Fichamento do Caso - AtekPC

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICAS DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Vitor Costa Dos Santos
Gerenciamento de Projetos
 Tutor: Prof. Andrea Quintella Bezerra
Campos Sulacap/EAD 
2020
Estudo de Caso:
Gerenciamento de Projetos
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN
 KELL. MARK
 HUPP. JOHN 
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, BOSTON, MA 02163 – 308-049 – ANO 2007
A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores plenos e mais 200 de meio período. É uma empresa de médio porte que, conseguiu crescer com rapidez, consolidando-se em um Mercado disputado e, aceleradamente mutável.
Com o passar dos anos a AtekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações voltadas principalmente para o nível operacional abrangendo áreas como: contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição.
Costumeiramente, os projetos que a AtekPC interessava-se em executar eram projetos pequenos e de médio porte, levando em consideração o porte e a duração de cada projeto, e informalmente, não existia uma prática padronizada para a execução desses projetos.
A Indústria de informática passava por uma situação cautelosa, pois, era percebido que o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro. John Strider, diretor de informática, tinha fortes convicções que, o modelo PMO era o caminho a ser permeado, por conseguinte, a implementação desse processo de gestão iria trazer desafios agressivos e, um deles seria sua elaboração e execução junto à equipe, pois sabemos que, mudar a cultura organizacional é uma tarefa que exige uma ponderação razoável juntamente com um planejamento transparente e, coerente com as necessidades da empresa. Strider descreveu o desafio da seguinte forma: 
Nos ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando, na verdade, são sabe. No departamento de TI, nós temos de ser mais capazes de administrar conflitos entre novas iniciativas comerciais críticas e operações com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não podemos sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção operacional e agora temos a cultura de fazer ambas. 
A visão de Strider estava intrinsecamente ligada ao interesse em abraçar projetos maiores e mais complexos galgando melhores posições junto ao mercado que, refletia uma instabilidade periódica comum do setor, e nesse contexto o PMO seria uma estratégia abalizada pelo conteúdo intelectual, pelo ambiente onde a maturação em gerenciar é maior e, pela disposição empregada em manter uma padronização no gerenciamento dos projetos. 
 A missão do PMO foi evoluindo com o tempo, contudo, ainda não existia um consenso sobre o seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Logo, a idéia predominante era de montar um escritório para que este pudesse provar o seu valor, e assim, executar seus benefícios derivados das praticas consistentes de projetos. 
O plano era aceitação ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. Mark Nelson, o novo gerente de PMO, falou sobre esse esforço:
O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio para a administração de projetos em seus projetos principais que foram identificados por executivos de TI. Para o futuro imediato, até entrarmos em funcionamento, o plano é fazer com que eu trabalhe com uma pessoa em um ponto de vista de planejamento de projeto – reuniões regulares com as equipes, relatório de situação, questões de manutenção e riscos de gerenciamento. 
Com algumas áreas apoiando o PMO a equipe começou a implementá-lo vagarosamente, e houve com essa lenta implementação o reconhecimento da necessidade de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente, isso gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes seniores de TI
.
A criação do PMO objetivou a condução, o planejamento, a organização e as atividades de maneira padronizada. A integração de apoio ao funcionamento no gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuação do PMO. Obviamente, a mudança na cultura organizacional trouxe uma visível resistência por parte da equipe que, com o progresso e amadurecimento da implantação do escritório de projetos juntamente com o apoio recebido dos gerentes seniores de TI. Por fim, tal resistência começou a perder força por enxergar os benefícios do PMO. 
A questão da Governança do PMO não havia sido deliberada, mas já possuía uma importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso? E ainda, para quem o PMO responderia? Essas eram algumas indagações a serem respondidas.
John Strider estava preocupado com quantas questões a implementação do PMO havia criado. Pequenos passos construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com velocidade o suficiente?
Certamente, o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Em alguns casos, a implantação do PMO segue contrastando com a cultura onde é anexado, contudo, quando os resultados positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse contraste perde força até se tornar inexistente.