gestão de projetos sociais no terceiro setor, roteiro de estudos

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GESTÃO DE PROJETOS SOCIAIS NO 
TERCEIRO SETOR
ROTEIRO DE ESTUDOS
Autoria: Georgia Carapetkov | Revisão técnica: Débora Vilela
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Introdução
Olá, estudante!
Este é o roteiro de estudos da disciplina Projetos Sociais no Terceiro Setor.
Você terá a oportunidade de conhecer e/ou se aprofundar nos assuntos a seguir:
• O Terceiro setor no Brasil e suas possibilidades de atuação
• Os principais métodos de seleção de projetos
• Como avaliar e estabelecer parcerias e alianças
• Planejamento e execução de um projeto
• Habilidades para gerenciar projetos, competências e ferramentas
O Terceiro setor no Brasil e suas possibilidades de atuação
O que é o terceiro Setor?
Em linhas gerais, a sociedade civil é dividida amplamente em três setores: o primeiro é o governo; o segundo o
setor privado; e o terceiro setor se caracteriza pelas organizações sem fins lucrativos e não-governamentais,
como associações e fundações. Elas podem atuar tanto em atividades que podem ser desenvolvidas pelo Estado,
quanto por entidades privadas, como educação, conservação do meio ambiente e promoção da cultura.
Figura 1 - O terceiro setor é formado pelas organizações que não são parte nem do governo nem das empresas 
que visam ao lucro
Fonte: Shutterstock
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Qual a importância do terceiro setor no Brasil?
Segundo um levantamento publicado em 2018 pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA),
denominado “Perfil das organizações da sociedade civil no Brasil”, o Brasil contava em 2016 com 820 mil
organizações da sociedade civil, sendo 86% de associações privadas, 12% organizações religiosas e 2%
fundações privadas.
Em termos de geração de empregos, esse estudo mostra que, em 2015, o terceiro setor empregava mais de 3
milhões de pessoas. Este total equivalia, em dezembro de 2015, a 9% do total de pessoas empregadas no setor
privado com carteira assinada. A as organizações de saúde e educação correspondiam a 40% desse total de
pessoas ocupadas. A organizações com maior porte atuam nas áreas de saúde, assistência social e educação.
Em termos de gênero, 65% do total de vagas formais no terceiro setor são ocupadas por mulheres. Apesar das
variações entre regiões e estados, elas sempre são maioria em quaisquer das unidades geográficas. A
distribuição por gênero varia de acordo com as finalidades de atuação das organizações, o que demonstra
associação entre gênero e alguns tipos específicos de ocupação. Nesse sentido, a presença de mulheres é maior
em toda as atividades que remetem ao cuidado, seja de crianças ou de pessoas idosas, e à assistência, em cargos
como assistentes sociais, cuidadoras de idosos, professoras de educação infantil e auxiliar de desenvolvimento
infantil.
Em termos de raça, as pessoas negras estão em sua maioria ocupando posições inferiores da hierarquia de
prestígio ocupacional. Um exemplo disso é a ocupação de professor de ensino superior, que conta com 80% de
brancos e somente 18% de negros. No total, 73% das pessoas ocupadas se declaram brancas e 37% negras.
As hierarquias de gênero e raça, características do mercado de trabalho brasileiro, se expressam também na
desigualdade de renumeração. As mulheres, por exemplo, recebem 15% menos que os homens; já os negros,
22% menos.
Para ampliar a comparação e melhor situar as OSCs, o total de pessoas ocupadas com vínculos formais – sem
considerar o voluntariado, que não é parte da análise – equivale a mais de 30% do que empregava o setor da
agricultura, 26% do total empregado na indústria e 26% do total de pessoas empregadas no setor público
(incluindo civis e militares) (IBGE, 2015). Quase 60% das pessoas ocupadas em OSCs residiam na região Sudeste
e mais de 50% das organizações com vínculos de emprego também. O número é superior à proporção de OSCs
localizadas nesta região, o que indica que esta abriga as OSCs com maior número médio de vínculos. Somente o
estado de São Paulo possui quase um terço das OSCs com vínculos de trabalho, e mais de 35% das pessoas
empregadas nas organizações (IPEA, 2018).
Em quais áreas e quais os tipos de projetos que uma organização do 
terceiro setor pode atuar?
As organizações do terceiro setor podem atuar em diversos setores e se isso traz o lado positivo de permitir que
elas possam realinhar sua atuação de modo a conseguir captar recursos. Por outro lado, sempre exige que seu
corpo dirigente tenha de forma sua clara sua missão e valores, de modo que suas atividades não se desvinculem
dos objetivos que motivaram sua criação.
Em termos de áreas de atuação, a lei federal número 9.790, de 1999, determina que, para se qualificar como uma
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), a entidade precisa ter como objetivo social ao
menos uma das seguintes finalidades:
I Promoção da assistência social.
II Promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico.
III Promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar de participação das
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III Promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar de participação das
organizações de que trata esta Lei.
IV
Promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar de participação das
organizações de que trata esta Lei.
V Promoção da segurança alimentar e nutricional.
VI
Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento
sustentável.
VII Promoção do voluntariado.
VIII Promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza.
IX
Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio produtivos e de sistemas
alternativos de produção, comércio, emprego e crédito.
X
Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica
gratuita de interesse suplementar.
XI
Promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros
valores universais.
XII
Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação
de informações e conhecimentos técnicos e científicos que digam respeito às atividades
mencionadas neste artigo.
XIII
Estudos e pesquisas para o desenvolvimento, para a disponibilização e para a
implementação de tecnologias voltadas à mobilidade de pessoas, por qualquer meio de
transporte.
Os principais métodos de seleção de projetos
Qual a importância de selecionar projetos?
De acordo com especialistas da área, todas as organizações, sejam do setor privado, público ou terceiro setor,
possuem recursos humanos e materiais limitados. Saber priorizar como estes recursos serão empregados é
essencial, seja para a sobrevivência da organização, seja para que ela consiga cumprir com sua missão. Ter
opções de projetos e tomar a melhor decisão, utilizando ferramentas adequadas, são essenciais neste processo
(HELDMAN, 2005; VIJAY E WARBURTON, 2012).
Além disso, o gestor de projetos deve ter claro os objetivos da organização e como ela se dispõe a atuar. Por
exemplo, há organizações do terceiro setor que podem receber financiamentos de empresas para seus projetos.
Por exemplo, uma organização cultural pode conceber publicações, shows e exposições e, a partir dessa
concepção, procurar empresas que tenham interesse em financiá-los, em troca de terem seus logos divulgados e
associados a essa produção. Entretanto, outras entidades possuem em seu estatuto a proibição de receber
recursos de empresas, pois estes podem prejudicar a legitimidade de sua atuação. A clareza desses critérios é
essencial para a seleção de projetos.
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Figura 2 - A escolha de um projeto deve considerar múltiplos fatores como estratégia, visão da organização, 
pessoas envolvidas, metas e parceiros
Fonte: Shutterstock
Como surgem os projetos?
Há diversas formas de um projeto “aparecer” para uma organização do Terceiro Setor. Conhecer estes fatores
torna o gestor de projetos mais apto a avaliar se determinado projeto faz, ou não, sentido para aquela
organização naquele momento. Em geral, seis fatores principais impulsionam os projetos:
• Necessidade da organização:
quando uma organizaçãotem clareza sobre necessidades, como, por exemplo, qualificar seus recursos
humanos para atuarem em determinadas ações, ter estratégias de incidência política em determinada
política pública, ou mesmo planejar uma campanha de comunicação para influenciar a sociedade, ela
pode procurar ativamente financiadores que possam ser potenciais apoiadores dessas ações. Por isso é
tão importante o engajamento de atores-chave da organização na definição de suas prioridades e
estratégia de atuação.
• Demanda de contexto:
para uma organização do terceiro setor, muitas vezes certas situações são tão marcantes e graves que a
incitam a agir. Por exemplo, no caso de uma organização humanitária, um desastre natural pode obriga-
la a se mobilizar em busca de projetos que a possibilitem trabalhar em determinada região e atender à
população afetada.
• Solicitação do financiador:
há situações em que um parceiro importante pode solicitar à organização que abrace determinada pauta.
Nesse momento, é primordial que a organização se mobilize para avaliar se faz sentido atender a esta
demanda do financiador, seja sob o ponto de vista estratégico, para manter o bom relacionamento,
quanto se este projeto também atende a outras necessidades da instituição e, não, prejudica de alguma
maneira sua imagem, equilíbrio financeiro, reputação e engajamento de apoiadores.
• Exigência jurídica:
mudanças nas leis podem exigir que as organizações criem projetos ou sejam estimuladas a atuar em
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mudanças nas leis podem exigir que as organizações criem projetos ou sejam estimuladas a atuar em
determinada área. Por exemplo, uma mudança na lei que regulamenta as características dos ônibus para
transporte público em uma cidade pode instigar que uma organização crie uma campanha de
comunicação que estimule as pessoas a denunciarem veículos que não estão adequados à nova lei.
• Avanço tecnológico:
mudanças na forma que as tecnologias são aplicadas, disseminadas e incorporadas à vida das pessoas
podem estimular o surgimento de projetos. Por exemplo, a disseminação do uso de redes sociais pode
fazer com que uma organização sinta a necessidade de conscientizar as pessoas sobre os perigos de
compartilhamento de dados pessoais na Internet ou mesmo de produzir estudos para pressionar o poder
público a regular e punir abusos por parte de pessoas ou empresas mal-intencionadas.
• Necessidade social:
este é o fator mais amplo, comum e que se inter-relaciona com os anteriores. Em diversas situações
organizações do terceiro setor são afetadas por demandas sociais e precisam responder a elas. Por
exemplo, a disseminação de uma doença contagiosa pode estimular a criação de uma campanha de
prevenção; a ausência de chuva pode ser o motivador para ações que estimulem a economia de água.
Diante de todas essas possibilidades de surgimento de projetos para uma organização, é essencial que
consigamos selecionar ou priorizar os mais adequados à organização.
Como selecionar ou priorizar projetos?
Muitas organizações do setor privado, governamental ou do terceiro setor não possuem um método formal
constituído de seleção de projetos. A estruturação básica destes critérios, que de preferência devem ser
apresentados e pactuados pelas instâncias de governança da organização, garante à organização maior
transparência e pluralidade em seus processos. Como as organizações do terceiro setor não visam ao lucro, mas
sim cumprir sua missão e perenidade, dentre os principais critérios que costumam ser considerados estão:
Análise do investimento
Mapeia quanto a organização terá que investir, seja sob o ponto de vista humano ou material, para a realização
do projeto. Em seguida, avalia-se se este investimento não compromete a saúde e a estabilidade financeira da
instituição.
Análise do custo/benefício
Compara o esforço e recursos que deverão ser investidos versus o que o projeto trará para a organização. Em
muitos casos, esta análise passa por critérios difíceis de serem mensurados, como um projeto que pode
demandar muito esforço humano dos colaboradores, mas, por outro lado, pode ajudara a atrair atenção e novos
apoiadores para a organização.
Análise de posicionamento estratégico
Alguns projetos podem ser essenciais para que a organização continue a ser um ator relevante em determinado
assunto ou tema e, com isso, manter-se relevante dentro de um contexto. Por exemplo, uma organização de
defesa de direitos do consumidor pode escolher determinadas áreas prioritárias de atuação e priorizar projetos
dentro destas áreas. Entretanto, certos temas relevantes e de grande interesse público também devem ser
apreciados e considerados, sob risco de a organização perder espaço na mídia e de apoiadores.
Análise de restrições
Limitações de diversas ordens podem ser determinantes para a seleção de projetos. Mapear de forma clara e
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Limitações de diversas ordens podem ser determinantes para a seleção de projetos. Mapear de forma clara e
realista estas restrições é essencial para que a organização não escolha projetos que não consiga executar ou que
comprometa negativamente fatores importantes como a saúde financeira e os recursos humanos da entidade.
Como avaliar e estabelecer parcerias e alianças
Qual a importância de se estabelecer parcerias?
Por meio de alianças, as organizações podem ampliar sua atuação e aumentar sua capacidade: a amplitude dos
projetos que uma organização do terceiro setor pode escolher para executar muitas vezes torna essa busca por
alianças primordial para que ela se fortaleça e sua missão seja realizada. As alianças aumentam a visibilidade da
organização e podem facilitar aspectos práticos, como a procura por financiadores de projetos com objetivos
comuns. Dentre as diversas possibilidades de parcerias, também é possível a sinergia nos recursos humanos
para execução de ações e apoio na disseminação de conteúdo.
E quais aspectos devem ser analisados em uma relação de parceria?
Os principais fatores na análise de uma relação de parceria são a semelhança nos objetivos a serem alcançados e
a sinergia criada pela atuação em conjunta. A parceria deve resultar em organizações mais fortes como um todo,
caso contrário a perenidade da parceria fica ameaçada.
Takeshy Tashizawa (2019) coloca sete questões-chave que podem ser norteadoras na análise de relações de
parcerias: “Qual o propósito da colaboração? ”; “Qual o nível de compromisso da organização com a parceria e
como é demonstrado? “; “Em que medida cada parceiro conhece bem missão, estratégias e valores do outro? “;
“Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra? “; “Qual o nível de respeito e confiança existente
entre as partes? “; “O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro? “.
Além das respostas para tais perguntas, a organização deve considerar que, tanto a formação de parcerias
quanto sua sustentação, precisam de recursos humanos e financeiros. É necessário que os colaboradores
invistam seu tempo na construção dessa atuação conjunta, como ida a reuniões, desenho de planos e ações,
planos de comunicação e articulação. Esses fatores não podem ser desprezados pelo gestor de projetos.
Planejamento e execução de um projeto
Nesse tópico exploraremos a importância de se planejar um projeto, definir metas e objetivos; e como
desenvolver dois documentos relevantes para facilitar e aumentar a chance de implementar um projeto com
sucesso: o termo de abertura do projeto e a estrutura analítica do projeto. Nosso objetivo principal não é criar
processos e documentos que “engessem” a organização, mas colocar em prática ferramentas que ajudarão na
pactuação de objetivos e recursos, aumentando o engajamento dos stakeholders e melhorando a comunicação na
organização.
Qual a importância e como se planejar para um projeto?
As organizações do terceiro setor, em geral, são mais suscetíveis à escassez de recursos do que as do setor
privado. Esse fator faz com que os projetos a serem executados precisam estar em linha com os objetivos de
atuação e estar pactuadosentre as diversas esferas, como conselheiros, voluntários, corpo técnico e demais
colaboradores. Além disso, deve haver no contexto que a ONG atue possibilidades de financiamento para o
projeto, caso contrário sua existência entrará facilmente em risco. Este casamento de interesses e recursos
disponíveis são essenciais no planejamento de um projeto.
Tanto o planejamento quanto a execução de um projeto possuem muitas possibilidades. Procuramos abarcar
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Tanto o planejamento quanto a execução de um projeto possuem muitas possibilidades. Procuramos abarcar
aqui os conhecimentos essenciais você ter em mente quando tiver a possibilidade de entrar em contato real com
um projeto a ser executado. Claro que as possibilidades e variações são infinitas, mas, estes tópicos norteadores
abarcam os requisitos básicos a se levar em conta para o sucesso de um projeto.
O que é e o que deve conter um termo de abertura do projeto?
Um dos documentos mais importantes para iniciar um projeto de sucesso numa organização social é
denominado “Termo de Abertura do Projeto”.
O termo de abertura “reconhece”, dentro de uma organização, a existência de um projeto. Além de marcar este
início oficial de um projeto, a sua redação obriga que o gestor do projeto e sua equipe reflitam e explicitem
critérios que serão importantes na execução do projeto. Dentre suas finalidades estão:
Publicizar para os stakeholders que o projeto foi aprovado e irá começar.
Determinar os recursos que serão empregados.
Colaborar para o alinhamento inicial dentro da organização.
Designar o gerente do projeto e sua equipe.
Detalhar os propósitos do projeto, sua visão, metas e principais entregas.
O trabalho na execução de um documento que explicita todos estes quesitos auxilia na comunicação da equipe,
alinhamento das expectativas e colabora para que o grupo permaneça concentrado nos propósitos do projeto.
Um termo de abertura pode variar conforme o escopo e objetivos do projeto, mas, algumas sessões mais
utilizadas são:
• Declaração do trabalho: descreve o trabalho do projeto e todos seus objetivos.
• Objetivos do projeto: devem incluir os fatores porque aquele projeto foi escolhido e como ele dialoga 
com o planejamento estratégico da organização.
• Descrição dos entregáveis: explicita as características dos produtos e serviços que serão concebidos ou 
executados por aquele projeto.
• Estimativa de custos.
Por que e como definir metas ou objetivos?
Para uma organização atuar de forma efetiva em cumprimento com sua missão, ela precisa ter seus objetivos e
metas pactuados entre as diversas esferas de decisão. A definição clara de metas e objetivos aumenta a
possibilidade de sucesso na concepção de projetos, mapeamento de possíveis financiadores, execução,
monitoramento e avaliação.
Entretanto, apesar de parecer bastante óbvio, na prática, por em geral envolver múltiplos stakeholders, as metas
dificilmente são claras e os objetivos quase nunca são os mesmos para todos os envolvidos. Investir em uma
discussão plural destes critérios e na elaboração de um documento norteador colabora para o sucesso de um
projeto. A literatura de gerenciamento de projetos estabelece que as metas devem seguir o acrônimo em inglês
“SMART”, ou seja, serem:
S (specific, ou seja, específica): definidas de forma clara, que todos consigam entender;
M
(mensurable, ou seja, mensurável): devem ser possíveis de serem medidas de alguma
maneira;
A (agreed to, ou seja, acordada): devem ser acordadas e haver um consenso entre os
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A (agreed to, ou seja, acordada): devem ser acordadas e haver um consenso entre os
stakeholders, para que todos compreendam os resultados a serem alcançados e trabalhem
na mesma direção;
R
(realistic, ou seja, realista): metas pouco realistas frustram e desmotivam os atores
envolvidos;
T
(time bound, ou seja, com tempo limitado): assim como o projeto em si, as metas devem
ter um prazo para que sejam concluídas.
Por que fazer a estrutura analítica do projeto (EAP)?
O gerente do projeto, ao montar uma estrutura analítica para o projeto, irá explicitar, de forma hierárquica e
gráfica, as principais entregas de um projeto. Essa decomposição de atividades torna tanto a administração
quanto a análise de risco mais segura, pois inclui marcos, agrupamento de tarefas e responsabilidades. A
estrutura analítica do projeto deve conter:
• As tarefas e atividades que serão desenvolvidas;
• Planejamento dos recursos que deverão ser adquiridos e um plano de aquisição com critérios mínimos 
definidos;
• Um cronograma com as principais entregas a serem realizadas;
• Um orçamento detalhado dos recursos que serão empregados;
• Um plano que preveja os principais riscos vislumbrados e possíveis medidas de mitigação.
Essa estrutura básica pode ser adaptada e complementada. Além disso, o gerente de projetos deve estabelecer
datas para revisões e atualizações periódicas, de preferência com o envolvimento e colaboração dos envolvidos
no projeto, como conselheiros, funcionários, voluntários e financiadores. Dessa forma, o andamento do projeto é
construído em conjunto e adaptado às circunstâncias impostas pela realidade da implementação, o que
aumentam muito as chances de sucesso.
Habilidades para gerenciar projetos, competências e 
ferramentas
Quais são os papéis de um gerenciador de projetos?
A sobrevivência de uma organização depende da capacidade de conceber bons projetos que atendam tanto aos
objetivos de atuação da instituição, quanto à sua viabilidade financeira. Este é o papel do gestor de projetos.
Um gestor de projetos precisa assumir muitos papéis, pois tem entre suas responsabilidades a coordenação das
atividades, a negociação com os envolvidos, a liderança da equipe e a tarefa de resolver problemas e mitigar
conflitos. Segundo Kanabar e Warburton (2012), o gesto de projetos é um integrador, comunicador, líder de
equipe e tomador de decisões. Além disso, o gestor de uma ONG deve ocupar um papel central tanto na definição
de estratégias da organização quanto no diálogo entre colaboradores e conselheiros, para que tenha legitimidade
e esteja alinhado com os objetivos da entidade.
E quais as responsabilidades e habilidades necessárias para um gestor de 
projetos?
O gestor é o responsável por executar e coordenar todas as atividades, desde o estabelecimento dos objetivos, o
planejamento das atividades, a coordenação dos recursos, a comunicação com os , a avaliação estakeholders
mitigação dos riscos, o engajamento e motivação da equipe e o gerenciamento dos recursos. Para isso, Heldman
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mitigação dos riscos, o engajamento e motivação da equipe e o gerenciamento dos recursos. Para isso, Heldman
(2005), ressalta que ele deve desenvolver a escuta ativa e atenta, excelente comunicação verbal e escrita e se
capacitar nos principais quesitos de gerência, que são elaboração de orçamento, formação e gestão de equipe,
solução de problemas e comunicação interpessoal.
A partir destas habilidades, o gestor de projetos deve ser capaz de colocar em prática habilidades de análise de
cenários, planejamento e monitoramento que precisam ser apoiadas pelas diversas esferas da organização.
Por que investir no alinhamento com stakeholders?
Chamamos de as pessoas ou instituições que de alguma maneira investem em seu projeto, seja comstakeholders
recursos financeiros, seja sob a forma de trabalho ou mesmo colaborando em seu direcionamento estratégico. De
maneira geral, estas pessoas e entidades tem algum interesse em seu projeto. Alguns exemplos de :stakeholders
patrocinador, gerentes, clientes, fornecedores e equipe do projeto. Todos estes atores influenciam em fatores e
etapas decisivas dos projetos, como escolha, planejamento, implementação, monitoramento e avaliação. Ser
capaz de mapear, envolver, avaliar e manter-se alinhado com estes atores é fator-chave para o sucesso de
qualquer projeto.
Uma ferramenta indicada para esta atividade é a matriz de com suas respectivas responsabilidadesstakeholders
e grau de influência. Estelevantamento inicial é importante e deve ser sempre atualizado, pois as
responsabilidades mudam ao longo da execução. Ter esse documento em mãos ajuda também na comunicação.
Conclusão
A gestão de projetos, especialmente no terceiro setor, envolve a concepção de projetos, que serão os
instrumentos pelos qual a organização cumprirá sua missão; a busca pela viabilidade financeira para que estes
sejam colocados em prática sem prejudicar a sustentabilidade da organização; a implementação de modo que os
diversos se reconheçam e se engajem em sua realização; até a previsão de avaliações e balançosstakeholders
que permitam com que a organização pondere se o desenvolvimento daquelas atividades cumpriu com as
previsões e expectativas e possa, assim, aprimorar sua atuação.
A condução deste processo, em geral atribuída ao que chamamos genericamente de gerente de projetos,
apresenta grandes desafios que demandam especialização técnica, habilidades interpessoais e um alto grau de
motivação e envolvimento com a organização.
Entretanto, apesar de conter grandes desafios e responsabilidades, o papel do gestor de projetos no terceiro
setor também é composto por muitos fatores de realização pessoal e profissional: ao ver seus projetos
implementados, ele visualiza concretamente a missão da organização se realizar, pessoas serem beneficiadas, ao
mesmo tempo que envolve – e desenvolve – colaboradores e parceiros neste processo.
Bibliografia
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788521208426/pageid/0
	Introdução
	O Terceiro setor no Brasil e suas possibilidades de atuação
	Qual a importância do terceiro setor no Brasil?
	Em quais áreas e quais os tipos de projetos que uma organização do terceiro setor pode atuar?
	Os principais métodos de seleção de projetos
	Como surgem os projetos?
	Necessidade da organização:
	Demanda de contexto:
	Solicitação do financiador:
	Exigência jurídica:
	Avanço tecnológico:
	Necessidade social:
	Como selecionar ou priorizar projetos?
	Como avaliar e estabelecer parcerias e alianças
	E quais aspectos devem ser analisados em uma relação de parceria?
	Planejamento e execução de um projeto
	Qual a importância e como se planejar para um projeto?
	O que é e o que deve conter um termo de abertura do projeto?
	Por que e como definir metas ou objetivos?
	Por que fazer a estrutura analítica do projeto (EAP)?
	Habilidades para gerenciar projetos, competências e ferramentas
	E quais as responsabilidades e habilidades necessárias para um gestor de projetos?
	Por que investir no alinhamento com stakeholders?
	Conclusão
	Bibliografia