eBook - Administração e Planejamento de Negócios

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Administração e Planejamento de Negócios 
Prof. Gustavo Americano 
 
 
 
 
 
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Origem e Evolução da Indústria 
 
Durante toda a história até meados do século 
XVIII, as empresas se desenvolveram com 
impressionante lentidão. A partir de 1776 com a 
invenção da máquina a vapor por James Watt 
(1736-1819), e sua consequente aplicação à 
produção, surgiu uma nova concepção de 
trabalho, que veio modificar completamente a 
estrutura social e comercial da época, 
provocando profundas e rápidas mudanças de 
ordem econômica, política social que, em um 
período de aproximadamente um século, foram 
maiores que as mudanças ocorridas 
anteriormente. É o período da chamada 
Revolução Industrial, que se iniciou na 
Inglaterra e se alastrou por todo o mundo 
civilizado da época. A Revolução Industrial 
provocou a substituição do precário artesanato 
das oficinas e da industrialização, preparando 
caminho para o aparecimento das modernas 
empresas e dos desafios da sua administração. 
 
Influência da Revolução Industrial 
 
A Revolução Industrial pode ser dividida em 
duas épocas bem distintas: 
 
• 1780 a 1860: 1ª revolução industrial ou 
revolução do carvão e do ferro; 
• 1860 a 1914: 2ª revolução industrial ou 
revolução do aço e da eletricidade. 
 
Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a 
revolução industrial não adquiriu todo o seu 
ímpeto antes do século XIX. Surgiu como uma 
bola de neve em aceleração crescente. 
 
A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em 
quatro fases: 
 
1ª fase: Mecanização da indústria e da 
agricultura – no final do século XVIII, com o 
aparecimento da máquina de fiar, do tear 
hidráulico, do tear mecânico e do descaroçador 
de algodão, que vieram para substituir otrabalho 
do homem e a força motriz muscular do homem, 
do animal ou ainda da roda de água. 
 
2ª fase: Aplicação da força motriz à indústria – 
com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-
se as grandes transformações nas oficinas, que 
se converteram em fábricas, nos transportes, 
nas comunicações e na agricultura. 
 
3ª fase: Desenvolvimento do sistema fabril – o 
artesão e sua pequena oficina patronal 
desapareceram para dar lugar ao operário, às 
fábricas e às usinas, baseadas na divisão do 
trabalho. Surgem novas indústrias em 
detrimento da atividade rural. A migração de 
massas humanas das áreas agrícolas para as 
proximidades das fábricas provoca o 
crescimento das populações urbanas. 
 
4ª fase: Grande aceleração dos transportes e 
das comunicações – a navegação a vapor 
surgiu nos Estados Unidos e logo depois as 
rodas propulsoras foram substituídas por 
hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada, 
surgindo a primeira estrada de ferro na 
Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados 
Unidos (1829). Esse novo meio de transporte 
propagou-se vertiginosamente. Outros meios de 
comunicação foram aparecendo com uma 
rapidez surpreendente: o telégrafo elétrico 
(1835), o selo postal na Inglaterra (1840) e o 
telefone (1876). Já se esboçam os primeiros 
sintomas do enorme desenvolvimento 
econômico, social, tecnológico e industrial e as 
profundas transformações e mudanças que 
ocorreriam com uma velocidade gradativamente 
maior. 
 
Com todos esses aspectos, define-se cada vez 
mais um considerável controle capitalista sobre 
quase todos os ramos da atividade econômica. 
 
A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou 
em uma nova fase, profundamente diferente da 
primeira. É a chamada 2ª Revolução Industrial, 
provocada por três acontecimentos importantes: 
• Desenvolvimento do novo processo de 
fabricação do aço (1856); 
• Aperfeiçoamento do dínamo (1873); 
 
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• Invenção do motor de combustão interna 
(1873). 
 
A 2ª Revolução Industrial apresenta as 
seguintes características: 
 
• Substituição do vapor pelo aço; 
• Substituição do vapor pela eletricidade e pelos 
derivados do petróleo como principais fontes de 
energia; 
• Desenvolvimento de maquinaria automática e 
um alto grau de especialização do trabalho; 
• Transformações radicais nos transportes e nas 
comunicações; 
• Crescente domínio da indústria pela ciência; 
• Desenvolvimento de novas formas de 
organização capitalista 
• Expansão da industrialização até Europa 
Central e Oriental e até o Extremo Oriente. 
 
Do artesanato, em que operários eram 
organizados por estatutos e corporações de 
ofício, onde todos se conheciam, passou o 
homem rapidamente para o regime da produção 
feita através de máquinas, dentro de grandes 
fábricas. Não houve uma gradativa adaptação 
entre as duas situações sociais. Houve, isto sim, 
uma súbita modificação de situação, provocada 
por dois aspectos, a saber: 
 
• Transferência da habilidade do artesão para a 
máquina, que passou a produzir com maior 
rapidez, quantidade, qualidade e menor custo. 
• Substituição da força animal ou do músculo 
humano pela maior potência da máquina a 
vapor e posteriormente pelo motor. 
 
O uso capitalista das máquinas leva a uma 
direção autoritária, à regulamentação 
administrativa sobre o operário, tendo em vista 
a extorsão de mais-valia pelos membros do 
quadro administrativo, executivos, diretores, 
supervisores, capatazes. Os patrões 
conseguem passar por simples regulamentação 
social que na realidade é o seu código 
autoritário. Direção autoritária é o objetivo 
 
 
 
 
 
 
capitalista que, pela chamada racionalização do 
trabalho e controle do comportamento do 
operário, define as garantias da cooperação. 
Para obter cooperação da indústria, as funções 
diretivas transformam-se em normas de 
controle, em normas de repressão. 
 
Para a Teoria Geral da Administração, a 
principal consequência disso tudo é que a 
organização e a empresa moderna, nasceram 
com a Revolução Industrial, graças a uma série 
de fatores, dentre os quais podemos destacar: 
 
• A ruptura das estruturas corporativas da Idade 
Média; 
• O avanço tecnológico, graças as aplicações 
dos progressos científicos à produção, com a 
descoberta de novas formas de energia e a 
possibilidade de uma enorme ampliação de 
mercados. 
• A substituição do tipo artesanal por um tipo 
industrial de produção. 
 
Influência dos economistas e dos 
empreendedores 
 
Os economistas liberais (Adam Smith, James 
Mill, David Ricardo e outros) deram um razoável 
suporte para o aparecimento de alguns 
princípios da Administração que teriam enorme 
aceitação posteriormente. As ideias de Marx e 
Engels promoveram o surgimento do socialismo 
e do sindicalismo. 
 
A influência dos pioneiros e empreendedores foi 
fundamental para a criação das condições 
básicas para o surgimento da Teoria 
Administrativa. 
 
Teoria – conjunto de proposições gerais ligadas 
de forma lógica e ordenadas, visando explicar 
uma zona da realidade mediante a formulação 
de leis que a regem. 
 
Qual a importância de nutricionistas entender as 
teorias da administração? 
 
Como esse conhecimento poderia contribuir em 
nossa prática profissional? 
 
 
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• Interior dessas teorias está implícito um valor 
da natureza humana. 
• As ações dos nutricionistas sempre mediadas 
pelas formulações da administração, que podem 
afastar ou aproximar o profissional do seu 
objeto de trabalho. 
• Utilizar a administração para gerenciar 
atividades como: preparo de alimentos, controle 
higiênico-sanitário, relação com a equipe, 
controle do material, educação e avaliação. 
• O nutricionista pode e deve ser um agente de 
mudança e inovação. É necessário adquirir 
habilidades para fazer diagnósticos 
organizacionais e propor soluções para 
situações problemáticas e complexas para 
consolidar a nossa prática profissional. 
 
Os trabalhos pioneirosa respeito da 
Administração começaram a se desenvolver na 
América do Norte a partir dos livros de Frederick 
W. Taylor, Administração de Oficinas, em 1903 
e Princípios da Administração Científica, em 
1911. Na França, cabe assinalar a obra de 
Henri Fayol, Administração Industrial Geral, 
publicada em 1916, na qual predominava a 
atenção para as funções administrativas. 
 
A chamada Escola das Relações Humanas é 
uma reação à orientação da administração e 
sua concepção do ator social como homo 
economicus, a qual não considerava a realidade 
da organização informal. A publicação do livro 
Problemas Humanos de uma Civilização 
Industrial, de Elton Mayo, resultado das 
experiências de Hawthorne, chamou a atenção 
para os fatores sociais da empresa-organização 
e alertou que o rendimento não depende 
apenas de variáveis físicas, ou de uma 
especialização e controle de tarefas. A realidade 
do grupo ou de sua estrutura (organização 
informal) deve ser levada em conta para se 
obter maior eficácia. 
 
A Teoria dos Sistemas compreende a empresa 
como um todo organizado ou complexo; uma 
combinação de elementos ou partes que 
interagem e exercem influência entre si, 
considerando um ponto de vista holístico. O 
foco desta teoria é a interação da organização 
com o ambiente. 
 
 
A Teoria das Contingências propõe que 
variações nos fatores contingentes – tecnologia, 
situação mercadológica, diversidade e tamanho 
– conduzem a variações na estrutura 
organizacional. A estrutura e a dinâmica da 
empresa são, entre outros, meios para se obter 
a máxima eficácia da tecnologia adotada. 
Assim, “não existe uma única maneira certa de 
montar a estrutura organizacional; existem 
sempre várias alternativas, e a melhor depende 
de cada caso”. 
 
Administradores e organizações são resultados 
de seus tempos históricos e sociais. Assim, 
pode-se entender a evolução das Teorias da 
Administração em como as pessoas 
compreendiam o assunto em cada momento da 
história. 
 
Significados e abrangência da Teoria Geral da 
Administração (Segundo Oliveira, 2012). 
 
Teoria – conjunto de princípios e conhecimentos 
fundamentais e especulativos, mas racionais, de 
uma ciência – ou arte - gerando opiniões 
sistematizadas a respeito do assunto 
considerado. 
 
Geral – é o amplamente disseminado e comum 
à maior parte dos envolvidos no assunto, 
abrangendo um todo que pode ser melhor 
compreendido. 
 
Administração – é o sistema estruturado e 
intuitivo que consolida um conjunto de 
princípios, processos e funções para alavancar, 
harmoniosamente, o processo de planejamento 
de situações futuras desejadas e seu posterior 
controle e avaliação de eficiência, eficácia e 
efetividade, bem como a organização – 
estruturação – e a direção dos recursos das 
organizações para os resultados esperados, 
com a minimização dos conflitos interpessoais. 
 
Teoria Geral da Administração (TGA) – é o 
conjunto de princípios e conhecimentos 
disseminados e comuns à prática administrativa 
quanto às atividades de planejamento, 
organização – estruturação - direção, avaliação 
e de melhor interação entre os profissionais 
 
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envolvidos, proporcionando otimização dos 
resultados das organizações. 
 
Escola da Administração – é a consolidação da 
concepção técnica e de conhecimentos 
inerentes a um conjunto de assuntos 
administrativos homogêneos, decorrentes da 
influência de uma ou mais teorias da 
administração. 
 
Existe uma interatividade entre a Teoria Geral 
da Administração e as escolas da administração 
que proporcionam sustentação para a TGA e, 
consequentemente, se consolida um processo 
gradativo, evolutivo e acumulativo. 
 
A administração é considerada uma tecnologia 
ou conhecimento em constante e sustentada 
evolução. 
 
Organização - é a instituição legalmente 
constituída, com a finalidade de oferecer 
produtos e/ou serviços para outras 
organizações e/ou para os consumidores do 
mercado em geral. Abrange as empresas 
lucrativas em geral, as ONG, as fundações, 
autarquias, as sociedades de economia mista, 
as cooperativas, as universidades, os hospitais, 
os bancos, as creches, as associações de 
classe, os sindicatos. 
 
Apresentam características administrativas 
específicas, mas os conceitos, metodologias e 
as técnicas administrativas, no geral, são os 
mesmos. 
 
Desenvolvimento Organizacional – envolve o 
estudo e prática da mudança (deliberada) nas 
organizações. Por Mudança Organizacional 
entende-se o conjunto de alterações na situação 
ou no ambiente (técnico, social e cultural) de 
uma organização. Ou seja em seus métodos, 
produtos, estrutura e ambiente de trabalho. De 
maneira que tais ações de mudança devem 
abranger tanto os aspectos formais com 
informais da organização, visando alterações 
estruturais e comportamentais. 
 
 
 
 
 
Administrador – todo e qualquer profissional que 
tenha estudado administração, formado ou não 
em cursos de administração. 
 
Responsabilidades: 
 
• Obter os resultados esperados por meio de 
atuação das pessoas; 
• Estabelecer prioridades (conhecer os 
resultados, sistema de informações, orientação 
do caminho, uso adequado da metodologia e 
técnicas, mecanismos de avaliação da tomada 
de decisão e capacitação e habilidade do 
administrador); 
• Interligar as atividades exercidas pelas 
organizações; 
• Ter bom senso e se possível, obter consenso; 
• Saber fazer acontecer. 
 
Perfil do Administrador 
 
• Formação humanística; 
• Visão global para identificar, compreender e 
agir em diversas situações; 
• Capacitação e habilidade para atuar de forma 
ativa na evolução e desenvolvimento das 
organizações; 
• Conhecimento dos conceitos, metodologias e 
técnicas administrativas diretamente 
correlacionadas à sua amplitude e área de 
atuação; 
• Busca da otimização dos resultados; 
• Percepção, entendimento, absorção e 
aplicação dos valores e dos princípios éticos e 
morais da organização. 
 
Recursos das Organizações: 
 
• Recursos Humanos 
• Recursos Financeiros 
• Recursos Informacionais 
• Recursos Tecnológicos 
• Recursos materiais 
• Recursos Administrativos 
 
Abordagens da Administração 
 
• Ciência – conhecimentos pela leitura, 
observação, metodologias e técnicas para a 
prática profissional; 
 
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• Arte – capacidade sustentada pelo 
conhecimento os conceitos, metodologias e 
técnicas de aplicar nas organizações; 
• Profissão – exercício das atividades visando 
satisfação e realização pessoal e profissional. 
 
Premissas da administração 
 
• Sustentação da Organização: Sustentar a 
constituição e a continuidade das organizações; 
• Aplicação da Administração: Equilíbrio da 
teoria e prática administrativa; 
• Qualidade da administração: estilo de atuação 
e nível de conhecimento dos executivos e 
funcionários. 
• Correta aplicação da administração: uso de 
modernas metodologias. 
 
Funções da administração 
 
Planejamento 
Função inicial do processo administrativo nas 
organizações. Orienta as atividades 
subsequentes da realidade administrativa das 
organizações. É a metodologia administrativa 
que permite diagnosticar e analisar situações 
atuais, de estabelecer resultados – objetivos e 
metas – a serem alcançados pelas 
organizações e delinear ações – estratégias – 
para alcançar esses resultados, bem como 
estabelecer leis e normas – políticas – que 
servem de sustentação a esse procedimento 
administrativo. 
 
Organização 
Metodologia administrativa que orienta a 
capacidade de ordenação, estruturação e 
apresentação de um sistema, projeta de um 
trabalho e dos recursos abortados, visando 
alcançar os resultados estabelecidos no 
planejamento. 
 
Direção 
Capacidade ehabilidade administrativa de 
supervisionar e orientar os recursos humanos, 
financeiros, tecnológicos, materiais, 
equipamentos – alocados nas atividades das 
organizações, visando otimizar o processo 
decisório direcionado ao alcance dos resultados 
estabelecidos no planejamento. Esta 
 
 
correlacionada àquele algo mais da atuação dos 
administradores nas organizações. Identificar 
“quem é quem” na organização. 
 
Controle 
Metodologia administrativa que, mediante a 
comparação com padrões previamente 
estabelecidos, procura medir e avaliar o 
desempenho e o resultado das ações, com a 
finalidade de realimentar com informações os 
tomadores de decisões, de forma que possam 
corrigir ou reforçar esse desempenho, para 
assegurar que os resultados estabelecidos pelo 
planejamento sejam alcançados. 
 
Níveis da Administração 
 
1. Nível Estratégico – que consolida a interação 
entre os aspectos internos ou controláveis e os 
aspectos externos ou não controláveis das 
organizações. 
2. Nível Tático – é o que trabalha com 
determinada área de resultado e não com toda 
a organização. Contribui para o 
desenvolvimento de metodologias e técnicas 
administrativas; isto porque o nível tático está 
no meio de campo entre os níveis estratégico e 
operacional. 
3. Nível operacional – formaliza, através de 
documentos escritos, os processos 
administrativos estabelecidos para o 
desenvolvimento das organizações. 
 
Fatores de influência da administração 
 
1. Eficiência – otimização dos recursos 
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, 
equipamentos, para obtenção dos resultados 
esperados pelas organizações. 
• Fazer as coisas da maneira adequada; 
• Resolver os problemas que aparecem; 
• Salvaguardar os recursos aplicados; 
• Cumprir os deveres e as responsabilidades 
estabelecidas e; 
• Reduzir custos. 
É uma medida individual dos componentes da 
empresa. 
 
2. Eficácia – Contribuição dos resultados 
obtidos para o alcance dos objetivos 
 
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estabelecidos pelas organizações em seus 
processos de planejamento. 
• Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que é 
preciso ser feito; 
• Produzir alternativas criativas para as várias 
situações; 
• Maximizar a utilização dos recursos; 
• Obter resultados esperados e estabelecidos 
no planejamento; 
• Aumentar o lucro da organização. 
É uma medida do rendimento global da 
organização. 
 
3. Efetividade – é a relação equilibrada e 
otimizada entre os resultados alcançados e os 
objetivos propostos ao longo do tempo pelas 
organizações. 
• Manter-se no mercado ao longo do tempo; 
• Apresentar resultados globais positivos 
permanentemente. 
Representa a capacidade de a organização 
coordenar, constantemente, no tempo, esforços 
e energias, tendo em vista o alcance dos 
resultados globais e a manutenção da 
organização de uma forma permanente. 
É uma medida do nível de sustentação global 
da organização. 
 
Essências da Administração 
 
• Capacitação administrativa – competência 
sustentada de obter, deter e aplicar, de forma 
otimizada, um conjunto de conhecimentos e de 
metodologias e técnicas administrativas que se 
aplicam a uma área de atuação da organização. 
• Habilidade administrativa – processo de 
visualizar, compreender e estruturar as partes e 
o todo dos assuntos administrativos das 
organizações, consolidando resultados 
otimizados pela atuação de todos os recursos 
disponíveis. 
• Papel administrativo – forma como as pessoas 
devem trabalhar e se relacionar entre si, bem 
como perante os públicos externos – clientes, 
fornecedores, governo etc., tendo como base os 
valores e os princípios éticos e morais da 
organização. 
• Inteligência administrativa – conjunto de 
processos analíticos que transformam dados e 
informações em conhecimentos administrativos 
 
 
relevantes, precisos e úteis na compreensão do 
ambiente competitivo em que as organizações 
atuam. 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
Como transformar ideias em negócios??? 
 
Mortalidade das empresas 
 
• Altas taxas de mortalidade das empresas e a 
preocupação com a durabilidade das mesmas 
traz uma importância maior ao 
empreendedorismo no Brasil. 
• Taxa de Mortalidade das pequenas empresas 
em 2011 (Sebrae) foi de 26,9% para os dois 
primeiros anos de vida. 
• Os dois primeiros anos são os mais críticos 
para os empreendedores, já que é o momento 
de conquistar clientes e se consolidar como 
opção no mercado. 
• A região sudeste tem o índice mais alto de 
sobrevivência, 76,4%. “Quanto mais alta a 
escolaridade do empreendedor, mais chances 
ele tem no mercado”. 
 
Razões para criar o seu próprio negócio 
 
 Alto índice de desemprego com 
recessão da economia as empresas 
grandes demitem; 
 Ex-empregados usam suas verbas 
indenizatórias em seu próprio negócio. 
 Alguns ficam na economia informal pela 
falta de créditos, excesso de impostos e 
pelas ainda altas taxas de juros. 
 Herdam empresas dos pais; 
 Dão continuidade a empresas já criadas; 
 Querem extravasar sua criatividade; 
 Não quer ser comandado; 
 Não quer receber baixos salários; 
 O mercado não é propício. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Chave do Sucesso 
 
 
 
No Planejamento, no acompanhamento diário 
do negócio, nas oportunidades de cada 
momento e, principalmente, na inovação. 
 
Revolução do Empreendedorismo 
 
O Empreendedorismo é uma revolução 
silenciosa, que será para o século XXI mais do 
que a Revolução Industrial foi para o século XX” 
 Jeffry Timmons,1990 
 
Início do século - Racionalização do trabalho 
Década de 1930 – Movimento das relações 
humanas 
Década de 40 e 50 – Funcionalismo estrutural 
Década de 60 – Movimento dos sistemas 
abertos 
Década de 1970 – Movimento das 
contingências ambientais 
Mundo atual – mundo globalizado e competitivo 
onde as ideias inovadoras serão a chave da 
sobrevivência. 
 
Era do Empreendedorismo 
 
 
 
 
São os empreendedores que estão 
eliminando barreiras comerciais e culturais, 
encurtando distâncias, globalizando e 
renovando os conceitos econômicos, 
criando novas relações de trabalho e novos 
empregos, quebrando paradigmas e 
gerando riqueza para a sociedade. 
 
Mudança de perfil dos jovens que queriam 
um emprego fixo numa multinacional ou em 
emprego; hoje querem o seu próprio 
negócio, ousar e dar voos mais altos e 
diferentes. 
 
Educação Empreendedora 
 
 Programas de Incubação de 
empresas e parques tecnológicos; 
 Desenvolvimento de currículos 
integrados; 
 Incentivos governamentais para 
criação empresas; 
 Agências de suporte; 
 Desburocratização para pequenas 
empresas; 
 Instrumentos para fortalecer o 
reconhecimento da propriedade 
intelectual. 
 
Empreendedorismo no Brasil 
 
 1990 – Sebrae (pequenas empresas) 
 Softex – incubadoras de cursos de 
informática 
 Programa Brasil Empreendedor – 
Governo Federal 
 Empretec e Jovem empreendedor 
do Sebrae 
 
Empreendedorismo 
 
Envolvimento de pessoas e processos que, 
em conjunto, levam à transformação de 
ideias em oportunidades. A perfeita 
implementação leva a criação de negócios 
de sucesso. 
 
 
 
 
 
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Algumas características da atividade 
empreendedora com foco no indivíduo foram 
propostas pela economista Edith Penrose 
em sua obra dedicada ao crescimento das 
organizações, e são elas: 
 
 Versatilidade 
 Engenhosidade no levantamento de 
fundos 
 Capacidade de julgamento 
 Ambição por empreender 
 
Já o pesquisador das organizações Danny 
Miller, propôs uma abordagem de mais alto 
nível tratando a atividade empreendera 
 
 
 
 
como uma função composta das seguintesvariáveis: 
 
 Inovação 
 Tomada de Risco 
 Proatividade 
 
Lançando um olhar para o nível das 
decisões empreendedoras em relação a 
mercados e/ou produtos, uma ferramenta 
muito utilizada não só para a avaliação de 
novas empresas ou negócios, mas também 
para a renovação dos portfólios de 
organizações que já existem é a Matriz de 
Ansoff, abaixo: 
 
 
 
 
 
Empreendedor ou Entrepreneur 
 
Origem francesa e quer dizer aquele que 
assume riscos e começa algo novo. 
Destrói a ordem econômica existente pela 
introdução de novos produtos e serviços, 
pela criação de novas formas de 
organização ou pela exploração de novos 
recursos e materiais. 
 
Características do Empreendedor 
 São visionários; 
 Sabem tomar decisões; 
 São indivíduos que fazem a 
diferença; 
 Sabem explorar o máximo as 
oportunidades; 
 São determinados e dinâmicos; 
 São dedicados. 
 São otimistas e apaixonados pelo 
que fazem; 
 São independentes e constroem o 
próprio destino; 
 Ficam ricos; 
 
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 São líderes e formadores de 
equipes; 
 São bem relacionados; 
 São organizados; 
 Planejam, planejam, planejam; 
 Possuem conhecimento; 
 Assumem riscos calculados; 
 Criam valor para a sociedade 
 Conhecimento o negócio em que 
atual (fator crucial para a 
manutenção das empresas) 
 Tem iniciativa para criar um novo 
negócio e paixão pelo que faz. 
 Utiliza recursos disponíveis de forma 
criativa, transformando o ambiente 
social e econômico onde vive. 
 Aceita assumir riscos calculados e a 
possibilidade de fracassar. 
 
Mito 1: Empreendedores são natos, nascem 
para o sucesso. 
A maioria nasce com certo nível de inteligência, 
mas o de sucesso acumulam habilidades 
relevantes, experiências e contatos com o 
passar dos anos. A capacidade de ter visão e 
perseguir oportunidades se aprimora com o 
tempo. 
 
Mito 2: Empreendedores são jogadores que 
assumem riscos altíssimos. 
 Tomam riscos calculados 
 Evitam riscos desnecessários 
 Compartilham o risco com outros 
 Dividem o risco em partes menores 
 
Diferenciando ideias de oportunidades 
 
Mitos de que ideias são únicas 
Oportunidade geralmente é única 
Mais importante = como o empreendedor utiliza 
a ideia para transformar em um produto ou um 
serviço que faça a empresa crescer. 
 
Erros comuns do empreendedor: 
 
 Ideia revolucionária e rara 
 Produto único 
 Não possui concorrente 
 Ideias revolucionárias são raras 
 Produto único não existe 
 
 
 Concorrentes sempre existirão 
 
Atitude importante: 
 
Teste sua ideia ou conceito ou negócio junto a 
clientes em potencial; 
 Com empreendedores mais experientes; 
 Com amigos próximos. 
 Ideia sozinha não vale, o que importa é 
saber... 
Saber desenvolvê-las 
Saber implementá-las 
Construir negócio de sucesso 
 
 
 
A paixão pela ideia pode cegar a visão 
analítica do negócio e levar a um erro. O 
que conta no empreendedorismo não é ter 
uma ideia revolucionária, mas sim o 
primeiro a identificar uma necessidade de 
mercado e saber como atendê-la antes que 
os outros façam. 
 
Por trás da ideia... 
 
 Conhece o mercado onde está atuando 
 Tem visão do negócio 
 Ser pragmático no momento adequado, 
identificando suas deficiências, protegendo 
sua ideia e conhecendo sua concorrência. 
 
Ideia certa no momento certo 
 
 Timing da ideia (momento em que a 
ideia foi gerada) 
 Evolução do mercado 
 
 
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A Experiência no ramo como diferencial 
 
 Criar negócios na área que você conhece 
 Que já tenha experiência 
 Que já trabalhou ou que tenha sócios que já 
trabalharam no ramo 
 Não arrisque em negócios que não conheça 
a dinâmica de mercado ou só porque 
simpatiza ou ganhará muito dinheiro. 
 
Fontes de novas ideias 
 
 Empreendedores estão sempre 
 Atrás de novas Ideias de negócios e 
oportunidades de mercado. 
 Atentos a tudo 
 Curiosos, questionadores 
 Será que é porque são criativos ou estão em 
busca de novas oportunidades? 
 Novas ideias só surgem quando a mente da 
pessoa está aberta para que isto ocorra, ou 
seja, quando está preparada para 
experiências novas. 
 TV, rádio, revistas, jornais, livros, internet, 
outras pessoas, a própria empresa, 
fornecedores, compradores, entidades de 
classe, governo, etc., 
 Selecionar a informação relevante é o que 
realmente importa para identificar potenciais 
oportunidades. 
 
Identificando Oportunidades 
 
 Oportunidades da web 
 Modelos de negócios na web 
 
 
 
 Modelos de negócios na web 
 
 
 
 
 
 
 
 
Intermediando negócios 
 
 Aproxima compradores e vendedores: 
 Business-to-business (empresas) 
 Business-to-consumer (empresas e 
consumidores finais) 
 Consumer-to-consumer (pessoas) 
 Fonte de receita: cobrança de parte do valor 
das transações efetuadas. 
 Portais verticais: 
Empresa cria ambiente que atrai compradores e 
vendedores de um segmento específico com 
conteúdo guia de produtos, notícias do 
segmento, produtos e fornecedores. Ex: leilão 
convencional e reverso. 
 Compra coletiva: 
Unir compradores (PF ou PJ) aumentando 
volume e redução do custo. 
 
Receita do intermediador: parte do valor 
transacionado. 
 
 Distribuidor: 
Criação e gerenciamento de catálogos de 
produtos de grandes fornecedores, 
disponibilizados aos revendedores. 
Facilidade e rapidez. 
 Shopping virtual: 
Várias empresas que já realizam comércio na 
internet. 
Receita: tx da loja e quantia de manutenção 
caso a loja seja criada pelo shopping. Ex. 
Shopping UOL. 
 Sites de comparação: 
Meta-sites – Ferramentas inteligentes 
especializadas em coletar e comparar preços de 
produtos e serviços. 
 
11 
 
Administração e Planejamento de Negócios 
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Ex: Buscapé / Bondfaro. 
 Leilão: 
Automatiza leilão para vendedores (PF ou PJ) 
O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor 
que varia com o preço do produto a ser leiloado. 
Pode cobrar para dar destaque a determinado 
produto. O produto tem um preço mínimo. 
Ex. Mercado Livre 
 Leilão reverso: 
Comprador diz o que quer e quanto quer pagar 
pelo produto e o resto fica por conta do site. 
Receita: taxa fixa, pelo nº e-mails recebidos ou 
% sobre transações. 
Ex: Priceline e Wanted 
 Classificados: 
Itens procurados e vendidos 
Ex. Lista on-line, Guia OESP. 
 Sites de permuta: 
Compra sem dinheiro mas com troca de 
produtos. Normalmente pessoas físicas. 
 
Comercialização da propaganda 
 
 Portais especializados que destacam 
propagandas em notícias especializadas. 
Grandes empresas de comunicação estão 
por trás. 
 Ex: Google, UOL, Terra, Globo, Yahoo. 
 
Mercado Virtual 
 
 Empresas puramente virtual 
Ex. Amazon, Submarino 
 Brick-and-mortar (tijolo e cimento) 
Varejo com lojas que vendem virtualmente 
Ponto Frio, Casas Bahia, Ricardo Eletro, 
Americanas, etc. 
 Empresarial - Empresas já existentes que 
comercializam também via web (e-
commerce). 
 Comunidades - Encontro de pessoas e 
realização de negócios. 
 
Avaliando a oportunidade 
 
 Qual mercado ela atende? 
 Qual o retorno econômico que ela 
proporcionará? 
 Quais são as vantagens competitivas que 
ela trará ao negócio? 
 
 
 Qual é a equipe que transformará 
oportunidade em negócio? 
 Até que ponto o empreendedor está 
comprometido? 
 Saber se a oportunidade é tentadora não é 
fácil. Envolve conhecimento no assunto ou 
ramo de atividade, mercado, diferenciais 
competitivos do produto/serviço para a 
empresa. Antes de fazer o plano de 
negócios, o empreendedor deve avaliar a 
oportunidade para não perder tempo e 
recursos. 
 Análise do mercado 
 Análise Econômica 
 Vantagens competitivas 
 Equipe gerencial 
 Critériospermitem uma análise quantitativa 
do grau de oportunidade em relação ao 
mercado, questões de análise econômica, 
vantagem competitiva, habilidades e 
experiência das pessoas envolvidas com o 
negócio. 
 
Recomendações ao empreendedor 
 
 Seed money (capital inicial) – uma das fases 
mais difícieis 
 Fases da concepção da ideia e plano de 
negócios concluído – segurança da 
aplicação do capital 
 Construir a empresa e fazê-la crescer (mais 
difícil) cumprindo as metas, gerando lucros, 
criando empregos, atendendo às 
necessidades dos clientes e 
recompensando o investidor conforme 
previsto. 
 Cuidado com a paixão pelo negócio 
 Reconhecer limitações e aprender com o 
erro 
 Montar o time certo 
 Profissionalização 
 Empreendedor começa no chão de fábrica, 
mas depois precisa se desligar para a 
gestão do negócio 
 Reconhecer quando o negócio não é mais 
lucrativo 
 
Tendências 
 
 
 
12 
 
Administração e Planejamento de Negócios 
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 Internet com oportunidades de negócios 
para empresas de educação, treinamento, 
geração de conteúdo, websites, plataformas 
de comércio eletrônicos, meios de 
pagamento on-line, banco de dados, vídeos, 
som, etc. 
 
O Sucesso depende de você!!! 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Segundo Tavares (1991), Planejamento 
Estratégico é “...o processo de formulação de 
estratégias para aproveitar as oportunidades de 
neutralizar as ameaças ambientais utilizando os 
pontos fortes e eliminando os pontos fracos da 
organização para a consecução de sua missão. 
” (p. 68). 
 
Alguns conceitos anteriores ajudam no sentido 
de formar de um entendimento mais amplo do 
campo de estratégia. São eles: 
 
Planejamento: “Conjunto previamente ordenado 
de ações com o fim de alcançar os objetivos, 
compreendendo a alocação de recursos 
humanos, materiais e financeiros, e 
procedimentos de avaliação” (TAVARES, 1991; 
p. 68). 
 
Estratégia: “Significa um padrão de objetivos e 
principais políticas para alcançá-los, expresso 
de maneira a definir em que negócio a empresa 
está ou deverá estar e o tipo de empresa que é 
ou deverá ser.” (ANDREWS, 1971). 
 
O Planejamento Estratégico é uma grande 
oportunidade para construir, rever ou 
desenvolver a leitura da realidade de uma 
organização, onde leitura deverá ser crítica, 
coerente, completa, inteira, sistemática e 
compreensível, devendo ainda gerar confiança, 
segurança e clareza ao papel que a empresa 
quer assumir no mercado. As empresas devem 
adotar o Planejamento Estratégico para 
implantar organização, direcionamento e 
controle; maximizar seus objetivos; minimizar 
suas deficiências e proporcionar a eficiência. 
 
Planejamento, conforme Lenzi (2009): 
 
 
1. Estabelecimento de Metas 
 
 Estabelece metas e objetivos que são 
desafiantes e que tem significado pessoal; 
 Define Metas de Longo Prazo, claras e 
específicas; 
 Estabelece metas de curto prazo, 
mesuráveis; 
 
2. Busca de Informações 
 
 Dedica-se pessoalmente a obter 
informações de clientes, fornecedores e 
concorrentes; 
 Investiga pessoalmente como fabricar um 
produto ou fornecer um serviço; 
 Consulta especialistas para obter assessoria 
técnica ou comercial. 
 
3. Planejamento e monitoramento 
sistemáticos 
 
 Planeja dividindo tarefas de grande porte em 
subtarefas com prazos definidos; 
 Constantemente revisa seus planos, 
levando em conta os resultados obtidos e as 
mudanças circunstanciais; 
 Mantém registros financeiros e os utiliza 
para tomar decisões. 
 
 
 
São etapas necessárias para se colocar em 
prática o Planejamento Estratégico 
(SEBRAE,2007): 
 
1. Definir o negócio: dar um significado único 
para as suas atividades da empresa, a fim 
de evitar que ela seja percebida de maneira 
imprecisa; 
 
13 
 
Administração e Planejamento de Negócios 
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2. Definir a visão de futuro, com o propósito de 
criar a imagem da empresa em um estado 
futuro ambicioso e desejável, relacionado 
essa imagem com a máxima satisfação dos 
clientes; 
 
3. Definir a missão. Missão tem como origem o 
vocábulo “mitere”, que significa, a que foi 
enviado. É a razão de ser da empresa; 
 
4. Definir os valores ou princípios filosóficos 
que regem as ações e decisões da 
empresa, segundo os quais ela age. 
 
5. Com base nas definições do negócio, visão, 
missão e princípios filosóficos da empresa, 
os seus Lideres, juntamente com sua equipe 
de colaboradores, realizarão uma análise do 
ambiente. 
 
6. Inicialmente as equipes deverão avaliar os 
fatores internos do ambiente organizacional, 
segmentando‐os em pontos fortes e pontos 
fracos, avaliando, dentre outros aspectos: a 
estrutura organizacional; as práticas 
funcionais; os fluxos de Informações; a 
gestão financeira e o controle da gestão. 
 
7. Considerando‐se que a empresa está 
inserida em um sistema mais amplo e é 
influenciada pelo entorno do qual faz parte, 
pois é afetada pelas transformações do 
entorno contribui também pelo processo de 
transformação deste entorno, após analisar 
o ambiente interno, a liderança e 
componentes da empresa, dentro de um 
processo de planejamento estratégico, 
deverá proceder à análise do seu ambiente 
externo, observando o seu macro‐entorno, 
constituído dos aspectos econômicos, 
sociais, políticos, legais, ecológicos, 
tecnológicos e culturais, bem como, o 
entorno da empresa, que são aspectos 
externos que influenciam o seu 
comportamento, composto por clientes, 
competidores e fornecedores. 
 
8. Na análise do ambiente externo avaliam-se 
as ameaças e oportunidades. 
 
 
 
9. Feitas as análises do ambiente interno e 
ambiente externo, devem‐se estabelecer 
estratégias de longo prazo: conjunto de 
ações que se pretende desenvolver num 
horizonte temporal acima de 02 anos; 
Planos de curto prazo: conjunto de ações 
que se pretende desenvolver num horizonte 
temporal de 01 a 02 anos; e as Metas: 
quantificação das ações dos planos para o 
cumprimento da missão da empresa. 
 
10. Concluído o planejamento estratégico, resta 
monitorá‐lo sistematicamente para que as 
empresas não voltem a ser levadas ao 
cotidiano caracterizado pela urgência e pela 
realização de atividades que não dão 
sentido à sua existência e que ainda 
ameacem a sua permanência em um 
mercado altamente competitivo. 
 
Planejamento Estratégico (BALCHIUNAS, 2014) 
consiste na formulação / adoção de um método 
que torna possível uma determinada empresa 
obter vantagem competitiva para superar seus 
concorrentes. Para obter vantagem competitiva, 
uma empresa precisa buscar um fator 
diferencial que leve o cliente a preferir seu 
serviço em detrimento da concorrência. De fato, 
o administrador que não exerce a sua função de 
planejador acaba por concentrar-se 
excessivamente no operacional, atuando 
principalmente como um bombeiro que vive 
apagando incêndios, mas que não consegue 
enxergar onde está a causa deles. 
 
Conforme Tavares (1991), as principais funções 
do planejamento estratégico são: 
 
 Proporcionar maior interação entre a 
organização e seu meio ambiente. 
 Determinar instâncias e dar coerência ao 
processo decisório. 
 Definir a direção, os objetivos e as linhas 
de ação mais oportunos e adequados. 
 Viabilizar o desenvolvimento de modelos 
organizacionais mais adequados à 
demandas ambientais. 
 Coordenar e otimizar a alocação de 
recursos. 
 
 
14 
 
Administração e Planejamento de Negócios 
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 Estabelecer mecanismos de avaliação e 
controle voltados para a eficácia e 
eficiência da organização. 
 
Um passo importante do processo de 
planejamento é a definição dos objetivos da 
organização, que nortearão todo o 
desenvolvimento das estratégias. Todavia, é 
necessário que os objetivos sejam bem 
formulados. Para tanto, diz-se queeles devem 
ser “SMART”: 
 
Specific 
(Específico)
Measurable 
(Mensurável)
Attainable 
(Alcançavel)
Realistic 
(Realista)
Time Bound 
(Tempo 
Definido)
 
 
 Específico: devem ser claros, concisos e 
fáceis de entender (não devem ser 
generalistas) 
 Mensurável: devem ser passíveis de 
avaliação através da definição de 
parâmetros (métricas) 
 Alcançável: devem ser definidos de 
acordo com o momento da empresa e 
recursos disponíveis (metas) 
 Realista: devem ser tangíveis e capazes 
de ser realizados 
 Tempo: devem ser estabelecidos dentro 
de um limite temporal definido 
 
Stakeholders 
 
Conforme Chiavenato & Sapiro (2004), 
stakeholders são “...os públicos que têm algum 
interesse na empresa, ou seja, pessoas ou 
organizações que participam direta ou 
indiretamente do negócio. Assim, contribuem de 
alguma forma para o negócio e esperam 
retornos dessa contribuição. ” (p. 54). 
 
 
Ou seja, são todos os públicos que têm algum 
interesse na ou para a organização, de maneira 
que também faz parte do processo de 
planejamento estratégico levar esses grupos em 
consideração, principalmente quando da 
definição dos objetivos organizacionais. Nesse 
sentido, o conceito de Intenção Estratégica 
proposto por Chiavenato & Sapiro (2004) deve 
ser observado. Segundo estes autores, algumas 
perguntas ajudam a nortear a organização: 
 
 Qual é o negócio da organização e como ele 
será no futuro? 
 Quais são os clientes e o que eles 
consideram valioso na organização? 
 Quais serão os resultados da organização? 
 A quem interessa chegar nesses 
resultados? 
 
Missão 
 
A declaração de Missão de uma organização: 
 Traduz as responsabilidades e 
pretensões da organização 
 Define o “negócio”, delimitando seu 
ambiente de atuação 
 Representa sua razão de ser e o seu 
papel na sociedade 
 
E seus principais aspectos são: 
 Qual a razão de ser da organização 
 Qual é o papel da organização 
 Qual é a natureza do negócio da 
organização 
 Quais os tipos de atividades que a 
organização deve concentrar seus 
esforços 
 
Uma declaração de Missão bem preparada, 
normalmente, apresenta indicativos das 
seguintes variáveis: 
 Produto ou serviço 
 Mercado 
 Tecnologia 
 Objetivos 
 Filosofia 
 Autoconceito 
 Imagem Pública 
 
 
15 
 
Administração e Planejamento de Negócios 
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Visão 
 
A Visão de negócios de uma organização deve: 
 Esclarecer a direção dos negócios 
 Descrever uma condição futura 
 Motivar os interessados e envolvidos a 
tomar as decisões necessárias 
 Oferecer foco 
 Inspirar as pessoas a trabalhar em uma 
direção única 
 
Algumas premissas devem ser consideradas, 
tais como: 
 Aderência aos fatos reais (deve ser 
factível) 
 Equilíbrio para todos os stakeholders 
 Descrição concisa, porém, poderosa 
(foco) 
 
 
 
 
 
 
 
Valores 
 
Segundo Chiavenato & Sapiro (2004), “É o 
conjunto de conceitos, filosofias e crenças 
 
 
gerais que a organização respeita e emprega e 
está acima das práticas cotidianas, na busca de 
ganhos de curto prazo.” (p. 69) 
 
Os valores incidem nas convicções que 
fundamentam as escolhas por um modo de 
conduta tanto de um indivíduo quanto em uma 
organização. Richard Barrett, ex-diretor do 
Banco Mundial, declara que em uma 
organização os valores “dizem” e os 
comportamentos “fazem”. Assim sendo, os 
valores organizacionais podem ser definidos 
como princípios que guiam a vida da 
organização, tendo um papel tanto de atender 
seus objetivos quanto de atender às 
necessidades de todos aqueles a sua volta. 
 
Avaliação Externa
Ameaças e Oportunidades 
no Ambiente
Avaliação Interna
Forças e Fraquezas da 
Organização
Criação da Estratégia
Fatores Críticos 
de Sucesso
Competências 
Distintivas
Avaliação e Escolha da 
Estratégia
Implementação da 
Estratégia
Responsabilidade 
Social
Princípios e 
Valores
 
 
 
 
 
 
16 
 
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1. AVALIAÇÃO EXTERNA 
 
O diagnóstico externo deve identificar 
oportunidades, problemas ou ameaças 
imediatas que exijam alguma resposta da 
organização; e localizar de futuras 
oportunidades, problemas ou ameaças que 
ainda não foram percebidas pela empresa (ou 
concorrentes). 
 
Alguns aspectos para análise do ambiente 
externo em alimentação merecem destaque: 
 
 Socioculturais: preferências, hábitos 
alimentares, cultura, nível educacional, estilo 
de vida, distribuição etária e geográfica da 
população-alvo da empresa; 
 Legais: impostos, taxas aplicáveis ao setor; 
 Políticos/governamentais: expansão da 
classe C; 
 Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de 
emprego, inflação, preços; 
 Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento 
de produtos da área, avanços tecnológicos e 
custos envolvidos. 
 
Todos os dados mapeados precisam ser 
tratados de maneira que se transformem em 
informações relevantes para a tomada de 
decisão em relação ao planejamento 
estratégico. O processo como um todo constitui-
se das seguintes fases: 
 
 Rastreamento: identificação de sinais e 
tendências 
 Monitoramento: análise e avaliação de 
indicadores monitorados 
 Previsão: projeção dos desdobramentos a 
partir da etapa anterior 
 Avaliação: determinação dos impactos e 
tendências para o planejamento estratégico 
 
Um dos modelos mais comumente usados para 
esse tipo de avaliação é o das 5 Forças, 
desenvolvido por Porter (1986). De acordo com 
esse modelo, toda organização enfrenta cinco 
forças competitivas provenientes do ambiente: 
os concorrentes, os entrantes potenciais, os 
substitutos, os clientes e os fornecedores. 
 
 
2. AVALIAÇÃO INTERNA 
 
O diagnóstico interno da organização está 
intimamente relacionado a identificação das 
Competências Essenciais da organização, que, 
 
segundo Chiavenato & Sapiro (2004) “É o 
conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas 
de maneira, integrada e convergente. ” (p. 127). 
Ou seja, tratam-se de forças invisíveis das 
organizações geradas pelo seu conjunto de 
recursos disponíveis. De maneira que nunca 
está embasada no indivíduo, mas sim no 
conjunto. Tais competências geram os 
seguintes impactos: 
 Valor Percebido: oferecimento de 
benefícios fundamentais para os clientes 
 Diferenciação dos Concorrentes: 
habilidades e recursos únicos 
Capacidade de Expansão: abrem portas para 
novos segmentos 
 
Uma forma de se mapear a organização é 
através da utilização do Modelo dos 7S 
desenvolvido pela consultoria McKinsey: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17 
 
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 Estrutura: como as pessoas e as tarefas 
estão organizadas. Políticas e 
procedimentos. 
 Sistemas: processos e fluxos de informação 
que ligam organização. 
 Estilo: como os gerentes atuam. 
 Equipe: sucessão, treinamento e RH. 
 Habilidades: atributos ou potencialidades 
dominantes – que habilidades os 
empregados têm para realizar a estratégia. 
 Valores: dá forma à destinação da 
organização. 
 Estratégia: maneira em que se deriva, 
articula, comunica-se e implementa-se a 
visão e direção. 
 
O entendimento do que, realmente, são os 
aspectos que diferenciam competitivamente a 
empresa está intimamente ligado ao conceito de 
Competências Essenciais: “É o conjunto de 
habilidades e tecnologias aplicadas de maneira, 
integrada e convergente. ” (CHIAVENATO & 
SAPIRO, 2004; p. 127). Ou seja, são forças 
invisíveis da organização que nunca estão 
embasadas apenas no indivíduo, mas sempre 
no conjunto da empresa e que impactam 
diretamente na demanda dos diferentes 
stakeholders. Seu poder para gerar vantagem 
competitiva para a organização advém das suas 
características: 
 
 Valiosas: neutralizam ameaças e exploram 
oportunidades – geram valor 
 Raras: nenhum oupoucos concorrentes 
possuem 
 
 
 Difíceis de Imitar: outras empresas não 
conseguem desenvolver com facilidade ou 
rapidez 
 Insubstituíveis: não possuem equivalentes 
ou não podem ser facilmente substituídas 
 
Quando do diagnóstico interno, tipicamente são 
consideradas as seguintes atividades: 
 Logística Interna (gerência dos insumos) 
 Operações (produção) 
 Logística Externa (distribuição) 
 Marketing e Vendas (comercialização) 
 Serviço (valorização do produto) 
 
 
 Aquisição (função de compra dos 
insumos) 
 Tecnologia (know how, procedimentos 
ou tecnologia) 
 Recursos Humanos (recrutamento, 
seleção, treinamento e compensação) 
 Infraestrutura (gerência geral, 
planejamento, finanças, jurídico e 
qualidade 
 
De forma que uma análise das competências 
internas no ramo de alimentação deve conter: 
 Identificação dos pontos fortes que deverão 
ser realçados pela administração, 
eventualmente usados como vantagem 
competitiva, e os possíveis pontos fracos 
que precisarão ser minimizados durante a 
gestão por meio do planejamento 
estratégico da organização; 
 Competências do Serviço oferecido: ritmo 
para atender a demanda; ver a empresa 
como um todo; conhecer o mercado e a 
concorrência; gerenciar custos; 
 Competências da entrada do cliente: vender; 
negociar; gerenciar riscos; filiais; 
faturamento; taxa de ocupação; 
 Competências da gestão de pessoas: 
Liderança; comunicação com a equipe; 
capacidade de delegar; chefe educador; 
compartilhar missão e valores 
organizacionais. 
 Competências do serviço percebido: Ouvir; 
comunicação com os clientes; resolução 
criativa de problemas; tomada de decisão; 
gerir resultado financeiro. 
 
18 
 
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3. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
 
Um primeiro passo importante quando é 
chegado o momento de formular as 
estratégias, é posicionar a organização em 
relação a uma das estratégias genéricas 
propostas por Porter (1989). Tal 
procedimento visa definir o racional 
estratégico da organização para obtenção 
de vantagem competitiva, que, 
resumidamente, é a forma como a empresa 
compete no mercado. Pois, segundo Porter 
(1989), ser tudo para todos leva à 
mediocridade estratégica. As estratégias 
genéricas e suas principais características 
são: 
 
Liderança global em custos: 
 Ganhos de escala e curva de 
experiência (custos decrescentes) 
 Busca minimização de custos 
 Foco em controle 
 Geralmente, significa altas parcelas de 
mercado 
 Importância dos preços das matérias 
primas 
 Pode exigir investimentos iniciais 
pesados em tecnologia e processos, 
bem com para ganhar mercado 
 
Diferenciação: 
 Diferencia o produto ao longo de 
diversas dimensões 
 Custos, embora não possam ser 
ignorados, não são o alvo principal 
 É mais difícil ter uma alta participação de 
mercado 
 Apelo de exclusividade 
 
 
 
 
 
 
Enfoque (ou Nicho) 
 
 Satisfação de um alvo específico através 
da diferenciação ou baixo custo, ou 
ambos 
 Interessante para empresas pequenas 
ou médias – concentração em um 
segmento bem limitado (nicho) 
 Requer criatividade e habilidade na 
segmentação do mercado 
 Requer foco no mercado selecionado 
 
É importante salientar que a organização deve 
se engajar em apenas uma das abordagens 
evitando ficar “presa no meio”, ou seja, adotar 
parcialmente mais de uma das estratégias. Isto 
porque tal procedimento não permitirá a 
especialização, que por sua vez não gerará 
vantagem competitiva. Deve-se evitar a 
relutância e fazer uma escolha clara em relação 
à estratégia genérica a ser seguida. 
 
Análise SWOT 
 
Definida a estratégia genérica da organização, 
parte-se para a consolidação dos fatores 
mapeados nas análises externa e interna 
através da Matriz SWOT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
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a) Pontos Fortes: são as variáveis internas e 
controláveis que propiciam uma condição 
favorável para a empresa, em relação ao 
seu ambiente; 
b) Pontos Fracos: são as variáveis que 
provocam uma situação desfavorável para a 
empresa, em relação ao seu ambiente; 
c) Oportunidades: são as variáveis externas e 
não controláveis da empresa que podem 
criar condições favoráveis para a empresa, 
desde que a mesma tenha condições e/ou 
interesse de usufruí-las; 
d) Ameaças: são as variáveis externas e não 
controláveis que podem provocar condições 
desfavoráveis. 
 
É importante frisar que a Matriz SWOT não é 
meramente uma ferramenta consolidadora dos 
mapeamentos externo e interno, mas que esse 
momento do processo de planejamento deve 
gerar implicações, que, subsequentemente, 
serão justamente os aspectos formuladores das 
estratégias. Ou seja 
• Onde a empresa é forte e existem 
oportunidades no mercado, deve-se aproveitar 
para explorá-las 
• Onde a empresa é forte e existem ameaças do 
mercado, deve-se enfrenta-las 
• Onde a empresa é fraca e existem 
oportunidades no mercado, deve-se buscar a 
melhorias dos aspectos internos que permitam a 
exploração das oportunidades 
• Onde a empresa é fraca e existem ameaças 
no mercado, deve-se evitar a competição devido 
ao alto risco de fracasso 
 
Um conceito muito utilizado durante a fase de 
formulação das estratégias é o de Ciclo de Vida. 
Trata-se de uma proposta “importada” da 
biologia e, por isso mesmo, de fácil 
compreensão, pois se baseia na noção de que 
empresas e/ou produtos se comportariam como 
todo organismo vivo. A saber, nascem, 
crescem, amadurecem e morrem. 
 
 
 
20 
 
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No caso das organizações, cada fase significa 
uma dinâmica de mercado diferente: 
 
 Introdução: altos investimentos em 
marketing / comercialização. 
 Crescimento: aceitação do mercado, 
vendas e lucros aumentam, 
frequentemente, à taxas rápidas. 
Entrada de concorrentes. 
 Maturidade: vendas ainda aumentam, 
mas a uma taxa decrescente. Lucros 
declinam por conta da concorrência de 
preços. Tentativas de extensão de linha. 
 Declínio: de vendas e lucros por causa 
de um produto melhor ou menos caro. A 
necessidade pelo produto desaparece. 
 
4. IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DA 
ESTRATÉGIA 
 
O controle da implementação das estratégias 
pressupõe, antes de mais nada, que os 
administradores tenham clareza quanto aos 
resultados esperados. Conforme Certo et al. 
(2010), em linhas gerais, o processo de controle 
ocorre através de três etapas genéricas: 
 
 Medição do desempenho 
 Comparação com metas e padrões 
estabelecidos 
 Determinação de ação corretiva 
 
 
 
 
Uma ferramenta comumente usada para 
implementação e controle da estratégia é o 
Balanced Socorecard (BSC) desenvolvido por 
Kaplan & Norton (1997). Trata-se de uma 
metodologia que assume que os indicadores 
financeiros não são os únicos que refletem 
perfeitamente a efetividade da organização, por 
isso se propõe a integrar outros tipos de 
objetivos de maneira concatenada de forma a 
permitir uma tradução da estratégia da empresa 
em relações de causa e efeito. 
 
A matriz BSC é formada por quatro perspectivas 
básicas. São elas: 
 
 Financeira: reflete o ponto de vista dos 
acionistas ou donos, ou seja, dos 
resultados 
 Clientes: como a organização é vista 
pelo cliente e como ela pode atendê-lo 
da melhor maneira possível 
 Processos Internos: representa os 
processos nos quais a organização deve 
atingir excelência 
 Inovação e Aprendizagem: capacidade 
da organização para melhorar 
continuamente e se preparar para o 
futuro – relação direta com os recursos 
humanos 
 
Tais variáveis são concatenadas e relacionadas 
com as estratégias definidas em uma relação de 
causa e efeito, conforme o exemplo genéricoabaixo sugerido por Chiavenato & Sapiro 
(2014): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Administração e Planejamento de Negócios 
Prof. Gustavo Americano 
 
 
 
 
 
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