2ºAnálise Administrativa Análise de Processos

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GESTÃO POR 
PROCESSOS
Margareth Schreiner
Análise administrativa: 
análise de processos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você será capaz de:
  Reconhecer a importância da análise de processos. 
  Identificar os elementos que fazem parte do ciclo da gestão de 
processos. 
  Relacionar a ferramenta PDCA e a gestão de processos de negócios.
Introdução
Todos as atividades das empresas fazem parte de algum processo; isso 
porque não existe nenhum produto ou serviço oferecido por uma 
empresa que não esteja relacionado a um processo. A partir da evolução 
das organizações, com a inclusão de novas tecnologias, a ocorrência de 
mudanças significativas na forma de comunicação e a maior percepção da 
diversidade cultural, como consequência dos processos de globalização, 
os processos tendem a acompanhar essa abordagem e, de certa forma, 
apresentar problemas mais complexos.
Neste capítulo, você vai entender o que é um processo em uma 
organização e qual é a importância de realizar a análise de processos. 
Você vai verificar como se pode mapear um processo e estabelecer 
análises importantes em suas etapas, para melhorar o funcionamento das 
atividades, evitando retrabalhos e melhorando os fluxos de informação. 
Além disso, você vai analisar como é utilizada a ferramenta PDCA e qual 
é seu impacto nos processos de negócios da organização.
A importância da gestão de processos
Uma empresa abrange um conjunto de processos: alguns se direcionam a pagar 
contas, gerenciar insumos, relacionar-se com clientes; outros são destinados a 
produzir um bem ou serviço. Conforme leciona Gonçalves (2000), as empresas 
colecionam processos, nos quais uma atividade, ou um conjunto de atividades, 
passa por entradas, sofre transformações e proporciona saídas com algum valor 
ao cliente. Os inputs podem ser máquinas, equipamentos, matéria-prima ou 
informação e conhecimento, que são transformados, de alguma forma, para 
resultarem em uma saída que atenda às necessidades desse processo, voltadas 
ao cliente ou a outro processo.
Quando se observa o papel das relações com os clientes, por exemplo, 
verifica-se que é muito mais complexo satisfazer suas necessidades diante do 
cenário atualmente vivenciado. Por isso, é fundamental que as organizações 
possam mapear seus processos com ferramentas apropriadas, para 
verificarem quais são as oportunidades de melhoria que são fundamentais 
ao seu negócio. 
Na verdade, pode-se dizer que a excelência do desempenho e o sucesso 
do negócio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam 
compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É importante 
saber os tipos de processos existentes, para determinar a forma de gerenciamento 
adequada na busca por resultados, conforme orienta Miranda (2009).
A análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas que exigem 
um detalhado estudo de cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de 
eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e, também, conseguir 
determinar o melhor e mais eficiente método para executar cada operação da 
tarefa, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).
Mapeamento de processos
O mapeamento de processos se apresenta como forma de melhorar o 
funcionamento das atividades, de forma a ajustar o acesso à informação, 
demonstrar escassez e redundâncias e aperfeiçoar o comportamento e a cultura 
organizacional. Além disso, busca-se orientar à organização que a informação 
é um recurso a ser compartilhado.
Análise administrativa: análise de processos2
Por que um processo deve ser mapeado? Mapear processos é vital para 
uma organização que almeja deixar suas atividades bem estruturadas, além 
de reduzir custos e enxergar oportunidades de melhoria. O mapeamento de 
processos evita possíveis danos às organizações, como queda de produtividade, 
retrabalhos e repetições de tarefas, falta de motivação das equipes e aumento 
das fraquezas que geram ameaças no seu ambiente de mercado.
Ao mapear os processos, busca-se planejar de forma adequada as atividades na organi-
zação, bem como definir responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.
Nas últimas décadas, muitas empresas brasileiras vêm dando ênfase à 
análise de processos, à medida que o mercado de alta competitividade as 
impele a dar mais resultado com menos recursos. As ferramentas de análise 
de processo deflagram relatos de empresas que chegaram a diminuir 30% de 
custos quando analisaram seus processos.
Para decidir qual processo deve ser analisado primeiro, deve-se identificar 
qual é o processo mais fácil e de maior retorno. Ao implementar as ações para 
eliminar os problemas ou até mitigá-los, há uma curva de aprendizado que 
servirá de experiência futura, além de proporcionar o retorno esperado em 
algo que seja relevante para a empresa. Entre os processos com potencial de 
maior retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, que 
falham ou que possuem muitas operações ou intensivos em mão de obra, 
além de processos com excesso de retrabalho, que apresentam problemas de 
qualidade ou que sejam dispendiosos.
Antes de mapear um processo, devem ser executadas algumas etapas 
primordiais, que visam a apontar o processo a ser mapeado e a ferramenta que 
será utilizada no levantamento e determinar qual é o grau de detalhamento 
do mapeamento, quais são as informações necessárias e qual será o método 
de controle, que será necessário para a auditoria e a validação final do mapa 
do processo. A Figura 1 traz um esquema da sequência de ações relacionada 
à análise de processos.
3Análise administrativa: análise de processos
Figura 1. Sequência lógica de ações na análise de processos.
Fonte: Adaptada Graeml e Peinado (2007).
Segundo Graeml e Peinado (2007), a análise do processo permite responder 
algumas questões; por exemplo:
  Quais são os processos que realmente agregam valor na operação? 
  Qual é o tempo de aproveitamento do processo?
O urgente tira tempo do que é importante
Se alguém perguntasse: o que é mais grave, uma doença cardíaca ou uma apendicite? 
Sem dúvida alguma responderíamos que uma doença no coração é muito mais grave 
do que uma apendicite. Porém, é a apendicite que deve ser tratada com urgência, 
sob risco de morte. Já a doença cardíaca, mesmo sendo mais grave, acaba ficando 
em segundo plano. Nas empresas, acontece o mesmo: ações de caráter urgente, 
como iniciar a produção de um novo modelo o mais rapidamente possível, para 
garantir receita no curto prazo, toma o tempo de ações importantes, como registrar 
os procedimentos de trabalho, que têm impacto em mais longo prazo. É natural a 
tendência de sobre-enfatizar as questões do curto prazo. Mas é fundamental que 
as empresas consigam manter o foco nas questões de longo prazo, porque, se as 
primeiras garantem a lucratividade momentânea, as últimas são responsáveis pela 
sustentabilidade do negócio, conforme lecionam Graeml e Peinado (2007).
Análise administrativa: análise de processos4
Os elementos do ciclo de gestão dos processos
Para cada processo de uma empresa, podemos estabelecer três principais 
elementos: 
1. A entrada, que pode ser uma requisição, um produto ou uma solicitação.
2. A transformação, que depende de recursos (pessoas, dinheiro, 
equipamentos, instalações) e das regras vigentes para o processo 
(política, procedimentos, manuais).
3. A saída, que é o resultado da entrada mais a transformação.
A entrada do processo fabril é o conjunto de materiais necessários para a transformação, 
que exige recursos (dinheiro, pessoas, máquinas) para fabricar o produto. O processo 
deve seguir as regras da política de qualidade e as especificações previstas. A saída 
desse processo é o produto acabado. 
Planejamento
Orientação
Controle
Processo
Entrada
Regra
Recursos
Saída
(resultado)
Pessoas, materiais e dinheiro
Produto/serviço
Indicadores e metas (para
medir o desempenho
do processo)
Políticas, normas, regulamentações,
instruções, procedimentos, etc.
Exemplo:ordem
de produção
A gestão de processos é uma maneira eficaz de melhorar o desempenho das 
empresas. Trata-se de um processo contínuo, que deve fazer parte da cultura da 
organização, de modo que todo colaborador esteja sempre pensando em maneiras de 
aprimorar os processos com os quais trabalham. Além disso, a gestão de processos 
possibilita à empresa ter uma visão clara das responsabilidades de cada um.
5Análise administrativa: análise de processos
De acordo com o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio 
(CBOK), desenvolvido pela Associação de Profissionais de Gerenciamento 
de Processos de Negócio (ABPMP), o gerenciamento de processos de 
negócio pode ser caracterizado como um ciclo de vida contínuo (processo) de 
atividades integradas. Tal ciclo pode ser identificado pelas seguintes etapas: 
planejamento, análise, desenho e modelagem, implementação, monitoramento 
e refinamento.
No link a seguir, você pode assistir a uma aula da empresa Venki sobre CBOK e BPM.
https://qrgo.page.link/yMFWX
Planejamento
Nessa etapa, são identifi cadas as necessidades de alinhamento estratégico 
dos processos. Busca-se desenvolver uma estratégia dirigida a processos 
para a organização, em que sejam analisadas suas estratégias e metas, 
fornecendo uma estrutura e o direcionamento para o gerenciamento contínuo 
de processos centrados no cliente. Além disso, são identifi cados papéis 
e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de 
processos, além de aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas 
de desempenho e metodologias.
Análise
Tem por objetivo avaliar os atuais processos organizacionais no contexto das 
metas e dos objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos 
estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no 
ambiente externo e outros fatores, a fi m de compreender os processos no 
escopo da organização como um todo. A análise de processos incorpora várias 
Análise administrativa: análise de processos6
técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades dos envolvidos com 
a identifi cação do contexto e o diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre 
as possíveis técnicas, podemos citar: brainstorming, grupo focal, entrevista, 
cenários, survey/questionário e 5W2H. 
Desenho e modelagem
Trata-se da criação de especifi cações para processos de negócio novos ou 
modifi cados, dentro do contexto dos objetivos de negócio, dos objetivos de 
desempenho de processo, do fl uxo de trabalho, das aplicações de negócio, das 
plataformas tecnológicas, dos recursos de dados, dos controles fi nanceiros 
e operacionais e da integração com outros processos internos e externos. 
A modelagem de processo é defi nida como um conjunto de atividades 
envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente 
ou proposto, tendo por objetivo criar uma representação do processo em uma 
perspectiva ponta a ponta que o descreva de forma necessária e sufi ciente 
para a tarefa em questão, conforme lecionam Silva, Antonaccio e Resende 
Junior (2006).
Implementação 
Fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de 
negócio, na forma de procedimentos e fl uxos de trabalho documentados, 
testados e operacionais; prevê também a elaboração e a execução de políticas 
e procedimentos novos ou revisados.
Monitoramento
É de suma importância a contínua medição e o monitoramento dos processos 
de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo 
ajustarem recursos, a fi m de se atingir os objetivos dos processos. Essa etapa 
de implementação avalia o desempenho do processo por meio de métricas 
relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em 
atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 
7Análise administrativa: análise de processos
Refinamento
Essa etapa é responsável pela transformação dos processos, implementando 
o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafi os associados 
à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de 
processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo 
de processo e implantando na prática as mudanças propostas após o estudo 
de variados cenários.
A ABPMP é uma associação profissional, sem fins lucrativos, dedicada ao campo de 
Business Process Management (BPM), que oferece o padrão global para práticas BPM e 
certificação. Segundo o site da associação (ABPMP, [2019]), a ABPMP Brasil foi fundada 
em 2008, movida pela determinação dos seus membros fundadores em difundir a 
importância da gestão de processos de negócios. A atuação da ABPMP Brasil está 
centrada na formação de profissionais capazes de transformar as organizações públicas 
e privadas brasileiras em organizações de classe mundial. Busca-se oferecer melhores 
produtos e serviços, com maior produtividade, maior eficiência, menor desperdício, 
menos defeitos, considerando a real geração de valor para o cliente e a sociedade, 
de forma sustentável, posicionando o Brasil como potência mundial em gestão de 
processos de negócios. 
A ferramenta PDCA e a gestão de processos 
de negócios
Após a realização das importantes análises dos processos de uma empresa, 
há que se planejar ações para o alcance das metas e estabelecer métodos 
para controlá-las. O método PDCA (do inglês plan, do, check and act, ou 
planejar, fazer, verifi car e agir, em português) é utilizado pelas organizações 
para gerenciar os seus processos internos, de forma a garantir o alcance de 
metas estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento 
das decisões, conforme leciona Mariani (2007). A Figura 2 mostra o ciclo do 
método PDCA.
Análise administrativa: análise de processos8
Figura 2. O ciclo PDCA.
Fonte: Andrade (2017, documento on-line).
A primeira fase do PDCA corresponde ao plan (planejamento), em 
que se definem as metas ideais (itens de controle) do processo analisado, 
estabelecendo-se os métodos para a sua consecução. A segunda etapa 
compreende o do (execução), sendo necessários a educação e o treinamento 
das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas. 
Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas. 
A terceira etapa consiste no check (verificação) e tem por objetivo comparar 
a execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui, pode-se 
verificar se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados. 
A quarta etapa, act, implica em ações corretivas. Nessa fase, a partir dos 
resultados alcançados, tem-se dois caminhos distintos a seguir, conforme 
leciona Mariani (2007):
  se a verificação mostrou que não foi possível atingir os resultados 
propostos, deve-se partir para o estudo de ações corretivas e, a seguir, 
retomar o método PDCA;
  se os resultados propostos foram atingidos, deve-se, então, padronizar 
o processo, assegurando sua continuidade.
9Análise administrativa: análise de processos
O ciclo PDCA pode ser aplicado a praticamente qualquer tipo de projeto, 
dos mais simples aos mais complexos, já que ajuda a direcionar a equipe para o 
desenvolvimento de melhorias contínuas, aguça os sentidos para a identificação 
de falhas e oportunidades de aprimoramento e ainda contribui para que todos 
os envolvidos visualizem as mudanças realizadas. Por isso, a eficiência dos 
processos é aumentada, e a equipe alcança maior produtividade. A ferramenta 
também garante um aprendizado maior durante a execução das atividades, 
contribuindo para o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. Além 
disso, com a produtividade e a eficiência em alta, você pode reduzir os custos 
operacionais da empresa, impactando diretamente no orçamento de cada projeto.
Uma organização que consegue se estruturar dentro das quatro fases do ciclo 
PDCA tem mais chances de atingir seus objetivos e melhorar continuamente. 
Aqui, faz-se necessário recordar a importância de compreender o significado de 
cada etapa e dar relevância a cada uma. A fasede planejamento é considerada a 
mais trabalhosa e complexa; porém, um bom planejamento facilita a passagem 
pelas demais etapas. No que diz respeito à aplicação do ciclo PDCA, é 
fundamental ressaltar a importância das medidas. Só utilizando métricas é 
possível saber o quanto do seu objetivo foi alcançado. Se não é possível medir, 
não é possível gerir.
O uso do ciclo PDCA pode garantir um diagnóstico apurado sobre os 
processos e tratar das falhas e soluções que devem ser aplicadas durante o 
andamento do projeto. O uso dessa ferramenta de qualidade é uma maneira 
eficaz de efetuar o controle dos processos e obter melhorias.
Acesse o link a seguir e assista a Vicente Falconi, conhecido como “o pai do PDCA no 
Brasil”, falando sobre os controles de resultados por meio do ciclo PDCA.
https://qrgo.page.link/EisyA
Os processos de negócios
O gerenciamento de operações e de processos trata da forma como as 
organizações produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, usa 
ou lê, bem como qualquer transação bancária, visita a hospital ou estadia 
em hotel, por exemplo, chega até você graças aos gerentes de operações 
Análise administrativa: análise de processos10
que organizaram sua produção. As pessoas que operacionalizam a produção 
nem sempre podem ser chamadas de gerentes de operações, mas é o que elas 
realmente são. Dentro da função de operações de qualquer empresa, os gerentes 
de operações gerenciam os processos que produzem produtos e serviços. Mas 
os gerentes de outras funções, como marketing, vendas e fi nanças, também 
gerenciam processos, conforme lecionam Slack et al. (2013).
De acordo com Sobreira Netto (2009), o gerenciamento de processos de 
negócios possui nove fases. Na primeira fase, com uma gerência influente e 
bem articulada, a organização faz uma análise da cadeia de valor relacionada 
ao mercado externo, identificando seus principais processos. Na segunda 
fase, deve-se desenvolver uma arquitetura de processo que possibilite o 
entendimento da organização como um todo, envolvendo, se necessário, 
o mapeamento de processos de negócio. Na terceira fase, os proprietários 
do processo são definidos. Na quarta fase, a partir da opinião do cliente, 
constatando-se as competências demandadas e as metas adequadas, elabora-se 
um processo sem falhas, desenvolvido por meio de uma técnica simples no 
que tange aos processos operacionais. Na quinta fase, são estabelecidas as 
métricas de processo, que serão, então, apresentadas às equipes da linha de 
frente do processo. Na sexta fase, ajusta-se o monitoramento do desempenho, 
de acordo com a amplitude do processo. Na sétima fase, são identificadas 
as oportunidades de melhoria, e, na oitava fase, ocorre o planejamento, a 
comunicação e o treinamento da equipe com base no modelo de controle 
estabelecido. Na nona e última fase, que ocorre em alguns casos, altera-se 
a estrutura da organização, buscando refletir seu posicionamento orientado 
a processos. Nesses casos, as funções não são perdidas, mas absorvidas 
pelo processo.
Spanyi (2003) afirma que o gerenciamento de processos de negócio (BPM) 
deve ser implementado nas organizações do topo do organograma para baixo 
(top-down), o que facilita a atuação interdepartamental e melhora o desempenho 
dos processos na organização como um todo. O autor ainda afirma que toda 
a atividade de implantação de BPM é centrada em “pensar” o processo de 
negócio. A crença central é de que os processos de negócio são complexos, 
interdepartamentais, viabilizados pela tecnologia e, fundamentalmente, devem 
criar valor para os clientes e para os acionistas. O BPM essencialmente se 
inicia com a observação da organização e dos seus processos de negócio pela 
perspectiva do cliente, ou seja, de fora para dentro, na mesma proporção em 
que se visualizam os processos de dentro para fora. Por fim, o autor conclui que 
é virtualmente impossível administrar atividades que não são documentadas 
nem medidas.
11Análise administrativa: análise de processos
Descubra cinco passos para elevar a performance de uma empresa por meio da gestão 
de processos, acessando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/ZfmRp
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www.abpmp-br.org/. Acesso em: 24 jun. 2019.
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Leituras recomendadas
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FURLAN, J. D. et al. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum 
de conhecimento (BPM CBOK). Versão 2.0. [S. l.]: ABPMP International, 2009.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
13Análise administrativa: análise de processos