos os sentidos, buscando aproveitar o potencial de cada um, para contribuir com o desenvolvimento da organização.”
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processo e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso. (Idalberto Chiavenato, 2010, p.9).
A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. (Antônio de Lima Ribeiro, 2005, p.1).
Administração de RECURSOS HUMANOS (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionadas com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. (Idalberto Chiavenato, 2010, p.9).
Anélio Berti (2012, p.46) “As empresas precisam contar com uma força de trabalho capaz e treinada para poderem alcançar os objetivos.”
O planejamento estratégico de GP refere-se à maneira como a função de GP pode construir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar ao alcance dos objetivos individuais dos funcionários. (Idalberto Chiavenato, 2010, p.77).
Com as mudanças constantes de um mundo moderno, o setor de RH se ajustou aos novos tempos, deixando de ser uma área fechada, mudando a maneira de lidar com os seus colaboradores, tornando-se mais amigável e mais parceira para criar valor e obter resultados.
Segundo (Chiavenato, 2010), “a valorização dos colaboradores veio pela necessidade das empresas em atingir metas e objetivos, ela vem para auxiliar os administradores a desempenhar suas funções.” 
A gestão de pessoas vem sofrendo grandes transformações, onde as pessoas deixam a visão de serem meros empregados, para se tornarem pessoas com mais liberdade nas tomadas de decisões junto aos os seus gestores.
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
De acordo com a Lei Geral as micro e pequenas empresas serão enquadradas com base em sua receita bruta anual.
A microempresa será a sociedade empresária, a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes, que aufira em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00.
Se a receita bruta anual for superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior é R$ 3.600.000,00, a sociedade será enquadrada como empresa de pequeno porte. Estes valores referem-se a receitas obtidas no mercado nacional. A empresa de pequeno porte não perderá o seu enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação, até o limite de R$ 3.600.000,00.
Fonte: Sebrae Nacional – 05/05/2016.
As micro e pequenas empresas tem um papel muito importante na economia do país, por isso elas possuem um incentivo fiscal, onde foi inserido o Supersimples que reduziu impostos e diluiu oito tributos em um único boleto. Elas contam também com apoio ao crédito.
Segundo Koteski (2004) “As Micro e Pequenas empresas são um dos principais pilares de sustentação da economia brasileira, quer pela sua enorme capacidade geradora de empregos, quer pelo infindável número de estabelecimentos desconcentrados geograficamente”.
As micro e pequenas empresas são responsáveis por:
· 27% do PIB;
· 52% dos empregos com carteira assinada;
· 40% dos salários pagos; 
· 8,9 milhões de micro e pequenas empresas.
Fontes: Sebrae-NA/ Dieese (2013). Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa.
Sebrae-NA (2014). Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira.
Sebrae Mato Grosso – 24/07/2014.
2.4.1 ASPECTOS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA
Devido a dificuldade de classificar o que seria a micro empresa ou a empresa de pequeno porte em momentos de ceder financiamentos aos micro empreendedores foram criados como base alternativas, classificações por aspectos quantitativos e qualitativos.
Como aspectos quantitativos são levados em consideração a receita bruta anual e o número de empregados.
Figura 10 Classificação micro empresas
Fonte: Revista de Administração Pública conforme dados do Badesc, BNDES, Estatuto Federal, Receita Federal e Sebrae.
No quadro abaixo uns dos aspectos qualitativos das Micro e Pequenas Empresas:
CARACTERÍSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA
	Especificidades Organizacionais
	Especificidades Decisionais
	Especificidades Individuais
	pobreza de recursos; 
gestão centralizadora; 
situação extra organizacional incontrolável; 
fraca maturidade organizacional;
fraqueza das partes no mercado; 
estrutura simples e leve; 
ausência de planejamento; 
fraca especialização; estratégia intuitiva; 
sistema de informações simples.
	
tomada de decisão intuitiva; horizonte temporal de curto prazo; inexistência de dados quantitativos; alto grau de autonomia decisória; racionalidade econômica, política e familiar.
	onipotência do proprietário/dirigente; identidade entre pessoa física e jurídica; dependência perante certos funcionários; influência pessoal do proprietário / dirigente; simbiose entre patrimônio social e pessoal; propriedade dos capitais; propensão a riscos calculados.
Tabela 2 CARACTERÍSTICAS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA
Fonte: Adaptado de Leone (1999)
 
3. METODOLOGIA
Neste tópico será apresentada a elaboração da metodologia utilizada neste trabalho. 
Para Fonseca (2002), “methodos significa organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação; ou seja, metodologia é o estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou para se fazer ciência”.
É importante salientar a diferença entre metodologia e métodos. A metodologia se interessa pela validade do caminho escolhido para se chegar ao fim proposto pela pesquisa; portanto, não deve ser confundida com o conteúdo (teoria) nem com os procedimentos (métodos e técnicas). Dessa forma, a metodologia vai além da descrição dos procedimentos (métodos e técnicas a serem utilizados na pesquisa), indicando a escolha teórica realizada pelo pesquisador para abordar o objeto de estudo. (Métodos de pesquisa /Tatiana Engel Gerhardt e Denise Tolfo Silveira; Editora da UFRGS, 2009. Pg.12-13). 
1.1 Plano ou delineamento da pesquisa 
O presente trabalho baseia-se na análise do ambiente interno e externo da empresa Praia Service. A pesquisa a ser realizada no ambiente interno tem o delineamento qualitativo, já para o ambiente externo seu delineamento será quantitativo. 
Segundo Gil (2007, p.17), pesquisa é definida como o (...) procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do problema até a apresentação e discussão dos resultados. 
1.1.1 Tipos de pesquisa
A pesquisa qualitativa tem caráter exploratório, é realizada a fim de identificar emoções, comportamentos, opiniões e o modo de vida de uma sociedade.
A pesquisa qualitativa não se preocupa com representatividade numérica, mas, sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, etc. Os pesquisadores que adotam a abordagem qualitativa opõem-se ao pressuposto que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências, já que as ciências sociais têm sua especificidade, o que pressupõe uma metodologia própria.Assim, os pesquisadores qualitativos recusam o modelo positivista aplicado ao estudo da vida social, uma vez que o pesquisador não pode fazer julgamentos nem permitir que seus preconceitos e crenças contaminem a pesquisa (GOLDENBERG, 1997, p. 34). 
A pesquisa qualitativa prioriza os aspectos da realidade que não podem ser medidos ou quantificados, procurando compreender e explicar a dinâmica das relações sociais. 
A pesquisa qualitativa trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis. (Minayo , 2001).
Já a pesquisa quantitativa visa os resultados numéricos, como a frequência e a intensidade em que os indivíduos praticam certos comportamentos ou ações. Como exemplo pode-se dizer sobre as pesquisas eleitorais, que são realizadas para identificar a quantidade de pessoas que votam em determinado candidato. 
A pesquisa quantitativa esclarece Fonseca (2002, p. 20): Diferentemente da pesquisa qualitativa, os resultados da pesquisa quantitativa podem ser quantificados. Como as amostras geralmente são grandes e consideradas representativas da população, os resultados são tomados como se constituíssem um retrato real de toda a população alvo da pesquisa. A pesquisa quantitativa se centra na objetividade. Influenciada pelo positivismo, considera que a realidade só pode ser compreendida com base na análise de dados brutos, recolhidos com o auxílio de instrumentos padronizados e neutros. A pesquisa quantitativa recorre à linguagem matemática para descrever as causas de um fenômeno, as relações entre variáveis, etc. A utilização conjunta da pesquisa qualitativa e quantitativa permite recolher mais informações do que se poderia conseguir isoladamente. (Métodos de pesquisa / Universidade Aberta do Brasil – UAB/UFRGS e SEAD/UFRGS. – Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009. P.33).
Na pesquisa abordada neste “trabalho” serão utilizados os dois métodos de pesquisa, com o intuito de esclarecer quais são problemas e procurar soluções para a melhoria da empresa. 
1.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO E AMOSTRA
A pesquisa foi realizada na área de atuação da empresa Praia Service, nesse caso no litoral norte de São Paulo, Caraguatatuba, Ubatuba, São Sebastião e Ilhabela. A pesquisa foi desenvolvida com base nos clientes, dos quais a empresa já prestou serviço e seus concorrentes. Foram entrevistados 100 clientes e 100 concorrentes para a obtenção de respostas sobre a área externa da empresa, também foi entrevistado o gestor da empresa para obter informações da área interna. 
A amostra dos clientes e concorrentes foi escolhida pelos pesquisadores, no qual optaram por fazer a pesquisa indo à domicílio dos mesmos.
1.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram aplicados dois questionários, um para clientes e concorrentes durante os meses de julho, agosto e setembro, e outro para o gestor da empresa aplicado no mês de julho.
No questionário dos clientes e concorrentes foi elaborada uma pesquisa com questões abertas e fechadas com o intuito de obter respostas concretas dos pontos com necessidades de melhoria na prestação de serviço na área externa da Praia Service. 
Para o questionário do gestor, a pesquisa aplicada foi elaborada com questões abertas e fechadas com o objetivo de observar os pontos que possuem falha na administração na área interna da empresa, para assim aplicar soluções para a melhoria da empresa.
A partir dessa coleta de dados, será feita a análise dos dados para propor assim uma solução com objetivo de ajudar na melhoria e crescimento da empresa Praia Service. 
1.4 ANÁLISE DOS DADOS
Com os questionários em mãos será feita a tabulação das informações, a fim de serem identificados os resultados de cada questão.
Com os dados tabulados será feita uma análise sobre os resultados obtidos e por fim chegar à conclusão da pesquisa.
1.5 Limitações da pesquisa
Ao decorrer da pesquisa, foram encontradas várias barreiras, como a dificuldade de aceso na parte interna da empresa, pois há certa dificuldade da parte dos gestores em expor o que realmente se passa dentro da organização, e a dificuldade de aplicar o questionário para os clientes, pois o atendimento é efetuado por telefone e pelos técnicos com visitas a domicilio, sendo raras às vezes em que o cliente vai até o estabelecimento da empresa.
4. ANÁLISE E DISCUÇÃO DOS DADOS
4.1 ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA
A entrevista realizada com o gestor da empresa serviu para identificarmos os pontos fortes e fracos das áreas funcionais interna da empresa. 
Como ponto forte destaca-se a área de produção, porém a área de recursos humanos está bem próxima de alcançar essa marca. Isso porque é dado um ênfase na qualidade dos serviços prestados através de equipamentos e ferramentas adequadas e de alta tecnologia, além de possuírem uma mão de obra altamente qualificada. 
Já as áreas de finanças e marketing ficaram abaixo da média caracterizaram-se como pontos fracos, onde ainda existem pontos a serem explorados. 
 
	Tabela 3 - Análise das áreas funcionais da empresa Praia Service
	 
	Marketing
	Finanças
	RH
	Produção
	Pontos
	4
	4
	5,59
	8
	Fonte: Elaboração Própria.
	
	
 Gráfico 01 – Análise das áreas funcionais da empresa Praia Service
Fonte: Elaboração Própria.
4.2 ANÁLISE EXTERNA 
 Para realização da análise externa foi necessário a aplicação de uma pesquisa com 100(cem) clientes da empresa Praia Service, com o objetivo de identificar seu principal concorrente dentre todos os player do mercado das prestadoras de serviços de refrigeração.
Dentre as questões aplicadas, foi questionado aos clientes, se eles não comprassem da Praia Service em qual empresa comprariam, nos permitiu determinar qual o principal concorrente direto, sendo representado na tabela e gráfico abaixo. 
	Tabela 4 - Quando você não compra nesta empresa onde você compra?
	
	 
	Praia Service
	Brasfril
	17
	Astec
	10
	MK Norte
	2
	Basso
	4
	Autônomos
	19
	Outros
	18
	Não compro
	17
	TOTAL
	87
	* Treze Clientes da empresa Praia Service optaram por não responder a questão. 
	
	Fonte: Elaboração Própria.
Gráfico 02 – Segunda opção de compra dos clientes Praia Service
Fonte: Elaboração Própria
Analisando o gráfico é possível identificar que o principal concorrente da empresa é a Brasfril, tendo obtido 17% das respostas, apesar de profissionais Autônomos terem obtido 19%, não se enquadram no perfil e estrutura do negocio da Praia Service.
Vale salientar que muitos clientes não compram em nenhuma outra empresa a não ser na Praia Service, sendo este um ponto a se ressaltar e adicionar ao planejamento estratégico.
Em outra questão aplicada é possível validar a questão que identifica o principal concorrente da empresa, onde se perguntou quais as três melhores empresas do setor de refrigeração de Caraguatatuba, onde fica clara a similaridade nos gráficos 03 e 04, sendo a Brasfril a principal concorrente seguido diretamente da Astec, como demonstrado nas tabelas e gráficos abaixo.
	Tabela 5 - Em sua opinião, quais são as três melhores empresas (do setor) da cidade?
	
	 
	Praia Service
	 
	1ª Melhor
N
	2ª Melhor
N
	3ª Melhor
N
	Praia Service
	66
	3
	0
	Brasfrio
	4
	17
	8
	Astec
	2
	16
	6
	MK Norte
	1
	3
	3
	Nenhuma
	2
	0
	0
	Outros
	0
	6
	3
	Total
	75
	45
	20
	* Vinte e cinco clientes da empresa Praia Service optaram por não responder sobre a 1º melhor empresa, cinquenta e cinco sobre a 2ª e oitenta sobre a 3ª .
	
	
	Fonte: Elaboração Própria.
	 
	 
Gráfico 3 – As três melhores empresas do setor de refrigeração de Caraguatatuba segundo pesquisa realizada com os clientes da empresa Praia Service.
Fonte: Elaboração Própria
	Tabela 6 - Em sua opinião, quais são as três melhores empresas (do setor) da cidade?
	
	 Brasfril
	 
	1ª