Orientação Profissional, Mercado de Trabalho 2

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Orientação Profissional,
Mercado de Trabalho
e Ética
Treinamento, desenvolvimento e educação
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Marcelo Marcondes de Mello 
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos 
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A unidade está organizada de forma a evidenciar e discutir sobre que há de mais atual nas atividades 
que envolvem o relacionamento do profissional de mercado com as atividades de treinamento e 
desenvolvimento e os devidos impactos disso sobre o sistema corporativo. 
Há algum tempo, a preocupação com treinamento e desenvolvimento de recursos humanos era 
restrita às grandes empresas que já tinham a visão de que se tratava de assunto corporativo muito 
importante já que sempre soubemos que empresas são essencialmente pessoas e não é possível 
fugir desta realidade por mais que alguns segmentos acreditem que a tecnologia, seu progresso e 
expansão tenham diminuído substancialmente a preocupação com treinamentos, capacitações e os 
respectivos impactos que isso provoca nas empresas.
Como não considerar importantes os assuntos que abordam os Recursos Humanos e sua capacitação? E os 
impactos que provocam podem ser mensurados? Trazem vantagens competitivas para as empresas?
Assim, mãos à obra para estudar e entender os novos tempos quando se trata de treinamento e 
capacitação de nossos recursos humanos. Este é o centro de nossa atenção nesta unidade.
Estamos organizados neste material para, em princípio, debater as questões de treinamento 
profissional, colocando os assuntos em voga para entendimento de quanto isso deve ser considerado 
por gestores modernos como você, que, se ainda não o é, certamente será.
Nesta unidade o principal objetivo é identificar os seguintes temas:
 » Impactos do treinamento
 » Modelos integrados e tradicionais de avaliação dos treinamentos 
 » Teorias motivacionais e valor instrumental dos treinamentos
Treinamento, desenvolvimento e educação
 · Programa de treinamento
 · Determinação das necessidades
 · Estabelecimento de objetivos
 · Determinação do conteúdo temático
 · Determinação da agenda ideal
 · Avaliação do programa
 · Impactos
 · Avaliação em Treinamento - Os quatro níveis de avaliação – visão geral
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
Contextualização
A avaliação que fazemos atualmente das nossas oportunidades que podem ocorrer nas 
empresas onde trabalhamos são quase sempre muito aquém daquelas que sonhamos para 
nossa carreira.
Uma situação que sempre nos ocorre é nunca pensar que precisamos de mais capacitações 
e treinamentos. Provavelmente isso acontece porque não nos vemos como profissionais ainda 
incompletos e consequentemente carentes de maiores conhecimentos.
Acreditamos que todos precisam de mais treinamentos, mas quase nunca olhamos para 
nós mesmos. 
Uma reflexão interessante a fazer:
 » Seria razoável ter um inventário de dificuldades que poderia balizar os gestores de 
Recursos Humanos no que se refere ao planejamento de treinamentos e capacitações?
 » Que impactos a programação e o planejamento poderiam causar nas empresas diante de 
um quadro de intensa competitividade?
Vamos refletir sobre isso?
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Programa de treinamento
O planejamento de um programa de treinamento é uma atividade administrativa como 
outras da rotina corporativa. Assim como toda atividade administrativa, deve estar baseado no 
conhecido processo, cujas etapas envolvem:
•	 Planejamento
•	 Organização
•	 Direção 
•	 Controle
Ao considerar a criação de um programa de treinamento, o gestor deve ter uma preocupação 
e alguns cuidados com todas as fases que, obrigatoriamente, deve executar.
O material desta unidade está baseado no livro de Kirkpatrick (2010), o qual apresenta 
princípios e premissas básicas para a elaboração de treinamentos, enfatizando a avaliação dos 
programas de maneira a orientar sua criação, a execução e os respectivos monitoramentos e 
acompanhamentos que são absolutamente necessários, considerando aquela regra básica de 
iniciar planejando e terminar controlando.
Um programa de treinamento pode ser planejado em dez etapas que garantirão a eficiência 
da sua implantação, além da eficácia, alcançando os resultados que se esperam, quando se 
identifica sua necessidade para a empresa.
Etapas para a elaboração do programa de treinamento 
Determinação das necessidades
Estabelecimento de objetivos
Determinação do conteúdo temático
Seleção dos participantes
Determinação da agenda ideal
Seleção de local apropriado
Seleção de instrutores adequados
Seleção e preparação de recursos audiovisuais
Coordenação do programa
Avaliação do programa
Fonte: Kirkpatrick (2010).
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
Cada uma das fases da criação do programa de treinamento deve cumprir uma parte 
relacionada com as funções do processo administrativo. No final, temos a fase de Avaliação do 
Programa, com sua importância em destaque. 
Quando se desenvolve o projeto, a primeira coisa que se deve entender claramente são os 
resultados a serem empregados, produtos e serviços, e o que e como serão avaliados, ou seja, o que 
realmente importa, viabiliza ou inviabiliza, permite a aceitação ou a rejeição do resultado entregue. 
O programa de treinamento não é diferente dos outros projetos. Ao final do programa, 
existem resultados a ser alcançados que são imediatamente identificados e medidos, e outros que 
deverão ser avaliados à medida que se consolidam no decorrer do desempenho das atividades 
pelos participantes do treinamento. Ao elaborar um programa de treinamento, o gestor deve ter 
os cuidados necessários em cada uma das fases para garantir sua eficácia.
Determinação das necessidades
A identificação das necessidades de treinamento é o primeiro movimento e passo para a criação 
de um programa de treinamento que alcance os objetivos da organização, de suas áreas funcionais 
específicas, ou mesmo de grupos e pessoas. Essas necessidades podem ser identificadas:
– por meio das não conformidades nos processos; 
– pelo baixo desempenho dos recursos humanos;
– por dificuldades para cumprimento de metas ou objetivos pelos gerentes; 
– por apontamentos dos próprios clientes, internos e também os externos.
Algumas formas são conhecidas e bastante utilizadas, tais como:
•	 perguntar aos participantes;
•	 perguntar aos superiores hierárquicos dos participantes;
•	 perguntar a outras pessoas que conheçam bem o trabalho e saibam como ele está sendo 
executado, inclusive subordinados, colegas e clientes;
•	 testar os participantes;
•	 analisar formulários de avaliação de desempenho preenchidos.
Os instrumentos a utilizar neste levantamento de dados vão desde entrevistas pessoais até 
pesquisas com a utilização de questionários, formulários, entre outras ferramentas aplicadas na 
coleta de informações.
Para dar subsídios na identificação de necessidades de treinamento, podem-se utilizar 
entrevistas para um levantamento detalhado e que envolva poucas fontes pessoais, pois as 
entrevistas disponibilizam informações mais detalhadas; porém, terminam exigindo mais tempo;
•	 na maioria das vezes, um questionário, ou um formulário, a ser preenchido pelo público-
alvo, pode atender à necessidade de um volume maior de informações e fontes consultadas 
com muito mais eficiência.
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Através desta avaliação de desempenho, consegue-se verificar quais os graus de alcance 
das metas e a avaliação do desempenho gerencial, podendo constar em “comentários” ou 
“observações” os motivos reais de um desempenho desfavorável. Essas são as oportunidades 
de melhoramentos que só podem ser percebidas por meio das avaliações de desempenho.
A decisão de necessidades sobre o que se deve priorizar no programa de treinamento não 
pode ser tomada de forma individual, mas sim em grupo.
O ideal é criar e organizar um comitê consultivo de gerentes que representem diversos 
departamentos e níveis da organização. Esse grupo tem a figura do facilitador, que é o profissional 
de treinamento,que demonstra os resultados da pesquisa. O especialista em treinamento ou 
profissional de treinamento assimila as observações, impressões e opiniões dos participantes, 
entendendo-as como recomendações e sugestões, cabendo a ele a decisão final.
Segundo Kirkpatrick (2010), este é o compartilhamento de propósitos na busca de assertividade 
na decisão e aplicação dos recursos necessários. Entre eles, citam-se:
•	 ajudar na determinação do conteúdo temático dos programas de treinamento;
•	 informação aos membros do comitê sobre as iniciativas do departamento de treinamento 
para proporcionar apoio prático;
•	 criação de empatia pelas necessidades, segundo a percepção dos subordinados;
•	 estímulo de apoio aos programas, envolvendo os integrantes do comitê no planejamento.
Para a verificação das necessidades de treinamento, indica-se utilizar testes e levantamentos.
O melhor formato é a partir de critérios técnicos, ou seja, identificar os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que um ocupante do cargo deveria desenvolver e, como consequência, 
ocorrer a decisão do conteúdo temático de acordo com isso.
Estabelecimento de objetivos
Diz um conhecido ditado que “Para quem não tem porto de destino, qualquer vento serve”. 
A definição dos objetivos é passo importante para a eficácia do programa de treinamento. O 
objetivo é:
1. o alvo que se quer atingir;
2. a posição estratégica a ser obtida;
3. o propósito a ser satisfeito por uma operação, ou seja, o alvo compartilhado pelos 
membros de uma empresa/ organização ou equipe de trabalho.
A partir da definição das necessidades que se pretende atender pelo Programa de Treinamento, 
basta definir os objetivos, decisão não tão fácil de tomar. Para o estabelecimento dos objetivos, 
é preciso obter respostas para os seguintes macros questionamentos:
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
•	 Quais os resultados que esperamos obter com o Programa de Treinamento? 
•	 Isso é mensurável? Poderemos medi-los em termos de produção, qualidade, giro de 
mercadoria, assiduidade, vendas, lucros e retorno sobre o investimento?
•	 De quais comportamentos necessitamos para atingir os resultados desejados? 
•	 Quem deve desenvolver quais comportamentos?
•	 Quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes que são essenciais para obter os 
comportamentos desejados?
Com base na identificação de para quem e quais os conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessárias, o profissional de treinamento passa a ter uma referência para o desenho do 
conteúdo programático.
Em alguns programas, a ampliação dos conhecimentos será suficiente. Em outros, será 
muito importante o desenvolvimento de novas habilidades, ou o aperfeiçoamento daquelas que 
já existem. Em alguns, é preciso uma mudança de atitudes.
Determinação do conteúdo temático
Os objetivos para o programa de treinamento são os que vão orientar a definição dos 
capítulos, tópicos e subtópicos do conteúdo programático.
É absolutamente necessário ter bem definidos os objetivos gerais do programa, que 
correspondem aos grandes alvos que se pretende alcançar ou aquilo que se pretende entregar 
para os participantes.
Esses objetivos gerais precisam ser desdobrados em objetivos específicos, que viabilizarão a 
sua consecução durante o programa. Os objetivos específicos correspondem a como realizar os 
objetivos gerais. Com alguns ajustes, serão transformados nos tópicos e subtópicos do programa 
de treinamento.
Os organizadores, monitores e instrutores devem responder à seguinte indagação:
•	 Que temas deveriam ser apresentados para atender às necessidades e cumprir os objetivos?
 Seleção dos participantes
A seleção daqueles que participarão dos treinamentos deve considerar:
a) os objetivos do programa; 
b) o conteúdo temático; 
c) o espaço disponível e o tempo, ou os tempos do curso. 
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Os recursos disponíveis podem ser restrições importantes a resolver para a viabilização 
dos cursos, com os ajustes nas acomodações e distribuição de instrutores disponíveis. Ao 
selecionar os participantes para um programa de treinamento, deve-se atentar a cada um dos 
seguintes questionamentos:
•	 A quem o treinamento pode beneficiar?
Neste ponto, fazer um levantamento sobre as funções e os cargos que podem ser beneficiados 
pelo treinamento, quando o treinamento não foi concebido para sanar deficiências 
identificadas pelas pesquisas de desempenho efetuadas. Mesmo partindo de pesquisas, 
é possível estender para outros profissionais, um treinamento elaborado para um grupo 
específico, ou para um departamento em especial. O histórico da formação e as experiências 
profissionais podem ser úteis na seleção dos participantes, para que se obtenha o máximo 
de aproveitamento possível.
•	 Que programas são exigidos por lei ou outros regulamentos?
Exigências legais não podem ser são questionadas nem consideradas opcionais. Todos envolvidos 
em áreas que carreguem exigências legais para atuação ou condução dos trabalhos não podem 
ser negligenciados. Existem exigências sanitárias, relacionadas à segurança, ao meio ambiente, 
a habilitações profissionais (operação de equipamentos, condução de veículos, resíduos 
infectocontagiosos, materiais perigosos, substâncias inflamáveis ou tóxicas, entre outros).
•	 O treinamento deve ser voluntário ou compulsório?
Há treinamentos que são obrigatórios por capacitar o profissional para atuar no posto de 
trabalho, além do cumprimento de exigências legais, como explicado anteriormente.
Os treinamentos opcionais são os que a empresa oferece para atualização profissional ou 
tecnológica, ou mesmo para ampliar os horizontes das pessoas aumentando suas oportunidades 
de promoção ou transferência para outras áreas da empresa. A dificuldade dos cursos não 
obrigatórios é a insegurança na participação de colaboradores que realmente necessitam fazer o 
treinamento na opinião da empresa, que nem sempre coincide com a percepção do empregado. 
Há situações nas quais quem necessita deles não se inscreve, enquanto, por outro lado, pode 
haver diversos colaboradores que não têm uma necessidade referente ao curso.
Uma vez identificadas tais condições, a empresa que investiu e contratou o treinamento 
para atender a necessidades de profissionais em determinada situação deve tornar a presença 
obrigatória, pois necessidades coletivas da organização são prioridades. 
A dificuldade do curso obrigatório é a falta de motivação do colaborador, o que prejudica o 
aproveitamento e os benefícios funcionais para ele e para a organização. 
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
•	 Os participantes devem ser separados por nível hierárquico ou 
devemos reunir dois ou mais níveis na mesma equipe?
Pode acontecer um constrangimento de ambos os lados. Será que as condições no ambiente 
do curso serão de liberdade de participação? O subordinado expressará suas opiniões 
e críticas sabendo que seu chefe está atento, ouvindo o que ele fala? O inverso também 
é verdadeiro, no que diz respeito às participações do superior hierárquico em relação a 
seus subordinados. Em muitas situações, o ideal é fazer antes, ou em paralelo, uma versão 
“gerencial” do treinamento para os superiores hierárquicos, separada da versão destinada 
aos supervisores ou aos colaboradores da base.
Determinação da agenda ideal
Para a definição da agenda do programa de treinamento, o profissional de treinamento não 
pode se basear nas suas necessidades e preferências.
Não se pode permitir que os melhores horários para os instrutores ou organizadores do 
treinamento sejam adotados, restando aos demais envolvidos reprogramarem seus compromissos.
A programação deve considerar a necessidade dos stakeholders do treinamento. São as 
partes interessadas que devem ter as suas necessidades atendidas, inclusive as de datas, carga 
horária (diária, semanal ou quinzenal) e de horários. A depender do tipo de treinamento e das 
condições que se apresentam, podem ser identificados pesos diferentes para as necessidadesde 
cada parte envolvida na decisão.
•	 Seleção de local apropriado
A escolha e determinação do local de treinamento são estratégicas e circunstanciais, podendo 
facilitar a vida dos treinandos e contribuir para a criação de clima motivador e estimulante. 
Por outro lado, pode ser um fator negativo, criando dificuldades, desconfortos e influenciando 
decisivamente no insucesso do programa.
Fatores Negativos na escolha da localização
Espaços pequenos e restritos
Instalações desconfortáveis: poltronas, cadeiras, sanitários etc.
Salas sem proteção contra ruídos, luz natural e outras fontes de distração
Convívio com transtornos ambientais diversos
Longas distâncias entre o local de trabalho e o local de treinamento
Temperatura ambiente não adequada. Ambientes não climatizados
Atendimento e serviços disponíveis ao treinando: Coffe break, almoço, estacionamento, 
esclarecimento de dúvidas etc.
Fonte: Kirkpatrick (2010).
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Avaliação do programa
Aquilo que foi planejado exige controle antes, durante e depois. O controle é o processo que 
assegura a realização dos objetivos e a necessidade de modificá-los. Ele mantém as atividades 
dentro do curso normal, previamente estabelecido. Necessita da definição de padrões, do 
acompanhamento dos resultados, da comparação destes com os padrões estabelecidos e das 
ações de correção ou de reforço do que deu certo.
A avaliação do treinamento é o instrumento que vai conferir se tudo que foi realizado no 
planejamento, na organização, na direção e na execução do programa de treinamento funcionou, 
ou até mesmo o quanto funcionou e atendeu às necessidades detectadas, que foi o princípio de tudo.
Motivos para a avaliação
Não esqueçamos que as áreas da empresa recebem investimentos e dotação de recursos, 
decididos pela direção. A destinação desses recursos depende de estudos detalhados, que 
inclui análises de oportunidades e ameaças, pontos a fortalecer, impactos sociais, funcionais e 
econômicos financeiros; para estes últimos, faz-se um estudo de viabilidade econômica. Algumas 
áreas da empresa são consideradas centros de custos, e a de Recursos Humanos está entre elas.
Os profissionais de treinamento preocupam-se com a sua credibilidade diante da empresa e, 
principalmente, com os dirigentes que alocam recursos para essa área, contando com resultados. 
Embora não seja fácil medir resultados na área de treinamento, é necessário identificar novos e 
utilizar bem os existentes, para transformá-los em métricas confiáveis, para apresentar à direção.
Motivos para avaliar treinamentos
Justificativa para a existência e a verba do departamento de treinamento
Demonstração das contribuições para as metas e os objetivos da empresa
Decisões firmes sobre a continuidade ou não de programas de treinamento
Obtenção de informações consistente sobre como melhorar programas de 
treinamento futuros
Aprovações e realocações de verbas para o setor
Manutençãodo emprego e cargos no setor de treinamentos
Aumento das possibilidades de melhorias no plano de carreira e de promoções
Melhoria nas remunerações da divisão
Melhorias na qualidade do seu trabalho e da infraestrutura oferecida
Aumento da confiabilidade da diretoria e acatamento de suas recomendações
Fonte: Kirkpatrick (2010).
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
 
Impactos
Vale aqui destacar os motivos mais impactantes para a área de treinamento. Como sabemos, 
os recursos disponíveis são sempre escassos e devem ser bem administrados. Administrar 
recursos significa cortar em uma área para poder reposicionar em outra com mais prioridade 
no momento. Quando se cortam gastos, a área de Recursos Humanos sempre suporta uma 
boa parte das reduções, por ser considerada de custo fixo indireto, ou seja, seus resultados 
são diluídos e não são diretamente relacionados com produção vendas da empresa. 
As funções de Recursos Humanos: recrutamento, seleção, administração de pessoal, benefícios 
e treinamento, na visão de muitas empresas são áreas úteis e obrigatórias, exceto treinamento, 
que é considerada opcional e com impressão de ser um luxo além de supérfluas. 
Mantida essa área, é o momento de mostrar seu valor, surgindo o segundo grande motivo 
para avaliar os treinamentos. O programa de treinamento é um investimento da empresa para 
desenvolver e aperfeiçoar a formação dos colaboradores. Assim sendo, exige controles muito 
próximos. A forma de controlá-lo é avaliando seu andamento e conferindo seus resultados.
O conteúdo do treinamento pode ficar desatualizado, os mais sujeitos a isso são aqueles 
envolvidos com a tecnologia e novas tendências técnico-operacionais. Todos os programas devem 
ser avaliados para se decidir se continuarão a ser aplicados ou reciclados, ou abandonados. Vale 
dizer que, se o custo for maior que os benefícios, o programa deverá ser suspenso ou modificado.
Há oito fatores que confirmam as necessidades de aprimoramento:
•	 atendimento das necessidades da empresa e dos participantes, por meio do 
conteúdo programático;
•	 qualificação do instrutor/facilitador para ministrar o curso;
•	 métodos atualizados e eficazes, capazes de manter o interesse e transmitir os conhecimentos, 
as habilidades e as atitudes;
•	 instalações suficientes e adequadas;
•	 agenda, datas e horário de acordo com as necessidades dos treinando e instrutores;
•	 recursos de apoio eficazes e direcionados para a melhor comunicação e interesse do público;
•	 planejamento, organização, direção e coordenação do programa; 
•	 sistema de melhoria contínua.
Avaliação em Treinamento - Os quatro níveis de avaliação – visão geral
Existem, segundo Kirkpatrick (2010), níveis de avaliação progressivos para acompanhar 
processos de avaliação de programas de treinamento e estão na ordem conforme o processo de 
treinamento e suas etapas. A avaliação deve ser sequencial e sem interrupções sem desconsiderar 
nenhuma etapa.
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Niveis de avaliação
Níveis Nome do nível
1 Reação
2 Aprendizagem
3 Comportamento
4 Resultados
Reação
A reação é a avaliação da satisfação das expectativas dos principais clientes/ usuários do 
treinamento. Ao serem inscritos em um treinamento, interno ou externo, os usuários estão 
repletos de expectativas em relação ao atendimento, infraestrutura, qualidade dos instrutores, 
conteúdo programático e instrutor. Nesse nível, o que se pretende compreender é a essência da 
reação do usuário em relação ao curso. É uma avaliação da satisfação do cliente com o que foi 
oferecido no programa de treinamento.
Quando o treinamento é público e externo, da mesma forma que a modalidade in company, 
(customizado), ou seja, na personalização de um curso público aberto, em uma versão especial 
e exclusiva para os funcionários de uma empresa-cliente, o prestador de serviços especializa-
se em fornecer excelência nos detalhes e requerimentos que fazem diferença para os usuários. 
Dessa forma, ao final do curso, todos devem estar plenamente satisfeitos. Essa premissa é levada 
muito à sério pelos prestadores de serviços na área da Educação Corporativa. Eles sabem que a 
satisfação dos clientes é uma importante condição a ser considerada pela empresa-cliente para 
as futuras contratações.
Da mesma forma, em um programa de treinamento interno, deverão ser avaliadas e terão 
um peso importante na avaliação do programa e na determinação de seu sucesso. Isso resulta 
na continuidade de sua realização, ou do seu insucesso, resultando no fim do programa.
É interessante analisar o exemplo de questionário a seguir apresentado: 
Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).
Avaliação de Programa de Treinamento – Desenvolvimento de Habilidades 
em Supervisão
1. Descreva a sua Organização
A. Tamanho
( ) Menos de 100 funcionários
( ) 100-500 funcionários
( ) 500-1000 funcionários
( ) Mais de 1000 funcionários
B. Produtos
Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.158).
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
( ) De consumo
( ) Indústrias
( ) Ambos
( ) Outros
2. Descreva a si mesmoA. Cargo
( ) Líder ou Supervisor
( ) Mestre ou Superintendente
B. Quantas pessoas você supervisiona?
( ) 0-5
( ) 06-10
( ) 11-15
( ) 16-20
( ) Mais de 20
C. Quem você supervisiona?
( ) Só Homens
( ) Principalmente homens
( ) Principalmente mulheres
( ) Só mulheres
D. Que tipo de funcionário você supervisiona?
( ) Produção sem qualificação
( ) Produção semiqualificados
( ) Produção qualificados
( ) Manutenção
( ) Administrativo
E. O quanto o informaram sobre o programa antes de iniciá-lo?
( ) Informações completas
( ) Bastante
( ) Um pouco
( ) Quase nada
F. Até que ponto você acha que será capaz de melhorar seu desempenho como 
supervisor por participar deste programa?
( ) Bastante
( ) Um pouco
Fonte: Kirkpatrick (2010, p. 58).
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Aprendizagem
Um resultado palpável do treinamento é o aumento dos conhecimentos e o desenvolvimento de 
novas habilidades pelos participantes, como resultado dos benefícios adquiridos durante o curso.
Conferir se houve aprendizagem como consequência do treinamento e se este produziu 
mudança na atitude e no comportamento dos treinandos é importante. Há três tipos de quesitos 
a serem considerados na avaliação:
a) Atitude; 
b) Conhecimento; 
c) Habilidades. 
Eficácia de aprendizagem
Tipo de mudança Tipo de curso
Atitude Programas temáticos sobre diversidade na força de trabalho, cultura, consciência pessoal e social
Comportamento Temas sobre liderança, motivação e comunicação
Habilidades Os programas técnicos
 
Resultados
Devem ser avaliados os resultados dos treinamentos da forma mais eficiente possível. A 
intenção principal é a prestação de contas para os stakeholders do programa de treinamento. 
Entre eles, estão os executivos que destinam os recursos para os programas de treinamento e 
querem ter medidos os resultados quantitativos e financeiros. Essa fase da avaliação é a que 
alimenta as maiores expectativas em poder transformar em valores monetários os resultados 
comportamentais, de atitudes e habilidades.
Os resultados finais não são totalmente satisfatórios; mas, segundo Kirkpatrick (2010), 
podem representar aumento da produção, melhora da qualidade, redução de custos, menor 
frequência e/ou gravidade de acidentes, maiores patamares de vendas, menor rotatividade e 
por consequência lucros maiores.
Os objetivos de um programa de treinamento, sempre que possível, devem ser estabelecidos 
em termos desses resultados. Apesar da dificuldade, espera-se sempre o ideal: que os resultados 
tangíveis sejam obtidos e passíveis de demonstração.
Avaliação da reação
Avaliar a reação é o mesmo que medir a satisfação do cliente. Para que o treinamento seja 
eficaz, é importante que os treinandos reajam favoravelmente a ele. Se assim não for, não 
ficarão motivados a aprender.
As informações sobre a reação dos usuários devem ser colhidas por meio de processos confiáveis.
Essas avaliações contêm as esperanças dos instrutores em obter resultados muito positivo dos 
clientes em ter seus cursos de treinamento bem avaliados e repetidos (igual ou atualizado) em 
futuros programas da empresa.
Fonte: Kirkpatrick (2010).
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
Diretrizes de avaliação da reação
Defina o que você quer saber
Crie um formulário que quantifique as reações
Incentive comentários e sugestões por escrito
Obtenha 100% de reações imediatamente
Obtenha respostas sinceras
Desenvolva padrões aceitáveis
Contraste as reações com os padrões e tome as providências adequadas
Comunique as reações, conforme seja apropriado
Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.164).
Avaliação da aprendizagem
Essa fase da avaliação tem a intenção de descobrir:
•	 Que conhecimentos foram adquiridos?
•	 Que habilidades foram desenvolvidas ou aprimoradas?
•	 Que atitudes foram modificadas?
O principal em identificar a eficácia do aprendizado do programa de treinamento é verificar 
se serão produzidas mudanças de comportamento entre os participantes.
Diretrizes para avaliação da aprendizagem
Utilização de um grupo
Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes tanto antes como depois do programa
Aplicação de um teste por escrito para medir conhecimento e mudança nas atitudes
Aplicação de um teste de desenpenho para medir habilidades
Obtenção de 100% de respostas
Utilização dos resultados da avaliação para tomar providências adequadas
Utilização de um grupo de controle
O grupo de observação é formado por aquelas pessoas que, unidas, receberão o treinamento 
e serão avaliadas em seu desempenho ao final do curso. Para tornar válida essa avaliação 
de desempenho, uma vez que há outros fatores que podem interferir no desempenho dos 
colaboradores, elege-se um grupo de pessoas que não participou do treinamento, o qual será 
avaliado antes e depois do período de treinamento dos outros colaboradores, treinados nos 
mesmos períodos e sob as mesmas condições que os demais. 
A comparação dos resultados de desempenho dos dois grupos deve eliminar os efeitos de 
outros fatores positivos e negativos.
Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.170).
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Avaliação de conhecimentos, habilidades e/ou atitudes
A segunda premissa é medir os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e depois 
do programa. A diferença indicará qual aprendizado ocorreu. 
Avaliação do aumento de conhecimento e de mudanças
A avaliação do treinamento é importante por duas razões. Primeiro, mensura eficácia do 
instrutor em aumentar os conhecimentos e/ou mudar as atitudes, além de mostrar o quanto 
ele é eficaz. Se o que se constata é pouco ou nenhum aprendizado, haverá pouca ou quase 
nenhuma mudança de comportamento.
Avaliação do aumento das habilidades 
Se o objetivo de um programa for aperfeiçoar as habilidades dos participantes, necessita-se de 
um teste de desempenho antes e depois do treinamento, para permitir as comparações e análises.
Os mesmos princípios e as mesmas técnicas aplicam-se quando se ensinam habilidades 
técnicas, como, por exemplo, usar um computador, criar formulários ou vender. Obviamente, 
aplicar testes, antes e depois do treinamento, é desnecessário quando o treinando não tem ou 
não apresenta qualquer habilidade prévia.
Avaliação do comportamento
Um dos importantes objetivos de um programa de aprendizado é a mudança e/ou adequação 
do comportamento dos colaboradores, segundo se espera e se deseja. O principal motivo para a 
decisão de investimento no programa é conseguir, ao final, uma adequação de comportamentos.
Como o tema foi devidamente debatido no decorrer deste material, vamos à parte mais prática.
 
Diretrizes para avaliação do comportamento
Se possível, use um grupo de controle
Dê tempo para que a mudança de comportamento ocorra
Avalie antes e depois do treinamento, se for viável
Pesquise e/ou entreviste um ou mais entre os seguintes: treinandos, seu superior imediato, seus subordinados e 
outros que observem seu comportamento com frequência
Obtenha 100% de respostas ou use uma amostragem
Repita a avaliação em intervalos apropriados
Avalie a relação custo/benefício
 
Tempo para as mudanças ocorrerem
Os participantes de um treinamento precisam de um determinado hiato de tempo para:
Fonte: Dos Santos, Livaldo, 2013 (pag.170).
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
a) assimilar os novos conhecimentos;
b) desenvolver as novas habilidades;
c) assumir as novas atitudes propostas. 
Uma avaliação justa deve acontecer em um tempo razoável (que varia conforme a situação), 
após a realização do treinamento, ou, ainda melhor, aplicada de maneira periódica para mensurar 
e acompanhar a evolução do desempenho, em todos os itens que foram pedidos do treinamento.
Segundo Kirkpatrick (2010), mesmo que um participante tenha a oportunidade de aplicar 
em seu dia a dia aquilo que aprendeu, ainda será necessário dar algum tempo a ele para que 
essa transferência aconteça. Para alguns programas, dois ou três meses após o treinamento é 
uma sugestão razoável.
Avaliação antes e depois do treinamento
A segundapremissa é mensurar os conhecimentos, as habilidades e/ou as atitudes, antes e 
depois do programa de treinamento. A diferença nas avaliações mostrará quanto aprendizado 
foi possível ministrar.
Essa maneira é mais viável em treinamentos internos, em que o planejamento e o controle 
da execução do treinamento são passíveis de aplicação.
Para que esse procedimento produza efeitos é preciso uma clara definição de quais 
comportamentos pretende-se conseguir após a realização do curso: 
a) eficácia; 
b) eficiência; 
c) comunicação efetiva.
 Somente é possível avaliar o comportamento após o programa, levando-se em consideração 
a limitação de tempo, custos e disponibilidades. Depois do treinamento, pode-se fazer uma 
entrevista ou pesquisa, em que se solicita aos participantes que identifiquem quaisquer mudanças 
de comportamento que podem ter ocorrido em função do treinamento.
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Material Complementar
EBOLI, Marisa (Org.). Educação corporativa: muitos olhares. São Paulo: Atlas, 2014. 
 · Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522489862. 
Acesso em: 3 dez 2014.
Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos. 
 · http://www.rausp.usp.br/busca/artigo.asp?num_artigo=238
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522489862
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Unidade: Treinamento, desenvolvimento e educação
Referências
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Anotações