Gerenciamento de Projetos - PDF

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Gerenciamento 
de Projetos
 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Gerenciamento 
de Projetos
 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-32-2 
Autoria do Conteúdo
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Janaína Senna
Débora Silvestre Costa
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
C198 Campos, Adriana 
 
 Gerenciamento de projetos [livro eletrônico] / 
Adriana 
 Campos, Gilcinea Pesenti. – Rio de Janeiro : UVA, 2016. 
 
 1,5 MB.
 ISBN 978-85-69287-32-2
 Disponível também impresso. 
 
 1. Administração de projetos. I. Pesenti, Gilcinea. II. 
 Universidade Veiga de Almeida. III. Título. 
 
 CDD – 658.404
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre as autoras...........................................................................................................8
Capítulo 1 - Introdução ao gerenciamento de 
projetos.........................................................................9
A origem do gerenciamento de projetos...........................................10
Cenário atual..................................................................................................17
Definições básicas........................................................................................23
Referências......................................................................................................36
Capítulo 2 - Fatores ambientais e estruturas 
organizacionais..............................................................39
Fatores ambientais.......................................................................................40
Estruturas organizacionais........................................................................43
Ciclo de vida do projeto e do produto.............................................51
Fases do projeto...........................................................................................58
Grupos de processos...................................................................................61
Referências......................................................................................................72
Capítulo 3 - Áreas de conhecimento: integração e 
restrição tripla................................................................73
Áreas de conhecimento............................................................................74 
Gerenciamento da integração................................................................75
Gerenciamento do escopo........................................................................90
Gerenciamento do tempo.........................................................................96
Gerenciamento do custo.........................................................................105
Referências....................................................................................................109
Capítulo 4 - As demais áreas de conhecimento.........111
Gerenciamento da qualidade...............................................................112
Gerenciamento das comunicações.....................................................121
Gerenciamento dos riscos......................................................................124
Gerenciamento das aquisições.............................................................128
Gerenciamento das partes interessadas.........................................134
Referências...................................................................................................139
Considerações finais.....................................................140 
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro, Gerenciamento de Projetos, tem como objetivo apresentar 
os referenciais teóricos sobre os fundamentos do gerenciamento de 
projetos, incluindo sua história, características e conceitos e os meios 
adequados para um gerente de projetos pôr em pratica essas informa-
ções e utilizá-las como guia para garantir o sucesso desse processo, 
independentemente do tipo de solução, abordagem, cliente ou negócio.
A partir da leitura deste livro, será possível entender a história de como 
se originou o conceito do gerenciamento de projetos, com comparati-
vos entre a realidade do passado e o cenário atual, definições básicas 
de projeto, os tipos de estruturas organizacionais que as empresas po-
dem adotar e a influência destas no gerenciamento de um projeto.
Como o livro se baseia nas melhores práticas de gerenciamento de pro-
jetos descritas no PMBOK, são abordados todas as áreas de conhecimen-
to, os artefatos a serem gerados em cada uma dessas áreas, suas técni-
cas, ferramentas e a atuação do gerente de projetos em cada uma delas.
Esperamos que a leitura deste livro enriqueça seus conhecimentos em 
gerenciamento de projetos e auxilie em uma reflexão sobre tudo o que 
foi abordado, contribuindo para seu trabalho no dia a dia. 
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SOBRE AS AUTORAS
Adriana Campos Lemos Chomentowski é pós-graduada no curso de 
MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas – FGV 
(2011), com certificação PMP (Project Management Professional) desde 
2013, e tecnóloga em Processamento de Dados pelas Faculdades Inte-
gradas Rede MV1.
No campo corporativo, tem 16 anos de experiência na área de tecnologia 
da informação, atuando como gerente de vários projetos, como reestru-
turação do data center e unificação de processos e funcionalidades SAP 
das empresas Light Serviços de Eletricidade S.A. e Cemig e implantação 
de um sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED, e 
como responsável pelo escritório de projetos de TI, também da Light.
Atualmente, é gerente do projeto de implantação de um sistema de 
ERP, que se integra com as áreas de orçamento, financeiro, controlado-
ria e gestão de contratos, bem como responsável pelo desenvolvimento 
de um sistema de BI com foco nesse sistema para a Prefeitura da Cida-
de do Rio de Janeiro.
Gilcinea Pesenti é mestre em Metrologia pela Pontifícia Universidade 
Católica – PUC-Rio e possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela 
Fundação Getúlio Vargas – FGV e pós-graduação em Análise de Siste-
mas pela Universidade Veiga de Almeida – UVA, com bacharelado e 
licenciatura em Química pela Faculdade Souza Marques. 
Tem 28 anos de experiência profissional em concessionária de energia 
elétrica, com larga atuação em gerenciamento de projetos. É autora de 
diversos trabalhos e publicações em seminários no Brasil e no exterior 
e participa de revisões de normas brasileiras (ABNT). 
É professora de cursos de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento 
de Projetos e autora de disciplinas de cursos a distância na área de ge-
renciamentode projetos na UVA.
9A origem do gerenciamento de projetos
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CAPÍTULO 1 
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste capítulo será a apresentada a história de como se ori-
ginou o conceito de gerenciamento de projetos, com com-
parativos entre a realidade do passado e o cenário atual. 
Nele, também serão detalhadas algumas definições básicas 
de projeto, como tripla restrição, ciclo de vida, nível de ma-
turidade, entre outros, para melhor entendimento do as-
sunto pelo leitor. 
Introdução ao gerenciamento de projetos10
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A ORIGEM DO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
O gerenciamento de projetos, embora seja um tema re-
cente, vem sendo utilizado desde os primórdios, porém 
não com essa denominação. É uma ideia relativamente 
antiga e que se estruturou no decorrer do tempo para 
atender à demanda atual de competitividade, que faz 
com que as empresas caminhem na direção da estrutu-
ração de processos.
Técnicas de engenharia e de gerenciamento de projetos 
bem sofisticadas já eram empregadas no Antigo Egito. Um 
exemplo disso foram as construções das pirâmides depois 
de 2780 a.C. Esse projeto teve duração de 30 anos, e nele 
foram empregados grandes recursos materiais e huma-
nos, sendo utilizados mais de cem mil empregados.
Pirâmides de Gizé
11A origem do gerenciamento de projetos
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Outro grande projeto histórico foi a construção da Mura-
lha da China, que surgiu por causa de uma série de guer-
ras realizadas por volta do ano 450 a.C., no estado de Qi.
Nesse projeto, o escopo foi formalmente definido com o 
objetivo principal de manter os invasores bárbaros (mon-
góis) fora da China. O escopo definia que eram necessá-
rios dois muros paralelos, compostos de pedras, tijolos e 
terra prensada, ligados por uma via em sua parte superior. 
Esses muros eram ligados a torres de observação a cada 
dois quilômetros e meio, com fortificações a cada 15 qui-
lômetros. Essa muralha possui aproximadamente 21.296 
quilômetros de extensão e até hoje está erguida e se man-
tém da forma que foi descrita no escopo original.
Muralha da China
Outro grande projeto histórico foi a construção do Coli-
seu, durante o reinado do imperador Vespasiano, que foi 
bastante sofisticada para a época. Em tal construção, foi 
utilizado concreto, inventado pelos romanos, empregado 
pela primeira vez nesse tipo de obra. Tinha capacidade 
para 50.000 pessoas e era utilizado para realização de di-
versas lutas e atividades públicas.
Introdução ao gerenciamento de projetos12
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Coliseu
A construção do Parthenon, um templo grego em Atenas, 
na parte superior da Acrópole, em 438 a.C., teve como ar-
quiteto Itkinos e, para gerenciar sua construção, o escul-
tor Pheidias. Foi construído com mármore branco e es-
culturas pintadas. Uma característica interessante dessa 
construção é que praticamente todas as suas colunas são 
curvas, anulando efeitos visuais advindos da perspectiva.
Parthenon
13A origem do gerenciamento de projetos
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Na última metade do século XIX, um aumento na comple-
xidade dos novos negócios em escala mundial fez com 
que surgissem os princípios de gerência de projetos. Em 
função desse aumento, surgiu uma grande necessidade de 
sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações. 
 
No início do século XX, com o aumento das produções 
industriais, os administradores tiveram que organizar 
as atividades, sistematizar a forma de administrar todos 
os processos e gerenciar milhares de trabalhadores, bem 
como gerir números grandiosos de matéria-prima. Desta-
cam-se aqui as grandes construções de arranha-céus, fer-
rovias e estradas.
A primeira grande organização a praticar os conceitos de 
gerenciamento de projetos, nos Estados Unidos, foi a Cen-
tral Pacific Railroad, com a construção da estrada de ferro 
Transcontinental, em 1870. Diferentes indústrias passa-
ram a alinhar suas atividades, dando prioridade ao plane-
jamento e à gestão dos processos, tendo como exemplo a 
Central Pacific Railroad.
Central Pacific Railroad
Introdução ao gerenciamento de projetos14
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Frederick Taylor (1856-1915), um dos grandes estudiosos 
da ciência do gerenciamento de projetos, iniciou seus es-
tudos sobre trabalho de forma detalhada. Ele definiu que 
o trabalho pode ser analisado e melhorado se focarmos e 
isolarmos suas partes elementares. Um dos seus primeiros 
estudos foi realizado em usinas siderúrgicas, onde definia 
que deveriam ser separados os trabalhos de transporte de 
peças e de remoção de areia.
Antes da teoria de Taylor, a única maneira de aumentar a 
produtividade era por meio de aumento da quantidade de 
horas das jornadas de trabalho dos operários.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou de-
talhadamente a ordem das operações no trabalho. Seu es-
tudo foi focado na área de construção de navios durante a 
Segunda Grande Guerra.
O projeto Manhattan, que tinha como objetivo realizar 
pesquisas de forma a construir a bomba atômica, foi um 
dos mais importantes dessa época. Esse projeto teve a 
duração de três anos e envolveu cerca de 130.000 profis-
sionais. Calcula-se que o projeto teve um custo estimado, 
até o final da guerra, de aproximadamente dois bilhões 
de dólares. 
Gantt havia construído os famosos diagramas com barras 
horizontais que representavam a sequência e a duração 
das tarefas. Esses gráficos se tornaram tão úteis aos ge-
rentes de projetos que se mantiveram praticamente inal-
terados durante quase 100 anos.
15A origem do gerenciamento de projetos
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Por volta dos anos 1990, foram criadas linhas de ligação 
entre essas barras horizontais para descreverem as de-
pendências entre as tarefas. Taylor e Gantt foram muito 
importantes para o desenvolvimento dos processos de 
gerenciamento de projetos, bem como para sua conceitua-
ção e caracterização.
Nas décadas seguintes, as estratégias de marketing, a psi-
cologia industrial, entre outras técnicas, começaram a ser 
parte integrante do gerenciamento de projetos e a inte-
ragir mais com esse conceito. Os projetos foram ficando 
cada vez mais complexos e com maior grau de dificulda-
de, o que motivou maiores estudos sobre o assunto. 
Foram criados complexos diagramas de rede, denomina-
dos Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique) e o método do caminho crítico (Critical Path Me-
thod – CPM). Essas novas ferramentas passaram a oferecer 
ao gerente de projetos maior controle sobre os projetos.
Um dos grandes projetos dessaépoca foi o Apollo, que 
tinha como finalidade levar o primeiro homem à lua. Tal 
projeto se iniciou em 1961 e foi finalizado em 1972, com 
17 missões realizadas e alcançando o objetivo de levar o 
homem à lua na décima primeira missão, a Apollo 11, em 
20 de julho de 1969.
Nesse mesmo período, iniciava-se a criação do Project Ma-
nagement Institute – PMI, que contava com um grupo de 
pesquisadores com o objetivo de analisar e discutir as me-
lhores práticas do gerenciamento de projetos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos16
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Com a divulgação das novas ferramentas, PERT e CPM, os 
líderes de projeto passaram a procurar novas estratégias 
e ferramentas para melhor gerenciar seus projetos e seus 
negócios. Nesse momento, os negócios passaram a ser vis-
tos como organismos humanos, e essa visão define que, 
para um negócio sobreviver e prosperar, suas partes fun-
cionais precisam trabalhar juntas, visando a metas especi-
ficas, ou seja, projetos.
17Cenário atual
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CENÁRIO ATUAL 
Os projetos têm sido planejados e executados, no decor-
rer do tempo, por organizações, instituições e empresas 
para criar novos produtos e serviços de forma mais ágil, 
mais eficaz e com processos e áreas de conhecimentos 
muito bem definidos, para melhoria na entrega desses 
produtos e serviços.
Projetos não são, necessariamente, grandes empreendi-
mentos. Diariamente executamos projetos em nossa vida, 
como, por exemplo, uma reforma na nossa casa, viagens, 
uma festa de aniversário etc. É importante não confundir 
esses projetos com as atividades repetitivas do dia a dia.
Segundo o sociólogo De Masi (2000), todo trabalho repeti-
tivo, seja ele intelectual ou manual, pode ser delegado aos 
equipamentos. Portanto, a riqueza está na criatividade. 
A criatividade é a capacidade de pensar e inovar, poden-
do se materializar em diversas dimensões, sobretudo 
nos projetos, que são empreendimentos que apresentam 
como resultado um produto único. Essa habilidade é uma 
das que fundamentam algumas das importantes caracte-
rísticas dos gerentes de projetos.
Aliadas às habilidades, também surgiram as técnicas. 
Taylor (1911), em seu artigo The Principles of Scientific 
Management, buscou provar que os princípios de geren-
ciamento científico são aplicáveis a qualquer atividade hu-
mana e que sua correta aplicação traz resultados positivos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos
No cenário atual de competitividade, em que são neces-
sárias agilidade, facilidade de adaptação e capacidade de 
oferecer novos produtos, a criatividade e as técnicas de ge-
renciamento de projeto surgem como forma de controlar 
os novos projetos que devem ser propostos para suprir as 
demandas do mercado.
Kerzner (2002) aponta que o gerenciamento de projetos 
é a estrutura capaz de satisfazer essa necessidade de res-
posta rápida, para atender a esse ambiente em constante 
transformação.
Para Milosevic e Srivannaboon (2006), o gerenciamento de 
projetos é uma forma especializada de gestão, semelhante 
a outras estratégias funcionais utilizadas para se alcançar 
os objetivos de negócio e as tarefas de trabalho dentro do 
prazo e do orçamento definidos. Ou seja, realiza o apoio 
direto à estratégia competitiva da organização, atendendo 
às demandas e às mudanças frequentes do mercado.
No início dos anos 1960, finalmente, o gerenciamento de 
projetos foi formalizado como uma ciência, pois as organi-
zações começaram a entender o benefício dessas habilida-
des e técnicas. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da 
NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de proje-
tos, da Filadélfia, Pensilvânia, EUA, reuniu-se para discutir 
as melhores práticas, e Jim Snyder fundou o Project Mana-
gement Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e 
ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de 
projetos atualmente.
O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos com o 
objetivo de difundir o gerenciamento de projetos no mun-
19Cenário atual
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do, visando promover o conhecimento e melhorar o de-
sempenho dos profissionais e das organizações. Tem posi-
ção de liderança global no desenvolvimento de padrões e 
práticas profissionais em gerenciar projetos.
Ao final da década de 1970, o número de associados não 
passava de 2.000 no mundo. Nos anos 1980, esse número 
continuou crescendo, assim como os serviços oferecidos 
pela associação. Foi adotado o primeiro código de ética 
para a profissão, e foi certificado pelo PMI o primeiro 
profissional de gerenciamento de projetos. Na década de 
1990, uma série de programas educacionais em gerencia-
mento de projetos foi criada, e mais de 8.500 profissio-
nais já estavam associados ao PMI. Hoje o instituto é con-
siderado uma comunidade global, com mais de 400.000 
profissionais associados. 
Esse órgão também edita o Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK.
O PMBOK é um conjunto de práticas em gestão ou gerên-
cia de projetos e constitui a base do conhecimento em ge-
rências de projetos do PMI. Essas práticas são compiladas 
na forma de um guia, chamado Guia do conjunto de co-
nhecimentos em gerenciamento de projetos.
A primeira publicação do PMBOK foi feita, em 1987, em 
um white paper, em uma tentativa de documentar e pa-
dronizar as práticas e informações aceitas como gerencia-
mento de projetos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos
A primeira versão oficial foi em 1996, e, quatro anos de-
pois, foi lançada a segunda edição. Em 2004, a terceira 
edição teve grandes alterações em relação às duas primei-
ras, e, finalmente, em 2008, a quarta edição foi publicada. 
Foi lançada a quinta edição do PMBOK, edição que possui 
617 páginas e 13 capítulos. Os três primeiros trazem in-
formações relevantes sobre as definições e a importância 
de um projeto, também tratam das influências organiza-
cionais sobre os projetos e o ciclo de vida e processos do 
mesmo. Os dez capítulos seguintes descrevem de forma 
detalhada cada uma das áreas de conhecimento utilizadas 
no Gerenciamento de um Projeto. As páginas seguintes 
contêm apêndices que dão mais detalhes sobre o gerencia-
mento de projetos, suas referências, glossário e um índice 
remissivo.
Os dez capítulos que descrevem cada uma das áreas, se-
gundo a visão do PMI, para o gerenciamento de projetos 
são: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisiçõese partes interessadas.
PMBOK
21Cenário atual
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Outro instituto bastante difundido mundialmente na área 
de gerência de projetos é a International Publishing Mana-
gement Association – IPMA, instituição fundada em 1965, 
sem fins lucrativos, registrada na Suíça, que tem por fina-
lidade promover o gerenciamento de projetos no âmbito 
internacional.
International Publishing Management Association
Em 1967, teve sua primeira conferência, em Viena, e seus 
membros costumam ser associações internacionais liga-
das ao gerenciamento de projetos. O guia de referência 
dessa instituição é o ICD. 
Temos também o Office of Government Commerce – OGC, 
que é uma organização do governo britânico que lançou 
a metodologia denominada Prince, utilizada para realizar 
gerenciamento de projetos para sistemas de informação 
do governo britânico. Essa metodologia começou a ser uti-
lizada no Brasil há pouco tempo, porém é muito aplicada 
em toda a Europa.
Office of Government Commerce
Em 1996, foi lançado o Prince2, contemplando as expe-
riências de profissionais de gerenciamento de projetos 
para outro tipo de projeto que não os sistemas de infor-
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Introdução ao gerenciamento de projetos
mação do governo britânico. Nesse momento, essa meto-
dologia passou a ser aplicada a qualquer tipo de projeto.
Prince2
O Prince2 foi originalmente desenvolvido pela Central 
Computer and Telecommunications Agency – CCTA e ago-
ra pertence ao OCG. Sua última versão foi publicada em 
16 de junho de 2009, pelo OCG, e passou a ser nomeada 
como Prince2:2009 Refresh. Em agosto de 2013, passou a 
ser de propriedade da AXELOS Limited, mas de livre uti-
lização.
O Prince aborda quatro elementos integrados para geren-
ciar projetos: princípios, temas, processos e ambiente do 
projeto, focando seu controle em seis objetivos: escopo, 
tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
Assim como no PMI, também existe um programa de cer-
tificação que é globalmente gerido pela APM Group. É um 
dos mais populares do mundo, e a cada quatro minutos 
um certificado é emitido. Os dois principais são o Prince2 
Foundation e o Prince2 Practitioner, sendo que este, até 
junho de 2014, só poderia ser realizado se o candidato 
tivesse a certificação daquele. Atualmente, são aceitas as 
certificações do PMI (CAPM ou PMP) ou do IPMA.
23Definições básicas
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DEFINIÇÕES BÁSICAS
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. O fato de ser 
temporário não significa que tem curta duração, mas, sim, 
que possui um início e um término determinados, e isso 
é o que distingue um projeto de um trabalho operacional.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único 
(PMI, 2013). É a realização de algo que nunca foi realizado, 
ou seja, cada produto ou serviço gerado por um determi-
nado projeto deve ser diferente dos outros produtos já 
gerados. Um projeto pode ser progressivo, pois, à medida 
que for mais bem compreendido, poderá progressivamen-
te ser mais bem detalhado, com suas características pecu-
liares, que vão distingui-lo como único.
Projetos são, normalmente, realizados para atingir um ob-
jetivo estratégico; alguns dos principais são as demandas 
de mercado, requisito legal, avanço tecnológico, necessi-
dade estratégica, solicitação de cliente, entre outros.
Um grupo de projetos, subprogramas ou atividades re-
lacionadas, gerenciado de modo coordenado visando à 
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se 
fossem gerenciados individualmente, segundo o PMI, é 
denominado programa. Os projetos gerenciados dentro 
de um programa devem possuir um resultado comum, 
de forma a atingir um objetivo estratégico. Um programa 
sempre irá possuir vários projetos, porém um determina-
do projeto pode não fazer parte de programa algum. 
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Introdução ao gerenciamento de projetos
Ao identificar que o relacionamento definido entre os pro-
jetos tem como resultado comum apenas o fato de que 
atendem a um determinado cliente, fornecedor, tecnologia 
ou recurso compartilhado, deve-se tratar esses elementos 
(projetos e programas) como portfólio.
Portfólios não precisam necessariamente ser interdepen-
dentes ou relacionados, mas devem atingir um objetivo 
estratégico. Um portfólio possui subportfólios, programas 
e projetos que devem ser analisados e priorizados, inclu-
sive quanto à alocação de recursos, de forma que o obje-
tivo estratégico da organização seja atingido conforme o 
plano estratégico desta.
O plano estratégico é um conceito comum a todas as or-
ganizações e significa planejar e se orientar para determi-
nado projeto ou meta a ser cumprida. Esse plano também 
define uma forma de descobrir novos recursos, aumentar 
a produtividade e resolver problemas em uma organiza-
ção. No plano estratégico, devem ser definidos as metas, 
a visão, a missão e os valores futuros da organização, e é 
com base nesse plano estratégico que surge a necessidade 
de novos projetos com o objetivo de suprir as demandas 
de uma organização.
É muito importante entender a diferença entre projetos, 
que são únicos e temporários, e trabalho operacional, 
que é contínuo e repetitivo. Este último tem como objeti-
vo manter o negócio, e o projeto deve atingir o objetivo no 
momento em que é finalizado.
Projetos podem envolver muitas pessoas, durar anos e en-
volver vários níveis das organizações. Normalmente são uti-
25Definições básicas
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lizados para organizar as atividades que não são realizadas 
no âmbito operacional e têm por finalidade atingir os obje-
tivos estratégicos das empresas, tais como uma necessidade 
organizacional, uma demanda do mercado ou de clientes 
atuais, um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Segundo Koontz e O’Donnel (1980), um projeto, para ser 
executado, precisa ser gerenciado, e isso significa execu-
tar atividades e tarefas que têm como propósito planejar, 
controlar, atuar, aplicar conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e técnicas visando atingir os objetivos a serem al-
cançados, conforme os requisitos descritos para o projeto.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo princi-
pal viabilizar a entrega de projetos individuais que aten-
dam às especificações de prazo, escopo, custo e qualidade 
acordadas com o cliente (PMI, 2013).
Gerenciar projetos é aplicar esses conhecimentos, habi-
lidades, ferramentas e técnicas para atender ao objetivo 
e às demandas do projeto, pormeio da integração dos 
processos de iniciação, planejamento, execução, monito-
ramento e controle e encerramento.
O gerente de projetos é a pessoa responsável por realizar 
essas atividades. Ele também deve identificar as necessi-
dades do cliente, com objetivos claros e factíveis, atender 
às expectativas das partes interessadas e manter o equi-
líbrio entre prazo, escopo, custo e qualidade, conhecido 
como tripla restrição.
A tripla restrição deve ser controlada e balanceada pe-
los gerentes de projetos, conforme a visão adotada pelo 
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Introdução ao gerenciamento de projetos
cliente que é patrocinador do projeto. A relação desses 
fatores é tamanha que, se algum deles tiver alguma mu-
dança, provavelmente um dos outros será alterado.
Projeto bem-sucedido é aquele que será entregue dentro 
do prazo, escopo e orçamento definidos, bem como com a 
qualidade exigida pelo cliente.
Tripla restrição
Para facilitar o gerenciamento de um projeto, pode-se di-
vidi-lo em fases, que compõem o seu ciclo de vida. Esse 
ciclo de vida define o início e o fim do projeto, bem como 
as atividades que devem ser realizadas e por quais pesso-
as envolvidas em cada uma das fases. 
As fases são uma divisão do projeto em “pedaços” me-
nores para podermos controlar melhor e de forma mais 
detalhada o projeto. Normalmente elas são compostas de 
forma sequencial em sua execução e são relacionadas de 
27Definições básicas
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forma lógica, tendo sua conclusão marcada pela entrega 
de um ou mais entregáveis. 
Segundo o PMI, todo projeto pode usar como modelo ge-
nérico o ciclo de vida composto por: início do projeto, or-
ganização e preparação, execução do trabalho do projeto 
e encerramento do projeto.
Esse ciclo de vida genérico do projeto normalmente é utili-
zado para a comunicação com a alta administração ou com 
pessoas que não possuem conhecimento dos detalhes do 
projeto. Não se deve confundir esse ciclo com os grupos 
de processo do gerenciamento de projetos, que são inicia-
ção, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento, já que esses podem se repetir para cada 
uma das fases do projeto, bem como para o projeto todo.
Fluxo dos cinco grupos de processos
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Introdução ao gerenciamento de projetos
O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida 
do produto produzido ou modificado pelo projeto (PMI, 
2013). E este deve levar em consideração, para seu contro-
le e gerenciamento, a fase atual do ciclo de vida do produ-
to, de forma a oferecer uma visão de alto nível da situação 
do projeto para a alta gerência.
Esse modelo genérico demonstra algumas características 
também genéricas, tais como: custo de pessoal mais baixo 
no início do projeto, mais elevado e atingindo seu pico 
no momento da execução e, no final, baixando o custo de 
forma rápida e brusca. Lembrando que essas informações 
somente se aplicam a projetos que se encaixam nesse ci-
clo de vida genérico. 
Outras características importantes desse ciclo de vida 
genérico são a capacidade de influenciar as característi-
cas finais do produto e os riscos e incertezas. A primeira 
causará menos impacto significativo nos custos; conse-
quentemente acaba sendo mais alta no início do projeto 
e diminui ao longo dele, aumentando o custo no caso de 
mudanças ou erros. Já os riscos e incertezas são maiores 
no início do projeto e diminuem ao longo dele, conforme 
as decisões são tomadas e as entregas vão sendo aceitas.
O sucesso de um projeto não está somente nessas defi-
nições, mas também no equilíbrio dessa tripla restrição, 
no controle entre a gestão de escopo, tempo, custo e qua-
lidade, bem como no bom relacionamento com as partes 
interessadas do projeto. O equilíbrio e o controle vão 
garantir que os objetivos do projeto sejam entregues no 
prazo previsto, com custo orçado e com a qualidade e o 
desempenho exigidos pelo cliente.
29Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
O gerente de projetos é a pessoa responsável por orques-
trar todo esse equilíbrio e deve ser designado desde o 
início do projeto, sendo responsável por seu sucesso ou 
fracasso. A competência desse gerente de projetos deve 
ser reconhecida pelas partes interessadas, mas princi-
palmente pela alta administração. Sua competência deve 
estar voltada para o entendimento geral, e não para o es-
pecífico, pois um gerente de projetos precisa ter conhe-
cimentos sólidos em técnicas e habilidades de gerencia-
mento de projetos.
Segundo o PMI, o gerente de projetos deve estar sempre 
atento a todo o contexto de sua gerência, como o ciclo 
de vida do projeto, as partes envolvidas, as influências 
organizacionais e socioeconômicas, mas, sobretudo, deve 
ter habilidades como liderança, capacidade de solucionar 
problemas, técnicas de negociação, influência na organi-
zação e, primordialmente, excelente comunicação.
O gerente de projetos é um elo entre a estratégia e a equi-
pe, já que gerenciar projetos é uma tarefa crítica dentro 
de uma organização. Por se tratar de uma atividade es-
tratégica, a compreensão e a aplicação de conhecimentos, 
técnicas e ferramentas não são suficientes para um bom 
desempenho de um gerente de projetos. As habilidades 
éticas, interpessoais e conceituais devem ajudá-lo a ana-
lisar e a interagir de forma apropriada para analisar as 
situações do projeto. Ele deve possuir conhecimento so-
bre gerenciamento de projetos e ser capaz de saber como 
e quando deve aplicar esses conhecimentos, bem como 
possuir capacidade de liderança, motivação, boa comu-
nicação, influência, poder de decisão e negociação, saber 
gerenciar conflitos etc.
30
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
Algumas organizações possuem um escritório de geren-
ciamento de projetos, que auxilia a realização das ativida-
des do gerente de projetos. 
Segundo o PMI (2013), o escritório de gerenciamento de 
projetos – EGP (ou project management office – PMO, em 
inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os 
processos de governança relacionados a projetos. O EGP 
pode ser de vários formatos, desde somente fornecer 
apoio ao gerente de projetos até assumir a responsabili-
dade de gerenciar projetos.
Dentre os modelos de EGP, podemos citar o colaborativo, 
que é responsável por estabelecer os padrões e normas, 
definir a metodologia a ser aplicada, realizar treinamen-
tos e workshops, armazenar lições aprendidas e ações his-
tóricas, emitir relatórios de progresso, custo, orçamento, 
desempenho e riscos e orientar os gerentes de projetos. 
Esse modelo tem pouco controle sobre os projetos e atua 
apenas como repositório dos projetos da organização.
No modelo de controle, o EGP, além de ser responsável 
por todas as atividades descritas no EGP colaborativo, 
também atua no controle da conformidade dos projetos 
com o planejado pela organização. Esse controle pode 
ser realizado pelo modelo decontrole ou pelo controle 
automático com o auxílio de um repositório específico e 
padronizado e ferramentas específicas. Possibilita o ali-
nhamento dos projetos às estratégias organizacionais, 
cria mecanismos de controle, controla a gestão de mu-
danças e assume o papel de mentor para cada um dos 
projetos com problemas. O EGP de controle tem um nível 
de controle e poder de atuação médio sobre os projetos 
31Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
da organização e pode influenciar no controle por meio 
de definição de metodologias, técnicas, métricas e ferra-
mentas a serem utilizadas.
O EGP diretivo é o que exerce maior nível de controle sobre 
os projetos da organização, pois, além de estabelecer pa-
drões, dar suporte e atuar no controle, ele também gerencia 
os projetos da organização de forma a ter controle total e 
absoluto de todos os projetos. Esse nível de EGP, normal-
mente, é considerado um centro de excelência em gerencia-
mento de projetos, pois guia os demais gerentes e equipe a 
alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.
Algumas das principais funções desse tipo de escritório, 
além das do EGP de controle e do diretivo, é a de padro-
nizar o gerenciamento de projetos, bem como sua iden-
tificação, seleção e priorização, alinhar os projetos aos 
objetivos estratégicos da empresa, gerenciar recursos, im-
plantar um sistema de informações corporativo e desen-
volver os profissionais integrantes do EGP.
O EGP deve ser o responsável por criar, manter e disse-
minar a metodologia do gerenciamento de projetos da 
organização e se responsabilizar pela melhoria contínua 
e evolução dessa metodologia, baseando-se nas melhores 
práticas de mercado, lições aprendidas, ativos de proces-
sos organizacionais e nível de maturidade em gerencia-
mento de projeto da empresa.
O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de 
uma empresa deve ser levado em consideração no momen-
to em que se pensa em implantar um EGP. Para alcançar 
um determinado nível de maturidade, devemos realizar 
32
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
um bom planejamento, tomar algumas decisões e prati-
car ações que visem adquirir as competências necessárias 
para gerenciar projetos.
Observa-se que organizações maduras possuem grande 
habilidade para executar seus processos de forma previsí-
vel e padronizada, já as organizações imaturas são conhe-
cidas por ter processos improvisados e falta de conexão 
entre as áreas de conhecimento.
Os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos 
foram criados para melhorar a habilidade da empresa em 
executar seus projetos. Um dos principais exemplos é o 
modelo PMI OPM3 (Organization Project Management Ma-
turity Model), que foi criado pelo PMI, em maio de 1998, por 
um comitê de padrões, que definiram as principais capaci-
tações de um gerente de projetos organizacional, ajudando 
a definir um plano para melhorar o seu desempenho. 
Esse modelo é definido com base em quatro elementos bási-
cos: melhor prática (best practice), potencialidade/habilida-
de (capability), saída (outcome) e indicador-chave de desem-
penho (key performance indicator). No caso do primeiro, a 
organização aceita e reconhece que deve-se conduzir um 
projeto de forma otimizada e mais previsível. Quando fala 
de potencialidade e habilidade, o PMI entende que esses 
são elementos necessários para aumentar a maturidade e 
alcançar melhores práticas no gerenciamento de projetos. A 
saída é o tratamento e a entrega de resultados tangíveis ou 
intangíveis que determinam a potencialidade do projeto, já 
o indicador-chave de desempenho é o critério utilizado para 
determinar de forma quantitativa ou qualitativa se a saída 
tratada no elemento anterior existe e, se sim, em que grau.
33Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
Esse modelo de maturidade não apresenta um sistema de 
níveis com uma dimensão apenas, mas, sim, com várias. 
Uma das dimensões possui quatro estágios: padronização, 
medição, controle e melhorias. A outra dimensão envolve 
três domínios: o gerenciamento do projeto, o programa e 
o portfólio. Dentro desses domínios, são avaliados os cin-
co grupos de processos do gerenciamento de projetos (ini-
ciação, planejamento, execução, controle e encerramento), 
interagindo e progredindo por quatro estágios: padroniza-
ção, medição, controle e melhoria contínua.
A avaliação e a melhoria são desenvolvidas com o ciclo 
continuado de aperfeiçoamento do OPM3. Primeiro é ava-
liado o conhecimento (knowledge) da organização, que 
deve estar preparada para esse processo de avaliação de 
maturidade, ou seja, deve possuir o entendimento dos 
conceitos por trás do modelo e se familiarizar com o ge-
renciamento de projetos na organização e com os com-
ponentes do OPM3. O próximo passo é realizar a avalia-
ção (assessment), ou seja, a avaliação, propriamente dita, 
do grau de maturidade em gerenciamento de projetos 
da organização. Aqui são identificados os pontos fracos 
e fortes, bem como as melhores práticas que realmente 
existem na organização, chegando, assim, ao nível de ma-
turidade e ao plano de melhorias, ou, se a organização 
estiver confortável com seu nível de maturidade, o pro-
cesso é finalizado nessa fase. Com os resultados das fases 
anteriores, entra-se na fase de melhorias (improvement), 
em que a organização prioriza as habilidades/potenciali-
dades e desenvolve um plano para alcançar os objetivos 
de melhorias de forma a alcançar a maturidade desejada. 
34
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
Esse modelo de maturidade é mais robusto em compara-
ção a outros e proporciona à organização maiores detalhes 
no processo de tomada de decisão do plano de melhorias 
para atingir o nível de maturidade desejado.
Outro exemplo é o modelo de maturidade proposto por 
Kerzner (2000), o PMMM (Kerzner’s Project Management 
Maturity Model), que foi desenvolvido com base no PMBOK 
e sugere que, para uma empresa alcançar a excelência, ela 
deve galgar os cinco níveis definidos por esse modelo. 
O primeiro nível é o da linguagem comum, e a organização 
reconhece a importância da metodologia de gerenciamen-
to de projetos para obter sucesso e sente a necessidade de 
estabelecer uma metodologia a partir de um bom entendi-
mento e conhecimentos básicos dessa disciplina. Já o se-
gundo nível é o dos processos comuns e refere-se à neces-
sidade de estabelecer processos comuns para os projetos 
de forma a obter sucesso em todos eles. No terceiro nível, 
o da metodologia singular, é reconhecida a necessidade 
de combinar as várias metodologias corporativas em uma 
única metodologia, tendo como eixo principal o gerencia-
mento de projetos para alcançar o sucesso nos projetos da 
organização. No quarto nível, o de benchmarking, é reali-
zado um processo contínuo de comparação das melhores 
práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas na 
organização com as práticas desenvolvidas em organiza-
ções de mesmo negócio e porte para identificar pontos de 
melhorias de forma a aumentar o desempenho. O quinto e 
último nível, que é o de melhoria contínua, utiliza-sedas 
informações dos níveis anteriores para realizar a implan-
tação das mudanças necessárias à melhoria contínua dos 
processos de gerenciamento de projetos, na intenção de 
35Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
cada vez mais melhorar o desempenho e garantir sucesso 
nos projetos.
Na proposta de modelo de maturidade da ESI Internatio-
nal (Project Framework), é necessário examinar e analisar 
as características de desempenho de pessoas, processos 
e tecnologia. Esse modelo propõe cinco níveis. No nível 
inexistente (ad hoc), os processos não são definidos ou 
executados, e o desempenho é inconsistente. No nível de 
consistência, existem processos básicos, papéis e respon-
sabilidades bem definidos, e é possível repetir os proces-
sos. No nível de integração, os processos de gerenciamento 
de projetos estão desenhados sob medida e integrados às 
rotinas funcionais organizacionais com visão de vantagem 
competitiva. No nível de compreensão, os projetos estão 
alinhados ao plano estratégico, e já existe gerenciamento 
de portfólio executado ativamente no nível executivo. No 
nível de otimização, o gerenciamento de projetos já é exe-
cutado de forma rotineira e atinge os objetivos baseados 
no alinhamento estratégico da organização.
Muitas empresas estão se utilizando do gerenciamento de 
projetos para atingir seus objetivos estratégicos, e, para 
que que tenham segurança de estar no caminho certo, é 
importante utilizarem um modelo de maturidade como 
meio de entender, usar e melhorar as habilidades e poten-
cialidades na forma de gerenciar seus projetos.
Introdução ao gerenciamento de projetos36
......................................................................................................................................................................................................................
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......................................................................................................................................................................................................................
38
39Fatores ambientais
......................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2 
FATORES AMBIENTAIS E 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Este capítulo descreve os tipos de estruturas organizacio-
nais que as empresas utilizam e faz uma analogia sobre 
como esses tipos de estrutura podem influenciar de forma 
positiva ou negativa o gerenciamento de um projeto. Além 
disso, você também terá uma visão de quais são os tipos de 
ciclos de vida de um projeto e suas fases. São citadas cada 
uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
jetos, baseadas nas melhores práticas do PMBOK. 
40
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
FATORES AMBIENTAIS 
O gerenciamento de projetos é influenciado pelo nível de 
maturidade, cultura, estilo e estrutura organizacional de 
uma empresa, além de ser influenciado por outras orga-
nizações no caso de projetos que envolvem outras enti-
dades. 
A cultura e o estilo organizacional têm forte influência no 
gerenciamento de projetos, e pode-se denominá-los como 
normas culturais que são adquiridas ao longo do tempo. 
A cultura organizacional de uma empresa é desenvolvida 
por meio da experiência de seus membros e da prática 
e uso comum de valores, crenças, expectativas, visão de 
liderança e autoridade, ambiente operacional, regulamen-
tos, sistemas de motivação e recompensa, entre outros, de 
uma organização.
Um gerente de projetos deve entender e analisar essas 
normas desde o início do projeto, pois elas vão fazer parte 
do projeto em todo o seu ciclo de vida. É muito importante 
que o gerente saiba quais são as pessoas, na organização, 
influenciadoras e tomadoras de decisão, para poder en-
tender suas expectativas e garantir o sucesso do projeto.
Também é de suma importância para o projeto uma comu-
nicação eficaz com todas as partes interessadas, de for-
ma a garantir uma excelente condução do projeto e uma 
tomada de decisão. Os meios de comunicação, tanto for-
mal quanto informal, podem ser realizados por reuniões, 
41Fatores ambientais
......................................................................................................................................................................................................................
workshop ou meios eletrônicos (e-mail, mensagem de tex-
to, videoconferência, rede social, entre outros).
Os ativos de processos, segundo o PMBOK (2013), são 
planos, processos, políticas, procedimentos e base de co-
nhecimento específica da organização e por ela usada. Es-
ses ativos podem ser quaisquer artefatos, boas práticas e 
conhecimentos de projeto existentes na organização onde 
será realizadoo projeto, bem como lições aprendidas e 
base histórica de outros projetos. Esses ativos normal-
mente fazem parte de quase todas as entradas dos proces-
sos de gerenciamento de projeto, podem ser atualizados 
no decorrer do projeto e são divididos em processos e 
procedimentos e base de conhecimento corporativo.
Os processos e procedimentos no momento da iniciação 
e planejamento do projeto normalmente são as diretrizes 
e os critérios para adequá-los às necessidades específicas 
do projeto, bem como políticas de recursos humanos, se-
gurança, ética ou ciclo de vida do produto e alguns mode-
los-padrão de cronograma, estrutura analítica do projeto, 
declaração de escopo, quadro de riscos etc. 
Já na execução e no monitoramento do projeto pode-se 
verificar procedimentos de controle de mudança, incluin-
do o processo de aprovação e validação destas, procedi-
mentos financeiros, como horas trabalhadas por recursos, 
controle de gastos e despesas, entre outros. Outros tipos 
de procedimento que podem ser encontrados nessa fase 
são requisitos de comunicação, procedimentos de priori-
zação, aprovação e autorização de trabalho, de controle 
de riscos, instruções de trabalho, gerenciamento de ques-
tões e defeitos etc.
......................................................................................................................................................................................................................
42
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Finalmente, no encerramento do projeto, tem-se como 
procedimento uma base de lições aprendidas, critérios de 
aceitação do projeto, auditorias finais, entre outros.
Uma base de conhecimento organizacional corporativa po-
derá conter versões de outros projetos sobre linhas de base 
de normas, políticas e procedimentos, dados financeiros 
— como mão de obra, custos e orçamento —, base de ge-
renciamento de problemas e soluções, base de medição de 
processos, base de informações históricas e lições aprendi-
das e arquivos de projetos anteriores (escopo, custo, crono-
grama, riscos, equipe, medições de desempenho etc.).
As condições que estão fora do controle da equipe do 
projeto, mas que influenciam e o restringem, são consi-
deradas fatores ambientais. Podemos citar como alguns 
desses fatores as condições do mercado, o clima político, 
normas governamentais, infraestrutura, recursos huma-
nos, sistemas de informações de gerenciamento de pro-
jetos, como, por exemplo, uma ferramenta automatizada, 
entre outras.
43Estruturas organizacionais
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O fator ambiental que mais influencia um projeto, podendo 
inclusive afetar a disponibilidade dos recursos e a forma 
como os projetos são conduzidos, é a estrutura organiza-
cional da empresa onde será realizado o projeto. Existem 
as estruturas organizacionais do tipo funcional, projeti-
zada e as matriciais. A estrutura organizacional influen-
cia tanto em um projeto que irá determinar quem será a 
pessoa dentro da organização que auxiliará o gerente de 
projetos na obtenção de recursos e na forma de realizar as 
comunicações, entre outros aspetos do gerenciamento dos 
projetos. A figura a seguir mostra as principais influências 
nos projetos em cada um dos tipos de estruturas organiza-
cionais que vamos detalhar neste capítulo.
44
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Influência das estruturas organizacionais nos projetos.
A estrutura funcional é a forma mais comum de orga-
nização e possui uma hierarquia na qual cada profissio-
nal tem um gestor imediato bem definido. A organização 
agrupa os funcionários de nível superior por especialida-
des, tais como informática, engenharia, compras, jurídico 
e financeiro. Os profissionais responsáveis por executar 
as diretrizes da organização nessas especialidades são 
denominados executivos-chefes. Essas especialidades po-
dem ser subdivididas em unidades funcionais mais espe-
cializadas, por exemplo: a unidade funcional de informá-
tica pode ser subdividida em produção, desenvolvimento, 
infraestrutura e arquitetura. Os responsáveis por esses 
departamentos são denominados gerentes funcionais. 
Esses departamentos fazem seu trabalho independente-
mente dos outros departamentos dentro da organização, 
e seus projetos ocorrem somente no âmbito deles mes-
mos. Caso seja necessário utilizar recurso ou informação 
de algum outro departamento, será necessário solicitar 
ao gerente funcional desse outro departamento que os 
disponibilize. 
Funcional
Matriz
ProjetizadaMatriz 
fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Autoridade do 
gerente de projetos.
Pouca ou 
nenhuma. Limitada.
Baixa a 
moderada.
Moderada 
a alta.
Alta a 
quase total.
Disponibilidade 
de recursos.
Pouca ou 
nenhuma. Limitada.
Baixa a 
moderada.
Moderada 
a alta.
Alta a 
quase total.
Quem controla o or-
çamento do projeto.
Gerente 
funcional.
Gerente 
funcional. Misto.
Gerente de 
projetos.
Gerente de 
projetos.
Papel do gerente 
de projetos.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Equipe administra-
tiva de gerencia-
mento de projetos.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Estrutura da 
organização
Característi-
cas do projeto
45Estruturas organizacionais
......................................................................................................................................................................................................................
Organização funcional (as caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades 
do projeto).
Na organização que tem estrutura projetizada, cada mem-
bro da equipe é subordinado a um gerente de projetos e 
trabalha somente naquele projeto. Os gerentes de proje-
tos têm total controle, independência e autoridade sobre 
a equipe e o projeto. Os membros da equipe trabalham 
juntos, e a grande maioria está envolvida em trabalhos re-
lacionados aos projetos. Algumas dessas organizações têm 
unidades denominadas departamentos, porém seus mem-
bros se reportam ao gerente de projetos ou podem prestar 
serviços de suporte aos outros projetos da empresa. 
Organização projetizada (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
46
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
A combinação das características da estrutura funcional 
com a estrutura projetizada é denominada estrutura ma-
tricial e pode ser classificada como fraca, balanceada e 
forte, conforme o poder de influência do gerente funcio-
nal e do gerente de projetos. 
A estrutura matricial fraca se caracteriza pelo fato de o po-
der estar nas mãos do gerente funcional, fazendo com que 
o poder do gerente de projetos seja comparado a de um fa-
cilitador ou coordenador. As características desse tipo de 
estruturasão bem semelhantes às da estrutura funcional. 
O facilitador não possui poder para tomar ou executar deci-
sões do projeto por conta própria e atua como coordenador 
das comunicações e assistente da equipe, já o coordenador 
tem papel semelhante ao do facilitador, porém se reporta 
a um gerente de nível hierárquico, passa a ter alguma auto-
ridade para tomada de decisões e possui certa autoridade.
Organização matricial fraca (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
47Estruturas organizacionais
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A estrutura matricial forte se assemelha às características 
da estrutura projetizada, na qual o gerente de projetos 
possui autoridade considerável, com membros da equipe 
trabalhando exclusivamente para o projeto. Nessa estru-
tura, o gerente de projetos trabalha dedicado em tempo 
integral ao projeto, e o poder de decisão passa a ser exclu-
sivamente dele.
Organização matricial forte (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
As organizações com estrutura matricial balanceada reco-
nhecem a necessidade de um gerente de projetos, porém 
não fornecem a ele autoridade total sobre o projeto. Nesse 
tipo de estrutura, o gerente de projetos compartilha o po-
der com o gerente funcional.
48
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Organização matricial balanceada (as caixas cinza representam equipes envolvidas 
em atividades do projeto).
Algumas organizações combinam mais de um tipo de es-
trutura organizacional, que são denominadas estruturas 
compostas. Pode-se ter uma organização com estrutura 
predominantemente funcional que utilize como estratégia 
para gerenciar um projeto muito crítico e estratégico criar 
uma equipe de projetos com características semelhantes 
às da estrutura projetizada. Nesse caso, os membros da 
equipe podem pertencer a departamentos diferentes e ter 
seus próprios procedimentos operacionais, porém pas-
sam a operar formalmente nessa nova forma hierárquica 
somente durante o período do projeto. Esses membros da 
equipe passam a realizar somente as atividades do proje-
to, e não mais as atividades operacionais do seu departa-
mento de origem, até que o projeto seja finalizado ou não 
seja mais necessário.
49Estruturas organizacionais
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Organizações compostas (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
Após abordar todos os tipos de estruturas organizacio-
nais, pode-se entender quais as vantagens e desvantagens 
que cada uma apresenta no momento em que um projeto 
é gerenciado, tanto com relação aos ativos de processos 
da empresa quanto para os membros desta.
Em uma organização com estrutura funcional, normal-
mente tem-se um plano de carreira bem definido, e os 
membros da equipe ficam centralizados por especialida-
des com um único supervisor, sendo mais fácil gerenciá-
-los. Em contrapartida, o gerenciamento de projetos e o 
projeto deixam de ser importantes para esses membros 
da equipe, já que eles valorizam somente sua especiali-
dade, não dando valor a um crescimento na carreira de 
gerenciamento de projetos. 
A organização que possui estrutura projetizada é o opos-
to da funcional: a lealdade dos membros da equipe com 
o projeto é muito maior, a comunicação é mais eficaz e a 
organização tende a ser muito mais eficiente em gerenciar 
......................................................................................................................................................................................................................
50
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
projetos. Porém, podem surgir problemas como falta de 
especialização, duplicação de instalações e funções, uso 
ineficiente de recursos e uma incerteza dos membros da 
equipe quando chega próximo ao final do projeto, já que 
estão dedicados somente a ele.
Na estrutura organizacional matricial, o gerente de proje-
tos tem controle sobre os membros da equipe, porém ne-
cessita dividi-los com os seus respectivos gerentes funcio-
nais. O objetivo do projeto fica mais visível, tem-se uma 
alocação de recursos mais bem distribuída, com a vanta-
gem que os membros da equipe não passam pela incerteza 
de, ao final do projeto, não possuir um departamento para 
voltarem ao seu trabalho operacional. Uma das grandes 
desvantagens dessa estrutura é a maior probabilidade de 
existir conflitos, já que o gerente de projetos e o gerente 
funcional podem ter interesses e prioridades diferentes, 
além de se ter um monitoramento e controle, tanto de alo-
cação de recursos quanto das atividades a serem realiza-
das, bem mais complexos.
51Ciclo de vida do projeto e do produto
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CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO 
PRODUTO
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o ciclo de vida do projeto 
é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início 
ao término. Não se deve confundir ciclo de vida do projeto 
com ciclo de vida do produto e muito menos com o pro-
cesso de gerenciamento do projeto. 
O ciclo de vida do produto é a informação de todo o ciclo 
histórico de um determinado produto dentro de uma em-
presa, desde sua concepção até seu declínio e retirada do 
mercado. As fases desse ciclo são introdução, crescimen-
to, maturidade e declínio. A introdução é o lançamento do 
produto, ou seja, quando ele é lançado no mercado. Nesse 
momento, normalmente a aceitação do produto ainda é 
bem baixa, pois o mercado o está conhecendo. Esse produ-
to normalmente é o resultado final de algum projeto, ou 
seja, significa que o ciclo de vida de um produto não faz 
parte do ciclo de vida do projeto, muito menos dos seus 
processos de gerenciamento. Normalmente, antes do ciclo 
de vida do produto, a empresa teve a ideia de fabricar um 
produto novo e passou pelas fases de estudo de viabilida-
de, produtividade e desenvolvimento desse produto. To-
das essas ações, consequentemente, foram realizadas por 
meio de um projeto.
Na fase de crescimento, o produto está começando a ser 
aceito no mercado e, portanto, passa a vender mais; nesse 
momento, também começa a surgir a concorrência. Após 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
essa fase do crescimento, surge a fase da maturidade, em 
que o produto atinge seu grau máximo de aceitação e che-
ga à saturação no mercado. Nessa fase, as vendas come-
çam a se estabilizar, a concorrência passa a ser maior, e a 
empresa passa a ter gastos para defender esse produtoda 
concorrência do mercado. Por fim, o produto chega à fase 
do declínio quando perde a sua participação no mercado 
e começa a perder para a concorrência; nessa fase, as ven-
das e o lucro começam a cair consideravelmente.
Vale lembrar que o ciclo de vida de um produto pode durar 
meses, anos ou até mesmo décadas e, normalmente, adap-
ta-se à maioria dos produtos, mas não necessariamente a 
todos os produtos do mercado.
O ciclo de vida de um projeto é composto pelas atividades 
que precisam ser realizadas no projeto, de forma a atingir 
o seu objetivo máximo, que são as entregas do projeto com 
a qualidade definida e no escopo, tempo e custo acordados. 
 
Resumindo, o ciclo de vida de um projeto é composto do 
trabalho a ser realizado para atingir o objetivo do projeto, 
e os processos de gerenciamento são as ações que você 
deve tomar para gerenciar todo esse trabalho.
O ciclo de vida de um projeto pode ser documentado por 
meio de uma metodologia que será elaborada conforme os 
aspectos da empresa, do setor ou da tecnologia e poderá con-
ter as fases pelas quais o projeto passará desde seu início 
até seu fim. Essas fases podem estar descritas de forma se-
quenciada, com tempo determinado, ou seja, início e fim de-
finidos, ou podem estar limitadas por um ponto de controle.
53Ciclo de vida do projeto e do produto
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Um ciclo de vida de um projeto pode genericamente ser 
composto por início, organização e preparação, execução 
do trabalho e encerramento, mesmo que tenham tama-
nhos e complexidades diferentes.
Essa estrutura é de fácil entendimento para a alta adminis-
tração, que, na grande maioria das organizações, não está 
familiarizada com os termos, padrões e complexidades do 
gerenciamento de projetos. É importante não confundir 
essas atividades do ciclo de vida do projeto com as ativida-
des realizadas no processo de gerenciamento do projeto. 
Os processos do gerenciamento do projeto podem se re-
petir para cada uma das fases do ciclo de vida do projeto. 
O gráfico abaixo representa como se comporta um projeto 
de forma genérica com relação aos custos e ao pessoal em 
cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.
Estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Como pode ser observado, existem algumas características 
básicas para cada uma das fases do ciclo do projeto. Na 
fase inicial, observa-se uma quantidade baixa de recursos 
e, consequentemente, de custos. Nessa fase, os riscos e as 
incertezas são maiores, pois ainda não foram concluídas 
todas as definições do projeto, e a influência das partes in-
teressadas na mudança de qualquer característica do pro-
duto causará menos impacto. Já na fase final e na execu-
ção do projeto acontece o oposto: os riscos e as incertezas 
são menores, e o poder de influenciar na mudança causará 
mais impacto. A fase de execução é a que tem maior custo, 
já que é a que necessita de mais recursos.
Esse ciclo de vida genérico pode ser utilizado para a gran-
de maioria dos projetos. Existem várias classificações 
para o ciclo de vida de um projeto. Um dos tipos de clas-
sificação é orientado a um plano de projeto com início e 
fim bem definidos; essa classificação se utiliza de ciclos 
de vida preditivos — informalmente denominados ciclos 
de vida em cascata ou tradicionais. Os projetos que se uti-
lizam desse ciclo devem estar com todo o plano de projeto 
pronto antes de iniciar a execução de seus trabalhos, e 
isso significa que antes do início da execução devem estar 
detalhados escopo, prazo, custo e todos os outros artefa-
tos referentes à fase de planejamento do projeto. Esses 
projetos progridem de forma sequencial ou sobreposta, 
e, em cada uma das fases, têm-se atividades relacionadas 
à entrega do projeto para essa fase, bem como atividades 
relacionadas aos processos de gerenciamento.
O ciclo de vida preditivo é utilizado em projetos nos quais 
o escopo do produto a ser entregue está muito bem de-
finido, e, em função disso, no início do projeto o poder 
55Ciclo de vida do projeto e do produto
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de influência das partes interessadas é maior, e o custo 
da mudança, menor, invertendo-se conforme o projeto vai 
sendo executado. Qualquer mudança a ser executada deve 
ser muito bem planejada e detalhada, exigindo um repla-
nejamento meticuloso e um ciclo de aprovação formal do 
novo escopo.
Alguns projetos são orientados a mudanças, ou seja, são 
projetos com o ciclo de vida interativo, incremental ou 
adaptativo. O ciclo de vida adaptativo é o único que o 
PMBOK (PMI, 2013), classifica como orientado à mudança, 
embora os outros dois também possam ser considerados 
como tal. Esse tipo de classificação adaptativa também 
pode ser denominado modelos ágeis e tem como vanta-
gem manter as partes interessadas com grau de influên-
cia alta durante todo o projeto e os custos de mudança 
baixos, já que ele é realizado de forma gradativa, ou seja, 
serão realizados planejamento inicial de escopo, crono-
grama e custo várias vezes ao longo do projeto. Essas inte-
rações devem ser realizadas de forma muito rápida e ágil, 
devendo ter uma duração de, no mínimo, uma semana e, 
no máximo, quatro semanas, com tempo e recursos fixos. 
Nesse tipo de projeto, normalmente há um grande núme-
ro de mudanças e um grande envolvimento das partes in-
teressadas, já que é realizado de forma gradativa.
Serão definidos os requisitos e elencados os mais prioritá-
rios; com isso, teremos uma lista denominada backlog, con-
tendo o que deverá ser realizado e entregue nessa primeira 
interação, lembrando-se de que cada entrega terá um pro-
duto a ser analisado e aprovado pelo cliente. A cada intera-
ção, os produtos a serem entregues devem ser completos, 
ou seja, a lista de características, requisitos e atividades de 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
cada uma das interações não deve conter produtos ou ati-
vidades que não se completarão ao final de cada interação. 
A participação do patrocinador ou um representante dele 
e dos clientes é de suma importância nesse modelo para 
garantir o bom andamento do projeto e a validação das 
entregas de cada uma das interações. Esse ciclo é utilizado 
em ambientes que sofrem mudanças muito rápidas, o que 
torna difícil definir antecipadamente os requisitos do pro-
duto que devem ser entregues pelo projeto.
Os ciclos de vida iterativo e incremental possuem fases 
nas quais as atividades, de forma intencional, repetem-se 
conforme a compreensão dos membros da equipe; com re-
lação ao produto, vai aumentando. Ou seja, são realizadas 
atividades de forma repetitiva, pouco a pouco, e, confor-
me o entendimento do escopo e dos requisitos, vão sendo 
realizados incrementos que acrescentam a funcionalidade 
ao produto.
Esses projetos podem ir avançando em suas fases, embo-
ra as interações sejam sequenciais ou sobreposicionais, 
e, para cada uma das interações, são executados todos os 
processos do gerenciamento de projeto. Lembrando que, 
para cada uma dessas interações, ao final teremos uma