Gerenciamento de Projetos - PDF

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Gerenciamento 
de Projetos
 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Gerenciamento 
de Projetos
 
Rio de Janeiro
UVA
2016
Copyright © UVA 2016
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-32-2 
Autoria do Conteúdo
Adriana Campos Lemos Chomentowski
Gilcinea Rangel Pesenti
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Janaína Senna
Débora Silvestre Costa
Lydianna Lima
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
C198 Campos, Adriana 
 
 Gerenciamento de projetos [livro eletrônico] / 
Adriana 
 Campos, Gilcinea Pesenti. – Rio de Janeiro : UVA, 2016. 
 
 1,5 MB.
 ISBN 978-85-69287-32-2
 Disponível também impresso. 
 
 1. Administração de projetos. I. Pesenti, Gilcinea. II. 
 Universidade Veiga de Almeida. III. Título. 
 
 CDD – 658.404
SUMÁRIO
Apresentação...............................................................................................................7
Sobre as autoras...........................................................................................................8
Capítulo 1 - Introdução ao gerenciamento de 
projetos.........................................................................9
A origem do gerenciamento de projetos...........................................10
Cenário atual..................................................................................................17
Definições básicas........................................................................................23
Referências......................................................................................................36
Capítulo 2 - Fatores ambientais e estruturas 
organizacionais..............................................................39
Fatores ambientais.......................................................................................40
Estruturas organizacionais........................................................................43
Ciclo de vida do projeto e do produto.............................................51
Fases do projeto...........................................................................................58
Grupos de processos...................................................................................61
Referências......................................................................................................72
Capítulo 3 - Áreas de conhecimento: integração e 
restrição tripla................................................................73
Áreas de conhecimento............................................................................74 
Gerenciamento da integração................................................................75
Gerenciamento do escopo........................................................................90
Gerenciamento do tempo.........................................................................96
Gerenciamento do custo.........................................................................105
Referências....................................................................................................109
Capítulo 4 - As demais áreas de conhecimento.........111
Gerenciamento da qualidade...............................................................112
Gerenciamento das comunicações.....................................................121
Gerenciamento dos riscos......................................................................124
Gerenciamento das aquisições.............................................................128
Gerenciamento das partes interessadas.........................................134
Referências...................................................................................................139
Considerações finais.....................................................140 
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Este livro, Gerenciamento de Projetos, tem como objetivo apresentar 
os referenciais teóricos sobre os fundamentos do gerenciamento de 
projetos, incluindo sua história, características e conceitos e os meios 
adequados para um gerente de projetos pôr em pratica essas informa-
ções e utilizá-las como guia para garantir o sucesso desse processo, 
independentemente do tipo de solução, abordagem, cliente ou negócio.
A partir da leitura deste livro, será possível entender a história de como 
se originou o conceito do gerenciamento de projetos, com comparati-
vos entre a realidade do passado e o cenário atual, definições básicas 
de projeto, os tipos de estruturas organizacionais que as empresas po-
dem adotar e a influência destas no gerenciamento de um projeto.
Como o livro se baseia nas melhores práticas de gerenciamento de pro-
jetos descritas no PMBOK, são abordados todas as áreas de conhecimen-
to, os artefatos a serem gerados em cada uma dessas áreas, suas técni-
cas, ferramentas e a atuação do gerente de projetos em cada uma delas.
Esperamos que a leitura deste livro enriqueça seus conhecimentos em 
gerenciamento de projetos e auxilie em uma reflexão sobre tudo o que 
foi abordado, contribuindo para seu trabalho no dia a dia. 
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SOBRE AS AUTORAS
Adriana Campos Lemos Chomentowski é pós-graduada no curso de 
MBA em Gerenciamento de Projetos da Fundação Getúlio Vargas – FGV 
(2011), com certificação PMP (Project Management Professional) desde 
2013, e tecnóloga em Processamento de Dados pelas Faculdades Inte-
gradas Rede MV1.
No campo corporativo, tem 16 anos de experiência na área de tecnologia 
da informação, atuando como gerente de vários projetos, como reestru-
turação do data center e unificação de processos e funcionalidades SAP 
das empresas Light Serviços de Eletricidade S.A. e Cemig e implantação 
de um sistema de Gerenciamento Eletrônico de Documentos – GED, e 
como responsável pelo escritório de projetos de TI, também da Light.
Atualmente, é gerente do projeto de implantação de um sistema de 
ERP, que se integra com as áreas de orçamento, financeiro, controlado-
ria e gestão de contratos, bem como responsável pelo desenvolvimento 
de um sistema de BI com foco nesse sistema para a Prefeitura da Cida-
de do Rio de Janeiro.
Gilcinea Pesenti é mestre em Metrologia pela Pontifícia Universidade 
Católica – PUC-Rio e possui MBA em Gerenciamento de Projetos pela 
Fundação Getúlio Vargas – FGV e pós-graduação em Análise de Siste-
mas pela Universidade Veiga de Almeida – UVA, com bacharelado e 
licenciatura em Química pela Faculdade Souza Marques. 
Tem 28 anos de experiência profissional em concessionária de energia 
elétrica, com larga atuação em gerenciamento de projetos. É autora de 
diversos trabalhos e publicações em seminários no Brasil e no exterior 
e participa de revisões de normas brasileiras (ABNT). 
É professora de cursos de pós-graduação lato sensu em Gerenciamento 
de Projetos e autora de disciplinas de cursos a distância na área de ge-
renciamentode projetos na UVA.
9A origem do gerenciamento de projetos
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CAPÍTULO 1 
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Neste capítulo será a apresentada a história de como se ori-
ginou o conceito de gerenciamento de projetos, com com-
parativos entre a realidade do passado e o cenário atual. 
Nele, também serão detalhadas algumas definições básicas 
de projeto, como tripla restrição, ciclo de vida, nível de ma-
turidade, entre outros, para melhor entendimento do as-
sunto pelo leitor. 
Introdução ao gerenciamento de projetos10
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A ORIGEM DO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
O gerenciamento de projetos, embora seja um tema re-
cente, vem sendo utilizado desde os primórdios, porém 
não com essa denominação. É uma ideia relativamente 
antiga e que se estruturou no decorrer do tempo para 
atender à demanda atual de competitividade, que faz 
com que as empresas caminhem na direção da estrutu-
ração de processos.
Técnicas de engenharia e de gerenciamento de projetos 
bem sofisticadas já eram empregadas no Antigo Egito. Um 
exemplo disso foram as construções das pirâmides depois 
de 2780 a.C. Esse projeto teve duração de 30 anos, e nele 
foram empregados grandes recursos materiais e huma-
nos, sendo utilizados mais de cem mil empregados.
Pirâmides de Gizé
11A origem do gerenciamento de projetos
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Outro grande projeto histórico foi a construção da Mura-
lha da China, que surgiu por causa de uma série de guer-
ras realizadas por volta do ano 450 a.C., no estado de Qi.
Nesse projeto, o escopo foi formalmente definido com o 
objetivo principal de manter os invasores bárbaros (mon-
góis) fora da China. O escopo definia que eram necessá-
rios dois muros paralelos, compostos de pedras, tijolos e 
terra prensada, ligados por uma via em sua parte superior. 
Esses muros eram ligados a torres de observação a cada 
dois quilômetros e meio, com fortificações a cada 15 qui-
lômetros. Essa muralha possui aproximadamente 21.296 
quilômetros de extensão e até hoje está erguida e se man-
tém da forma que foi descrita no escopo original.
Muralha da China
Outro grande projeto histórico foi a construção do Coli-
seu, durante o reinado do imperador Vespasiano, que foi 
bastante sofisticada para a época. Em tal construção, foi 
utilizado concreto, inventado pelos romanos, empregado 
pela primeira vez nesse tipo de obra. Tinha capacidade 
para 50.000 pessoas e era utilizado para realização de di-
versas lutas e atividades públicas.
Introdução ao gerenciamento de projetos12
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Coliseu
A construção do Parthenon, um templo grego em Atenas, 
na parte superior da Acrópole, em 438 a.C., teve como ar-
quiteto Itkinos e, para gerenciar sua construção, o escul-
tor Pheidias. Foi construído com mármore branco e es-
culturas pintadas. Uma característica interessante dessa 
construção é que praticamente todas as suas colunas são 
curvas, anulando efeitos visuais advindos da perspectiva.
Parthenon
13A origem do gerenciamento de projetos
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Na última metade do século XIX, um aumento na comple-
xidade dos novos negócios em escala mundial fez com 
que surgissem os princípios de gerência de projetos. Em 
função desse aumento, surgiu uma grande necessidade de 
sistematizar e orientar a forma de gerir as organizações. 
 
No início do século XX, com o aumento das produções 
industriais, os administradores tiveram que organizar 
as atividades, sistematizar a forma de administrar todos 
os processos e gerenciar milhares de trabalhadores, bem 
como gerir números grandiosos de matéria-prima. Desta-
cam-se aqui as grandes construções de arranha-céus, fer-
rovias e estradas.
A primeira grande organização a praticar os conceitos de 
gerenciamento de projetos, nos Estados Unidos, foi a Cen-
tral Pacific Railroad, com a construção da estrada de ferro 
Transcontinental, em 1870. Diferentes indústrias passa-
ram a alinhar suas atividades, dando prioridade ao plane-
jamento e à gestão dos processos, tendo como exemplo a 
Central Pacific Railroad.
Central Pacific Railroad
Introdução ao gerenciamento de projetos14
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Frederick Taylor (1856-1915), um dos grandes estudiosos 
da ciência do gerenciamento de projetos, iniciou seus es-
tudos sobre trabalho de forma detalhada. Ele definiu que 
o trabalho pode ser analisado e melhorado se focarmos e 
isolarmos suas partes elementares. Um dos seus primeiros 
estudos foi realizado em usinas siderúrgicas, onde definia 
que deveriam ser separados os trabalhos de transporte de 
peças e de remoção de areia.
Antes da teoria de Taylor, a única maneira de aumentar a 
produtividade era por meio de aumento da quantidade de 
horas das jornadas de trabalho dos operários.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou de-
talhadamente a ordem das operações no trabalho. Seu es-
tudo foi focado na área de construção de navios durante a 
Segunda Grande Guerra.
O projeto Manhattan, que tinha como objetivo realizar 
pesquisas de forma a construir a bomba atômica, foi um 
dos mais importantes dessa época. Esse projeto teve a 
duração de três anos e envolveu cerca de 130.000 profis-
sionais. Calcula-se que o projeto teve um custo estimado, 
até o final da guerra, de aproximadamente dois bilhões 
de dólares. 
Gantt havia construído os famosos diagramas com barras 
horizontais que representavam a sequência e a duração 
das tarefas. Esses gráficos se tornaram tão úteis aos ge-
rentes de projetos que se mantiveram praticamente inal-
terados durante quase 100 anos.
15A origem do gerenciamento de projetos
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Por volta dos anos 1990, foram criadas linhas de ligação 
entre essas barras horizontais para descreverem as de-
pendências entre as tarefas. Taylor e Gantt foram muito 
importantes para o desenvolvimento dos processos de 
gerenciamento de projetos, bem como para sua conceitua-
ção e caracterização.
Nas décadas seguintes, as estratégias de marketing, a psi-
cologia industrial, entre outras técnicas, começaram a ser 
parte integrante do gerenciamento de projetos e a inte-
ragir mais com esse conceito. Os projetos foram ficando 
cada vez mais complexos e com maior grau de dificulda-
de, o que motivou maiores estudos sobre o assunto. 
Foram criados complexos diagramas de rede, denomina-
dos Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Te-
chnique) e o método do caminho crítico (Critical Path Me-
thod – CPM). Essas novas ferramentas passaram a oferecer 
ao gerente de projetos maior controle sobre os projetos.
Um dos grandes projetos dessaépoca foi o Apollo, que 
tinha como finalidade levar o primeiro homem à lua. Tal 
projeto se iniciou em 1961 e foi finalizado em 1972, com 
17 missões realizadas e alcançando o objetivo de levar o 
homem à lua na décima primeira missão, a Apollo 11, em 
20 de julho de 1969.
Nesse mesmo período, iniciava-se a criação do Project Ma-
nagement Institute – PMI, que contava com um grupo de 
pesquisadores com o objetivo de analisar e discutir as me-
lhores práticas do gerenciamento de projetos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos16
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Com a divulgação das novas ferramentas, PERT e CPM, os 
líderes de projeto passaram a procurar novas estratégias 
e ferramentas para melhor gerenciar seus projetos e seus 
negócios. Nesse momento, os negócios passaram a ser vis-
tos como organismos humanos, e essa visão define que, 
para um negócio sobreviver e prosperar, suas partes fun-
cionais precisam trabalhar juntas, visando a metas especi-
ficas, ou seja, projetos.
17Cenário atual
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CENÁRIO ATUAL 
Os projetos têm sido planejados e executados, no decor-
rer do tempo, por organizações, instituições e empresas 
para criar novos produtos e serviços de forma mais ágil, 
mais eficaz e com processos e áreas de conhecimentos 
muito bem definidos, para melhoria na entrega desses 
produtos e serviços.
Projetos não são, necessariamente, grandes empreendi-
mentos. Diariamente executamos projetos em nossa vida, 
como, por exemplo, uma reforma na nossa casa, viagens, 
uma festa de aniversário etc. É importante não confundir 
esses projetos com as atividades repetitivas do dia a dia.
Segundo o sociólogo De Masi (2000), todo trabalho repeti-
tivo, seja ele intelectual ou manual, pode ser delegado aos 
equipamentos. Portanto, a riqueza está na criatividade. 
A criatividade é a capacidade de pensar e inovar, poden-
do se materializar em diversas dimensões, sobretudo 
nos projetos, que são empreendimentos que apresentam 
como resultado um produto único. Essa habilidade é uma 
das que fundamentam algumas das importantes caracte-
rísticas dos gerentes de projetos.
Aliadas às habilidades, também surgiram as técnicas. 
Taylor (1911), em seu artigo The Principles of Scientific 
Management, buscou provar que os princípios de geren-
ciamento científico são aplicáveis a qualquer atividade hu-
mana e que sua correta aplicação traz resultados positivos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos
No cenário atual de competitividade, em que são neces-
sárias agilidade, facilidade de adaptação e capacidade de 
oferecer novos produtos, a criatividade e as técnicas de ge-
renciamento de projeto surgem como forma de controlar 
os novos projetos que devem ser propostos para suprir as 
demandas do mercado.
Kerzner (2002) aponta que o gerenciamento de projetos 
é a estrutura capaz de satisfazer essa necessidade de res-
posta rápida, para atender a esse ambiente em constante 
transformação.
Para Milosevic e Srivannaboon (2006), o gerenciamento de 
projetos é uma forma especializada de gestão, semelhante 
a outras estratégias funcionais utilizadas para se alcançar 
os objetivos de negócio e as tarefas de trabalho dentro do 
prazo e do orçamento definidos. Ou seja, realiza o apoio 
direto à estratégia competitiva da organização, atendendo 
às demandas e às mudanças frequentes do mercado.
No início dos anos 1960, finalmente, o gerenciamento de 
projetos foi formalizado como uma ciência, pois as organi-
zações começaram a entender o benefício dessas habilida-
des e técnicas. Em 1969, no auge dos projetos espaciais da 
NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de proje-
tos, da Filadélfia, Pensilvânia, EUA, reuniu-se para discutir 
as melhores práticas, e Jim Snyder fundou o Project Mana-
gement Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e 
ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de 
projetos atualmente.
O PMI é uma entidade mundial sem fins lucrativos com o 
objetivo de difundir o gerenciamento de projetos no mun-
19Cenário atual
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do, visando promover o conhecimento e melhorar o de-
sempenho dos profissionais e das organizações. Tem posi-
ção de liderança global no desenvolvimento de padrões e 
práticas profissionais em gerenciar projetos.
Ao final da década de 1970, o número de associados não 
passava de 2.000 no mundo. Nos anos 1980, esse número 
continuou crescendo, assim como os serviços oferecidos 
pela associação. Foi adotado o primeiro código de ética 
para a profissão, e foi certificado pelo PMI o primeiro 
profissional de gerenciamento de projetos. Na década de 
1990, uma série de programas educacionais em gerencia-
mento de projetos foi criada, e mais de 8.500 profissio-
nais já estavam associados ao PMI. Hoje o instituto é con-
siderado uma comunidade global, com mais de 400.000 
profissionais associados. 
Esse órgão também edita o Project Management Body of 
Knowledge – PMBOK.
O PMBOK é um conjunto de práticas em gestão ou gerên-
cia de projetos e constitui a base do conhecimento em ge-
rências de projetos do PMI. Essas práticas são compiladas 
na forma de um guia, chamado Guia do conjunto de co-
nhecimentos em gerenciamento de projetos.
A primeira publicação do PMBOK foi feita, em 1987, em 
um white paper, em uma tentativa de documentar e pa-
dronizar as práticas e informações aceitas como gerencia-
mento de projetos.
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Introdução ao gerenciamento de projetos
A primeira versão oficial foi em 1996, e, quatro anos de-
pois, foi lançada a segunda edição. Em 2004, a terceira 
edição teve grandes alterações em relação às duas primei-
ras, e, finalmente, em 2008, a quarta edição foi publicada. 
Foi lançada a quinta edição do PMBOK, edição que possui 
617 páginas e 13 capítulos. Os três primeiros trazem in-
formações relevantes sobre as definições e a importância 
de um projeto, também tratam das influências organiza-
cionais sobre os projetos e o ciclo de vida e processos do 
mesmo. Os dez capítulos seguintes descrevem de forma 
detalhada cada uma das áreas de conhecimento utilizadas 
no Gerenciamento de um Projeto. As páginas seguintes 
contêm apêndices que dão mais detalhes sobre o gerencia-
mento de projetos, suas referências, glossário e um índice 
remissivo.
Os dez capítulos que descrevem cada uma das áreas, se-
gundo a visão do PMI, para o gerenciamento de projetos 
são: escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, 
comunicações, riscos, aquisiçõese partes interessadas.
PMBOK
21Cenário atual
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Outro instituto bastante difundido mundialmente na área 
de gerência de projetos é a International Publishing Mana-
gement Association – IPMA, instituição fundada em 1965, 
sem fins lucrativos, registrada na Suíça, que tem por fina-
lidade promover o gerenciamento de projetos no âmbito 
internacional.
International Publishing Management Association
Em 1967, teve sua primeira conferência, em Viena, e seus 
membros costumam ser associações internacionais liga-
das ao gerenciamento de projetos. O guia de referência 
dessa instituição é o ICD. 
Temos também o Office of Government Commerce – OGC, 
que é uma organização do governo britânico que lançou 
a metodologia denominada Prince, utilizada para realizar 
gerenciamento de projetos para sistemas de informação 
do governo britânico. Essa metodologia começou a ser uti-
lizada no Brasil há pouco tempo, porém é muito aplicada 
em toda a Europa.
Office of Government Commerce
Em 1996, foi lançado o Prince2, contemplando as expe-
riências de profissionais de gerenciamento de projetos 
para outro tipo de projeto que não os sistemas de infor-
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Introdução ao gerenciamento de projetos
mação do governo britânico. Nesse momento, essa meto-
dologia passou a ser aplicada a qualquer tipo de projeto.
Prince2
O Prince2 foi originalmente desenvolvido pela Central 
Computer and Telecommunications Agency – CCTA e ago-
ra pertence ao OCG. Sua última versão foi publicada em 
16 de junho de 2009, pelo OCG, e passou a ser nomeada 
como Prince2:2009 Refresh. Em agosto de 2013, passou a 
ser de propriedade da AXELOS Limited, mas de livre uti-
lização.
O Prince aborda quatro elementos integrados para geren-
ciar projetos: princípios, temas, processos e ambiente do 
projeto, focando seu controle em seis objetivos: escopo, 
tempo, custo, qualidade, riscos e benefícios.
Assim como no PMI, também existe um programa de cer-
tificação que é globalmente gerido pela APM Group. É um 
dos mais populares do mundo, e a cada quatro minutos 
um certificado é emitido. Os dois principais são o Prince2 
Foundation e o Prince2 Practitioner, sendo que este, até 
junho de 2014, só poderia ser realizado se o candidato 
tivesse a certificação daquele. Atualmente, são aceitas as 
certificações do PMI (CAPM ou PMP) ou do IPMA.
23Definições básicas
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DEFINIÇÕES BÁSICAS
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar 
um produto, serviço ou resultado exclusivo. O fato de ser 
temporário não significa que tem curta duração, mas, sim, 
que possui um início e um término determinados, e isso 
é o que distingue um projeto de um trabalho operacional.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único 
(PMI, 2013). É a realização de algo que nunca foi realizado, 
ou seja, cada produto ou serviço gerado por um determi-
nado projeto deve ser diferente dos outros produtos já 
gerados. Um projeto pode ser progressivo, pois, à medida 
que for mais bem compreendido, poderá progressivamen-
te ser mais bem detalhado, com suas características pecu-
liares, que vão distingui-lo como único.
Projetos são, normalmente, realizados para atingir um ob-
jetivo estratégico; alguns dos principais são as demandas 
de mercado, requisito legal, avanço tecnológico, necessi-
dade estratégica, solicitação de cliente, entre outros.
Um grupo de projetos, subprogramas ou atividades re-
lacionadas, gerenciado de modo coordenado visando à 
obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se 
fossem gerenciados individualmente, segundo o PMI, é 
denominado programa. Os projetos gerenciados dentro 
de um programa devem possuir um resultado comum, 
de forma a atingir um objetivo estratégico. Um programa 
sempre irá possuir vários projetos, porém um determina-
do projeto pode não fazer parte de programa algum. 
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Introdução ao gerenciamento de projetos
Ao identificar que o relacionamento definido entre os pro-
jetos tem como resultado comum apenas o fato de que 
atendem a um determinado cliente, fornecedor, tecnologia 
ou recurso compartilhado, deve-se tratar esses elementos 
(projetos e programas) como portfólio.
Portfólios não precisam necessariamente ser interdepen-
dentes ou relacionados, mas devem atingir um objetivo 
estratégico. Um portfólio possui subportfólios, programas 
e projetos que devem ser analisados e priorizados, inclu-
sive quanto à alocação de recursos, de forma que o obje-
tivo estratégico da organização seja atingido conforme o 
plano estratégico desta.
O plano estratégico é um conceito comum a todas as or-
ganizações e significa planejar e se orientar para determi-
nado projeto ou meta a ser cumprida. Esse plano também 
define uma forma de descobrir novos recursos, aumentar 
a produtividade e resolver problemas em uma organiza-
ção. No plano estratégico, devem ser definidos as metas, 
a visão, a missão e os valores futuros da organização, e é 
com base nesse plano estratégico que surge a necessidade 
de novos projetos com o objetivo de suprir as demandas 
de uma organização.
É muito importante entender a diferença entre projetos, 
que são únicos e temporários, e trabalho operacional, 
que é contínuo e repetitivo. Este último tem como objeti-
vo manter o negócio, e o projeto deve atingir o objetivo no 
momento em que é finalizado.
Projetos podem envolver muitas pessoas, durar anos e en-
volver vários níveis das organizações. Normalmente são uti-
25Definições básicas
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lizados para organizar as atividades que não são realizadas 
no âmbito operacional e têm por finalidade atingir os obje-
tivos estratégicos das empresas, tais como uma necessidade 
organizacional, uma demanda do mercado ou de clientes 
atuais, um avanço tecnológico ou um requisito legal.
Segundo Koontz e O’Donnel (1980), um projeto, para ser 
executado, precisa ser gerenciado, e isso significa execu-
tar atividades e tarefas que têm como propósito planejar, 
controlar, atuar, aplicar conhecimentos, habilidades, ferra-
mentas e técnicas visando atingir os objetivos a serem al-
cançados, conforme os requisitos descritos para o projeto.
O gerenciamento de projetos tem como objetivo princi-
pal viabilizar a entrega de projetos individuais que aten-
dam às especificações de prazo, escopo, custo e qualidade 
acordadas com o cliente (PMI, 2013).
Gerenciar projetos é aplicar esses conhecimentos, habi-
lidades, ferramentas e técnicas para atender ao objetivo 
e às demandas do projeto, pormeio da integração dos 
processos de iniciação, planejamento, execução, monito-
ramento e controle e encerramento.
O gerente de projetos é a pessoa responsável por realizar 
essas atividades. Ele também deve identificar as necessi-
dades do cliente, com objetivos claros e factíveis, atender 
às expectativas das partes interessadas e manter o equi-
líbrio entre prazo, escopo, custo e qualidade, conhecido 
como tripla restrição.
A tripla restrição deve ser controlada e balanceada pe-
los gerentes de projetos, conforme a visão adotada pelo 
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Introdução ao gerenciamento de projetos
cliente que é patrocinador do projeto. A relação desses 
fatores é tamanha que, se algum deles tiver alguma mu-
dança, provavelmente um dos outros será alterado.
Projeto bem-sucedido é aquele que será entregue dentro 
do prazo, escopo e orçamento definidos, bem como com a 
qualidade exigida pelo cliente.
Tripla restrição
Para facilitar o gerenciamento de um projeto, pode-se di-
vidi-lo em fases, que compõem o seu ciclo de vida. Esse 
ciclo de vida define o início e o fim do projeto, bem como 
as atividades que devem ser realizadas e por quais pesso-
as envolvidas em cada uma das fases. 
As fases são uma divisão do projeto em “pedaços” me-
nores para podermos controlar melhor e de forma mais 
detalhada o projeto. Normalmente elas são compostas de 
forma sequencial em sua execução e são relacionadas de 
27Definições básicas
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forma lógica, tendo sua conclusão marcada pela entrega 
de um ou mais entregáveis. 
Segundo o PMI, todo projeto pode usar como modelo ge-
nérico o ciclo de vida composto por: início do projeto, or-
ganização e preparação, execução do trabalho do projeto 
e encerramento do projeto.
Esse ciclo de vida genérico do projeto normalmente é utili-
zado para a comunicação com a alta administração ou com 
pessoas que não possuem conhecimento dos detalhes do 
projeto. Não se deve confundir esse ciclo com os grupos 
de processo do gerenciamento de projetos, que são inicia-
ção, planejamento, execução, monitoramento e controle e 
encerramento, já que esses podem se repetir para cada 
uma das fases do projeto, bem como para o projeto todo.
Fluxo dos cinco grupos de processos
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Introdução ao gerenciamento de projetos
O ciclo de vida do projeto é independente do ciclo de vida 
do produto produzido ou modificado pelo projeto (PMI, 
2013). E este deve levar em consideração, para seu contro-
le e gerenciamento, a fase atual do ciclo de vida do produ-
to, de forma a oferecer uma visão de alto nível da situação 
do projeto para a alta gerência.
Esse modelo genérico demonstra algumas características 
também genéricas, tais como: custo de pessoal mais baixo 
no início do projeto, mais elevado e atingindo seu pico 
no momento da execução e, no final, baixando o custo de 
forma rápida e brusca. Lembrando que essas informações 
somente se aplicam a projetos que se encaixam nesse ci-
clo de vida genérico. 
Outras características importantes desse ciclo de vida 
genérico são a capacidade de influenciar as característi-
cas finais do produto e os riscos e incertezas. A primeira 
causará menos impacto significativo nos custos; conse-
quentemente acaba sendo mais alta no início do projeto 
e diminui ao longo dele, aumentando o custo no caso de 
mudanças ou erros. Já os riscos e incertezas são maiores 
no início do projeto e diminuem ao longo dele, conforme 
as decisões são tomadas e as entregas vão sendo aceitas.
O sucesso de um projeto não está somente nessas defi-
nições, mas também no equilíbrio dessa tripla restrição, 
no controle entre a gestão de escopo, tempo, custo e qua-
lidade, bem como no bom relacionamento com as partes 
interessadas do projeto. O equilíbrio e o controle vão 
garantir que os objetivos do projeto sejam entregues no 
prazo previsto, com custo orçado e com a qualidade e o 
desempenho exigidos pelo cliente.
29Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
O gerente de projetos é a pessoa responsável por orques-
trar todo esse equilíbrio e deve ser designado desde o 
início do projeto, sendo responsável por seu sucesso ou 
fracasso. A competência desse gerente de projetos deve 
ser reconhecida pelas partes interessadas, mas princi-
palmente pela alta administração. Sua competência deve 
estar voltada para o entendimento geral, e não para o es-
pecífico, pois um gerente de projetos precisa ter conhe-
cimentos sólidos em técnicas e habilidades de gerencia-
mento de projetos.
Segundo o PMI, o gerente de projetos deve estar sempre 
atento a todo o contexto de sua gerência, como o ciclo 
de vida do projeto, as partes envolvidas, as influências 
organizacionais e socioeconômicas, mas, sobretudo, deve 
ter habilidades como liderança, capacidade de solucionar 
problemas, técnicas de negociação, influência na organi-
zação e, primordialmente, excelente comunicação.
O gerente de projetos é um elo entre a estratégia e a equi-
pe, já que gerenciar projetos é uma tarefa crítica dentro 
de uma organização. Por se tratar de uma atividade es-
tratégica, a compreensão e a aplicação de conhecimentos, 
técnicas e ferramentas não são suficientes para um bom 
desempenho de um gerente de projetos. As habilidades 
éticas, interpessoais e conceituais devem ajudá-lo a ana-
lisar e a interagir de forma apropriada para analisar as 
situações do projeto. Ele deve possuir conhecimento so-
bre gerenciamento de projetos e ser capaz de saber como 
e quando deve aplicar esses conhecimentos, bem como 
possuir capacidade de liderança, motivação, boa comu-
nicação, influência, poder de decisão e negociação, saber 
gerenciar conflitos etc.
30
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
Algumas organizações possuem um escritório de geren-
ciamento de projetos, que auxilia a realização das ativida-
des do gerente de projetos. 
Segundo o PMI (2013), o escritório de gerenciamento de 
projetos – EGP (ou project management office – PMO, em 
inglês) é uma estrutura organizacional que padroniza os 
processos de governança relacionados a projetos. O EGP 
pode ser de vários formatos, desde somente fornecer 
apoio ao gerente de projetos até assumir a responsabili-
dade de gerenciar projetos.
Dentre os modelos de EGP, podemos citar o colaborativo, 
que é responsável por estabelecer os padrões e normas, 
definir a metodologia a ser aplicada, realizar treinamen-
tos e workshops, armazenar lições aprendidas e ações his-
tóricas, emitir relatórios de progresso, custo, orçamento, 
desempenho e riscos e orientar os gerentes de projetos. 
Esse modelo tem pouco controle sobre os projetos e atua 
apenas como repositório dos projetos da organização.
No modelo de controle, o EGP, além de ser responsável 
por todas as atividades descritas no EGP colaborativo, 
também atua no controle da conformidade dos projetos 
com o planejado pela organização. Esse controle pode 
ser realizado pelo modelo decontrole ou pelo controle 
automático com o auxílio de um repositório específico e 
padronizado e ferramentas específicas. Possibilita o ali-
nhamento dos projetos às estratégias organizacionais, 
cria mecanismos de controle, controla a gestão de mu-
danças e assume o papel de mentor para cada um dos 
projetos com problemas. O EGP de controle tem um nível 
de controle e poder de atuação médio sobre os projetos 
31Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
da organização e pode influenciar no controle por meio 
de definição de metodologias, técnicas, métricas e ferra-
mentas a serem utilizadas.
O EGP diretivo é o que exerce maior nível de controle sobre 
os projetos da organização, pois, além de estabelecer pa-
drões, dar suporte e atuar no controle, ele também gerencia 
os projetos da organização de forma a ter controle total e 
absoluto de todos os projetos. Esse nível de EGP, normal-
mente, é considerado um centro de excelência em gerencia-
mento de projetos, pois guia os demais gerentes e equipe a 
alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente.
Algumas das principais funções desse tipo de escritório, 
além das do EGP de controle e do diretivo, é a de padro-
nizar o gerenciamento de projetos, bem como sua iden-
tificação, seleção e priorização, alinhar os projetos aos 
objetivos estratégicos da empresa, gerenciar recursos, im-
plantar um sistema de informações corporativo e desen-
volver os profissionais integrantes do EGP.
O EGP deve ser o responsável por criar, manter e disse-
minar a metodologia do gerenciamento de projetos da 
organização e se responsabilizar pela melhoria contínua 
e evolução dessa metodologia, baseando-se nas melhores 
práticas de mercado, lições aprendidas, ativos de proces-
sos organizacionais e nível de maturidade em gerencia-
mento de projeto da empresa.
O nível de maturidade em gerenciamento de projetos de 
uma empresa deve ser levado em consideração no momen-
to em que se pensa em implantar um EGP. Para alcançar 
um determinado nível de maturidade, devemos realizar 
32
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
um bom planejamento, tomar algumas decisões e prati-
car ações que visem adquirir as competências necessárias 
para gerenciar projetos.
Observa-se que organizações maduras possuem grande 
habilidade para executar seus processos de forma previsí-
vel e padronizada, já as organizações imaturas são conhe-
cidas por ter processos improvisados e falta de conexão 
entre as áreas de conhecimento.
Os modelos de maturidade de gerenciamento de projetos 
foram criados para melhorar a habilidade da empresa em 
executar seus projetos. Um dos principais exemplos é o 
modelo PMI OPM3 (Organization Project Management Ma-
turity Model), que foi criado pelo PMI, em maio de 1998, por 
um comitê de padrões, que definiram as principais capaci-
tações de um gerente de projetos organizacional, ajudando 
a definir um plano para melhorar o seu desempenho. 
Esse modelo é definido com base em quatro elementos bási-
cos: melhor prática (best practice), potencialidade/habilida-
de (capability), saída (outcome) e indicador-chave de desem-
penho (key performance indicator). No caso do primeiro, a 
organização aceita e reconhece que deve-se conduzir um 
projeto de forma otimizada e mais previsível. Quando fala 
de potencialidade e habilidade, o PMI entende que esses 
são elementos necessários para aumentar a maturidade e 
alcançar melhores práticas no gerenciamento de projetos. A 
saída é o tratamento e a entrega de resultados tangíveis ou 
intangíveis que determinam a potencialidade do projeto, já 
o indicador-chave de desempenho é o critério utilizado para 
determinar de forma quantitativa ou qualitativa se a saída 
tratada no elemento anterior existe e, se sim, em que grau.
33Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
Esse modelo de maturidade não apresenta um sistema de 
níveis com uma dimensão apenas, mas, sim, com várias. 
Uma das dimensões possui quatro estágios: padronização, 
medição, controle e melhorias. A outra dimensão envolve 
três domínios: o gerenciamento do projeto, o programa e 
o portfólio. Dentro desses domínios, são avaliados os cin-
co grupos de processos do gerenciamento de projetos (ini-
ciação, planejamento, execução, controle e encerramento), 
interagindo e progredindo por quatro estágios: padroniza-
ção, medição, controle e melhoria contínua.
A avaliação e a melhoria são desenvolvidas com o ciclo 
continuado de aperfeiçoamento do OPM3. Primeiro é ava-
liado o conhecimento (knowledge) da organização, que 
deve estar preparada para esse processo de avaliação de 
maturidade, ou seja, deve possuir o entendimento dos 
conceitos por trás do modelo e se familiarizar com o ge-
renciamento de projetos na organização e com os com-
ponentes do OPM3. O próximo passo é realizar a avalia-
ção (assessment), ou seja, a avaliação, propriamente dita, 
do grau de maturidade em gerenciamento de projetos 
da organização. Aqui são identificados os pontos fracos 
e fortes, bem como as melhores práticas que realmente 
existem na organização, chegando, assim, ao nível de ma-
turidade e ao plano de melhorias, ou, se a organização 
estiver confortável com seu nível de maturidade, o pro-
cesso é finalizado nessa fase. Com os resultados das fases 
anteriores, entra-se na fase de melhorias (improvement), 
em que a organização prioriza as habilidades/potenciali-
dades e desenvolve um plano para alcançar os objetivos 
de melhorias de forma a alcançar a maturidade desejada. 
34
......................................................................................................................................................................................................................
Introdução ao gerenciamento de projetos
Esse modelo de maturidade é mais robusto em compara-
ção a outros e proporciona à organização maiores detalhes 
no processo de tomada de decisão do plano de melhorias 
para atingir o nível de maturidade desejado.
Outro exemplo é o modelo de maturidade proposto por 
Kerzner (2000), o PMMM (Kerzner’s Project Management 
Maturity Model), que foi desenvolvido com base no PMBOK 
e sugere que, para uma empresa alcançar a excelência, ela 
deve galgar os cinco níveis definidos por esse modelo. 
O primeiro nível é o da linguagem comum, e a organização 
reconhece a importância da metodologia de gerenciamen-
to de projetos para obter sucesso e sente a necessidade de 
estabelecer uma metodologia a partir de um bom entendi-
mento e conhecimentos básicos dessa disciplina. Já o se-
gundo nível é o dos processos comuns e refere-se à neces-
sidade de estabelecer processos comuns para os projetos 
de forma a obter sucesso em todos eles. No terceiro nível, 
o da metodologia singular, é reconhecida a necessidade 
de combinar as várias metodologias corporativas em uma 
única metodologia, tendo como eixo principal o gerencia-
mento de projetos para alcançar o sucesso nos projetos da 
organização. No quarto nível, o de benchmarking, é reali-
zado um processo contínuo de comparação das melhores 
práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas na 
organização com as práticas desenvolvidas em organiza-
ções de mesmo negócio e porte para identificar pontos de 
melhorias de forma a aumentar o desempenho. O quinto e 
último nível, que é o de melhoria contínua, utiliza-sedas 
informações dos níveis anteriores para realizar a implan-
tação das mudanças necessárias à melhoria contínua dos 
processos de gerenciamento de projetos, na intenção de 
35Definições básicas
......................................................................................................................................................................................................................
cada vez mais melhorar o desempenho e garantir sucesso 
nos projetos.
Na proposta de modelo de maturidade da ESI Internatio-
nal (Project Framework), é necessário examinar e analisar 
as características de desempenho de pessoas, processos 
e tecnologia. Esse modelo propõe cinco níveis. No nível 
inexistente (ad hoc), os processos não são definidos ou 
executados, e o desempenho é inconsistente. No nível de 
consistência, existem processos básicos, papéis e respon-
sabilidades bem definidos, e é possível repetir os proces-
sos. No nível de integração, os processos de gerenciamento 
de projetos estão desenhados sob medida e integrados às 
rotinas funcionais organizacionais com visão de vantagem 
competitiva. No nível de compreensão, os projetos estão 
alinhados ao plano estratégico, e já existe gerenciamento 
de portfólio executado ativamente no nível executivo. No 
nível de otimização, o gerenciamento de projetos já é exe-
cutado de forma rotineira e atinge os objetivos baseados 
no alinhamento estratégico da organização.
Muitas empresas estão se utilizando do gerenciamento de 
projetos para atingir seus objetivos estratégicos, e, para 
que que tenham segurança de estar no caminho certo, é 
importante utilizarem um modelo de maturidade como 
meio de entender, usar e melhorar as habilidades e poten-
cialidades na forma de gerenciar seus projetos.
Introdução ao gerenciamento de projetos36
......................................................................................................................................................................................................................
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......................................................................................................................................................................................................................
38
39Fatores ambientais
......................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2 
FATORES AMBIENTAIS E 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Este capítulo descreve os tipos de estruturas organizacio-
nais que as empresas utilizam e faz uma analogia sobre 
como esses tipos de estrutura podem influenciar de forma 
positiva ou negativa o gerenciamento de um projeto. Além 
disso, você também terá uma visão de quais são os tipos de 
ciclos de vida de um projeto e suas fases. São citadas cada 
uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de pro-
jetos, baseadas nas melhores práticas do PMBOK. 
40
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
FATORES AMBIENTAIS 
O gerenciamento de projetos é influenciado pelo nível de 
maturidade, cultura, estilo e estrutura organizacional de 
uma empresa, além de ser influenciado por outras orga-
nizações no caso de projetos que envolvem outras enti-
dades. 
A cultura e o estilo organizacional têm forte influência no 
gerenciamento de projetos, e pode-se denominá-los como 
normas culturais que são adquiridas ao longo do tempo. 
A cultura organizacional de uma empresa é desenvolvida 
por meio da experiência de seus membros e da prática 
e uso comum de valores, crenças, expectativas, visão de 
liderança e autoridade, ambiente operacional, regulamen-
tos, sistemas de motivação e recompensa, entre outros, de 
uma organização.
Um gerente de projetos deve entender e analisar essas 
normas desde o início do projeto, pois elas vão fazer parte 
do projeto em todo o seu ciclo de vida. É muito importante 
que o gerente saiba quais são as pessoas, na organização, 
influenciadoras e tomadoras de decisão, para poder en-
tender suas expectativas e garantir o sucesso do projeto.
Também é de suma importância para o projeto uma comu-
nicação eficaz com todas as partes interessadas, de for-
ma a garantir uma excelente condução do projeto e uma 
tomada de decisão. Os meios de comunicação, tanto for-
mal quanto informal, podem ser realizados por reuniões, 
41Fatores ambientais
......................................................................................................................................................................................................................
workshop ou meios eletrônicos (e-mail, mensagem de tex-
to, videoconferência, rede social, entre outros).
Os ativos de processos, segundo o PMBOK (2013), são 
planos, processos, políticas, procedimentos e base de co-
nhecimento específica da organização e por ela usada. Es-
ses ativos podem ser quaisquer artefatos, boas práticas e 
conhecimentos de projeto existentes na organização onde 
será realizadoo projeto, bem como lições aprendidas e 
base histórica de outros projetos. Esses ativos normal-
mente fazem parte de quase todas as entradas dos proces-
sos de gerenciamento de projeto, podem ser atualizados 
no decorrer do projeto e são divididos em processos e 
procedimentos e base de conhecimento corporativo.
Os processos e procedimentos no momento da iniciação 
e planejamento do projeto normalmente são as diretrizes 
e os critérios para adequá-los às necessidades específicas 
do projeto, bem como políticas de recursos humanos, se-
gurança, ética ou ciclo de vida do produto e alguns mode-
los-padrão de cronograma, estrutura analítica do projeto, 
declaração de escopo, quadro de riscos etc. 
Já na execução e no monitoramento do projeto pode-se 
verificar procedimentos de controle de mudança, incluin-
do o processo de aprovação e validação destas, procedi-
mentos financeiros, como horas trabalhadas por recursos, 
controle de gastos e despesas, entre outros. Outros tipos 
de procedimento que podem ser encontrados nessa fase 
são requisitos de comunicação, procedimentos de priori-
zação, aprovação e autorização de trabalho, de controle 
de riscos, instruções de trabalho, gerenciamento de ques-
tões e defeitos etc.
......................................................................................................................................................................................................................
42
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Finalmente, no encerramento do projeto, tem-se como 
procedimento uma base de lições aprendidas, critérios de 
aceitação do projeto, auditorias finais, entre outros.
Uma base de conhecimento organizacional corporativa po-
derá conter versões de outros projetos sobre linhas de base 
de normas, políticas e procedimentos, dados financeiros 
— como mão de obra, custos e orçamento —, base de ge-
renciamento de problemas e soluções, base de medição de 
processos, base de informações históricas e lições aprendi-
das e arquivos de projetos anteriores (escopo, custo, crono-
grama, riscos, equipe, medições de desempenho etc.).
As condições que estão fora do controle da equipe do 
projeto, mas que influenciam e o restringem, são consi-
deradas fatores ambientais. Podemos citar como alguns 
desses fatores as condições do mercado, o clima político, 
normas governamentais, infraestrutura, recursos huma-
nos, sistemas de informações de gerenciamento de pro-
jetos, como, por exemplo, uma ferramenta automatizada, 
entre outras.
43Estruturas organizacionais
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O fator ambiental que mais influencia um projeto, podendo 
inclusive afetar a disponibilidade dos recursos e a forma 
como os projetos são conduzidos, é a estrutura organiza-
cional da empresa onde será realizado o projeto. Existem 
as estruturas organizacionais do tipo funcional, projeti-
zada e as matriciais. A estrutura organizacional influen-
cia tanto em um projeto que irá determinar quem será a 
pessoa dentro da organização que auxiliará o gerente de 
projetos na obtenção de recursos e na forma de realizar as 
comunicações, entre outros aspetos do gerenciamento dos 
projetos. A figura a seguir mostra as principais influências 
nos projetos em cada um dos tipos de estruturas organiza-
cionais que vamos detalhar neste capítulo.
44
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Influência das estruturas organizacionais nos projetos.
A estrutura funcional é a forma mais comum de orga-
nização e possui uma hierarquia na qual cada profissio-
nal tem um gestor imediato bem definido. A organização 
agrupa os funcionários de nível superior por especialida-
des, tais como informática, engenharia, compras, jurídico 
e financeiro. Os profissionais responsáveis por executar 
as diretrizes da organização nessas especialidades são 
denominados executivos-chefes. Essas especialidades po-
dem ser subdivididas em unidades funcionais mais espe-
cializadas, por exemplo: a unidade funcional de informá-
tica pode ser subdividida em produção, desenvolvimento, 
infraestrutura e arquitetura. Os responsáveis por esses 
departamentos são denominados gerentes funcionais. 
Esses departamentos fazem seu trabalho independente-
mente dos outros departamentos dentro da organização, 
e seus projetos ocorrem somente no âmbito deles mes-
mos. Caso seja necessário utilizar recurso ou informação 
de algum outro departamento, será necessário solicitar 
ao gerente funcional desse outro departamento que os 
disponibilize. 
Funcional
Matriz
ProjetizadaMatriz 
fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Autoridade do 
gerente de projetos.
Pouca ou 
nenhuma. Limitada.
Baixa a 
moderada.
Moderada 
a alta.
Alta a 
quase total.
Disponibilidade 
de recursos.
Pouca ou 
nenhuma. Limitada.
Baixa a 
moderada.
Moderada 
a alta.
Alta a 
quase total.
Quem controla o or-
çamento do projeto.
Gerente 
funcional.
Gerente 
funcional. Misto.
Gerente de 
projetos.
Gerente de 
projetos.
Papel do gerente 
de projetos.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Equipe administra-
tiva de gerencia-
mento de projetos.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
parcial.
Tempo 
integral.
Tempo 
integral.
Estrutura da 
organização
Característi-
cas do projeto
45Estruturas organizacionais
......................................................................................................................................................................................................................
Organização funcional (as caixas cinza representam equipes envolvidas em atividades 
do projeto).
Na organização que tem estrutura projetizada, cada mem-
bro da equipe é subordinado a um gerente de projetos e 
trabalha somente naquele projeto. Os gerentes de proje-
tos têm total controle, independência e autoridade sobre 
a equipe e o projeto. Os membros da equipe trabalham 
juntos, e a grande maioria está envolvida em trabalhos re-
lacionados aos projetos. Algumas dessas organizações têm 
unidades denominadas departamentos, porém seus mem-
bros se reportam ao gerente de projetos ou podem prestar 
serviços de suporte aos outros projetos da empresa. 
Organização projetizada (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
46
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
A combinação das características da estrutura funcional 
com a estrutura projetizada é denominada estrutura ma-
tricial e pode ser classificada como fraca, balanceada e 
forte, conforme o poder de influência do gerente funcio-
nal e do gerente de projetos. 
A estrutura matricial fraca se caracteriza pelo fato de o po-
der estar nas mãos do gerente funcional, fazendo com que 
o poder do gerente de projetos seja comparado a de um fa-
cilitador ou coordenador. As características desse tipo de 
estruturasão bem semelhantes às da estrutura funcional. 
O facilitador não possui poder para tomar ou executar deci-
sões do projeto por conta própria e atua como coordenador 
das comunicações e assistente da equipe, já o coordenador 
tem papel semelhante ao do facilitador, porém se reporta 
a um gerente de nível hierárquico, passa a ter alguma auto-
ridade para tomada de decisões e possui certa autoridade.
Organização matricial fraca (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
47Estruturas organizacionais
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A estrutura matricial forte se assemelha às características 
da estrutura projetizada, na qual o gerente de projetos 
possui autoridade considerável, com membros da equipe 
trabalhando exclusivamente para o projeto. Nessa estru-
tura, o gerente de projetos trabalha dedicado em tempo 
integral ao projeto, e o poder de decisão passa a ser exclu-
sivamente dele.
Organização matricial forte (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
As organizações com estrutura matricial balanceada reco-
nhecem a necessidade de um gerente de projetos, porém 
não fornecem a ele autoridade total sobre o projeto. Nesse 
tipo de estrutura, o gerente de projetos compartilha o po-
der com o gerente funcional.
48
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Organização matricial balanceada (as caixas cinza representam equipes envolvidas 
em atividades do projeto).
Algumas organizações combinam mais de um tipo de es-
trutura organizacional, que são denominadas estruturas 
compostas. Pode-se ter uma organização com estrutura 
predominantemente funcional que utilize como estratégia 
para gerenciar um projeto muito crítico e estratégico criar 
uma equipe de projetos com características semelhantes 
às da estrutura projetizada. Nesse caso, os membros da 
equipe podem pertencer a departamentos diferentes e ter 
seus próprios procedimentos operacionais, porém pas-
sam a operar formalmente nessa nova forma hierárquica 
somente durante o período do projeto. Esses membros da 
equipe passam a realizar somente as atividades do proje-
to, e não mais as atividades operacionais do seu departa-
mento de origem, até que o projeto seja finalizado ou não 
seja mais necessário.
49Estruturas organizacionais
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Organizações compostas (as caixas cinza representam equipes envolvidas em 
atividades do projeto).
Após abordar todos os tipos de estruturas organizacio-
nais, pode-se entender quais as vantagens e desvantagens 
que cada uma apresenta no momento em que um projeto 
é gerenciado, tanto com relação aos ativos de processos 
da empresa quanto para os membros desta.
Em uma organização com estrutura funcional, normal-
mente tem-se um plano de carreira bem definido, e os 
membros da equipe ficam centralizados por especialida-
des com um único supervisor, sendo mais fácil gerenciá-
-los. Em contrapartida, o gerenciamento de projetos e o 
projeto deixam de ser importantes para esses membros 
da equipe, já que eles valorizam somente sua especiali-
dade, não dando valor a um crescimento na carreira de 
gerenciamento de projetos. 
A organização que possui estrutura projetizada é o opos-
to da funcional: a lealdade dos membros da equipe com 
o projeto é muito maior, a comunicação é mais eficaz e a 
organização tende a ser muito mais eficiente em gerenciar 
......................................................................................................................................................................................................................
50
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
projetos. Porém, podem surgir problemas como falta de 
especialização, duplicação de instalações e funções, uso 
ineficiente de recursos e uma incerteza dos membros da 
equipe quando chega próximo ao final do projeto, já que 
estão dedicados somente a ele.
Na estrutura organizacional matricial, o gerente de proje-
tos tem controle sobre os membros da equipe, porém ne-
cessita dividi-los com os seus respectivos gerentes funcio-
nais. O objetivo do projeto fica mais visível, tem-se uma 
alocação de recursos mais bem distribuída, com a vanta-
gem que os membros da equipe não passam pela incerteza 
de, ao final do projeto, não possuir um departamento para 
voltarem ao seu trabalho operacional. Uma das grandes 
desvantagens dessa estrutura é a maior probabilidade de 
existir conflitos, já que o gerente de projetos e o gerente 
funcional podem ter interesses e prioridades diferentes, 
além de se ter um monitoramento e controle, tanto de alo-
cação de recursos quanto das atividades a serem realiza-
das, bem mais complexos.
51Ciclo de vida do projeto e do produto
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CICLO DE VIDA DO PROJETO E DO 
PRODUTO
Segundo o PMBOK (PMI, 2013), o ciclo de vida do projeto 
é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início 
ao término. Não se deve confundir ciclo de vida do projeto 
com ciclo de vida do produto e muito menos com o pro-
cesso de gerenciamento do projeto. 
O ciclo de vida do produto é a informação de todo o ciclo 
histórico de um determinado produto dentro de uma em-
presa, desde sua concepção até seu declínio e retirada do 
mercado. As fases desse ciclo são introdução, crescimen-
to, maturidade e declínio. A introdução é o lançamento do 
produto, ou seja, quando ele é lançado no mercado. Nesse 
momento, normalmente a aceitação do produto ainda é 
bem baixa, pois o mercado o está conhecendo. Esse produ-
to normalmente é o resultado final de algum projeto, ou 
seja, significa que o ciclo de vida de um produto não faz 
parte do ciclo de vida do projeto, muito menos dos seus 
processos de gerenciamento. Normalmente, antes do ciclo 
de vida do produto, a empresa teve a ideia de fabricar um 
produto novo e passou pelas fases de estudo de viabilida-
de, produtividade e desenvolvimento desse produto. To-
das essas ações, consequentemente, foram realizadas por 
meio de um projeto.
Na fase de crescimento, o produto está começando a ser 
aceito no mercado e, portanto, passa a vender mais; nesse 
momento, também começa a surgir a concorrência. Após 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
essa fase do crescimento, surge a fase da maturidade, em 
que o produto atinge seu grau máximo de aceitação e che-
ga à saturação no mercado. Nessa fase, as vendas come-
çam a se estabilizar, a concorrência passa a ser maior, e a 
empresa passa a ter gastos para defender esse produtoda 
concorrência do mercado. Por fim, o produto chega à fase 
do declínio quando perde a sua participação no mercado 
e começa a perder para a concorrência; nessa fase, as ven-
das e o lucro começam a cair consideravelmente.
Vale lembrar que o ciclo de vida de um produto pode durar 
meses, anos ou até mesmo décadas e, normalmente, adap-
ta-se à maioria dos produtos, mas não necessariamente a 
todos os produtos do mercado.
O ciclo de vida de um projeto é composto pelas atividades 
que precisam ser realizadas no projeto, de forma a atingir 
o seu objetivo máximo, que são as entregas do projeto com 
a qualidade definida e no escopo, tempo e custo acordados. 
 
Resumindo, o ciclo de vida de um projeto é composto do 
trabalho a ser realizado para atingir o objetivo do projeto, 
e os processos de gerenciamento são as ações que você 
deve tomar para gerenciar todo esse trabalho.
O ciclo de vida de um projeto pode ser documentado por 
meio de uma metodologia que será elaborada conforme os 
aspectos da empresa, do setor ou da tecnologia e poderá con-
ter as fases pelas quais o projeto passará desde seu início 
até seu fim. Essas fases podem estar descritas de forma se-
quenciada, com tempo determinado, ou seja, início e fim de-
finidos, ou podem estar limitadas por um ponto de controle.
53Ciclo de vida do projeto e do produto
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Um ciclo de vida de um projeto pode genericamente ser 
composto por início, organização e preparação, execução 
do trabalho e encerramento, mesmo que tenham tama-
nhos e complexidades diferentes.
Essa estrutura é de fácil entendimento para a alta adminis-
tração, que, na grande maioria das organizações, não está 
familiarizada com os termos, padrões e complexidades do 
gerenciamento de projetos. É importante não confundir 
essas atividades do ciclo de vida do projeto com as ativida-
des realizadas no processo de gerenciamento do projeto. 
Os processos do gerenciamento do projeto podem se re-
petir para cada uma das fases do ciclo de vida do projeto. 
O gráfico abaixo representa como se comporta um projeto 
de forma genérica com relação aos custos e ao pessoal em 
cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.
Estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Como pode ser observado, existem algumas características 
básicas para cada uma das fases do ciclo do projeto. Na 
fase inicial, observa-se uma quantidade baixa de recursos 
e, consequentemente, de custos. Nessa fase, os riscos e as 
incertezas são maiores, pois ainda não foram concluídas 
todas as definições do projeto, e a influência das partes in-
teressadas na mudança de qualquer característica do pro-
duto causará menos impacto. Já na fase final e na execu-
ção do projeto acontece o oposto: os riscos e as incertezas 
são menores, e o poder de influenciar na mudança causará 
mais impacto. A fase de execução é a que tem maior custo, 
já que é a que necessita de mais recursos.
Esse ciclo de vida genérico pode ser utilizado para a gran-
de maioria dos projetos. Existem várias classificações 
para o ciclo de vida de um projeto. Um dos tipos de clas-
sificação é orientado a um plano de projeto com início e 
fim bem definidos; essa classificação se utiliza de ciclos 
de vida preditivos — informalmente denominados ciclos 
de vida em cascata ou tradicionais. Os projetos que se uti-
lizam desse ciclo devem estar com todo o plano de projeto 
pronto antes de iniciar a execução de seus trabalhos, e 
isso significa que antes do início da execução devem estar 
detalhados escopo, prazo, custo e todos os outros artefa-
tos referentes à fase de planejamento do projeto. Esses 
projetos progridem de forma sequencial ou sobreposta, 
e, em cada uma das fases, têm-se atividades relacionadas 
à entrega do projeto para essa fase, bem como atividades 
relacionadas aos processos de gerenciamento.
O ciclo de vida preditivo é utilizado em projetos nos quais 
o escopo do produto a ser entregue está muito bem de-
finido, e, em função disso, no início do projeto o poder 
55Ciclo de vida do projeto e do produto
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de influência das partes interessadas é maior, e o custo 
da mudança, menor, invertendo-se conforme o projeto vai 
sendo executado. Qualquer mudança a ser executada deve 
ser muito bem planejada e detalhada, exigindo um repla-
nejamento meticuloso e um ciclo de aprovação formal do 
novo escopo.
Alguns projetos são orientados a mudanças, ou seja, são 
projetos com o ciclo de vida interativo, incremental ou 
adaptativo. O ciclo de vida adaptativo é o único que o 
PMBOK (PMI, 2013), classifica como orientado à mudança, 
embora os outros dois também possam ser considerados 
como tal. Esse tipo de classificação adaptativa também 
pode ser denominado modelos ágeis e tem como vanta-
gem manter as partes interessadas com grau de influên-
cia alta durante todo o projeto e os custos de mudança 
baixos, já que ele é realizado de forma gradativa, ou seja, 
serão realizados planejamento inicial de escopo, crono-
grama e custo várias vezes ao longo do projeto. Essas inte-
rações devem ser realizadas de forma muito rápida e ágil, 
devendo ter uma duração de, no mínimo, uma semana e, 
no máximo, quatro semanas, com tempo e recursos fixos. 
Nesse tipo de projeto, normalmente há um grande núme-
ro de mudanças e um grande envolvimento das partes in-
teressadas, já que é realizado de forma gradativa.
Serão definidos os requisitos e elencados os mais prioritá-
rios; com isso, teremos uma lista denominada backlog, con-
tendo o que deverá ser realizado e entregue nessa primeira 
interação, lembrando-se de que cada entrega terá um pro-
duto a ser analisado e aprovado pelo cliente. A cada intera-
ção, os produtos a serem entregues devem ser completos, 
ou seja, a lista de características, requisitos e atividades de 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
cada uma das interações não deve conter produtos ou ati-
vidades que não se completarão ao final de cada interação. 
A participação do patrocinador ou um representante dele 
e dos clientes é de suma importância nesse modelo para 
garantir o bom andamento do projeto e a validação das 
entregas de cada uma das interações. Esse ciclo é utilizado 
em ambientes que sofrem mudanças muito rápidas, o que 
torna difícil definir antecipadamente os requisitos do pro-
duto que devem ser entregues pelo projeto.
Os ciclos de vida iterativo e incremental possuem fases 
nas quais as atividades, de forma intencional, repetem-se 
conforme a compreensão dos membros da equipe; com re-
lação ao produto, vai aumentando. Ou seja, são realizadas 
atividades de forma repetitiva, pouco a pouco, e, confor-
me o entendimento do escopo e dos requisitos, vão sendo 
realizados incrementos que acrescentam a funcionalidade 
ao produto.
Esses projetos podem ir avançando em suas fases, embo-
ra as interações sejam sequenciais ou sobreposicionais, 
e, para cada uma das interações, são executados todos os 
processos do gerenciamento de projeto. Lembrando que, 
para cada uma dessas interações, ao final teremos umaentrega de um produto. Essas entregas podem ser um 
produto novo, um aprimoramento de um produto ou um 
conjunto de produtos para que o cliente possa realizar 
sua validação. 
O escopo do produto do projeto normalmente é definido 
em um nível mais alto, e, conforme vão surgindo as inte-
rações, o detalhamento do escopo vai sendo realizado, ou 
seja, para cada nova interação é realizado um trabalho de 
57Ciclo de vida do projeto e do produto
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definição de escopo e requisitos e o planejamento desse 
trabalho. Esse detalhamento da interação pode variar em 
duração e equipe, porém é importante deixar claro que 
para cada interação tem-se uma entrega de produto ou 
uma intervenção de mudança no produto apresentado na 
interação anterior.
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
FASES DO PROJETO
Após identificarmos os ciclos de vida de um projeto, é 
hora de estruturar as suas fases, que, segundo o PMBOK 
(PMI, 2013), são um conjunto de atividades relacionadas 
de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou 
mais entregas. Essas fases normalmente são definidas de 
forma lógica e conforme identificação das entregas a se-
rem realizadas em um projeto. Uma fase distinta tem du-
ração ou esforço diferente, geralmente executam alguns 
dos processos de gerenciamento de projetos ou, em al-
guns casos, todos os processos e costumam ser sequen-
ciais, porém, em alguns casos, elas podem se sobrepor, 
conforme a definição das atividades e entregas de cada 
uma delas. 
A estruturação do projeto em fases, ou subconjuntos 
lógicos, ajuda o gerente de projetos no gerenciamento, 
planejamento e controle de uma forma geral. Na grande 
maioria, as fases têm características muito semelhantes. 
Por exemplo, praticamente todas as fases irão executar os 
cinco grupos de processos existentes no gerenciamento 
de projetos, independentemente de tamanho, duração ou 
equipe, porém o trabalho de cada fase tem características 
diferentes e pode envolver diferentes locais, organizações 
e, principalmente, habilidades e técnicas.
O encerramento de uma fase sempre vai corresponder a 
uma entrega de um produto ou a uma transferência de 
conhecimento, o que representa um ponto de reavaliação 
59Fases do projeto
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de atividades ou de modificação ou término do projeto. 
Esse ponto natural pode ser denominado marco, análise 
de fase, revisão de fase ou ponto de término.
Abaixo, um exemplo de projeto que possui apenas uma fase.
Exemplo de projeto com fase única.
Algumas empresas padronizam os tipos de projetos, bem 
como suas abordagens, definindo o tipo do ciclo de vida 
e a forma de organização das fases, ou da fase; já outras 
permitem o livre-arbítrio. O importante é entender que, ao 
dividir um projeto em fases, isso irá facilitar o trabalho 
de gerenciamento e monitoramento e controle do projeto.
As fases do projeto, no caso de projetos com mais de uma 
fase, podem ser relacionadas de forma sequencial ou so-
brepostas. A primeira indica que uma fase só pode ser 
iniciada após a anterior ter sido encerrada; isso significa 
que, nesse tipo de relacionamento, não temos como redu-
zir o cronograma com paralelismos de fases, mas temos 
a vantagem de diminuir as incertezas e os riscos, já que a 
fase seguinte só é iniciada ao terminar e validar as entre-
gas da fase anterior. 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Exemplo de projeto com três fases.
No relacionamento de fases sobrepostas, uma fase pode 
iniciar sem, necessariamente, a anterior ter sido encerra-
da. Essa sobreposição de fases é denominada paralelismo, 
que tem como vantagem adiantar algumas atividades e 
entregas do projeto, de forma a diminuir o seu tempo de 
duração, porém pode gerar um grau de riscos e incertezas 
maior, já que a fase não foi encerrada com aceite de pro-
duto entregue pelo usuário. Nesse relacionamento, corre-
-se o risco de ter retrabalho, por iniciar a fase seguinte 
sem terminar a anterior, bem como pode ocorrer a neces-
sidade de recurso adicional para suprir esse paralelismo 
de atividades.
Exemplo de projeto com fases sobrepostas.
61Grupos de processos
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GRUPOS DE PROCESSOS 
Vale lembrar que, para todas as fases do projeto, serão 
executados todos os grupos de processos de gerenciamen-
to de projetos.
Quando falamos de grupos de processos de gerenciamen-
to de projeto, é importante entendermos alguns conceitos 
básicos. Primeiramente, devemos saber que um processo 
é um grupo de atividades realizadas em uma sequência 
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um ser-
viço que tem valor para um grupo específico de clientes 
(HAMMER; CHAMPY, 1994). Já no conceito do PMBOK 
(PMI, 2013), processo é um conjunto de ações e ativida-
des inter-relacionadas que são executadas para criar um 
produto, serviço ou resultado preespecificado.
Cada processo irá possuir uma ou mais entradas, que 
podem ser provenientes de documentos, sistemas etc., 
será trabalhado com o auxílio de ferramentas e técnicas 
e irá gerar algum produto na saída. Processos são ativos 
de grande valor e ajudam a implementar a estratégia do 
que está sendo executado. Os processos de gerenciamento 
de projeto foram mapeados de forma a criar um padrão 
metodológico para utilização das técnicas e ferramentas 
necessárias ao gerenciamento de um projeto. Ao gerenciar 
projetos com base nesse mapeamento de processos, há 
um ganho na eficiência dos seus resultados, pois o padrão 
e a metodologia colaboram, na grande maioria das vezes, 
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
para o sucesso de um projeto. Esses processos podem ser 
utilizados para qualquer tipo de projeto.
O gerente de projetos deve ter profundo conhecimento e 
saber aplicar cada um dos processos de gerenciamento de 
projetos abrangendo as entradas e saídas, bem como as 
ferramentas e técnicas de cada um deles, de forma a criar 
uma metodologia adequada ao projeto que está sendo ge-
renciado para garantir o seu sucesso. 
O PMBOK (PMI, 2013) divide os processos de gerencia-
mento de projetos em cinco categorias, conhecidas como 
grupos de processos do gerenciamento de projetos. Esses 
cinco grupos são, como já dito: iniciação, planejamento, 
execução, monitoramentoe controle e encerramento.
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem en-
tre si, como mostrado na figura a seguir. Apesar de os 
processos serem bem definidos para gerenciar um pro-
jeto, é possível identificar várias maneiras diferentes de 
gerenciá-los, porém esses grupos de processos e seus pro-
cessos são modelos para aplicação dos conhecimentos e 
habilidades e são usados de forma interativa, podendo se 
repetir várias vezes ao longo do projeto. Repare que, na 
figura a seguir, o grupo de processos de monitoramento e 
controle se sobrepõe aos processos dos grupos de proces-
so de iniciação, planejamento, execução e encerramento.
63Grupos de processos
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Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Os processos de cada um desses grupos interagem entre 
si por meio das entradas e saídas. Normalmente a saída de 
um processo é a entrada do próximo processo.
No grupo de processo denominado iniciação, basicamen-
te serão definidos os dados e artefatos necessários à au-
torização do início do projeto ou fase e à designação do 
gerente de projetos. Nesse grupo de processos, estão os 
processos necessários à confecção de documentos que 
identificarão o objetivo do projeto, dados do escopo ini-
cial, dados financeiros, partes interessadas e a designação 
do gerente do projeto. O grande objetivo, nesse momento, 
é dar visibilidade e alinhar as expectativas das partes inte-
ressadas com relação ao escopo e ao objetivo do projeto, 
assim como mostrar a participação das partes interessa-
das de forma macro dentro do projeto, já que, nessa fase, 
as informações ainda são macro sobre o projeto. Importa 
lembrar que, nessa etapa, estão as maiores incertezas e 
expectativas do projeto, e o poder de influência das partes 
interessadas ainda é alto.
64
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Um dos documentos mais importantes a ser elaborado 
nesse momento do projeto é denominado termo de aber-
tura do projeto. Nele devem constar informações sobre o 
objetivo do projeto, dados ainda não detalhados sobre o 
escopo do projeto (denominado escopo inicial), a identi-
ficação dos requisitos, riscos, premissas e restrições ini-
ciais, um cronograma macro e marcos financeiros também 
de forma macro. Esse documento é o que vai informar às 
partes interessadas quem é a pessoa designada a ser o 
gerente do projeto.
O gerente do projeto, mesmo nesse momento inicial, ao 
realizar qualquer análise e confecção de documentos, 
deve estar atento à cultura, ao estilo, à estrutura organi-
zacional, aos processos e aos procedimentos da empresa. 
Também deve confeccionar um documento com a lista das 
partes interessadas e o grau de influência de cada uma de-
las no projeto, para identificar um plano de ação de forma 
a minimizar riscos nessa área.
Envolver as partes interessadas desde o início do projeto é 
uma excelente estratégia, pois sua compreensão fica com-
partilhada, e, assim, aumenta a probabilidade de todos es-
tarem com o mesmo entendimento, aumentando, conse-
quentemente, o grau de qualidade e aceitação da entrega 
do produto e a satisfação do cliente.
Uma vez identificados os requisitos iniciais do projeto, 
designado o gerente de projetos e identificadas as partes 
interessadas, deve-se prosseguir para o próximo grupo de 
processos, que é o de planejamento.
65Grupos de processos
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O grupo de processos de planejamento contém todos os 
processos que determinam como o gerente de projetos vai 
planejar e organizar cada uma das áreas de atuação do 
projeto. Nesse momento, todos os requisitos que foram 
identificados na iniciação de forma macro dentro do ter-
mo de abertura do projeto devem ser detalhados. Impor-
tante nesse momento é entender que, quanto mais deta-
lhado, planejado e organizado estiver o plano do projeto, 
mais chance de sucesso ele terá.
Serão definidos os requisitos do projeto de forma deta-
lhada, inclusive com suas características de aceitação e o 
escopo total detalhado pela declaração de escopo do pro-
jeto. Tendo esses dados anteriores, será possível identifi-
car e definir com detalhes o que adquirir no projeto, bem 
como confeccionar a documentação para realizar a sua 
aquisição. 
Sabendo o escopo, os requisitos detalhados e o que deve 
ser adquirido, podemos identificar a equipe que irá fazer 
parte do projeto nesse momento de planejamento. Uma 
vez que o gerente de projetos tiver a equipe disponível e 
reunida, ele poderá criar um diagrama com todas as entre-
gas do projeto. Para cada uma dessas entregas, será feita 
uma lista de atividades a serem realizadas para desenvol-
vê-las. É importante deixar claro que é a equipe do projeto 
que auxiliará o gerente de projetos na coleta das informa-
ções necessárias à composição dos planos junto às partes 
interessadas.
Tendo as entregas e as atividades a serem realizadas, o 
próximo passo é a identificação dos requisitos de recur-
66
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
sos, custos e tempo para cada uma dessas atividades. Com 
base nessas informações, cria-se um documento denomi-
nado cronograma, no qual é discriminada a lista comple-
ta de todas as atividades a serem realizadas no projeto 
ao longo do tempo, bem como os marcos das entregas 
e a quantidade de recurso e tempo que cada uma delas 
vai precisar, juntamente com seu custo. Essas atividades 
devem estar apresentadas nesse documento de forma se-
quencial e com cada uma de suas dependências, ou seja, 
identificando se uma atividade só pode iniciar após a an-
terior terminar, se alguma atividade pode se sobrepor a 
outra, entre outros. 
Também devem ser identificados as métricas de qualidade 
das entregas, papéis e as responsabilidades de cada membro 
de equipe e das partes interessadas, um plano de comunica-
ções com a equipe e as partes interessadas e, principalmente, 
o engajamento das partes interessadas. Os riscos do projeto 
devem ser identificados de forma qualitativa e quantitativa, 
com o plano de respostas e ações para cada um dos riscos, 
de forma a tentar minimizá-los, caso ocorram.
Todos esses artefatos devem ser bem analisados e defini-
dos pelo gerente do projeto, por partes interessadas e equi-
pe, garantindo que todos tenham o mesmo entendimento 
de todos os planos de gerenciamento e suas entregas. Tam-
bém é importante a elaboração do plano de gerenciamento 
de mudanças contendo quais documentos devem ser pre-
enchidos, com seus requisitos e seu fluxo de aprovação, 
para que, ao ocorrer uma mudança, esta esteja muito bem 
documentada e aprovada pelo projeto.
67Grupos de processos
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Todos os artefatos e planos descritos acima, por se tratar 
de gerenciamento de um projeto com processos bem defi-
nidos, podem se repetir ao longo do projeto, seja em fun-
ção da obtenção de mais informações ao longo do projeto 
ou por algum tipo de mudança que venha a ocorrernele. 
Ao final desse grupo de processos, o plano de gerencia-
mento do projeto está completo, com todos os planos 
de todas as áreas, uma linha de base de desempenho do 
projeto e, o mais importante, a aceitação do patrocinador 
e das partes interessadas. Obtendo a aprovação de todo 
esse plano, é importante realizar uma reunião com a equi-
pe do projeto e todas as partes interessadas para informar 
o início dos trabalhos do projeto e demonstrar como ele 
está planejado.
Após a reunião descrita acima, que é conhecida como reu-
nião de partida do projeto (kick off), pode-se dar início 
aos processos correspondentes ao grupo de processos da 
execução do projeto.
Nesse grupo, são executados os processos necessários à 
realização da conclusão de todo o trabalho descrito no 
plano do gerenciamento do projeto, com o objetivo de 
cumprir com os requisitos especificados e atender às par-
tes interessadas. Aqui existe um esforço maior em coorde-
nar os recursos do projeto, já que é nessa fase que ocorre 
o pico de trabalho dos membros da equipe do projeto. 
Durante a execução, deve-se ficar atento ao gerenciamento 
das expectativas das partes interessadas, pois, conforme 
essa fase vai avançando, o poder de influência destes vai 
diminuindo; então uma mudança se torna um risco cada 
vez maior, e, consequentemente, o custo desta aumenta.
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Fatores ambientais e estruturas organizacionais
Mudanças geram retrabalho, custo, tempo, ou seja, é impor-
tante entender que qualquer que seja o tipo de alteração 
ou mudança a ser realizado no projeto, o plano de geren-
ciamento deve ser revisto e atualizado. Podem ser necessá-
rias alterações nas durações das atividades, na quantidade 
de recursos, nos custos do projeto e, consequentemente, 
nas suas linhas de base. Em função dessas alterações, tam-
bém é importante rever os riscos do projeto.
É no grupo da execução que é gasta a maior parte do orça-
mento do projeto, pois essa fase contempla praticamente 
toda a equipe do projeto trabalhando para realizar as en-
tregas. Aconselha-se que sejam realizadas reuniões sema-
nais para informar aos patrocinadores e partes interessa-
das como está o andamento do projeto, ou seja, como ele 
está em termos de desempenho. Dessa forma, as partes 
interessadas ficam informadas e engajadas no bom resul-
tado de cada uma das fases do projeto, e, assim, todas 
as partes interessadas estarão satisfeitas e o projeto será 
finalizado com sucesso.
No grupo de processo de encerramento, executam-se os 
processos pertinentes à finalização formal da fase ou do 
projeto. Os processos que foram executados para entre-
gar o produto conforme descrito no plano serão validados 
nesse grupo. É nesse grupo que ocorre a aceitação formal 
de cada uma das entregas e do encerramento do proje-
to. O encerramento prematuro de um projeto, para o caso 
de projetos abortados, cancelados ou em situação crítica, 
ocorre nesse grupo. 
Quando são finalizados, alguns projetos devem prever 
69Grupos de processos
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passagem de conhecimento para a empresa que os rece-
be. Porém, as atividades relacionadas a essa passagem de 
conhecimento normalmente não estão dentro do escopo 
e das atividades do projeto, mas, sim, em um momento 
pós-projeto.
Nesse momento, além de termos os aceites finais, também 
é necessário solicitar uma avaliação final ao cliente e às 
partes interessadas, finalizar os relatórios de desempe-
nho e, principalmente, realizar o registro de lições apren-
didas na base de conhecimentos da empresa. Também 
nessa fase é importante atualizar os ativos de processos 
organizacionais e avaliar os membros da equipe para, fi-
nalmente, encerrar o projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle foi 
deixado para ser visto por último, pois, conforme a figura 
demonstrada anteriormente, com os grupos de processos 
de gerenciamento de projetos, esse grupo se sobrepõe a 
todos os outros quatro. Esse grupo de processos possui 
processos para realizar o acompanhamento, a análise e a 
organização do progresso e desempenho do projeto, ou 
seja, ele monitora e controla a execução de todos os pro-
cessos dos quatro grupos de processo (iniciação, plane-
jamento, execução e encerramento), o que é o principal 
benefício e o objetivo desse grupo.
Em intervalos regulares, são realizadas a medição e a aná-
lise do desempenho do projeto, para que sejam verifica-
dos variações ou desvios no que está definido no plano 
de gerenciamento do projeto. Essas medições também po-
dem ser realizadas sob demanda, conforme a necessida-
70
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
de do projeto. Ao serem identificados desvios, devem ser 
planejadas ações corretivas ou até mesmo mudanças para 
que o projeto volte ao planejamento desejado. No caso 
de mudanças, estas devem ser documentadas, conforme o 
plano de mudanças do projeto.
Esse grupo também é responsável por monitorar as ativi-
dades contínuas conforme a linha de base e de desempe-
nho do projeto, bem como antecipar problemas, controlar 
as mudanças, sugerindo ações preventivas e corretivas, e 
zelar para que somente as mudanças aprovadas pelo co-
mitê de mudanças sejam aprovadas.
Também são realizadas ações para manter os membros da 
equipe do projeto com uma visão do próprio desempenho, 
o que possibilita identificar se alguma das áreas necessita 
de atenção especial para se manter dentro do planejado. 
É importante lembrar que toda e qualquer mudança deve 
ser documentada, e as partes interessadas devem ser in-
formadas tanto das mudanças quanto dos resultados ob-
tidos com a aprovação e realização destas, pois, dessa 
forma, obtém-se um controle maior sobre o engajamento 
e a satisfação das partes interessadas em relação ao anda-
mento do projeto.
É nesse grupo que as entregas parciais são apresentadas 
ao cliente para o aceite, sendo avaliado se a entrega está 
conforme o esperado. Também deve-se reavaliar os riscos 
do projeto.
71Grupos de processos
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Para auxiliar na execução de todos esses grupos de proces-
sos e de todos os seus respectivos processos, bem como 
todas as atividades a serem realizadas no gerenciamento 
de um projeto, é recomendável que sejam utilizadas fer-
ramentas e técnicas-padrão de mercado para garantir o 
bom resultado do projeto.
Existem ferramentas automatizadas que auxiliam no con-
trole das atividades a serem realizadas pela equipe do 
projeto, bem como ferramentas que geram relatórios de 
desempenho da equipe, de forma a facilitar a tomada de 
decisão das partes interessadas. Essas ferramentas e téc-
nicas auxiliam o gerente de projetos a manter a equipe e 
as partes interessadas com maior visão e controle sobre 
o projeto.
Quando uma organização opta por utilizar tanto as ferra-
mentas automatizadas quanto técnicas-padrão e metodo-
logia para gerenciar projetos, ela está investindo correta-
mente, pois essas peças são fundamentais para facilitar 
o trabalho do gerente de projetos e, consequentemente, 
garantir o sucesso do projeto.
......................................................................................................................................................................................................................72
......................................................................................................................................................................................................................
Fatores ambientais e estruturas organizacionais
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, F. O ciclo de vida do produto. Administradores, 
[S.l.], 7 out. 2014. Disponível em: <http://www.administra-
dores.com.br/artigos/marketing/o-ciclo-de-vida-do-pro-
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73Gerenciamento da integração
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 3 
ÁREAS DE CONHECIMENTO: 
INTEGRAÇÃO E RESTRIÇÃO 
TRIPLA 
Como o livro se baseia nas melhores práticas de geren-
ciamento de projetos descritas no PMBOK, neste capítulo 
serão descritas as três grandes áreas de conhecimento de-
nominadas de tripla restrição, bem como a área de conhe-
cimento que determina como o gerente de projeto deve 
integrar todos os artefatos de forma a melhor gerenciá-los 
e controlá-los. São citadas algumas das técnicas e ferra-
mentas que devem ser utilizadas nessa integração e nas 
três áreas de tripla restrição.
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Para os grupos de processos apresentados no capítulo an-
terior, são distribuídos atividades e conceitos referentes 
a 10 áreas de conhecimento distintas. Cada uma dessas 
áreas representa um conjunto completo de conceitos, ter-
mos e atividades que compõem um campo profissional de 
gerenciamento de projetos ou uma área de especialização, 
segundo o PMBOK (PMI, 2013). 
Essas áreas são utilizadas de forma apropriada pelos ge-
rentes de projeto, cujos membros de equipe e partes in-
teressadas são planejados, executados e monitorados de 
acordo com o projeto. Elas integram-se aos grupos de pro-
cesso descritos no capítulo anterior, e cada uma tem seus 
aspectos metodológicos e técnicos, bem como entradas e 
saídas, e de informações, que são muito distintas confor-
me as melhores práticas. As áreas de conhecimento são: 
gerenciamento da integração do projeto, gerenciamento 
do escopo do projeto, gerenciamento do tempo do projeto, 
gerenciamento dos custos do projeto, gerenciamento da 
qualidade do projeto, gerenciamento dos recursos huma-
nos do projeto, gerenciamento das comunicações do pro-
jeto, gerenciamento dos riscos do projeto, gerenciamento 
das aquisições do projeto e gerenciamento das partes inte-
ressadas do projeto.
75Gerenciamento da integração
......................................................................................................................................................................................................................
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
A primeira área que vamos detalhar é a do gerenciamen-
to da integração do projeto. Essa área tem como objetivo 
integrar, articular e consolidar todos os esforços neces-
sários ao gerenciamento das expectativas dos clientes ou 
das partes interessadas, a fim de atender a todos os requi-
sitos referentes ao escopo do projeto.
Para melhor entender quais são os esforços realizados 
nessa área, os aspectos metodológicos serão divididos 
em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento 
de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitora-
mento e controle e encerramento.
Na iniciação, devem-se realizar esforços com o objetivo de 
alcançar as seguintes realizações: selecionar o gerente do 
projeto; identificar a cultura, a estrutura organizacional e 
os sistemas da empresa; verificar processos, informações 
históricas e procedimentos da organização em que o pro-
jeto será realizado; compreender o negócio da empresa, 
com seus requisitos, premissas, riscos e restrições iniciais; 
e, por fim, identificar os objetivos mensuráveis e desen-
volver o termo de abertura do projeto.
O termo de abertura do projeto – TA é o primeiro artefato 
que devemos confeccionar para darmos início ao projeto, 
pois é ele que formalmente o autoriza. Esse documento 
identifica, designa e concede autoridade ao gerente do 
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......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
projeto, cujo planejamento não acontece sem ele. A fim 
de que o TA seja confeccionado, você pode reunir-se com 
o patrocinador e as partes interessadas mais importantes 
para definir os objetivos gerais do projeto, assim como seu 
escopo macro, seus requisitos, seus marcos iniciais, seus 
principais riscos, suas principais premissas e suas restri-
ções para avaliar a viabilidade do projeto. A seguir, veja 
algumas informações que devem estar detalhadas no TA:
• Título e descrição do projeto: descrever não só o 
nome do projeto, mas também uma breve descrição 
de como ele e seus artefatos auxiliarão a organização.
• Gerente do projeto: nome da pessoa que terá a 
autoridade para conduzir o projeto. Também nesse 
momento podem ser descritas quais as decisões e 
as ações que o gerente pode ter sobre os funcioná-
rios e os valores ($) que podem ser movimentados 
por ele sem aprovação prévia de outros gerentes 
ou até mesmo do próprio patrocinador. Em alguns 
projetos grandes, um gerente de projeto assistente 
também pode ser designado para auxiliar o gerente 
de projeto.
• Objetivo: descrever de forma abrangente o que o 
projeto está adquirindo. De maneira ampla, devem 
ser colocados alguns detalhes, como as principais 
entregas e os benefícios que o projeto irá trazer 
para a organização.
• Justificativa: esse é o momento em que você 
deve descrever o projeto, seus produtos e seus be-
nefícios, como se tivesse fazendo uma defesa dos 
motivos pelos quais ele deve ser adquirido pela or-
ganização. Pode-se, nesse campo, fazer um compa-
rativo entre o cenário atual e o futuro, assim como 
77Gerenciamento da integração
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acrescentar os vários tipos de benefícios que ele 
possui. Lembre-se de que é nesse momento que 
você estará determinando o quantoé necessário ad-
quirir esse projeto.
• Partes interessadas: descrever quais são os no-
mes das principais partes interessadas no projeto, 
ou seja, quem, até quando for do seu conhecimento, 
será afetado, de alguma forma, pelo projeto. Deve-
-se também acrescentar, para cada um deles, o grau 
de influência no projeto, por exemplo:
Maria da Silva: gerente de Recursos Humanos – Es-
tará disponível para auxiliar o gerente de projetos 
a conseguir qualquer recurso necessário ao sucesso 
do projeto.
É importante ficar claro que, quando se fala de grau 
de influência de uma parte interessada, também se 
aborda o grau de influência negativa que alguém po-
derá exercer sobre o projeto, por exemplo:
José de Souza: gerente de Produção – Não aprova 
a aquisição do projeto em questão, pois acha que 
sua equipe poderia fazê-lo. Portanto, ele encontrará 
problemas e riscos em qualquer solução encontrada.
• Principais entregas (cronograma macro com os 
custos): apresentar as informações referentes às 
principais entregas do projeto, com seus respecti-
vos limites de data previstos, bem como os custos 
referentes a cada uma das entregas. O valor total 
do orçamento do projeto também deve ser definido 
nesse momento.
• Restrições: descrever as limitações ou os parâ-
metros com os quais o projeto deve lidar, ou seja, o 
que limita ou restringe a capacidade de entrega do 
projeto, pois se trata de uma imposição ao projeto.
78
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
Exemplo: os fornecedores devem realizar os traba-
lhos dentro da empresa.
• Premissas: trata-se de fatores que são entendi-
dos como verdadeiros para a capacidade de entrega 
do projeto. Entende-se que esses fatores devem ser 
atendidos para o bom andamento do projeto, pois, 
caso contrário, haverá um risco para o seu sucesso. 
Exemplo: a equipe de atendimento deve receber 
treinamento adequado para iniciar as atividades do 
projeto.
• Riscos iniciais: nesse momento, descrevem-se as 
ameaças e os riscos em potencial para o projeto.
Exemplo: é necessário ter uma sala disponível para 
os profissionais da empresa contratada trabalharem.
• Patrocinadores: nome de cada um dos patrocina-
dores, caso seja mais de um, e um campo para que 
eles possam assinar. Vale lembrar que são as assina-
turas dos patrocinadores que vão, de fato, autorizar 
o início do projeto.
Agora que o TA está pronto e assinado e o gerente de pro-
jeto foi designado e autorizado a iniciar o trabalho, é im-
portante que ele entenda qual foi o tipo de necessidade 
que levou a organização a adquirir o novo projeto, quais 
foram os projetos considerados antes da escolha do que 
está em operação e qual foi o método de seleção utilizado 
para a escolha dele. Essas informações auxiliarão o geren-
te de projeto a entender quais são as melhores formas de 
planejar e gerenciar seu projeto, pois elas determinam de 
que forma o projeto encaixa-se no plano estratégico da 
empresa.
79Gerenciamento da integração
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Existem vários métodos para efetuar a seleção de um pro-
jeto, bem como vários tipos de necessidade que contri-
buem para concretizar a aquisição de um novo projeto. 
Logo abaixo, são listados alguns tipos de necessidades: 
• Demanda de mercado (criar um produto novo 
para atender à necessidade de inovação do mercado).
• Solicitação de cliente (atender a uma necessidade 
específica de um cliente).
• Requisito legal (necessidade de atendimento a 
alguma norma específica criada pelo governo; por 
exemplo, emissão de nota fiscal eletrônica).
• Avanço fecnológico (aquisição de maquinário 
mais avançado para aumentar a fabricação dos pro-
dutos de uma fábrica).
Uma vez definido o tipo de necessidade da empresa para 
adquirir um projeto, é preciso entender o seu método de 
seleção. Uma das abordagens utilizadas é a comparativa, 
que é denominada método de medição de benefícios e 
pode ser realizada por meio de alguns estilos, como, por 
exemplo, o comitê de destruição, que é um grupo de pes-
soas tentando derrubar a ideia do novo projeto; tem, ain-
da, a revisão por colegas, os modelos de pontuação e os 
modelos econômicos.
Esses modelos econômicos, que costumam ser os mais 
utilizados na seleção de um projeto, podem ter vários 
conceitos. Porém, é importante que fique claro que um 
projeto não será escolhido somente em função de um des-
ses conceitos. Outros fatores também irão unir-se a esse 
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
conceito, ou aos definidos abaixo, como, por exemplo, o 
valor que o projeto irá trazer e a sua importância para a 
organização. É importante entender se o projeto foi sele-
cionado por ser o mais barato e qual o tipo de necessidade 
que o levou a ser escolhido (requisito legal, uma nova de-
manda de mercado).
Para melhor compreender os conceitos, vamos entender o 
fluxo de caixa de um projeto, em que é demonstrado em 
uma linha (gráfico), referente ao tempo, quais são os in-
vestimentos e os retornos do projeto ao mês, ao trimestre 
ou ao ano etc. Veja a figura abaixo.
Nesse caso, pode ser visto que, nos dois primeiros anos, 
tem-se um investimento de -200 (ano 0 + ano 1), enquanto 
nos três últimos anos, um retorno de 300 (ano 2 + ano 3 + 
ano 4), o que corresponde a um valor líquido (investimen-
to + retorno) de 100 (-200 + 300).
O princípio do valor do dinheiro no tempo identifica que 
os 100, no futuro, valerão menos, já que nessa conta sim-
ples não foram incluídas as taxas de juros. Portanto, de-
ve-se trazer cada termo (ano) desse gráfico para o valor 
81Gerenciamento da integração
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presente por meio da fórmula de cálculo VP = VF / (1 + i)n. 
VF é igual a 100 (valor de retorno), i é a taxa de juros (por 
exemplo, 20% ao ano (0,2)), e n é a quantidade de anos que 
você leva para receber o valor (por exemplo, três anos). 
Assim, sua fórmula ficará desta maneira: VP = 100 / (1 + 
0,2)3. O resultado de VP será 58.
Um dos conceitos utilizados é o valor presente líquido – 
VPL, que corresponde ao somatório dos termos de um flu-
xo de caixa descontado. Ou seja, quanto maior for o VPL, 
mais lucrativo será o seu projeto. Seguindo os valores do 
exemplo acima, tem-se o gráfico abaixo:
Analisando esse gráfico de VPL, identificam-se um valor de 
investimento de -183 e um valor de retorno de 175, o que 
significa um VPL de -8. Portanto, não se trata de um projeto 
vantajoso, já que o VPL deu negativo.
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
Esse estudo pode ser utilizado para verificar se o projeto é 
financeiramente viável ou não para a organização, porém, 
é importante lembrar que esse conceito não deve ser o úni-
co a ser utilizado na definição da escolha de um projeto. 
No entanto, outro conceito muito utilizado, e que é bem 
mais complexo, é a taxa interna de retorno – TIR. Para 
entender esses cálculos, é necessária uma ferramentapara auxiliá-los, como uma calculadora financeira ou um 
computador. A fim de compreender esse conceito, você 
pode pensar no projeto como uma conta bancária, em que 
você deposita uma determinada quantia e espera que ela 
renda anualmente 10%, ou seja, teoricamente, tudo o que 
for investido e todo o retorno devem ser iguais. Resumin-
do, serão colocados os cálculos da TIR dos projetos nessa 
“conta bancária”, e o projeto que tiver a maior taxa de TIR 
será o economicamente mais viável.
A análise de custo-benefício também é outro conceito 
utilizado para escolher um projeto, na qual é realizada a 
comparação do projeto com os possíveis benefícios (retor-
no) que ele vai trazer para a organização. Nesse caso, será 
feito o cálculo da razão do total do valor dos benefícios 
dividido pelo total dos valores dos custos (benefício/cus-
to). Todo projeto que tiver o resultado maior que um será 
viável, pois os benefícios serão maiores que os custos.
Outro tipo de abordagem utilizada é a otimização restri-
ta, que utiliza pesquisas operacionais para a seleção de 
um projeto. Esse método pode ser realizado por meio de 
programação linear e não linear, programação inteira e 
programação dinâmica ou multiobjetiva.
83Gerenciamento da integração
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Após a assinatura do TA e a compreensão do tipo de ne-
cessidade e do método de seleção do projeto, passa-se 
para a fase de planejamento. 
O principal objetivo dessa área, nesse grupo de processo 
de planejamento, é concentrar em um único documento 
todos os esforços que serão necessários para realizar to-
das as atividades a serem cumpridas para atender ao es-
copo definido dentro do custo, do prazo e da qualidade 
planejados, evitando ou mitigando os riscos que possam 
vir a ocorrer. 
Esses esforços devem ser detalhados por meio de uma li-
nha do tempo, a fim de saber em que momento cada uma 
das entregas do projeto estará pronta. Nesse documento, 
as informações referentes à forma de execução de cada 
uma das atividades, ao controle e ao monitoramento des-
ses trabalhos, bem como de que maneira será realizado o 
encerramento de cada uma das fases e do projeto, tam-
bém devem estar definidas. Algumas das informações que 
constarão nesse plano de gerenciamento do projeto estão 
listadas a seguir, porém é importante que o plano não se 
limite apenas a elas, pois, caso seja necessário, podem-se 
acrescentar tantas informações quanto forem necessárias 
para o entendimento detalhado do projeto.
• Linhas de base do projeto: 
- Linha de base do escopo.
- Linha de base do cronograma.
- Linha de base de custos.
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
• Planos auxiliares:
- Plano de gerenciamento do escopo.
- Plano de gerenciamento dos requisitos.
- Plano de gerenciamento do cronograma.
- Plano de gerenciamento dos custos.
- Plano de gerenciamento da qualidade.
- Plano de gerenciamento de recursos humanos.
- Plano de gerenciamento da comunicação.
- Plano de gerenciamento dos riscos.
- Plano de gerenciamento das aquisições.
- Plano de gerenciamento das partes interessadas.
• Outras informações: 
- Ciclo de vida selecionado para o projeto.
- Descrição de como o trabalho será executado.
- Plano de gerenciamento de mudanças.
- Plano de gerenciamento de configuração.
- Método de integridade da medição e do desem-
penho das linhas de base.
- Técnicas para comunicação entre as partes.
Cada um dos itens descritos será tratado e detalhado nas 
próximas áreas de conhecimento que serão descritas neste 
livro, porém, neste momento, é importante entender que o 
grande objetivo desse plano é ter um documento central, 
que realize a integração de todos os componentes neces-
sários que definem a base de todo o trabalho que será 
realizado no projeto. Nesse plano, também estará descrito 
85Gerenciamento da integração
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como o projeto será executado, monitorado, controlado e 
encerrado. Todos os componentes desse plano, bem como 
o documento central, devem ser validados e aprovados 
pelo patrocinador do projeto.
Agora que o plano do projeto está pronto, aprovado e va-
lidado, o próximo passo é a execução do projeto. O ob-
jetivo do gerente de projetos, a partir desse momento, é 
orientar e liderar a execução dos trabalhos a serem reali-
zados, conforme descrito nos planos de gerenciamento do 
projeto, de forma que eles sejam concluídos e entregues 
dentro dos devidos prazos, escopo e tempo, conforme de-
terminado nas linhas de base do projeto. 
É importante que o gerente de projeto tenha em mente 
que ele não apenas orienta todas as definições, os pla-
nos, as atividades, as linhas de base etc., mas também é 
responsável por gerenciar pessoas e mantê-las engajadas 
e comprometidas com as entregas e as atividades a se-
rem realizadas. Por isso, ele deve estar presente e ajudar 
a equipe a finalizar os trabalhos, manter todos concen-
trados, facilitar reuniões e discussões, informar a todos 
sobre o cronograma, manter as equipes integradas, ge-
renciar conflitos entre equipes e clientes e garantir que 
o entendimento e as expectativas das partes interessadas 
estejam sendo atendidas.
Além disso, também é necessário acompanhar, monitorar 
e controlar qualquer mudança que venha a ser identifica-
da ao longo do projeto. Essas mudanças podem ser iden-
tificadas pelo gerente do projeto a qualquer momento de 
sua execução, além de que também cabe a ele determinar 
86
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
a ação a ser tomada para não prejudicar o sucesso do pro-
jeto. Dados de desempenho do trabalho também são cole-
tados e comunicados às partes interessadas e aos patroci-
nadores de forma apropriada, porém esses dados também 
podem necessitar de ações a fim de que não prejudiquem 
os trabalhos. Observe alguns tipos de ações necessárias ao 
bom andamento do projeto:
• Ação corretiva: realinha o desempenho dos tra-
balhos do projeto.
• Ação preventiva: realiza intencionalmente o ali-
nhamento dos trabalhos com o plano e a linha de 
base.
• Reparo de defeito: modifica um produto ou um 
componente que não está de acordo com alguma 
definição.
Todos esses dados referentes aos trabalhos realizados, às 
mudanças identificadas e ao desempenho dos trabalhos 
serão controlados no próximo grupo de processo, deno-
minado monitoramento e controle. 
O gerente de projeto deve registrar e divulgar para as par-
tes interessadas e os patrocinadores a situação atualiza-
da do projeto, os próximos passos, onde se encontra o 
projeto, o que está previsto, assim como o cronograma 
e o escopo definidos e entregues. Todos esses artefatos 
vão proporcionar a “fotografia” do projeto e fornecer tan-
to para a equipe como para todas as partes interessadas 
uma visão da “saúde” do projeto, identificando quais são 
as áreas que merecem mais atenção. Esse conjunto de 
87Gerenciamento da integração
......................................................................................................................................................................................................................informações é denominado relatório de desempenho do 
projeto, ou status report.
Com base nas informações referentes ao desempenho do 
projeto, o gerente continuamente identifica e pede autori-
zação concernente a melhorias e à determinação de ações 
corretivas, preventivas, ou até mesmo ao acompanhamen-
to de ações para identificar se as que foram tomadas es-
tão resolvendo o problema do desempenho do projeto. É 
nesse momento que as mudanças devem ser aprovadas 
pelas partes interessadas e pelos patrocinadores em um 
documento chamado controle de tratamento de mudança 
– CTM, a fim de que todas mudanças sejam documenta-
das no acervo de documentos do projeto. Uma mudança 
pode alterar planos de gerenciamento, linhas de base e 
qualquer outro artefato do projeto. Lembrando que uma 
mudança corretiva alinha o desempenho esperado do pro-
jeto ao que está definido no plano de gerenciamento e nas 
linhas de base, ou seja, trata-se de uma correção do desvio 
entre o planejado e o realizado. A ação preventiva acon-
tece antes que o desvio no projeto seja identificado, ou 
seja, o gerente do projeto identifica que poderá haver um 
desvio e já solicita autorização e aprovação da mudança.
Todo o processo de mudança deve ser muito bem do-
cumentado e controlado. Portanto, é aconselhável que o 
gerente de projetos crie um Comitê de Controle de Mu-
danças – CCM, que é um grupo formalmente criado para 
revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar mudanças no 
projeto, que devem ser registradas, de preferência, em al-
gum sistema ou no documento CTM citado, enquanto as 
decisões devem ser divulgadas para as partes interessadas 
88
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
no projeto. Repare que uma mudança poderá exigir ajus-
tes em planos de gerenciamento e em linhas de base ou 
em qualquer outro artefato. 
O controle das especificações das entregas das mudan-
ças denomina-se controle das configurações, no qual são 
identificadas as configurações, registrada a sua situação e 
verificada e auditada a configuração.
Durante o projeto e diversas vezes, passa-se pelos grupos 
de processo, planejamento, execução, monitoramento e 
controle, e eles sobrepõem-se até o recebimento da entre-
ga, a qual deve ser registrada no grupo de processo deno-
minado encerramento, no qual tem-se a entrega definiti-
va do projeto com um documento denominado termo de 
encerramento do projeto – TEP, além do termo de aceite 
de produto – TAP, que é utilizado para registrar o recebi-
mento de cada um dos produtos do projeto.
Tanto no TEP quanto no TAP, devem ser registrados o 
nome do projeto, o nome do gerente do projeto, o nome 
do aprovador (normalmente, o cliente e o patrocinador), 
a data da entrega, a data da aprovação, a assinatura do 
responsável pelo aceite, a descrição do produto entregue 
e um campo de observação, caso o cliente ou o patroci-
nador necessite registrar alguma informação com rela-
ção à entrega.
Ainda na fase de encerramento, é necessário criar um re-
gistro das lições aprendidas, denominado base de lições 
aprendidas, no qual será registrado o título do evento, a 
data em que ele ocorreu, a etapa do projeto em que ele 
89Gerenciamento da integração
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aconteceu, a sua descrição detalhada, o efeito (ou seja, a 
consequência ou o benefício) ocorrido a partir dele, a ação 
tomada e a lição aprendida com ele. Esse registro não pre-
cisa, necessariamente, ser feito somente no encerramento 
do projeto, pois pode ser registrado na sua base ao longo 
de todo o seu ciclo.
90
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
A área de gerenciamento do escopo tem como principal 
objetivo definir e detalhar tudo o que será e o que não será 
entregue pelo projeto, ou seja, o que faz parte do projeto 
e o que não faz. Repare que, nesse momento, informar o 
que não fará parte do escopo do projeto é tão importante 
quanto informar o que fará parte, ainda que possa parecer 
muito óbvio.
Deve-se iniciar pelo planejamento do escopo, no qual é 
elaborado o plano de gerenciamento do escopo do pro-
jeto, que documenta como ele será definido, verificado e 
controlado, bem como de que maneira a estrutura analí-
tica do projeto – EAP será criada. O principal objetivo é 
ter um manual que oriente e instrua como o escopo será 
gerenciado ao longo do projeto. Esse plano será definido 
pelo gerente do projeto com os especialistas da equipe em 
escopo e em requisitos, e podem ser realizadas reuniões 
para definir detalhes referentes ao plano. É importante 
definir o plano de gerenciamento de escopo e o dos re-
quisitos.
A fim de fechar o escopo do projeto, deve-se, inicialmen-
te, determinar e documentar a coleta de requisitos, que 
podem ser coletados por meio de entrevistas, grupos de 
discussão e outras técnicas junto às partes interessadas 
do projeto, a fim de atender aos objetivos do projeto e às 
partes interessadas. 
91Gerenciamento do escopo
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Uma das técnicas utilizadas é o brainstorming, em que é 
realizada uma dinâmica de grupo com as principais par-
tes interessadas, para que todos os participantes demons-
trem seus pensamentos e cheguem a um denominador 
comum, revelando suas ideias para determinar o que deve 
ser incluído no projeto.
Outra técnica muito utilizada é a de mapas mentais, reali-
zada por meio de várias reuniões com as partes interessa-
das, de forma a consolidar em um único mapa os atributos 
comuns e as diferenças do entendimento do projeto.
Das entrevistas, reuniões e técnicas, saem várias ideias 
e requisitos, porém, para o documento definitivo, algu-
mas opiniões e ideias devem ser descartadas, e, para isso, 
existem algumas técnicas referentes à tomada de decisão, 
como a unanimidade, em que todos concordam com uma 
única ideia e tomam a decisão. Também podemos utilizar 
a técnica Delphi para a tomada de decisão, em que um 
grupo de especialistas selecionados responde a questio-
nários, definindo, assim, qual será a decisão a ser tomada. 
A técnica de maioria é definida quando mais de 50% do 
grupo concorda com a ideia. Por fim, há, ainda, a ditadura, 
em que um único indivíduo decide qual ideia deve ser uti-
lizada. Protótipos, benchmarking, diagramas de contexto 
e análise da documentação existente na organização tam-
bém ajudam a definir e coletar requisitos.
O documento de requisitos irá conter os requisitos indi-
viduais que atendem às necessidades do negócio para o 
projeto, e ele deve ser complementado com um documen-
to denominado matriz de rastreabilidade dos requisitos, 
92
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
no qual deve conter o objetivo do projeto, a descrição dos 
requisitos, as oportunidades, a classificação, a prioridade 
e o objeto, entre outros.
Com base nesses documentos de requisitos, confecciona-
-se um outro contendo a declaração detalhadado escopo 
do projeto, o qual será utilizado como base para futuras 
decisões do projeto e no qual será descrito o limite de 
tudo o que ele deverá entregar e o que não deverá ser 
entregue. Esse documento deve estar muito bem detalha-
do, pois ele é crítico para o sucesso do projeto, uma vez 
que se baseia no TA. Nele, deve estar descrito o escopo do 
produto, os critérios de aceitação, as exclusões, ou seja, o 
que não fará parte do escopo, as restrições e as premis-
sas. Esse documento também pode ser baseado na opinião 
especializada da equipe, na geração de alternativas e em 
oficinas facilitadas.
Uma vez que a declaração do escopo está bem definida e 
detalhada, com todas as suas limitações, parte-se para a 
criação da estrutura analítica do projeto – EAP, que é um 
diagrama contendo as subdivisões das principais entregas 
do projeto e do seu trabalho em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis.
Para realizar a construção da EAP, é importante que no 
primeiro nível seja escrito o nome do projeto. Já o segun-
do deve conter uma entrega denominada gerenciamento 
do projeto e outra para colocar o encerramento do proje-
to. Ainda no segundo nível e nos abaixo dele, devem estar 
presentes as entregas de produtos e subprodutos, bem 
como a decomposição das entregas parciais em um nível 
93Gerenciamento do escopo
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de detalhe que viabilize o planejamento e o controle em 
termos de tempo.
Essa EAP é apenas ilustrativa. Ela não pretende representar o escopo completo 
de qualquer projeto específico nem sugerir que essa é a única maneira de se 
organizar uma EAP nesse tipo de projeto.1
Também se faz necessária a documentação denominada 
dicionário da EAP, na qual são descritos o nome de cada 
um dos pacotes de trabalho, a sua especificação e o seu 
critério de aceite. A revisão da EAP durante todo o ciclo do 
projeto é imprescindível.
A linha de base é a EAP, e o dicionário de dados é a decla-
ração do escopo, que foi aprovada pelas partes interessa-
das e pelo patrocinador do projeto. Lembrando que todos 
os artefatos do gerenciamento de projetos são feitos pelo 
gerente de projetos junto com a equipe técnica e devem 
ser aprovados pelas partes e pelo patrocinador do projeto.
1 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=modelo+de+eap&view=-
detailv2&&id=BED17FE77BB0B6D4D8071DE19654891F814B60A1&selec-
tedIndex=6&ccid=KggkQR%2b1&simid=607991693119718218&thid=OIP.
M2a0824411fb587a012211181ca146a20H0&ajaxhist=0>.
94
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
No monitoramento e controle, são realizados a validação 
e o controle do escopo do projeto, a fim de ter certeza de 
que as partes interessadas estão recebendo os artefatos 
conforme detalhado na linha de base do escopo e de acor-
do com a definição do plano de gerenciamento do escopo.
O monitoramento é realizado por meio da validação do 
escopo, com a elaboração de um documento contendo a 
formalização do aceite das entregas do projeto, conforme 
determinado no dicionário da EAP. Como foi menciona-
do no gerenciamento da integração, é importante ter um 
termo de aceite para cada uma das entregas do projeto, 
denominado termo de aceite do produto entregue, e um 
termo de aceite para a entrega do projeto como um todo, 
chamado de termo de encerramento do projeto, pois, des-
sa forma, não será necessário esperar que o projeto acabe 
para conhecer o grau de satisfação do cliente.
O escopo do projeto pode ser validado por meio de reuni-
ões, que devem ser planejadas com antecedência, com o 
cliente (e, quando necessário, com o patrocinador), a fim 
de que a aceitação formal da entrega seja realizada. Após 
inspecionar e aceitar o produto, o documento termo de 
aceite de produto deve ser assinado pelo cliente e pelo 
patrocinador.
Para controlar o escopo, deve-se seguir o que foi determi-
nado no plano do projeto, o qual tem a definição de como 
deve ser medido o desempenho dos trabalhos a serem re-
alizados para a entrega de cada pacote de EAP e, caso seja 
necessário, como devem ser realizadas as mudanças para 
que essa linha de base de desempenho volte ao que foi 
95Gerenciamento do escopo
......................................................................................................................................................................................................................
planejado. Caso haja algum problema ou erro de escopo, 
deve ser definida uma mudança para correção desse erro 
ou problema. Normalmente, as mudanças serão definidas 
em um documento padrão, que auxiliará o gerente e as 
partes interessadas em sua análise.
Nesse documento padrão, devem ser colocados o requi-
sitante da mudança, a sua descrição, o que a motivou, a 
descrição do impacto que ela causará no projeto e as mu-
danças no cronograma, no custo e na qualidade do pro-
jeto, bem como as assinaturas do gerente do projeto, do 
solicitante da mudança e do patrocinador.
Essas informações de desempenho e de mudanças a serem 
realizadas serão controladas na área de conhecimento do 
gerenciamento da integração. 
96
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
GERENCIAMENTO DO TEMPO
O gerenciamento de tempo do projeto inclui todas as ati-
vidades necessárias para realizar o planejamento, o geren-
ciamento e o controle do prazo do projeto, a fim de que 
este termine dentro do prazo estabelecido (ou desejado) 
pelas partes interessadas. 
A gestão do tempo em projetos exige altos índices de acer-
tos, para que as estimativas referentes às atividades fi-
quem dentro de margens de erro cada vez menores, pois 
atrasos na conclusão dos projetos normalmente são pre-
judiciais, e, na maioria das vezes, comprometem o custo e 
retardam a entrega e, consequentemente, a disponibilida-
de de iniciar a operacionalização do produto ou serviço.
As atividades da gestão de tempo são iniciadas pelo plano 
de gerenciamento do cronograma, que é executado no gru-
po de processos de planejamento e estabelece as políticas, 
o procedimento e a documentação do desenvolvimento, 
do gerenciamento, da execução e do controle do crono-
grama do projeto. Ele tem, ainda, como principal objetivo 
orientar e instruir o gerenciamento do cronograma ao lon-
go de todo o seu ciclo.
Para confecção do plano, o gerente de projetos deve utili-
zar a opinião especializada de sua equipe e informações 
históricas, assim como realizar reuniões com as partes in-
teressadas, o patrocinador e os responsáveis pela execu-
ção do projeto, conforme a necessidade.
97Gerenciamento do tempo
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O próximo passo é a definição das atividades, quando será 
detalhado o que precisa ser realizado para produzir cada 
uma das entregas necessárias ao projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto tem forte influên-
cia na definição dessas atividades, já que, para defini-las, 
utilizam-se como base os documentos gerados nessa área. 
Portanto, é utilizada como base a declaração de escopo, a 
EAP e o dicionário da EAP.
É muito importante listar as atividades e as ações referen-
tes a cada um dos pacotes da EAP a ser entregue.Estabe-
lecer marcos de entrega é fundamental, pois eles podem 
representar uma entrega de produto (ou uma entrega de 
pacote), bem como uma reunião, uma apresentação, um 
evento etc., além de que podem envolver não só a equipe 
do projeto, mas também as partes interessadas, os clien-
tes ou até mesmo o próprio patrocinador.
Quando são listadas as atividades e as ações a serem rea-
lizadas, são utilizadas técnicas como decomposição, pla-
nejamento em ondas sucessivas e opinião especializada.
Feita a lista de atividades, é necessário realizar o sequen-
ciamento delas, bem como definir as dependências entre 
elas, conforme as necessidades de entregas do projeto.
O sequenciamento é necessário para dar fornecer a visibi-
lidade dos diversos relacionamentos lógicos entre as ativi-
dades do projeto e as relações de precedência adequadas. 
É necessário documentar e representar graficamente cada 
98
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
uma das dependências, a fim de identificar qual atividade 
deve vir antes ou depois, ou até mesmo se uma depende 
da outra para iniciar. 
Existem vários métodos para demonstrar graficamente 
essa dependência, e um deles é o método de diagrama de 
precedência, no qual são descritas as precedências de tér-
mino para início, término para término, início para início 
e início para término. A relação término para início é a 
mais utilizada, porém todas as outras podem ser usadas 
para representar o sequenciamento.
Método de diagrama de precedência2.
Também pode ser utilizado o método de determinação de 
dependência, que pode ser obrigatória, arbitrada, interna 
ou externa. Outra técnica é a de antecipações e espera, que 
pode ser explicada como: a quantidade de tempo que uma 
atividade pode ser adiantada em relação à outra, que é de-
pendente da primeira, ou, ainda, o quanto ela pode atrasar.
2 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=modelo+de+m%c3%a-
9todo+de+diagrama+de+preced%c3%aancia&view=detailv2&&id=BFDE-
F1BC420B89A25FA74D675A6CA055395DF4DA&selectedIndex=2&cci-
d = G 8 3 M s y 8 i & s i m i d = 6 0 7 9 9 3 9 3 9 3 9 4 7 5 9 7 6 3 & t h i d = O I P .
M1bcdccb32f2265d52d0765d56e2be603o0&ajaxhist=0>.
99Gerenciamento do tempo
......................................................................................................................................................................................................................
Exemplos de antecipação e espera.
Fonte: PMI, 2013.
O resultado das técnicas mencionadas será um diagrama 
de rede referente ao cronograma do projeto, o qual será 
uma representação gráfica das atividades deste, com as 
suas respectivas sequências lógicas e as suas dependên-
cias. Atualmente, utiliza-se muito o diagrama de barras, 
que, na maioria das vezes, é feito por meio do aplicativo 
MSProject do pacote Microsoft Windows. Esse software 
permite um detalhamento maior do diagrama, como ativi-
dades-resumo, sequências incomuns, artefatos associados 
a cada uma das atividades, entre outros. Veja abaixo um 
exemplo simples de diagrama de rede do PMBOK 5ª edição 
(PMI, 2013).
Diagrama de rede do cronograma do projeto.
100
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Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
Com os diagramas acima é possível definir a estimativa de 
recursos para cada uma das atividades. Podem ser identi-
ficadas a quantidade e a qualidade dos recursos necessá-
rios à realização de cada uma das atividades do projeto, 
bem como sua disponibilidade para a execução destas.
Em seguida, a estimativa de duração das atividades é obti-
da, e, então, é elaborada a duração de cada uma das ativi-
dades inerentes ao projeto. Uma questão importante para 
elaborar a duração da atividade é conhecer o passado dos 
projetos de mesmo porte e semelhança, bem como as pre-
missas e as restrições, o ambiente, os riscos e, principal-
mente, a disponibilidade, a capacidade e as características 
de cada um dos recursos pertinentes ao projeto.
Utilizar dados históricos e a opinião de especialista, assim 
como considerar o uso de reservas (“gorduras”), o que é 
conhecido como técnica Delphi, entre outras, ajuda a rea-
lizar uma boa estimativa de duração.
A técnica Delphi é caracterizada por reunir um grupo en-
tre cinco e 10 participantes para discutir sobre o assunto. 
Nessa reunião, cada integrante passa ao moderador (ge-
rente de projeto) sua opinião com relação à duração da 
atividade com suas justificativas. O moderador, de posse 
dessa informação, poderá estimar a duração ou realizar 
nova rodada de negociação, e, a partir daí, criar um his-
tograma de barras referente aos recursos x atividades do 
projeto. Desse modo, ele determina o tempo para cada 
uma delas.
101Gerenciamento do tempo
......................................................................................................................................................................................................................
Existe, ainda, a estimativa de três pontos, que se originou 
da técnica de revisão e avaliação de programa, denomina-
da PERT, e que se utiliza de três estimativas para definir 
uma faixa aproximada para a duração de uma determi-
nada atividade. Nesse caso, trabalha-se com a estimativa 
mais provável – M, baseada na duração da atividade com a 
quantidade de recursos, segundo opinião de especialistas. 
Ela pode ser otimista – O, pois é baseada no melhor cená-
rio, ou pessimista – P, já que também é baseada no pior 
cenário. A duração da atividade é calculada mediante duas 
fórmulas, a duração triangular e a duração beta, e esta é 
baseada na técnica de PERT:
• Duração triangular = (O + M + P) / 3
• Duração beta = (O + 4M + P) / 6
Finalmente, pode-se desenvolver o cronograma, que será 
confeccionado contendo cada uma das atividades, bem 
como seu sequenciamento e suas dependências, além da 
quantidade de recursos e da duração de cada uma delas.
De posse de todas as informações do cronograma, é possí-
vel avaliar se a quantidade de recursos, o sequenciamento 
e a quantidade de horas estão de acordo com o solicitado 
no projeto. Com isso, é possível definir os caminhos críti-
cos do projeto e atuar neles, de forma a prevenir atrasos 
em função desses problemas.
Existem muitas técnicas que possibilitam desenvolver um 
cronograma. Uma delas é o método do caminho crítico, o 
qual é a sequência das atividades que possuem o caminho 
102
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
mais longo do projeto. Esse método possibilita ao gerente 
de projetos identificar o grau de flexibilidade na elabora-
ção do cronograma do projeto, isto é, possibilita que ele 
defina o seu grau de latência.
O método da corrente crítica é definido com base no do 
caminho crítico, que permite à equipe criar reservas ao 
longo do cronograma, possibilitando e considerando as 
limitações de recursos do projeto.
Uma técnica muito utilizada é a de compressão de crono-
grama, em que é possível encurtar a duração do projeto 
sem, necessariamente, reduzir o seu escopo, cumprindo, 
no entanto, as restrições, as datas e os objetivos do cro-
nograma. Nela, é possível, ainda, incluir novos recursos 
para determinadas atividades, no intuito de terminar o 
projeto no prazo determinado ou até mesmo antes dele. 
Outra técnica é a deparalelismo, quando são executadas 
atividades em paralelo, visando adiantar etapas, porém é 
importante lembrar que algumas atividades não podem 
ser adiantadas, por dependerem de outras.
Passados por todos esses passos, obtém-se a linha de base 
de tempo, ou seja, o cronograma do projeto, o qual so-
mente poderá ser alterado por meio de um controle for-
mal. Normalmente, ela é usada para comparar o que é pla-
nejado com o que está sendo executado.
Esse controle do cronograma acontece na fase de moni-
toramento e controle, quando é realizado o acompanha-
mento das atividades do projeto mediante o cronograma 
confeccionado, bem como a alteração, o controle e a docu-
103Gerenciamento do tempo
......................................................................................................................................................................................................................
mentação de cada mudança que pode vir a surgir durante 
o projeto.
Nessa etapa, são realizados o monitoramento e a medição 
do desempenho do projeto. É aconselhável realizar sema-
nalmente o acompanhamento da produtividade, a fim de 
prevenir possíveis atrasos no tempo de entrega de cada 
um dos pacotes da EAP.
Esse acompanhamento pode ser realizado por meio da aná-
lise de tendências, do método do caminho crítico (já comen-
tado), do método da corrente crítica e do gerenciamento 
de valor agregado. Mediante esses métodos, são definidas 
informações de desempenho, como a variação de prazo e 
o índice de desempenho dos prazos, entre outros, os quais 
farão parte do relatório de desempenho do projeto.
Atualmente, o gerenciamento do valor agregado é o mais 
utilizado para realizar o controle de prazo do projeto. 
Nesse método, são realizados os cálculos de variação de 
prazo – VPr e o índice de desempenho do prazo – IDP, que 
possibilitarão ao gerente do projeto identificar a variação 
em relação à linha de base do cronograma. Esse cálculo 
deve estar aliado à verificação das atividades que estão 
no caminho crítico, pois, se o atraso do projeto está ocor-
rendo em atividades que não estão no caminho crítico, o 
impacto será menor.
Todos esses insumos possibilitam ao gerente de projetos 
verificar o desempenho de todo o trabalho que foi execu-
tado, compará-lo com o trabalho que foi planejado e iden-
tificar se o projeto necessita eliminar ou reduzir as pos-
104
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
sibilidades de variações negativas no cronograma. Essa 
análise é realizada em conjunto com a análise da linha de 
base do escopo e todos os seus artefatos.
É sempre bom deixar claro que, caso seja necessário rea-
lizar alguma mudança em função da análise de desempe-
nho, esta será acompanhada na área de gerenciamento da 
integração.
105Gerenciamento do custo
......................................................................................................................................................................................................................
GERENCIAMENTO DO CUSTO
A área de gerenciamento do custo tem como objetivo 
principal definir e detalhar os requisitos necessários para 
controlar os custos de tudo o que é indispensável para 
completar as atividades do projeto, considerando manu-
tenção e suporte do produto ou do serviço. 
No planejamento, o gerente de projetos deve confeccio-
nar um plano de gerenciamento dos custos, no qual estará 
descrito como o gerente de projetos vai planejar, gerenciar 
e controlar esses custos. Em determinados projetos, tam-
bém será identificado, nesse momento, como o projeto será 
pago, se por meio de capital próprio, fundo existente da 
organização ou endividamento com uma entidade financei-
ra. O principal objetivo desse plano é fornecer orientação e 
instrução sobre como os custos serão gerenciados ao lon-
go do projeto, e ele terá como insumos, principalmente, a 
linha de base do escopo e a do cronograma, entre outros.
O gerente de projetos se utilizará das informações e da 
opinião do especialista em dados financeiros, além de téc-
nicas de análise, como o período de reembolso sobre o in-
vestimento, a TIR e o fluxo de caixa descontado do VPL. 
Os dois últimos foram vistos na área de conhecimento de 
gerenciamento da integração. 
Uma vez elaborado o plano de gerenciamento dos custos, 
o gerente do projeto deve realizar o levantamento de uma 
estimativa dos recursos monetários necessários à execu-
ção de todas as atividades essenciais para a conclusão de 
106
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
cada uma das entregas do projeto. Nesse levantamento, 
devem ser consideradas todas as alternativas possíveis 
para a realização de tudo o que é necessário ao projeto, 
desde o início até o encerramento, incluindo riscos, com-
parativo entre fazer, comprar ou alugar, compartilhamen-
to de recursos etc.
Detalhes da especificação do escopo, EAP, dicionário da 
EAP, plano de gerenciamento de recursos humanos, crono-
grama e riscos vão auxiliar o gerente de projetos no levan-
tamento de informações para estimar os custos. 
Algumas técnicas, como opinião especializada, estimativa 
análoga, estimativa paramétrica, estimativa bottom-up, es-
timativa de três pontos, análise de reserva e técnicas de 
tomada de decisão em grupo, podem ser utilizadas para 
realizar os levantamentos. As estimativas paramétrica e 
de três pontos já foram discutidas, já a análise de reserva 
trata de reservas de contingência e gerencial. A primeira 
é definida como tratamento de riscos já identificados que 
serão aceitos, e mitigados, para o bem do projeto. Essas 
reservas vão fazer parte do orçamento para tratamento de 
retrabalhos ainda desconhecidos e devem constar de for-
ma clara na documentação dos custos. A reserva de contin-
gência faz parte da linha de base de custos.
A reserva gerencial é para controle de gerenciamento e é 
tratada como trabalho desconhecido que está dentro do 
escopo do projeto. Ela não está incluída na linha de base 
de custos do projeto, porém, se for necessária a sua utili-
zação, ela passará automaticamente a fazer parte desta.
A utilização de todos os artefatos mencionados fará par-
te das estimativas de custos do projeto, e a agregação dos 
107Gerenciamento do custo
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custos estimados por atividades vai fazer parte da linha de 
base de custo do projeto. Essa linha de base é composta pelo 
somatório de todas as atividades a serem realizadas por 
cada um dos pacotes de trabalho da EAP, além das reservas 
de contingência, já que elas são agregadas aos custos dos 
pacotes de trabalho. Porém, para determinar o orçamento 
do projeto, é necessário adicionar as reservas gerenciais à 
linha de base. É importante ressaltar que essa reserva não 
faz parte da linha de base do orçamento do projeto.
A linha de base do orçamento do projeto deve ser moni-
torada e controlada ao longo de todo o ciclo do projeto. 
O gerente de projeto deve analisar e monitorar qualquer 
tipo de variação entre o custo planejado e o realizado com 
detalhes, a fim de identificar medidas corretivas ou pre-
ventivas, evitando, assim, riscos no projeto.
Gerenciamento de valor agregado, índice de desempenho, 
previsão e análise de desempenho são técnicas utilizadas 
para que o gerentepossa fazer a análise e o monitoramento.
O gerenciamento de valor é a técnica mais utilizada pelos 
gerentes de projeto para realizar o seu monitoramento e 
o controle, pois combina escopo, cronograma e medições 
de recursos para avaliar o desempenho do projeto. Esse 
método integra as linhas de base de escopo, custo e tempo 
a fim de fazer o cálculo da medição do desempenho. São 
monitoradas três dimensões para realizar a medição do 
valor agregado, a saber: valor planejado – VP, ou seja, or-
çamento autorizado para o trabalho a ser realizado, valor 
agregado – VA, que corresponde ao orçamento associado 
ao trabalho que foi concluído até o momento em que foi 
realizada a medição, e o custo real – CR, que é o custo real 
do trabalho executado.
108
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
A partir das três dimensões, é possível determinar as varia-
ções de prazo e de custos e os índices de desempenho de 
prazos e de desempenho de custos, por meio de fórmulas 
específicas para cada um dos indicadores. Uma vez reali-
zados esses cálculos, podem-se realizar outros mais, com 
fórmulas predeterminadas, que darão insumos ao gerente 
de projetos, a fim de que ele possa identificar se as varia-
ções estão dentro do limite de tolerância aceitável entre o 
custo planejado e o realizado.
Desses valores, serão definidas as informações de desem-
penho do trabalho e identificado se é necessário realizar 
algum tipo de mudança para controlar a variação de custo, 
lembrando novamente que qualquer mudança da linha de 
base ou qualquer componente deve ser controlada median-
te a área de conhecimento do gerenciamento da integra-
ção, no qual será contemplado o plano de gerenciamento 
de mudanças.
Repare que todas as áreas de conhecimento descritas, bem 
como o gerenciamento do escopo, o do tempo e o do cus-
to, são dependentes umas das outras e estão interligadas, 
pois, ao criar a linha de base do escopo, sabe-se que ela 
servirá de base para criar a linha de base de tempo, e, uma 
vez que esteja pronta, ela será utilizada como insumo para 
criar a linha de base de custo. Toda vez que uma medição é 
realizada, torna-se necessário identificar se o desempenho 
foi bom ou ruim, por exemplo, e o escopo pode necessitar 
de mudança para controlar a variação, porém, ao realizar 
uma mudança na linha de base de escopo, isso pode im-
plicar mudanças na linha de base do tempo e/ou do custo. 
Portanto, lembre-se da tripla restrição descrita no capítulo 
anterior.
109
......................................................................................................................................................................................................................
REFERÊNCIAS
JACINTO, S. S. Modelagem dos processos de gerencia-
mento de tempo do PMBOK utilizando SPEM e BPMN. 
2008. 93 f. Trabalho apresentado como requisito parcial 
para obtenção do grau de bacharel em Ciência da Compu-
tação. Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2008. 
Disponível em: <www.cin.ufpe.br/~tg/2007-2/ssj.doc>. 
Acesso em: 7 jun. 2016.
KNIGHT, D.M. Elicitação de requisitos de software a par-
tir do modelo de negócio. 2004. Dissertação (Mestrado em 
Informática) – Núcleo de Computação Eletrônica, Universi-
dade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2004.
LUCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de pla-
nejamento e gestão. Petrópolis, RJ: Vozes, 2003.
MULCAHY, R. et al. Preparatório para o exame de PMP: 
alinhado ao Guia PMBOK 5ª edição. 8. ed. [S.l.]: PMP, 2013.
NETA, D. S. V. Reflexões sobre o processo de construção 
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projetos. PMI Santa Catarina Chapter, Florianópolis, 2006. 
Disponível em: <http://pmisc.org.br/uploaded/File/Refle-
xoes%20sobre%20o%20processo%20de%20implantacao%20
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto 
de conhecimentos em gestão de projetos: Guia PMBOK. 5. 
ed. Pennsylvania, 2013.
......................................................................................................................................................................................................................
110
......................................................................................................................................................................................................................
Áreas de conhecimento: integração e restrição tripla
SILVA, L. M. A importância do gerenciamento do tempo nos 
projetos. Instituto de Educação Tecnológica, Belo Horizon-
te, 2010. Disponível em: <http://www.ietec.com.br/site/
techoje/categoria/abrirPDF/409>. Acesso em: 6 jun. 2016.
SOTILLE, M. A. et al. Gerenciamento de escopo em proje-
tos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. (Série Gerenciamento 
de Projetos).
XAVIER, C. M. S. et al. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
111Gerenciamento da qualidade
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 4 
AS DEMAIS ÁREAS DE 
CONHECIMENTO 
Neste capítulo, são detalhadas as outras grandes áreas de 
conhecimento que auxiliam o gerente de projetos a realizar 
todo o planejamento do projeto, bem como sua execução, 
monitoramento e controle. Para cada uma dessas áreas de 
conhecimento são descritas as técnicas e ferramentas que 
devem ser utilizadas para realizar não só o planejamento de 
cada detalhe, mas também a forma de execução, monitora-
mento e controle e, também, como deve ser o encerramento 
do projeto.
112
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
A área de conhecimento do gerenciamento da qualidade 
tem como objetivo garantir que os requisitos do projeto, 
bem como as entregas relacionadas ao escopo, sejam en-
tregues e validados conforme a definição dos critérios e 
dos padrões de qualidade definidos pelas partes interessa-
das. Trata-se da área que determina se o que foi entregue 
não só está de acordo com o que foi definido nas linhas de 
base de escopo, tempo e custo, mas também com a quali-
dade esperada pelas partes interessadas.
Nessa área, o gerente de projetos também vai identificar 
se alguma entrega está sendo realizada com benefícios ou 
especificações a mais que não foram solicitadas pelo clien-
te. Esse benefício não solicitado e que vem somado ao 
escopo e à qualidade definidos denomina-se gold planting. 
Repare que esse tipo de benefício não é recomendado pe-
las teorias avançadas de gerenciamento da qualidade, pois 
a equipe deve concentrar todos os esforços necessários a 
atender somente ao que foi solicitado, o que já é uma tare-
fa bastante árdua e difícil.
Inicialmente, deve-se confeccionar o plano de gerencia-
mento da qualidade, que tem como objetivo documentar 
toda a orientação e a instrução sobre como a qualidade 
será gerenciada, controlada e validada ao longo de todo 
o ciclo do projeto. A fim de confeccioná-lo, o gerente de 
projeto vai utilizar as linhas de base de escopo, tempo e 
custo, bem como as informações relacionadas aos riscos, 
às partes interessadas, entre outras.
Pode-se citar seteferramentas básicas que auxiliam o ge-
rente do projeto na construção do plano, a saber: 
113Gerenciamento da qualidade
......................................................................................................................................................................................................................
• Diagrama de causa e efeito. 
• Mapas de processos ou fluxogramas. 
• Folhas de verificação. 
• Diagrama de Pareto. 
• Histograma.
• Gráfico de controle. 
• Diagrama de dispersão.
Fonte: PMI, 2013.
114
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
Além da utilização dessas ferramentas, o gerente do proje-
to também pode utilizar técnicas de levantamento do tipo 
brainstorming, em que é realizada uma reunião ou sessão 
com todas as partes envolvidas, as quais informam suas 
ideias, que devem ser documentadas. Em seguida, o ge-
rente do projeto, junto com alguns especialistas específi-
cos elegem as melhores ideias. O benchmarking é outra 
técnica, que se baseia na comparação com projetos reais. 
Dessas ferramentas e técnicas, são gerados os dados rela-
cionados aos padrões e métricas da qualidade, bem como 
ao gerenciamento do projeto, que vai controlar e monito-
rar as inspeções, além de ser gerada uma linha de base do 
desempenho da qualidade do projeto.
Uma vez que o plano do gerenciamento da qualidade e 
a linha de base estão prontos, parte-se para o grupo de 
processo de execução, em que é realizada a auditoria das 
entregas, conforme definição dos requisitos de qualidade, 
garantindo que o padrão está sendo atendido segundo as 
expectativas das partes interessadas.
As ferramentas utilizadas para realizar a auditoria da quali-
dade são as mesmas para a confecção do plano de gerencia-
mento da qualidade, acrescidas, porém, de mais algumas 
outras, como diagrama de afinidades, diagrama de inter-re-
lacionamentos, diagrama de árvore, matriz de priorização, 
diagrama de redes de atividades e matriciais e auditoria de 
qualidade, a fim de auxiliar na aferição da qualidade. Na 
auditoria de qualidade, são identificadas as não conformi-
dades, as deficiências, a utilização das boas práticas, entre 
outras ações. O seu resultado irá enriquecer a base de li-
ções aprendidas, com eventos positivos e negativos.
Ações corretivas e preventivas podem ser solicitadas de-
vido à auditoria da qualidade e serão tratadas no grupo 
de processo monitoramento e controle. O registro de seus 
resultados e de suas ações auxiliará o gerente de projeto 
115Gerenciamento da qualidade
......................................................................................................................................................................................................................
a avaliar o seu desempenho e, caso seja necessário, a re-
comendar algumas mudanças. Esse registro possibilitará, 
ainda, identificar os motivos da baixa qualidade das entre-
gas, sugerir medidas para sanar os problemas e validar a 
conformidade das entregas. 
Utilizam-se as mesmas sete ferramentas básicas já citadas 
para realizar a inspeção, que é, nada mais, nada menos, que 
examinar e determinar se o produto que foi entregue está 
de acordo com a definição dos padrões descrito no plano.
Nesse momento também serão realizadas as mudanças 
aprovadas, que foram identificadas no grupo de processo 
de execução, além de que serão geradas as informações 
de medição para compor o relatório de status do projeto. 
Vale lembrar que o controle de mudanças é feito na área de 
conhecimento da integração.
A área de gerenciamento de recursos humanos tem como 
objetivo determinar quais serão os participantes que farão 
parte da equipe do projeto, bem como os seus papéis e as 
suas responsabilidades, e ela pode ser dividida em equipes 
de gerenciamento de projeto, que será a responsável pelas 
atividades de gerenciamento e liderança, e de técnica do 
projeto, que será composta pelas pessoas que vão executar 
as atividades necessárias à entrega do produto do projeto.
O primeiro artefato a ser criado nessa área é o plano de 
gerenciamento de recursos humanos, no qual o gerente de 
projeto deve incluir todas as pessoas que farão parte da 
equipe executora do projeto, assim como definir o papel, a 
responsabilidade e as habilidades de cada uma delas, além 
de definir a sua hierarquia e a forma como serão geren-
ciadas. É importante que, nesse plano, esteja definido um 
cronograma de mobilização e liberação de pessoal, bem 
como o treinamento, os planos de reconhecimento e re-
116
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
compensas, entre outras questões relacionadas à gestão de 
pessoal.
O gerente de projetos deve basear-se no plano do projeto 
e nos requisitos das atividades (linhas de base de escopo 
e tempo) para definir quantos e quais recursos serão ne-
cessários ao projeto. Para auxiliar o gerente de projetos na 
definição dessas pessoas, dos papéis e outros, podem ser 
utilizadas as ferramentas abaixo:
• Organogramas e descrição de cargos: trata-se 
de uma estrutura tradicional de pessoas e cargos 
muito utilizada nas organizações, porém ela apenas 
demonstra a estrutura organizacional do projeto. A 
descrição dos cargos pode ser registrada em um do-
cumento separado.
• Matriz de responsabilidades – Raci: é uma tabela 
com os membros da equipe, alocados no projeto, as-
sociados aos pacotes de trabalho pelos quais são res-
ponsáveis. Abaixo, é demonstrado um exemplo que 
foi retirado do livro do PMBOK, 5ª edição (PMI, 2013):
Gráfico Raci Indivíduo
Atividade Ana João Carlos Cláudia Sueli
Criar termo
 de abertura. A R I I I
Coletar os 
requisitos. I A R C C
Apresentar solicitação 
de mudança. I A R R C
Desenvolver 
plano de testes. A C I I R
Legenda:
R = responsável; A = responsável pela aprovação; C = consultar; I = informar.
117Gerenciamento da qualidade
......................................................................................................................................................................................................................
• EAP dos recursos: é uma estrutura semelhante 
à EAP, porém, em cada um dos pacotes da EAP, é 
descrito o nome ou cargo do recurso responsável 
por esse pacote.
Com o plano de gerenciamento de recursos humanos pron-
to, a próxima fase é a execução, na qual será mobilizada 
a equipe do projeto, ou seja, selecionada, designada e 
orientada a equipe para iniciar a execução das atividades 
de trabalho. Ao mobilizar a equipe, o gerente de projetos 
deve identificar se o recurso realmente tem a experiência 
necessária para cada um dos perfis solicitados, se já existe 
esse tipo de recurso na empresa ou se deve ser contratado 
e confirmar com o recurso selecionado suas responsabili-
dades e sua disponibilidade.
As equipes podem ser dedicadas, quando operam em tem-
po integral e exclusivamente ao projeto, que é a forma mais 
fácil e prática de trabalho para o gerente de projetos, mas 
também podem aplicar-se meio período, ou seja, uma parte 
do tempo elas dedicam ao projeto, e a outra, a outros servi-
ços. Além disso, elas podem ser equipes virtuais, quando o 
trabalho é realizado por múltiplas organizações ou escritó-
rios, e cada um deles encontra-se, geograficamente, em um 
local distinto. Para o gerente de projetos, trata-se da forma 
mais complexa de atuação das equipes.
É importante lembrar que a eficácia do gerente de projetos 
em conseguir recursos humanos para o projeto depende 
de vários fatores, e um deles éo tipo de estrutura organi-
zacional da empresa, já mencionado, já que ele vai deter-
minar a autoridade do gerente do projeto. 
É de responsabilidade do gerente de projetos realizar a 
integração da equipe ao projeto e ao seu ambiente, bem 
como identificar se é necessário realizar treinamento da 
118
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
equipe antes do início do projeto ou até mesmo ao longo 
dele. A inspiração, o incentivo e a facilitação do trabalho 
da equipe também são responsabilidades do gerente. O 
trabalho deve ser realizado de forma contínua, ao longo 
do projeto, e, aliado a isso, devem ser realizadas reuniões 
de troca de feedback e apoio, sistema de recompensa e de 
reconhecimento para o bom desempenho, pois se trata de 
ações que proporcionam à equipe uma cultura de colabora-
ção, engajamento, produtividade, cooperação e confiança.
Todo projeto possui um ciclo de evolução da equipe até 
chegar a um grau de maturidade coeso e integrado. Um 
dos modelos utilizados para entender esse desenvolvimen-
to da equipe é o da escada de Tuckman (TUCKMAN, 1965; 
TUCKMAN; JENSEN, 1977), que inclui cinco etapas:
• Formação: é o momento em que os participantes 
da equipe são informados acerca do projeto, dos 
seus papéis e das suas responsabilidades. Normal-
mente, eles não estão engajados no projeto e muitas 
vezes apresentam muita resistência.
• Conflito: começa a ser considerado o trabalho do 
projeto, porém ainda pode haver resistência, que 
deve ser trabalhada pelo gerente do projeto. É de 
suma importância que os integrantes passem a ser 
receptivos, para não criar um ambiente contrapro-
dutivo no projeto.
• Acordo: nesse momento, a equipe começa a ajus-
tar hábitos e comportamentos e a criar um ambien-
te coeso e colaborativo. Assim, os membros passam 
a confiar uns nos outros.
• Desempenho: é o momento em que a equipe al-
cança o desempenho eficaz, e seus membros pas-
sam a ser interdependentes, solucionando os pro-
blemas com segurança e eficácia.
119Gerenciamento da qualidade
......................................................................................................................................................................................................................
• Dispersão: é a conclusão dos trabalhos e o desli-
gamento da equipe do projeto.
Devem ser determinados os períodos em que a equipe será 
avaliada pelo gerente do projeto, quando ele definirá o que 
cada membro da equipe deve melhorar em termos de habi-
lidades, competências e desempenho, a fim de que sejam 
evitadas taxas de rotatividade e a coesão e a troca de expe-
riências sejam aumentadas.
O desempenho da equipe deve ser acompanhado ao longo 
de toda a execução do ciclo do projeto, incluindo feedba-
cks aos membros da equipe, solução e facilitação de pro-
blemas e gerenciamento de conflitos. Existem cinco técni-
cas de gerenciamento de conflitos:
• Retirar/evitar: o gerente adia a solução do pro-
blema, a fim de que esteja mais preparado para ela, 
ou aguarda que outra pessoa o solucione.
• Suavizar/acomodar: abrir mão da sua posição 
em favor de outra pessoa, mantendo a harmonia.
• Comprometer/reconciliar: encontrar uma solu-
ção para satisfazer, temporariamente e de alguma 
forma, todas as partes.
• Forçar/direcionar: é a solução que satisfaz uma 
parte de maneira forçosa, por meio de uma posição 
de poder.
• Colaborar/resolver o problema: descobrir solu-
ções cooperativas, de forma a encontrar um consen-
so entre ambas as partes.
O gerente de projetos deve ter capacidade de liderança, 
negociação e influência, bem como autoridade direta sobre 
......................................................................................................................................................................................................................
120
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
os membros da equipe, para poder utilizar qualquer uma 
das técnicas de gerenciamento de conflitos descritas acima 
e manter o ambiente equilibrado e coeso entre a equipe.
É importante entender que, além das várias habilidades 
interpessoais e do conhecimento das técnicas de geren-
ciamento de conflitos, o gerente de projetos deve possuir, 
principalmente, excelente capacidade de comunicação e 
paciência, para poder lidar com os conflitos e os proble-
mas com serenidade e sobriedade.
Ao analisar o desempenho, caso seja identificada a neces-
sidade de alguma mudança em função, ela deve ser enca-
minhada para a área de gerenciamento de integração.
121Gerenciamento das comunicações
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
O gerenciamento das comunicações é a área de conheci-
mento que tem por objetivo assegurar que as comunica-
ções do projeto sejam realizadas de forma adequada para 
todas as partes interessadas nele. Segundo estudos reali-
zados, o gerente de projetos gasta 90% do tempo comuni-
cando-se com a equipe e com as partes interessadas. 
Existem várias dimensões a serem consideradas quando se 
trata do assunto comunicação, e, por isso, devem ser con-
sideradas as comunicações internas (dentro do projeto) e 
as externas (clientes, fornecedores), bem como as formais 
(notificações, relatórios, atas de reunião) e as informais 
(notas, mensagens instantâneas, bilhetes manuscritos), as 
verticais (do nível superior para o inferior) e as horizontais 
(com colegas da equipe), as oficiais e as não oficiais, além 
da oral, da escrita e da verbal.
Um gerente de projetos deve considerar não somente to-
das as dimensões descritas acima ao confeccionar o plano 
de gerenciamento das comunicações, mas também deve 
consultar o plano do gerenciamento do projeto e do regis-
tro das partes interessadas para compô-lo. 
No plano do projeto, devem ser consideradas e identifica-
das as abordagens de comunicação mais eficazes e eficien-
tes para deixar as partes interessadas do projeto bem in-
formadas. Para identificar essas abordagens, o gerente de 
projetos pode utilizar a técnica de análise de requisitos de 
comunicação que determina a necessidade de comunica-
ção por meio da combinação do tipo e do formato das in-
formações, a qual é feita mediante a fórmula N(N – 1) / 2, e 
o número resultante irá corresponder à quantidade de ca-
122
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
nais de comunicação existentes no projeto. Porém, é neces-
sário delimitar quem se comunica com quem e quem rece-
be informações de quem. Outra forma de definir a 
comunicação é por meio de modelos de comunicação, que 
definem dois papéis: o do emissor e o do receptor. Entre 
eles, temos a mídia, que é o meio tecnológico utilizado 
para transmitir a mensagem e o modo. 
Modelo básico de comunicação.
Fonte: PMI, 2013.
O plano de gerenciamento da comunicação será compos-
to por informações de requisitos das partes interessadas, 
forma e formato do que será comunicado e estratégia de 
distribuição,bem como por responsáveis por comunicar, 
liberar e distribuir as informações, entre outras. Ele irá 
nortear o gerente e servir de base para as comunicações ao 
longo de toda a execução do projeto.
Na execução do projeto, o gerente deve criar, coletar, dis-
tribuir e armazenar todas as informações referentes ao 
projeto, garantindo, assim, a realização de um processo 
de comunicação eficiente e eficaz, mantendo as partes in-
teressadas do projeto satisfeitas e bem informadas. Uma 
parte interessada mal-informada pode colocar em risco um 
projeto, pois poderá criar um grau de insatisfação muito 
grande, induzindo, desse modo, outras partes a desacredi-
tarem no projeto.
123Gerenciamento das comunicações
......................................................................................................................................................................................................................
Além de realizar esse grupo de atividades de distribuição 
de informações, o gerente deve identificar se as partes inte-
ressadas necessitam de maiores insumos, esclarecimentos 
ou discussões adicionais sobre o projeto. Um gerenciamen-
to de comunicação eficaz inclui técnicas de gerenciamento 
de reuniões, apresentação, facilitação e escuta. 
O gerente do projeto deve utilizar a técnica do feedback, 
que é o mecanismo por meio do qual o receptor confirma 
para o emissor o recebimento correto da mensagem, a fim 
de garantir que a comunicação que está sendo realizada 
é eficaz e eficiente, e, caso seja necessário, ela poderá ser 
modificada. Esse feedback irá garantir ao gerente que as 
comunicações estão sendo controladas e atendendo às 
partes interessadas e à equipe do projeto. Vale lembrar 
que o gerente de projeto, por mais que seja eficiente e efi-
caz no controle da comunicação, dificilmente irá conseguir 
controlar todas as comunicações do projeto.
Todo esse controle das comunicações pode gerar possíveis 
solicitações de mudança para atender de forma adequada 
ao plano do projeto de gerenciamento das comunicações 
e às partes interessadas, porém, novamente, é importante 
lembrar que o controle das mudanças é realizado na área 
de conhecimento de gerenciamento da integração.
124
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
O gerenciamento dos riscos é a área de conhecimento que 
trata da identificação dos riscos, sejam eles positivos ou 
negativos, da análise de priorização e probabilidade de 
seus impactos, bem como do planejamento das respostas 
e do controle desses riscos.
O gerente de projetos vai planejar como realizará o geren-
ciamento dos riscos baseado em informações do plano de 
gerenciamento do projeto, do TA, do registro das partes 
interessadas, dos fatores ambientais e dos ativos de pro-
cessos organizacionais. Devem ser definidos os riscos 
com o grau, o tipo e a visibilidade deles, além da forma 
como o gerente de projetos irá conduzi-los. 
A primeira coisa que o gerente de projetos deve fazer é 
identificar os riscos existentes, lembrando que a identifi-
cação e o gerenciamento de riscos começam no grupo de 
processos iniciação, durante a confecção do TA, e é atuali-
zado em todo o ciclo do projeto. Um evento de risco pode 
ser uma ameaça ou uma oportunidade ao projeto, porém é 
muito comum gerentes de projeto concentrarem-se somen-
te nas ameaças. Tanto as partes interessadas como a equi-
pe do projeto devem ser envolvidas nessa identificação.
O gerente do projeto pode utilizar técnicas de brainstor-
ming, Delphi, entrevistas e análise da causa-raiz para cole-
tar os riscos. Na técnica Delphi, os especialistas respon-
dem a um questionário anonimamente, e um facilitador 
consolida o questionário e elenca os riscos mais importan-
tes ao projeto. Essa técnica reduz significativamente a par-
cialidade e evita influências sobre o resultado dos riscos 
125Gerenciamento dos riscos
......................................................................................................................................................................................................................
que serão elencados. Também podem ser utilizadas técni-
cas de diagramas, que podem ser do tipo causa e efeito, 
Ishikawa ou mesmo espinha de peixe, além de sistema ou 
fluxograma de influência. A matriz Swot também é muito 
utilizada e determina as forças e as fraquezas, as ameaças 
e as oportunidades, tendo como objetivo aumentar a 
abrangência dos riscos identificados, conforme figura 
abaixo:
Matriz Swot3.
Uma vez identificada a lista de riscos, é necessário priori-
zá-los, o que pode ser feito mediante uma matriz de pro-
babilidade e impacto, ou seja, cada risco será classificado 
com sua probabilidade de ocorrência e com o grau de im-
pacto que causará no projeto. A categorização dos riscos 
e os critérios utilizados podem ser determinados pela or-
ganização ou descritos no plano de gerenciamento dos ris-
cos, conforme alinhado com a equipe de projetos e com as 
partes interessadas.
3 Fonte: <https://www.bing.com/images/search?q=matriz+swot&view=de-
tailv2&qpvt=matriz+swot&id=28F8BEE8C9C3142DD3B10482377243753F-
34D51E&selectedIndex=4&ccid=u4gj4F08&simid=6079876859209-
34396&thid=OIP.Mbb8823e05d3ccf46646dda2949ab8e51o0&ajaxhist=0>.
126
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
Os riscos que foram categorizados como os mais impor-
tantes devem ser detalhados, a fim de gerar uma análise 
quantitativa própria, ou seja, o gerente de projetos vai 
identificar qual o efeito que eles poderão causar à estraté-
gia, ao objetivo e às entregas do projeto. Para esses riscos, 
também devem ser identificadas as respostas, ou seja, as 
ações que serão tomadas a fim de diminuir a probabilida-
de e o impacto que deles ocorrerem. Quando o risco for 
negativo, ele representa uma ameaça ao projeto, e, para 
minimizá-la, devem-se adotar algumas estratégias:
• Evitar: concentrar esforços para eliminar a cau-
sa, evitando, assim, que o risco ou ameaça ocorra.
• Mitigar: tentar reduzir a probabilidade do impac-
to da ameaça no projeto.
• Transferir (desviar, alocar): passar a responsa-
bilidade do risco para outro autor, como, por exem-
plo, contratar um seguro ou uma garantia, entre 
outros.
• Aceitar: não fazer nada, ou seja, podem ser cria-
dos planos de contingência para o caso de ocorrer o 
risco, ou alocar reserva de tempo ou de custo para 
sanar as consequências do ocorrido.
As opções de evitar e mitigar, normalmente, são utiliza-
das para riscos de alta probabilidade e alto impacto. Já as 
outras duas são utilizadas para riscos de baixo impacto e 
baixa probabilidade. A estratégia de aceitar pode ser utili-
zada tanto para ameaças como para oportunidades. Assim, 
as estratégias adotadas para oportunidades são:
• Explorar: direcionar o projeto para certificar-se 
de que a oportunidade ocorrerá. 
127Gerenciamento dos riscos
......................................................................................................................................................................................................................
• Melhorar: realizar esforços para tentar aumentar 
a probabilidade de que ela aconteça.
• Compartilhar: criar uma parceria com um tercei-
ro, mais capacitado, para que ele auxilie a ocorrên-
cia da oportunidade.
Após a criação de todos os artefatos descritos acima, se-
gue-se para a realização do controle desses riscos, o qual 
coloca em prática as respostas aos riscos e realiza o acom-
panhamento, omonitoramento e a identificação de novos 
riscos. Nesse momento, devem ser realizadas reavaliações 
dos riscos, análise de variação e tendências, análise de re-
servas e medição de desempenho técnico.
Todo esse controle é necessário para prevenir a ação de 
riscos negativos ao projeto e identificar informações sobre 
desempenho e solicitações de mudanças corretivas ou pre-
ventivas, a fim de alinhar o desempenho do projeto ao que 
está definido e planejado no plano de gerenciamento de 
risco. É sempre importante lembrar que o tratamento de 
mudanças é realizado na área de conhecimento de geren-
ciamento da integração.
128
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma área 
de conhecimento que tem por objetivo identificar tudo o 
que é necessário adquirir, bem como gerenciar e controlar 
todas as aquisições ao longo de todo o ciclo do projeto. O 
gerente de projetos deve entender e conhecer o processo 
de aquisição da organização para poder planejar, gerenciar 
e monitorar as aquisições.
O gerente de projetos deve ser envolvido no projeto desde 
o momento da licitação e da proposta, a fim de evitar que 
seja contratado um projeto que contenha restrições irrea-
listas de tempo, escopo e custo.
Um plano de gerenciamento de aquisições deve ser confec-
cionado para documentar as decisões de compras, contem-
plando a abordagem e identificando os fornecedores em 
potencial para as compras referentes ao projeto. É nesse 
plano que será definido se é necessário obter apoio exter-
no, ou seja, contratar um fornecedor, bem como se é me-
lhor, de fato, adquirir, o quanto deve ser adquirido, além 
de como e quando adquirir. O gerente de projetos deve uti-
lizar a linha de base do escopo do projeto, o registro dos 
riscos, a linha de base do tempo e o custo para confeccio-
nar esse plano. O modelo ou o tipo de contrato a ser feito 
também deve estar descrito no plano. Existem vários tipos 
de contratos que podem ser utilizados na contratação de 
um projeto ou de produtos e serviços de um projeto. Os 
três tipos de contrato mais utilizados são:
• Preço fixo – PF: é determinado um preço fixo to-
tal para o produto, serviço ou resultado. Nesse tipo 
129Gerenciamento das aquisições
......................................................................................................................................................................................................................
de contrato, os requisitos devem estar muito bem 
definidos, e, por consequência, o preço acaba sendo 
mais justo e razoável. Ele é raramente utilizado para 
serviços de tecnologia da informação. O fornecedor 
desse contrato pode precisar arcar com custos adi-
cionais, e o comprador terá menos risco referentes 
a eles, porém há a probabilidade de muitas reivin-
dicações e disputas por falta de detalhamento nos 
requisitos do contrato, tanto com relação ao com-
prador como ao fornecedor.
Os contratos de preço fixo podem derivar para con-
tratos de:
- Preço fixo com remuneração de incentivo – PFRI: 
são acrescentados incentivos financeiros caso al-
guns critérios específicos de desempenho sejam 
atendidos, como, por exemplo, entregar determina-
do produto antes do prazo estabelecido.
- Preço fixo com remuneração concedida – PFRC: é 
bem semelhante ao anterior, com a diferença de que 
o incentivo financeiro é determinado com antece-
dência (por exemplo, o valor máximo a ser utilizado 
como incentivo neste contrato é de R$ 50.000,00) e 
será distribuído proporcionalmente, por mês ou por 
trimestre, conforme determinação do contrato.
- Ajuste econômico de preço fixo: será um contrato 
com preço fixo em que serão acrescentadas cláusu-
las, nas quais será determinado um percentual de 
reajuste após um período de tempo. Por exemplo, 
após o primeiro ano do contrato, o valor poderá ser 
revisto conforme índice da inflação.
• Tempo & material – T&M: aqui, o contrato é re-
alizado mediante a cobrança por homem/hora de 
trabalho pelos recursos do projeto. Normalmente, 
130
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
ele é utilizado quando o contratante não tem os 
requisitos detalhados do projeto e precisa fazer 
uma contratação mais rápida, porém é necessário 
um acompanhamento bem detalhado, a fim de evi-
tar que o comprador corra o risco de desembolsar 
mais do que o necessário, já que o fornecedor não 
tem prazo determinado. Esse contrato costuma ser 
feito por prazo curto, devido aos riscos elevados 
para o comprador.
• Custos reembolsáveis – CR: são definidos pa-
gamentos por todos os custos reais incorridos no 
trabalho a ser concluído pelo projeto. Em alguns ca-
sos, também são acrescidas cláusulas de incentivo 
financeiro, tanto para o alcance de metas como para 
o não cumprimento delas.
De posse de todas as informações acima e do tipo de con-
tratação realizada, o gerente de projetos terá insumos su-
ficientes para criar seu plano de gerenciamento das aqui-
sições, graças às informações referentes ao contrato, às 
questões de risco, ao gerenciamento de fornecedores, à 
forma de coordenar as aquisições e o desempenho e às 
decisões de fazer ou comprar e estimar os recursos para 
cada uma das atividades do cronograma.
O gerente de projeto pode começar a executar as ações 
necessárias para selecionar e obter respostas dos fornece-
dores para assinatura dos contratos de serviço definidos 
para o projeto.
Primeiro, é feita a seleção de fornecedores por meio da con-
fecção de uma lista daqueles que são considerados pela or-
ganização como qualificados e candidatos a participarem 
de um processo de aquisição. Depois que são selecionados, 
esses fornecedores recebem um documento com os dados 
131Gerenciamento das aquisições
......................................................................................................................................................................................................................
do que vai ser adquirido pela organização. Enquanto esses 
fornecedores estudam o trabalho e os custos incorridos no 
que eles devem fornecer, o gerente de projetos já deve criar 
uma lista com os critérios de avaliação das propostas que 
serão emitidas. É comum que, nesse processo de avaliação, 
aconteçam várias rodadas de perguntas e respostas para 
que o fornecedor possa entender detalhadamente o que vai 
ser adquirido, a fim de que eles possam fazer uma propos-
ta condizente com a realidade do que está sendo adquirido.
Ao receber as propostas, o gerente deve avaliá-las utilizan-
do técnicas como um sistema de eliminação, no qual são 
excluídos os fornecedores que não cumprem os requisitos 
mínimos e as estimativas independentes, quando o custo 
proposto é comparado com uma estimativa realizada por 
especialistas da organização e sistema de ponderação, e 
no qual é confeccionada uma lista com critérios de avalia-
ção, o peso de cada critério e uma classificação, de forma a 
criar uma pontuação para cada critério estabelecido e uma 
nota final para cada fornecedor e sua proposta.
Após determinar o fornecedor que será contratado, deve-
-se negociar o contrato. Geralmente, quem realiza essa ne-
gociação é o especialista em aquisições da empresa, mas o 
gerente de projetos também é envolvido, pois é responsá-
vel pelas ações técnicas e pelo gerenciamento do projeto. 
O objetivo da negociação é manter um relacionamento sau-
dável com o fornecedor e obter um preço razoável e justo, 
paraque ambos fiquem satisfeitos com a contratação.
Finalizadas as negociações, o contrato deve ser assinado 
para que os trabalhos possam começar a ser executados. 
Como a negociação de um contrato e a sua assinatura 
podem levar muito tempo, algumas empresas optam por 
confeccionar e pedir para o fornecedor assinar uma car-
ta de intenções, na qual ambas as partes concordem que 
o fornecedor inicie seus trabalhos ainda sem vinculação. 
132
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
Essa carta indica que o comprador realizará a contratação 
e assinará o contrato em breve, demonstrando confiança.
O contrato assinado deve ser controlado e gerenciado de 
forma a assegurar que ambas as partes estejam agindo e 
trabalhando conforme definido e detalhado. Deve-se ga-
rantir que o desempenho do fornecedor seja cumprido 
conforme os requisitos e de acordo com os termos legais 
descritos no contrato.
A administração do contrato é realizada tanto pelo compra-
dor como pelo fornecedor, pois ambos devem garantir que 
as obrigações contratuais e legais serão cumpridas. Tam-
bém são controlados os dados financeiros e os dados de 
desempenho, e, com base nesses dados de controle e geren-
ciamento, o gerente do projeto poderá determinar se há ne-
cessidade de realizar mudanças corretivas ou preventivas 
para manter o projeto conforme o planejado. Essas mudan-
ças serão tratadas na área de conhecimento de integração.
Em alguns casos, quando o fornecedor demonstra um de-
sempenho muito abaixo do esperado ou não está cumprin-
do com as obrigações contratuais, pode ser necessário en-
cerrar o contrato antes do tempo determinado. 
Para finalizar ou encerrar um contrato, seja pelo descri-
to acima ou por terem terminados os trabalhos e os seus 
prazos, é necessário verificar se todo o trabalho e todas as 
entregas foram feitas e aceitas pelas partes interessadas, 
bem como se foram realizados todos os pagamentos acor-
dados e descritos no contrato.
É necessário realizar uma avaliação de todas as entregas 
e obter do cliente a aceitação formal do encerramento do 
contrato. Em alguns projetos, após o encerramento do 
contrato, podem existir obrigações contratuais, como, por 
133Gerenciamento das aquisições
......................................................................................................................................................................................................................
exemplo, a garantia do produto, ou seja, o fornecedor ain-
da realiza trabalhos para o cliente, apesar do encerramen-
to do contrato.
134
......................................................................................................................................................................................................................
As demais áreas de conhecimento
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS
Na área de conhecimento denominada gerenciamento das 
partes interessadas, o gerente de projetos deve identificar 
todas as pessoas ou organizações que podem causar im-
pacto ou serem impactadas pelo projeto, além de identifi-
car quais são as expectativas de cada um, para desenvolver 
estratégias a fim de que as partes tornem-se engajadas e 
interessadas no projeto. Uma parte interessada pode ter 
influência positiva ou negativa no projeto, e é muito im-
portante identificar qual o grau de influência que ela pode 
exercer no projeto, pois tanto a influência negativa como 
a positiva podem contaminar outras partes no projeto, e 
cabe ao gerente de projetos realizar o controle e gerencia-
mento das partes interessadas.
A primeira atividade a ser realizada com as partes interes-
sadas acontece ainda no grupo de processos de iniciação, 
que é a identificação das partes interessadas, na qual o 
gerente faz uma lista contendo as pessoas ou as organiza-
ções que causam ou sofrem impacto positivo ou negativo 
no projeto, bem como seus interesses, requisitos e expec-
tativas e o grau de impacto. Essa lista será revisada ao lon-
go de todo o ciclo do projeto.
Após identificar todas as partes interessadas, deve ser 
confeccionado um plano do gerenciamento delas, no qual 
deve ser indicado como gerenciar o impacto, o relaciona-
mento, a influência e o engajamento de cada uma das par-
tes a fim de garantir o sucesso do projeto. Essa lista pode-
rá conter centenas de pessoas, e, por isso, é essencial que 
o gerente identifique as partes de maior influência sobre o 
135Gerenciamento das partes interessadas
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projeto: para ter uma estratégia de acompanhamento mais 
apropriada do que com outras de menor influência.
Para definir a estratégia que será utilizada para gerenciar 
cada uma das partes identificadas, o gerente pode utilizar 
a opinião dos especialistas da própria organização, como, 
por exemplo, a alta administração, os membros da equi-
pe do projeto e até mesmo as principais partes interessa-
das. Também podem ser utilizadas técnicas analíticas, nas 
quais pode ser classificado o nível de engajamento de cada 
um da seguinte forma:
• Desinformado: não tem conhecimento algum so-
bre o projeto.
• Resistente: tem informação sobre o projeto, mas 
é resistente a ele ou a qualquer mudança ou impac-
to que ele venha a causar.
• Neutro: tem conhecimento sobre o projeto, mas 
não resiste nem apoia.
• Dá apoio: tem ciência do projeto e dá muito 
apoio.
• Lidera: conhece, apoia e é engajado em garantir o 
sucesso do projeto. 
Com essas informações, o gerente pode criar uma matriz 
de avaliação de nível de engajamento das partes interessa-
das, conforme pode ser visto a seguir, colocando a letra C 
para o nível de engajamento identificado e D para o dese-
jado, e, a partir dessas informações, ele pode planejar as 
respostas e as ações a serem tomadas para minimizar os 
riscos de influências negativas e maximizar as positivas.
136
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As demais áreas de conhecimento
Parte 
interessada
Não 
informado Resistente Neutro Dá apoio Lidera
Parte 
interessada 1 C D
Parte 
interessada 2 C D
Parte 
interessada 3 DC
Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas.
Fonte: PMI, 2013.
Com todas as informações e técnicas citadas acima, o ge-
rente de projeto terá um plano de gerenciamento das par-
tes interessadas, o qual conterá a lista de todas as pessoas 
e organizações que influenciam o projeto, bem como o 
nível de engajamento identificado e desejado por elas, os 
requisitos de comunicação, as informações a serem dis-
tribuídas, com o intervalo de tempo e frequência, e como 
serão realizadas as atualizações conforme o andamento 
do projeto.
Durante a execução do projeto, o gerente deve assegurar-
-se de que as partes interessadas mantenham o mesmo 
grau de interesse e influência positiva, garantindo que as 
negativas minimizem-se. Para que isso ocorra, o gerente 
deve utilizar os métodos de comunicação descritos no pla-
no de gerenciamento das comunicações, bem como as ha-
bilidades interpessoais, como, por exemplo, escuta ativa, 
administração de conflitos, estabelecimento de confiança, 
superação da resistência à mudança e de habilidades de 
gerenciamento do tipo negociação e poder de influência.
Todas essas ações poderão resultar em mudanças no pla-
no de gerenciamento das partes interessadas ou em outro 
artefato do projeto e solicitações demudança, de forma a 
corrigir ou prevenir desvios no projeto.
137Gerenciamento das partes interessadas
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Uma vez que foram identificadas as mudanças, elas devem 
ser controladas e documentadas, de forma a manter a efi-
ciência e a eficácia das atividades que as partes interessa-
das realizam em benefício do projeto, pois à medida que o 
projeto progride, o ambiente modifica-se, e cada uma das 
partes interessadas pode modificar seu interesse e sua ex-
pectativa. Nesse momento, uma parte pode passar de posi-
tivo a negativo e vice-versa, bem como o grau de influência 
das partes interessadas pode aumentar ou diminuir.
Algumas informações que o gerente conseguirá obter com 
um bom controle das partes interessadas são os dados so-
bre o desempenho do projeto, o feedback das expectativas 
das partes interessadas, as ações corretivas para alinhar o 
desempenho ou as ações preventivas para reduzir a pro-
babilidade de desempenho negativo. Lembrando que qual-
quer mudança identificada será tratada na área de conhe-
cimento da integração.
Todas as atividades, ações, documentos, ferramentas e téc-
nicas listadas, tanto neste capítulo como no anterior, inte-
gram-se umas às outras por meio do plano de projeto que 
foi tratado na área de gerenciamento de integração. 
Repare que, em cada uma das áreas, é demonstrado que 
existem ações dentro de cada um dos grandes grupos de 
processos: iniciação, planejamento, execução, monitora-
mento e controle e encerramento. Essas ações, ao longo do 
projeto, principalmente quando se fala de planejamento, 
execução e monitoramento e controle, vão sendo executa-
das e integradas, podendo repetir-se por várias vezes ao 
longo do projeto, de forma que cada um dos planos pode 
ser sempre revisto, e, com isso, é possível tomar a ação 
para que o projeto sempre fique alinhado com as linhas de 
base, evitando, assim, sair do planejado, principalmente 
em termos de escopo, tempo e custo.
138
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As demais áreas de conhecimento
Essas três áreas de conhecimento formam o que é conhe-
cido como restrição tripla, e é por causa dela que deve ser 
evitado realizar muitas mudanças desnecessárias. As três 
áreas formam o tripé do projeto e devem ser monitoradas, 
controladas e acompanhadas detalhadamente, a fim de 
evitar que o projeto fuja muito daquilo que foi planejado 
para ele.
139
......................................................................................................................................................................................................................
REFERÊNCIAS
LUCK, H. Metodologia de projetos: uma ferramenta de pla-
nejamento e gestão. Petrópolis, RJ: Vozes, 2003.
MOCHAL, Tom, TenStep. A Metodologia TenStep, Processo 
de Gerenciamento de Projetos® Agregada a Estrutura do 
Guia PMBOK® 3° Edição. 2010. Disponível em: http://www.
tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/5.0.htm. Acesso: 27 
de junho de 2016
MULCAHY, R. et al. Preparatório para o exame de PMP: 
alinhado ao Guia PMBOK 5ª edição. 8. ed. [S.l.]: PMP, 2013.
NETA, D. S. V. Reflexões sobre o processo de construção 
e implantação de uma metodologia de gerenciamento em 
projetos. PMI Santa Catarina Chapter, Florianópolis, 2006. 
Disponível em: <http://pmisc.org.br/uploaded/File/Refle-
xoes%20sobre%20o%20processo%20de%20implantacao%20
de%20metodologia.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto 
de conhecimentos em gestão de projetos: Guia PMBOK. 5. 
ed. Pennsylvania, 2013.
TUCKMAN, B. Departamental sequence in small groups. 
Psychological bulletin, v. 63, n. 6, p. 384–399, 1965.
TUCKMAN, B.; JENSEN, M. Stages of small-group develop-
ment revisited. Group and Organization Studies, v. 2, n. 
4, p. 419, 1977. 
XAVIER, C. M. S. et al. Metodologia de gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
140
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste livro foram apresentadas ferramentas e 
técnicas sobre os fundamentos do gerenciamento de pro-
jetos, baseado nas melhores práticas descritas no PMBOK. 
Foram abordados todas as áreas de conhecimento, os ar-
tefatos a serem gerados em cada uma dessas áreas, suas 
técnicas, ferramentas e a atuação do gerente de projetos 
em cada uma delas.
Vimos, neste estudo, que o gerenciamento do projeto é 
fundamental para podermos determinar corretamente as 
atividades a serem desenvolvidas, o tempo de entrega e o 
custo de cada uma delas, bem como a qualidade com que 
serão feitas essas entregas, segundo um processo defini-
do formalmente. 
Além do descrito acima, que corresponde à restrição tri-
pla do gerenciamento do projeto, foram abordados, neste 
livro, os temas relacionados à comunicação do projeto, 
ao gerenciamento das aquisições, aos recursos humanos 
e aos riscos, bem como ao acompanhamento das partes 
interessadas e, por fim, ao gerenciamento da integração 
de todos esses componentes.
Essas técnicas, ferramentas e todas as áreas de conheci-
mento que foram abordadas neste livro devem ser segui-
das para que você possa garantir o sucesso do projeto. Al-
guns dos fatores mais críticos para esse sucesso são um 
planejamento muito bem elaborado e detalhado e uma 
definição precisa do escopo do projeto.
141
É de suma importância que você também utilize as téc-
nicas, ferramentas e boas práticas, descritas neste livro, 
para monitorar e controlar o projeto, de forma a mantê-lo 
alinhado com as linhas de base definidas no seu escopo, 
tempo e custo. Outro ponto importante é a utilização da 
comunicação do projeto para manter as partes interessa-
das bem informadas do seu andamento e com as suas ex-
pectativas atendidas, já que esse item também é de suma 
importância para o sucesso do projeto.
Esperamos que você tenha entendido não só as boas prá-
ticas de gerenciamento de projetos, conforme descrito 
acima, mas também toda a história de como se originou 
esse conceito, dados os comparativos entre a realidade 
atual e o passado, compreendendo, também, as defini-
ções básicas de projeto e os tipos de estruturas organi-
zacionais que as empresas podem adotar, bem como o 
tipo de influência que cada uma dessas estruturas pode 
causar no gerenciamento de um projeto.