Planejamento e Gestão de Desempenho Organizacional Em EAD

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Formação e Gestão em Educação a Distância
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EAD
Prof. Me. Livaldo dos Santos
Prof. Me. Luiz Antonio Genghini
1
SANTOS, Livaldo dos
GENGHINI, Luiz Antonio
 Planejamento e Gestão de Desempenho Organizacional em EAD (livros-texto) / Livaldo dos Santos; Luiz Antonio Genghini – São Paulo: Pós-graduação Lato Sensu. UNIP, 2019.
 143 p.: il.
 1. Planejamento. 2. Organização. 3. Administração. 4. EAD. Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título.
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EAD
Professor Conteudista
LIVALDO DOS SANTOS é Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Atualmente é Coordenador de curso de administração presencial nos Campi Cidade Universitário e Pinheiros e professor adjunto II da Universidade Paulista, em cursos de Graduação Presenciais e EAD, bem como em Cursos de Gestão em EAD da UNIP. Professor conteudista com elaboração e participação em de 8 livros textos editados para os cursos de EAD da UNIP. Administrador Profissional pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriça (1993). Professor há mais de 14 anos em cursos de Graduação, tendo atuado em cursos de Pós-Graduação por 8 anos em instituições de primeira linha. Consultor de Empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas áreas Organizacionais, Gestão de Processos, Gestão Estratégica e Sistemas de Informação, em Empresas diversas e Instituições Financeiras. Experiência profissional de mais de 40 anos. Experiências como empresário em empresas de varejo e prestação de serviços. Empreendedor corporativo, afeito a assumir grandes responsabilidades e desenvolver novas frentes de trabalho nas empresas onde atua. Professor Supervisor/Orientador de Estágios do curso de Administração da Unip Campus Cidade Universitária.
Professor Colaborador:
LUIZ ANTONIO GENGHINI, possui graduação em CEETEC Esquema I pela Faculdade de Educação Campos Salles (1983), graduação em Administração pela Universidade São Judas Tadeu (1989), graduação em Direito pelo Centro Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas (1980), Pós Graduação em Psicopedagogia (1988) pela Universidade São Judas Tadeu, mestrado em Administração pela Universidade Guarulhos (2001) e pós graduação em Formação em Educação a Distância pela UNIP (2012). Atualmente é professor adjunto I da Universidade Paulista, sócio psicopedagogo consultor organizacional - MENTOR Orientação Psicopedagógica Ltda., coordenador - UNIP - Vice Reitoria de Pós Graduação e Pesquisa, consultor - Hidropav Construções e Pavimentação Ltda. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração, atuando principalmente nos seguintes temas: marketing interno, endomarketing, endocomunicação e em consultoria empresaria no setor de gestão. 
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/3501696843503553. Última atualização do currículo em 01/08/2019
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO									05
Unidade I: GESTÃO E PLANEJAMENTO							07
1.1 	A Gestão											07
1.2 	As habilidades										13
1.3 	Competências Pessoais para Administrar							17
1.4 	O Processo Administrativo								19
1.5 	Administração Estratégica								24
1.5.1 	O Processo de Administração Estratégica						28
Unidade II: A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL							38
2.1 	O processo empreendedor								38
2.2 	Características do empreendedor								42
2.3 	Desenvolvimento de um negócio								45
2.4 	Identificação de oportunidades								48
2.4.1 	Geração de ideias									49
2.4.2 	Avaliação de oportunidades								51
2.5 	Desenvolvimento de um novo negócio							53
2.5.1 	Montagem de um curso técnico								54
2.6 	Plano de negócios									57
2.6.1 	Estrutura de planos de negócios								58
Unidade III: GESTÃO DE INFORMAÇÕES DE NEGÓCIOS					74
3.1 	Gestão de Desempenho de Processos Organizacionais					81
3.1.1 	Os Processos 										82
3.1.2 	A visão por processos									85
3.1.3 	Os indicadores de desempenho processos						87
3.1.4 	Avaliação e desempenho dos processos							91
3.2 	Desempenho organizacional								94
3.2.1 	Medição da Estratégia									94
3.2.2 	Indicadores de desempenho organizacional						99
Unidade IV: SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO – BSC BALANCED SCORE CARD	110
4.1.	Sistema de Indicadores de Desempenho BSC						110
4.1.1 	Perspectiva Financeira do BSC								118
4.1.2 	Perspectiva dos Clientes									120
4.1.3 	Perspectivas dos Processos Internos							122
4.1.4 	Perspectiva de Aprendizado e Crescimento						125
4.2 	Sistema de Indicadores de Desempenho - FNQ – Fundação Nacional da Qualidade	127
4.2.1 	Identificação dos Indicadores de Desempenho						129
4.2.2 	Indicadores de Desempenho da FNQ – Exemplos					132
REFERÊNCIAS									141
	INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a) à disciplina Planejamento e Gestão de Desempenho Organizacional em EAD!
Esta disciplina abordará o pensamento estratégico de organizações virtuais e tradicionais, a partir da identificação e análise do Processo de Planejamento Estratégico e do Processo de Empreendedorismo de Negócio. 
Será introduzido o assunto de Desempenho Organizacional, onde serão tratados os principais conceitos sobre controles, medições e elaboração de indicadores de desempenho, para darem suporte às decisões operacionais, táticas e estratégicas das organizações. 
Na última parte do conteúdo, serão apresentados Modelos de Sistemas de Indicadores, para servirem de base para a elaboração da estrutura de indicadores nos novos negócios a serem elaborados pelos alunos empreendedores do curso. 
O Brasil necessita de empreendedores e empresários que criem e aperfeiçoem novas empresas, pequenas ou médias, que já corresponde à esmagadora maioria das empresas brasileiras, visando contribuir com o crescimento e desenvolvimento econômico do país.
Com este conteúdo visa-se construir uma estrutura conceitual para que, com base em todo curso de administração, em todas as disciplinas pertinentes, os alunos pensem em termos estratégicos.
Nossos objetivos são: 
· Desenvolver nos alunos a capacidade de acompanhar e prever as mudanças que ocorrem no ambiente organizacional e a consequente evolução do pensamento administrativo e estratégico;
· Propiciar a análise e aplicação das ferramentas de administração estratégica a fim de se obter a assimilação da teoria por meio da aplicação prática bem como a demonstração do conhecimento adquirido;
· Capacitar o aluno para a análise de oportunidades, a elaboração de Plano de Negócios, bem como o desenvolvimento e monitoramento de indicadores de desempenho, visando a tomada objetiva de decisões, para a perpetuação dos negócios.
O conteúdo será distribuído em 4 unidades temáticas, sequencialmente dispostas para que você tenha um raciocínio leve e tranquilo, até a assimilação total dos conhecimentos oferecidos.
O texto será apresentado com teorias, intercaladas por exemplos, imagens e diagramas que ilustração os principais aspectos abordados, facilitando a sua evolução nesta aventura empreendedora.
	Esperamos que você aprecie a leitura deste livro-texto. Fique atento(a) aos Lembretes, Saiba Mais, Observações e outras “dicas” de leitura.
	Preparado(a)?
Então, mãos-à-obra!
UNIDADE I
GESTÃO E PLANEJAMENTO
Agora, a jornada começa. 
Você deve considerar que Gestão é sinônimo de administração. Então, para exercer Gestão é necessário Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 
A unidade I proporcionará a chance de se discutir os principais conceitos que servirão de base para o início dos estudos e o princípio do desenvolvimento do seu novo empreendimento ou do aperfeiçoamento do negócio onde atue.
1.1. 	A Gestão
O termo Administração vem do latim, composta por: ad, que significa tendência para, direção para; e minister, que significa subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que cumpre uma obrigação de trabalho a outro.
O Termo de administração abrange uma gama enorme e diversa, com conotações quevão do geral e leigo, para abordagens específicas que foram desenvolvidas ao serem aplicadas na Administração Pública, Empresas e condução dos trabalhos em áreas específicas da empresa: Finanças, Produção, Marketing, entre outras.
Existem muitas conceituações de Administração, considerando administrar uma arte, e em setores mais sóbrios, como uma ciência. Pode-se observar algumas definições e notar a convergência reinante.
	ORIGEM DO CONCEITO
	CONCEITO
	Dicionários
	· Dirigir, inspecionar, tomar conta de
· Gerir (os negócios públicos ou particulares), dar, administrar um remédio
	Teorias da Administração
	· Governar organizações total ou parcialmente.
· Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar a aplicação dos recursos organizacionais
· Alcançar os objetivos organizacionais de forma eficiente e eficaz, ou seja, de maneira efetiva
· Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do processo administrativo
	American Management Association - AMA – (Associação Americana de Administração), 1980
	· Administrar é realizar coisas por intermédio de outras pessoas
	Geral
	· O trabalho com e por intermédio de outras pessoas, para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros
Fonte: o autor
Analisando as definições apresentadas, resume-se que Administração consiste em tomar decisões, relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais e elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos, além da criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os seus objetivos. 
As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão aplicados por pessoas de forma eficaz, alcançando os objetivos, através da eficiência, aplicação racional dos recursos. 
Não há diferença conceitual entre administração e gestão. Administração - Deriva do latim, administrare, gerir; ação de administrar; função de administrador.
O administrador no exercício de sua função assume posturas gerais ou mais estritas, dependendo da intensidade das exigências e necessidade de uso de seus conhecimentos, indo de administradores de uma empresa inteira a Gestores de partes ou áreas funcionais de uma empresa maior e mais complexa.
Os Administradores Gerais atuam em empresas de pequeno porte, com denominações de Empresas de Micro e Pequeno Porte, ou mesmo, Empresas Individuais. Ao atuar em empresas destes portes o gestor assume a responsabilidade por todas as áreas da empresa, atuando em todas as frentes, sendo exigido um grau de multiespecialização ou uma grande capacidade de assimilação de conhecimentos e rápido domínio de novos procedimentos e processos.
Quando o campo de atuação encontra-se em empresas maiores e mais complexas, os gestores não têm mais a capacidade de gerir as empresas de forma tão centralizada. Exige-se uma distribuição maior de responsabilidades e autoridade. Passam a se responsabilizar por quinhões menores na estrutura organizacional.
Segundo Stoner (1999), pode-se utilizar uma classificação do gestor, de acordo com posição hierárquica que ocupa na organização, são os gestores de primeira linha, gestores médios e altos gestores. Pode-se separa-los, pelas responsabilidades das áreas funcionais e administradores gerais, por exemplo.
Hierarquicamente, os Gestores de Primeira Linha atuam na base da pirâmide organizacional, o chamado nível operacional, onde os gestores são responsáveis pela condução da execução do trabalho e realização dos procedimentos e processos, com a finalidade de entregar os resultados concretos, cumprindo as metas operacionais de cada colaborador, as metas dos grupos e equipes de trabalho, bem como, as dos setores e departamentos. Estes gestores são os chefes de equipes e setores, os supervisores e, até mesmo, os gerentes operacionais.
Quando se fala de nível intermediário, entre o operacional e estratégico, foca-se nos Gestores Médios, responsáveis pela atribuição de responsabilidades e monitoramento do trabalho dos gestores de primeira linha e, até mesmo, pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Os gestores médios são os comandantes das áreas funcionais da organização, planejando e perseguindo os objetivos táticos da empresa.
Os Altos Gestores, denominados pelo termo em inglês, CEO (Chief Executive Officer), ou mesmo, Presidente, Vice-Presidente, detém o maior nível de poder decisório na empresa, estão no topo da pirâmide organizacional, sendo responsáveis por seu direcionamento estratégico global. Suas deliberações abrangem a empresa como um todo, ou pelo menos, mais de uma grande área funcional.
Leia mais sobre o cargo de ceo e suas características no artigo “7 qualidades de quem tem tudo para virar ceo,” carrreira - vocÊ s.a. 
https://exame.abril.com.br/carreira/7-qualidades-de-quem-tem-tudo-para-virar-ceo/ 
Acesso em 31.01.2019.
Considerando a condução e liderança das Áreas Funcionais da Empresa: Finanças, Produção, Recursos Humanos, Marketing, entre outras, denomina-se como Administradores Funcionais, os gerentes funcionais que planejarão os objetivos e estratégias para estas áreas, de forma a colaborar e contribuir para a consecução dos objetivos superiores (estratégicos) e os desdobrando em objetivos menores, os operacionais, a serem atingidos pelos gestores operacionais, na base da pirâmide.
Legalmente, as atividades são abrangidas pelo Administrador Profissional de acordo com a Lei nº 4.769, 09.09.1965. O administrador no exercício da sua profissão e em função dos diversos tipos de organização, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. 
Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, ainda outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. 
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno. Segundo pesquisa realizada em empresas:
"[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las e sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim, o Administrador será considerado capaz de Administrar.
Segundo Katz (1986), o gestor para ter sucesso, deve lidar bem com situações negociais, compreendendo a análise e interpretação dos ambientes organizacionais externos e internos, a maneira se comporta com os liderados, pares e pessoas de todos níveis de atuação na empresa, além da compreensão e capacidade de lidar com cumprimento e entrega do trabalho atribuído. 
Primordialmente, o gestor deve desenvolver habilidades em identificar as situações problemáticas e utilizar uma crescente capacidade de organizar e mesclar os conhecimentos teóricos com os práticos e produzir ações efetivas, ao atuar em todos os níveis organizacionais:estratégico, tático e operacional.
Fonte: SANTOS (2012 p.10)
O aluno deve compreender os diversos tipos de atuação do administrador na organização. No nível estratégico os gestores preocupam-se com a organização como um todo e definem os objetivos estratégicos, que abrangem a organização de forma global. Quando se trata de nível estratégico, cuida-se da atuação institucional. Os objetivos Estratégicos devem ser monitorados pela alta cúpula da empresa, através dos indicadores de desempenho globais. Estes indicadores apresentam os resultados do desempenho da empresa como um todo, ou mesmo aqueles que envolvem mais de uma área funcional.
As ações estratégicas visam alvos, além do grande vulto, fixados para longo prazo, a serem perseguidos, ano a ano, semestres e semanas a fio.
Exemplo de objetivo estratégico: Atuar significativamente no mercado exterior, iniciando-se pela UE – União Europeia.
Quando atuam os gestores, planejando e conduzindo áreas Funcionais específicas, buscam contribuir efetivamente com os recursos da área, para a consecução de objetivos estratégicos. Vários objetivos táticos resultarão do desdobramento de cada objetivo estratégico. 
Exemplo de objetivo tático: A Área comercial, define como um dos seus objetivos, “Pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu. Outro objetivo pode ser o de “Analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”
Estes desdobramentos, até aqui apresentados, não são suficientes para colocar as estratégias da organização em ação, na prática. Em todas as áreas encontram-se os seus respectivos níveis operacionais, assim, na área Comercial atuam os supervisores de vendas e vendedores, na Produção apresentam-se os chefes de linha de produção e seus operadores e na Logística os chefes de tráfego e os motoristas.
No nível operacional os objetivos Táticos, de cada área funcional, são desdobrados em objetivos operacionais, que nortearão as ações executadas no nível básico da organização. Além dos objetivos operacionais, através dos seus desdobramentos, serão geradas as metas, a serem cumpridas pelos grupos de trabalho, lojas, setores e colaboradores, individualmente. Exemplo de objetivo operacional: “elaborar os instrumentos de pesquisa de campo”.
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição estratégica a ser obtida, um propósito a ser satisfeito por uma operação. Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização.
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. Viabiliza a consecução dos objetivos.
1.2. As habilidades
O Gestor, para obter um excelente desempenho, deve obter habilidades gerais, aplicados a sua profissão. 
	HABILIDADES GERAIS DOS ADMINISTRADORES
	liderança
	habilidade para influenciar outros na realização de tarefas
	auto-objetividade
	habilidade de se avaliar de modo realista
	pensamento analítico
	habilidade para interpretar e explicar padrões nas informações
	comportamento flexível
	habilidade para modificar o comportamento pessoal, para atingir um objetivo
	comunicação oral
	habilidade para se expressar claramente em apresentações orais
	comunicação escrita
	habilidade para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever
	impacto pessoal
	habilidade para passar uma boa impressão e infundir confiança
	resistência ao estresse
	habilidade para desempenhar bem sob condições de forte pressão psicológica
Fonte: Adaptado de Santos (2012, p.11)
Segundo Katz (1986), existem categorias de Habilidades para gerir que são mais específicas que as demais habilidades citadas. São 3 categorias de habilidades que devem ser desenvolvidas, como pré-requisitos à boa atuação dos gestores. As habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do administrador são as Conceituais, Humanas e Técnicas.
Habilidades do administrador
Fonte: Adaptado de Katz (1986, apud Santos, 2012, unid. I p.12)
Importante se faz apresentar os níveis organizacionais e as características das formas de atuação em cada um.
Os Gestores tendem a atuarem, inicialmente, nos níveis operacionais da organização e, de acordo com as experiências e formações adquiridas, conquistam espações e galgam as posições superiores na hierarquia da empresa. Ao assumirem novas posições, as responsabilidades passam a ser mais negociais e menos técnicas e os conhecimentos e habilidades exigidas vão se transformando de puramente técnicas, passando por uma posição mista e se transformam em, intensamente conceito-negociais.
O domínio das três habilidades, devido à própria formação profissional, é desejável, porém a exigência em intensidade e aplicação variará, de acordo com o nível de atuação do gestor.
As Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao domínio do conhecimento específico para executar o trabalho operacional. O “Saber Fazer”, executar o trabalho de manipulação física, de transformação. Consiste na elaboração de planilhas e relatórios, decorrentes da interpretação dos números, dados, originados nas medições dos processos operacionais. Prevalecem no nível Operacional da organização, por causa proximidade a execução do trabalho. Aparece no nível Tático, de forma equilibrada com as demais habilidades, pois o Gestor Tático, funciona como um agente intermediário, que participará das definições de objetivos operacionais, auxiliando na elaboração dos processos que operacionalizam a execução dos procedimentos, atividades e tarefas no cotidiano da empresa. Também, atuará em conjunto com a Alta Administração, tendo de suportar e apoiar tecnicamente as suas decisões.
As necessidades de habilidades Técnicas deixam de existir, praticamente, quando se atua no nível organizacional estratégico, pois serão definidos objetivos globais, bem como a forma de monitorar a consecução das estratégias e diretrizes gerais da empresa. Existe um distanciamento considerável dos gestores estratégicos e a base operacional da pirâmide.
Segundo Chiavenato (2000) habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”.
As Habilidades Humanas concernem às relações interpessoais e grupais. Abrangem a capacidade de liderança, integração e interação da equipe de trabalho. Um bom clima organizacional, resultante da cooperação e participação dos colaboradores cria condições favoráveis à motivação e comprometimento dos colaboradores. 
Para liderar faz-se necessário a confiança e a dedicação dos colaboradores, que devem ser seguidores do comportamento e das diretrizes assumidas pelo líder. As habilidades humanas desenvolvem boas equipes que atuam de maneira eficiente e eficaz. De acordo com Chiavenato (2000), a habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Em todos os níveis da organização, as habilidades humanas são utilizadas e necessárias, na mesma proporção, sendo um pouco mais destacada no nível Tático devido à importância deste nível em obter bons relacionamentos com grupos bem diferentes, colocados no patamar superior, como os diretores e altos executivos com suas exigências, tais como falta de tempo e alto grau de objetividade, bem como os supervisores e chefes da linha de frente da organização. 
Localizados no nível operacional, apresentando suas necessidades técnicas e suas aspirações de escalada da hierarquia da organização os Gestores Táticos terão que lidar bem e se relacionar de forma satisfatória com os dois grupos de colaboradores, daí a grande necessidade das habilidades humanas.
No nível Estratégico os líderes são convocados a comandar a empresa como um todo, contando com possibilidade de comunicar-se com todos os colaboradores paraenviar as mensagens institucionais, convocando os colaboradores e gerentes a realizarem o trabalho necessário para atingir os objetivos e estratégias globais.
As Habilidades Conceituais consistem nos conhecimentos e capacidades em interpretar os ambientes internos e externos da organização, transformando os insights em decisões e atitudes negociais, conduzindo os rumos da empresa e, também, em realizar a sua estratégia e atingimento dos seus alvos. São Capacidades mais sofisticadas do gestor em lidar com as relações intra e interorganizacionais, representam as capacidades de compreensão do gestor na identificação das necessidades da empresa em implementar e desenvolver os seus negócios.
A alta administração da empresa está mais imbuída destas habilidades, por elaborar e transmitir o pensamento da empresa, como ela se posiciona diante dos desafios internos, do mercado e da sociedade. Este pensamento será transmitido e norteará os procedimentos e planejamentos do nível Tático e, seguidamente, do nível operacional.
O nível Tático utiliza-se muito das habilidades conceituais, apoiando e dando suporte para o nível estratégico na fixação dos alvos e na elaboração e delineamento dos planos estratégicos, trazendo os posicionamentos e níveis de cumprimento de atividades para as áreas específicas, visando apresentar as situações funcionais da organização para a formação do entendimento e visão global organizacional.
A partir desta posição global e das definições das diretrizes, objetivos e estratégias organizacionais, cada Gestor Tático recolhe-se às suas Áreas Funcionais, juntamente com suas respectivas equipes, para a elaboração dos planejamentos das suas áreas, seus objetivos e as devidas orientações e instruções para os seus respectivos níveis operacionais.
Segundo Chiavenato (2000), habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.
Nos níveis operacionais de cada Área Funcional, as habilidades conceituais são utilizadas, apenas de forma residual. O necessário seria o patamar básico de consciência para sua aplicação. A conscientização e a divulgação de informações basilares aos colaboradores e gestores, são suficientes para o alinhamento das decisões e condução das atividades operacionais com as estratégias e objetivos da empresa.
1.3	Competências Pessoais para Administrar
A sigla CHA define a trilogia de capacitações necessárias para tornar o Administrador competente para o exercício de seus papéis profissionais. 
Pode-se começar analisando o C, que corresponde ao conhecimento ou tecnologia disponível que pode ser utilizada para obter eficiência e eficácia no exercício profissional, representa o Conhecimento que o profissional deve ter, obtido pelos vivenciamentos e experiências do dia-a-dia. 
Os conceitos negociais são formados, a partir daí, mas que dependem da formação técnica e de nível superior que tratam as informações e conhecimentos organizados e estruturados que oferecerão as capacitações negociais para o enfrentamento de situações empresariais. O Conhecimento consiste no Know-how, ou “Saber-como” ou “Saber”. Então, os profissionais que tem muitos conhecimentos, tem por obrigação, colocar em prática e produzir trabalho de qualidade para otimizar os resultados.
As Habilidades, representadas pelo H, são uma conquista do profissional de negócios. A busca de conhecimentos e a necessidades de constantes e imediatas atualizações, contemplando as inovações culturais, sociais e tecnológicas, não é suficiente, o profissional deve colocar em prática, todos os conhecimentos obtidos e, através das experiências, desenvolver as Habilidades negociais. 
A soma dos conhecimentos e práticas desenvolvem o domínio de atividades, processos e métodos consistidos em Habilidade profissionais. Sem o “Saber Fazer”, o desenvolvimento da Competência fica comprometido pela falta de resultados e realizações, pois sem o desenvolvimento de Habilidades não será possível a transformação do que se sabe em identificação de oportunidades e obtenção de resultados, tão importantes para as empresas e seus negócios. Resume-se na capacidade de identificar, analisar, apontar as causas e solucionar problemas, no comando das organizações.
Não se esqueça, a sigla CHA, que representa os elementos que compõem a Competência humana, é a soma de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, aborda-se a Atitude, letra A na sigla, representando a postura do administrador diante dos desafios cotidianos e sua vida profissional. Não adiantaria ter o conhecimento, dados e informações sobre a situação problema, ou mesmo interpretar e elencar diversas alternativas de solução, acompanhadas de métodos e processos para debelar as causas do problema apresentado, se não houver a vontade, a motivação e a proatividade para agir e conduzir as pessoas a agirem e colocarem o processo em execução, para resolverem o problema com eficiência e eficácia, ou seja, efetividade.
Segundo Chiavenato (2000), a Atitude “representa o estilo administrativo, ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer acontecer o que for necessário”. Em poucas palavras, ter Atitude significa “Saber Fazer Acontecer”.
1,4 	O Processo Administrativo
Conforme as bases e preceitos que moveram os Teóricos Neoclássicos, na década de 50, liderados pelo grande pesquisador Peter Drucker, estudiosos como Koontz e O´Donnell passaram a rediscutir princípios gerais, da Administração. Aqueles que tinham sido enunciados por Frederick Taylor na Teoria Científica, Henri Fayol na Teoria Clássica, ou mesmo, Elton Mayo na Teoria das Relações Humanas. Entre os conceitos reformados e reciclados, estão as funções do Processo Administrativo, de Fayol. 
Lembrem-se: Administrar é Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar os recursos humanos, materiais e tecnológicos, disponibilizados em um negócio, no intuito de realizar o trabalho necessário para alcançar os objetivos pré-estabelecidos, satisfazendo as necessidades dos clientes, de forma eficiente e eficaz.
Fonte: CHIAVENATO (2000 apud Santos, 2012 , unid II p. 43)
O Processo Administrativo apresentado originalmente tinha uma outra constituição: POCCC - Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. As atuais funções foram concebidas no âmbito da Teoria Neoclássica, na década de 1950.
O Planejamento consiste na análise e compreensão dos ambientes internos e externos da organização. No ambiente interno identifica-se os pontos fortes e pontos fracos da organização. Os Pontos Fortes são as competências diferenciadoras do negócio da empresa, incluindo os aspectos e habilidades empresariais, em que se tem uma posição superior, resultando em uma vantagem funcional, comparada com os demais participantes do setor industrial. O Pontos Fracos, ao contrário, são as deficiências, as fraquezas apresentadas nos processos empresariais, em que, embora importantes, a empresa não tenha expertise ou não esteja totalmente desenvolvida ou atualizada.
Ao analisar o ambiente externo, o mercado, o administrador identificará as situações e fatos que serão considerados oportunidades, a serem potencializadas e exploradas, utilizando-se dos seus pontos fortes. Ao mesmo tempo, serão identificadas as ameaças a serem enfrentadas pelos pontos fortes, ou provocar um afastamento preventivo nas posições estratégicas, devido aos seus pontos fracos.
Após a análise dos ambientes se deve, resumidamente, identificar os Fatores Críticos de Sucesso do Negócio, aqueles aspectos que não pode dar errado e que se falharem, comprometerão, significativamente, os resultados do negócio. Os Fatores Críticos de Sucesso do negócio devem ser monitorados, de forma especial, com destaques aosindicadores de desempenho que serão analisados em todos os níveis da organização, sendo filtrados e disponibilizados para a Alta Administração.
Serão definidas a Visão de Futuro da Organização, ou seja, a situação em que a empresa pretende estar num futuro projetado, a curto, médio e longo prazos. 
A elaboração da Missão da empresa é imprescindível, pois apresentará para os colaboradores e para o público externo da empresa, a sua razão de existência, sua postura diante dos desafios internos e externos, a serem enfrentados, durante a sua existência.
Com estas definições preliminares a empresa já pode identificar os seus alvos, os seus objetivos, bem como as estratégias e diretrizes, a serem seguidas para o alcance destes resultados.
	
O 5W2H é uma ferramenta da qualidade que viabiliza a elaboração de um plano de ação estruturado e prático, a ser aplicado nas mais diversas necessidades de execução, independente da área de atuação do gestor. A sigla 5W2H deriva da utilização da primeira letra das palavras em inglês:
What (o que será feito?) 
Who (quem fará?)
When (quando será feito?) 
Where (onde será feito?)
Why (por que será feito?) 
How (como será feito?) 
How Much (quanto custará para fazer?) 
Exemplo de um plano de Ação baseado nos 5W2H
	PLANO DE AÇÃO 5W2H – Gestão da Qualidade
	OBJETIVO:
	Aumentar o Lucro Operacional em 9%
	META 1
	O QUÊ?
	Reduzir custos com insumos e materiais de escritórios em geral, em até 30%. Valor atual R$ 65.000,00 mensais. Valor pretendido R$ 45.500,00 mensais.
	 
	
	 
	
	ONDE?
	Todas as Áreas Funcionais 	
	
	
	
	
	POR QUE?
	O custo atual dos insumos industriais e administrativos estão elevados e, comparativamente com a indústria, extrapolam os limites máximos praticados no setor
	 
	
	 
	
	 
	
	COMO?
	1. alteração dos critérios de qualificação de fornecedores 2. racionalização do processo de cotação de preços 3. aumento do controle de requisições e utilização dos insumos 
	 
	
	 
	
	 
	
	QUEM?
	Gerentes e supervisores
	 
	
	
	
	 
	QUANDO?
	15/12/20XX
	
	
	
	
	
	 
	QUANTO?
	R$ 3.200,00
	 
	 
	 
	 
	 
	 
 
Fonte: Santos (2012 , unid I p.15)
A Organização é o processo de identificar e dividir o trabalho, o poder, a comunicação e as formas de decisão pela empresa. Elaborar o sistema de responsabilidades, onde se atribui o trabalho a cada parte, logicamente criada, através da departamentalização. 
A distribuição do poder é feita pela montagem da escala hierárquica, com os níveis hierárquicos concentrando o poder necessário para a tomada de decisões, para o direcionamento e cumprimento das estratégias organizacionais. 
A comunicação formal é definida em forma e meios, a serem utilizados, para uma distribuição de informações que atenda a funcionalidade e aspectos legais, inerentes aos negócios. 
O processo de decisões é definido, passo a passo, para garantir segurança em procedimentos e políticas, que uniformizem as rotinas para o cotidiano dos decisores
Já a Direção, é a função responsável pela liderança de todos os processos e equipes de trabalho. A busca pela eficiência e eficácia na realização das atividades, atribuídas aos diversos órgãos da organização. Deve existir unicidade de comando e direcionamento dos recursos, através do alinhamento dos alvos e estratégias, entre os níveis estratégicos, táticos e operacionais. 
A liderança parte do princípio de obtenção dos resultados, via motivação e comprometimento dos membros das equipes de trabalho. Os líderes devem utilizar uma comunicação efetiva, para informar as diretrizes, receber os feedbacks dos liderados, visando gerar sinergia entre os objetivos e metas de todos os envolvidos na realização das atividades e processos organizacionais.
Sempre que se elabore um planejamento ou, no mínimo uma especificação de resultados a alcançar, estabelece-se a necessidade de um Controle. São os processos que vão verificar, comparando os fatos com as previsões anteriores, consistindo-se na verificação se o orçado está correspondendo com os gastos realizados e se os objetivos e metas coincidem com os resultados parciais ou totais, realizados e entregues, por exemplo. 
Diante destas análises e avaliações tomam-se decisões e ações, visando manter os resultados positivos e suficientes, da mesma forma, decisões e ações corretivas, visando ajustar os procedimentos e processos para corrigir os erros e não conformidades. Os padrões de resultados e os indicadores de desempenho, aferidos durante a execução dos processos, vão nortear os procedimentos de Controle e avaliação.
TIPOS DE PADRÕES PARA O CONTROLE
Padrões
De
Quantidade
· produção
· estoque
· horas trabalhadas
De 
Qualidade
De 
Tempo
De
Custo
· produto
· projeto de produto ou serviço
· matéria-prima e componentes
· Tempo-padrão de produção
· Tempo médio de estocagem
· Padrões de rendimento
· de produção
· de estocagem
· padrão
Fonte: Santos (2011, unid. II p. 40)
1.5	Administração Estratégica
Para iniciar as discussões sobre a Administração Estratégica, necessário se faz, apresentar conceitos sobre o termo.
Os Objetivos, nos seus mais diversos modos e formas, são os alvos que se pretende atingir, já a estratégia é composta pelos meios, procedimentos, atividades e caminhos que se pretende trilhar para alcançar estes alvos.
Segundo o Oxford English Dictinary (1972), consiste na “arte do generalato; arte de projetar e dirigir os principais movimentos e operações de uma campanha militar”. 
“É a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas”. (Chandler,1962)
Os estudos sobre Administração Estratégica datam da metade do século XX. Os escritos sobre a gestão estratégica, porém, são mais remotos existe um livro traduzido por James Clavel “A Arte da Guerra”, que trata de um conselheiro de guerra chinês, Sun Tzu, do reino de Wu, contendo manuscritos com estratégias de guerra, uma das suas máximas, que consta no prefácio do livro, é “Conheça-te e conchega-te bem ao inimigo e não temerás por cem batalhas”. 
Atualizando para os dias de hoje, temos as bases para o planejamento estratégico das empresas: Conhecer o ambiente interno, seus pontos fortes e fracos, conhecer o ambiente externo, as oportunidades e ameaças e, a partir daí, definir os objetivos e estratégias.
Larry Greiner e Alfred Chandler investiram em pesquisas e discussões homéricas, que resultaram na publicação de artigos sobre a Crescimento e Evolução das Estruturas nas organizações, confrontando a importância da Estrutura e das Estratégias das Organizações, o que viria primeiro? 
Não importa quem venceu a discussão, mas sim as contribuições resultantes, para o estudo das estratégias, ao final de cada embate. Conforme as organizações vão crescendo, as decisões sobre as estratégias, a serem adotadas, vão sendo exigidas, sob pena da estagnação ou retrocesso da organização, caso a decisão inadequada seja tomada
Segundo Vasconcelos (2001), o avanço dos estudos tomou vulto na metade do século XX, após a Segunda Grande Guerra, com o grande crescimento e domínio das empresas americanas, durante o processo de reconstrução dos países atingidos materialmente pelo confronto mundial. Configurou-se uma falta de profissionalismo nas empresas e um grande volume de empresas familiares. Daí, ganhou importância a atuação dos administradores profissionais, formados e formadores das grandes Business Schools, dos EUA.
Acompanhe os estudos desenvolvidos pelo SEBRAE-SP, sobre Administração Estratégica, sob o título “Como elaborar e implementar estratégias empresariais”. http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais,b99c634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD
Acesso em 02.02.2019.
Num salto evolutivo quântico, localiza-se os estudos de Porter (1980) de Harvard, o “pai” do conceito de Vantagens Competitivas, criou e apresentou o modelo das Cinco Forças Competitivas.
Fonte: Porter(1980, apud Sobral;Peci (2008 p. 154)
Segundo as Forças competitivas de Porter (1980), o pensamento estratégico das empresas passaria a ser estruturado e focado nas seguintes variáveis:
Entrantes Potenciais: São análises do mercado para identificar a ausência ou existência de fortes barreiras de entrada no mercado, por concorrentes potenciais que venham a se interessar em atuar neste mercado. As barreiras constituem-se de dificuldades, pela necessidade de fazer grandes investimentos financeiros, ou de assimilar complexas tecnologias, utilizadas no mercado, exigências de assimilações de grande grau de mudanças e a necessidade de conhecimentos inovadores, por exemplo. Quanto maiores forem as barreiras de entrada, mais estável será o mercado e mais seguros e protegidos estarão os participantes, diante das ameaças de novos entrantes.
Produtos/Serviços Substitutos: Uma grande ameaça aos negócios, exigindo ações ou reações enérgicas. São os produtos substitutos, funcionais ou tecnologicamente inovadores. Ameaçam a existência dos produtos, devido à criação ou adequação a novas necessidades dos consumidores. Alteram os hábitos e valores dos clientes, despertando interesse e desejo por novos produtos substitutos. Exemplos são as substituições dos Refrigerantes por Sucos; dos Sucos por Chás e destes por Águas Aromatizadas. Quanto maiores as possibilidades de existência de Substitutos, mais instável é o segmento de mercado em foco.
Poder de Negociação dos Fornecedores: O poder de negociação dos Fornecedores determina as relações de força entre Fornecedores e Clientes, prevalecendo a vontade e estratégias dos grandes e fortes fornecedores. Eles determinarão as formas de oferecimento, volumes, preços e demais condições de negociação com seus clientes. A dependência, pelos clientes, das estratégias e decisões mercadológicas dos Fornecedores, é preponderante.
Poder de Negociação dos Compradores: Nesta situação, há uma inversão de posições e preponderância, agora, os Compradores que detém o maior poder de barganha e vão determinar as principais condições de negociação com os seus Fornecedores.
Concorrentes da Indústria: Trata-se da intensidade da rivalidade entre os concorrentes dentro da indústria, ou seja, dentro de um ramo de atividade empresarial. Quanto maior a Rivalidade, mais acirrada as disputas e competições pelos clientes, em preço, localização, qualidade, condições de negociação e rapidez ou forma de entrega. Quem for o melhor, naquilo que mais interessa para o cliente, conquistará mais vendas e mais negócios. A empresa mais competitiva obterá melhores resultados.
1.5.1 	O Processo de Administração Estratégica
A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas, são elas:
Fonte: Sobral;Peci (2008 p. 143)
Conforme consta na figura, o Processo de Administração Estratégica, inicia-se pelo conhecimento da situação atual da organização, em qual mercado se encontra, qual a sua posição de mercado, como está organizada e como estão os seus processos. Consiste na análise do Ambiente Interno, a verificação das competências essenciais da empresa, suas maiores forças e habilidades para enfrentar o mercado e os seus competidores. 
Esta análise deixa transparecer as suas forças, aquilo em que a empresa é muito boa e as suas fraquezas, os pontos fracos e carências de investimentos e desenvolvimento.
Na análise do Ambiente Externo, identifica-se as oportunidades e as Ameaças ao negócio da empresa, ou seja, aspectos mercadológicos, cultura e valores sociais, tecnologia, tendências políticas e econômicas. Sendo que, cada um dos aspectos citados, pode representar, tanto ameaças, como oportunidades, para cada empresa, dependendo dos seus pontos fortes que enfrentarão as ameaças e aproveitarão as oportunidades apresentadas. O contrário acontece em relação aos pontos fracos existentes para cada negócio.
Concluindo as análises dos Ambientes, passa-se a próxima etapa, onde se fará a Formulação Estratégica que consiste em: Formulação Estratégica no Nível Corporativo, no Nível do Negócio e Formulação no Nível Funcional.
A - Formulação no Nível Corporativo.
Trata-se da escolha de estratégias para a organização, como um todo. Os gestores devem tomar decisões, considerando três tipos de estratégias, as estratégias de Crescimento, de Estabilidade ou de Retração (Sobral; Peci, 2008)
Fonte: Sobral;Peci (2008 p. 147)
A corporação é o conjunto de empresas controladas por um órgão central, com participação acionária majoritária, gerido através do estabelecimento de objetivos e diretrizes comuns.
Analisando a Estratégia de Crescimento verifica-se um posicionamento da corporação em aumentar as suas atividades. Uma forma seria a a manutenção dos seus clientes atuais, bem como do seu mix de produtos, porém aumentando a participação no mercado, desenvolvendo as suas vendas, através de promoções e maior agressividade nas negociações. 
Pode, também, manter os clientes e aumentar o investimento em P&D – Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, aumentando o Mix de produtos. 
Visando o Crescimento, a corporação pode partir para a aquisição de Novos Clientes, conquistando-os com os mesmos produtos, porém atacando novos mercados, ou mesmo, adquirindo os novos clientes, utilizando-se de um criativo e inovador mix de produtos ou serviços, conforme se pode conferir na tabela a seguir.
	
	Produtos e Serviços Atuais
	Novos Produtos e Serviços
	Clientes Tradicionais
	Maior participação no mercado
	P & D
	Novos Clientes
	Desenvolvimento de novos mercados
	Aumento do MIX de produtos e serviços
Fonte: adaptado de Sobral; Peci (2008 p. 147)
A estratégia de Estabilidade visa manter a corporação com o mesmo porte e nível de atividades, havendo um crescimento sim, mas de forma muito controlada e conservadora. Muitas vezes, não há vontade ou mesmo condições de investimentos maiores e posturas mais agressivas, devido ao perfil dos gestores, para buscar crescimentos maiores.
Na estratégia de Retração, ao inverso da estratégia de Crescimentos, a decisão exigida pela situação de crise da empresa, é a de reduzir o tamanho e o volume de atividades, buscando a sobrevivência do negócio. As estratégias adotadas passam por: Reestruturação; Reengenharia; Downsizin, ou Estratégia de saída como Desinvestimento ou Liquidação.
B - Formulação no Nível de Negócio
Quando as estratégias da corporação estão estabelecidas, as Unidades de Negócios devem desdobrar os objetivos corporativos, de forma a identificarem como poderão contribuir para o atingimento destes objetivos, ao mesmo tempo que passam a se preocupar em definir as suas próprias estratégias, considerando o seu ambiente de negócios, suas forças e fraquezas e as vantagens competitivas que devem desenvolver para atuarem bem em seus mercados específicos.
C - Formulação no Nível Funcional
Neste nível, cada área funcional: Financeira, Comercial, Produção, RH, Logística, entre outras atuará no nível Tático da organização. Ao realizarem o seu planejamento, definirão os caminhos que trilharão para colaborar com a consecução dos objetivos estratégicos e globais da organização.
Cumprida esta etapa de Formulação Estratégica, passa-se para a Implementação Estratégica, a fase mais trabalhosa e complexa do processo.
Para se colocar em execução as estratégias escolhidas e formuladas, se torna necessário o desdobramento dos objetivos táticos em diversos objetivos operacionais, dentro de cada uma das áreas funcionais da empresa.
Será que neste ponto já se pode executar a estratégia para usufruir dos seus resultados? Ainda, não!
Os objetivos operacionais deverão ser desdobrados, ou melhor detalhados, através da elaboração das metas das equipes de trabalhos, das sessões e, as individuais, para cada colaborador. A elaboração das metas deve seguir a estrutura de um plano de ação, através dos 5W e 2H.
	ESTRUTURA DE UM PLANO DE AÇÃO – 5W2H
	TÓPICOS A RESPONDER
	DESCRIÇÃO DO PLANO
	What (o que será feito?) 
	
	Why (por que será feito?) 
	
	Who (quem fará?)
	
	When(quando será feito?) 
	
	Where (onde será feito?)
	
	How (como será feito?) 
	
	How Much (quanto custará para fazer?)
	
Fonte: SANTOS (2012, unid. I p.15)
Durante a Implantação Estratégica e após o seu término, se faz mister, a preparação e execução do Controle Estratégico, no intuito de monitorar se o que foi especificado e planejado está sendo executado, de forma eficiente e eficaz, ou seja, efetivamente. 
Os indicadores de desempenho devem ser definidos em todos os níveis do planejamento estratégico, de forma a permitir a medição e análise do desempenho organizacional, do nível operacional, passando ao nível tático e culminando no nível estratégico da empresa.
A análise destes indicadores permitirá a tomada de decisões, visando o ajuste da Administração Estratégica, no intuito de uma melhoria contínua no Processo da Administração Estratégica.
Atividade de Aplicação
Questão[footnoteRef:1] - Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima econômico, condições legais e políticas, e acontecimentos internacionais específicos. [1: Questão Discursiva 5 – Enade 2015.] 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011 (com adaptações).
Escolha três elementos citados no texto e discorra sobre possíveis oportunidades ou ameaças, para as empresas, decorrentes de cada um desses elementos. 
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Prezado(a) aluno(a):
Nesta primeira unidade, procurou-se apresentar os principais conceitos de gestão, abordando as origens do termo administração, algumas de suas definições e características nucleares.
O administrador foi caracterizado e tipificado, no que tange as suas atuações à frente das organizações, gerindo-as total ou parcialmente, dependendo de seu tamanho e complexidade.
O gestor atuará nos diversos níveis da organização, assumindo as decisões estratégicas, englobando os direcionamentos da organização como um todo, tomará decisões táticas, à frente das áreas funcionais da empresa, tais como a área Financeira, Produção, Mercadológica, Recursos Humanos, entre outras e, também, atuará no nível operacional cuidando da execução dos trabalhos, perseguindo os objetivos operacionais da organização.
O administrador necessita desenvolver habilidades gerais, que cabem, também, aos demais profissionais que atuam nas organizações empresariais, mas tem que atentar, também, às habilidades específicas do Administrador Profissional. Consistem nas habilidades técnicas, que são voltadas ao domínio dos conhecimentos e execuções, inerentes a cada uma das áreas funcionais da empresa. São habilidades mais utilizadas nos níveis operacionais e táticos, sendo muito pouco aplicadas no nível estratégico, devido ao afastamento dos executivos das questões ligadas ao “como fazer” o trabalho. 
As habilidades humanas, que tangem à especialização nas relações interpessoais, são exigidas em todos os níveis organizacionais. Há, também, as habilidades conceituais, que se baseiam nos conhecimentos sofisticados de gestão, negócios, mercados e nas relações interorganizacionais, são predominantes nos níveis estratégico e tático, sendo quase não solicitadas no nível operacional.
Foram discutidas as funções do processo administrativo, basilares para a gestão das empresas, sendo abordados os principais conceitos e características operativas do Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Culminou-se na apresentação da Administração Estratégica, com alguns dos seus precursores e pesquisadores e uma breve apresentação da evolução do pensamento estratégico. Tratou-se do Processo da Administração Estratégica, passo a passo, com discussões sobre o Diagnóstico da Situação Atual, “quem sou eu”, a Análise Ambiental e Interna, considerando “onde estou”, depois a Formulação Estratégica, discutindo-se tecnicamente o “onde vou e como pretendo chegar”, também a Implementação Estratégica que representa o “mãos-à-obra” e, finalmente, o Controle Estratégico, que, a grosso modo, representa os “olhos do dono”.
Este conteúdo é uma preparação e contextualização para a sequência de discussões, que virão, como o Empreendedorismo, onde se aplicarão todos estes conceitos e mais outros conhecimentos específicos do tema.
Exercício 1. O gestor de sucesso precisa saber agir diante das situações negociais, por meio da compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional. Deve desenvolver a capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações a serem decididas, planejadas e implementadas em todos os níveis da organização. Durante os estudos sobre os níveis de atuação e planejamento das ações, pelo gestor, deparou-se com os conceitos sobre:
A) 	O nível operacional está relacionado à definição das contribuições de cada uma das áreas funcionais da organização (comercial, produção, financeira etc.), para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no nível imediatamente superior.
B) 	O nível tático compreende o nível das execuções, existente em todas as áreas funcionais da organização, onde cada objetivo das áreas é transformado em diversas metas.
C) 	A estratégia, definida no nível estratégico, corresponde ao alvo que se quer atingir. Ou seja, o resultado compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização.
D) 	Os níveis estratégico, tático e operacional interagem hierarquicamente e de forma integrada, viabilizando o desdobramento dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e transformando-os em planos de ação, operacionalizáveis.
E) 	As alternativas A e D estão corretas.
Alternativa Correta – D
Justificativa
Os níveis estratégico, tático e operacional interagem hierarquicamente e de forma integrada, viabilizando o desdobramento dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e transformando-os em planos de ação, operacionalizáveis. O nível estratégico incumbe-se da análise do ambiente interno e externo da organização e o estabelecimento dos grandes alvos que a organização pretende atingir. 
A partir destes, cada uma das áreas funcionais definem seus objetivos táticos, as contribuições possíveis, para viabilizar a consecução de cada objetivo estratégico. Hierarquicamente, na sequência dos procedimentos, dentro de cada área e para cada objetivo tático, são elaborados diversos objetivosoperacionais e consequentes metas, que permitirão o desenvolvimento dos planos de ação. 
Exercício 2.[footnoteRef:2] -Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay per view e o crescimento do mercado de smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades para a empresa nesse cenário. [2: Questão 9 – Enade 2015.] 
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise SWOT, descrito nas afirmações a seguir.
I	A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio.
II	A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones representa uma oportunidade para seu negócio.
III	O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa.
É correto o que se afirma em
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Alternativa correta: A.
Justificativas
I – Afirmativa correta.
JUSTIFICATIVA. Como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e pode tirar clientes, ela deve ser considerada uma ameaça ao negócio da organização.
II – Afirmativa incorreta.
JUSTIFICATIVA. A venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o negócio da empresa.
III – Afirmativa incorreta.
JUSTIFICATIVA. O crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones, o aumento desse mercado representa uma oportunidade de negócio.
UNIDADE II
A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL
Vamos trabalhar nesta unidade a Organização Virtual. 
Preparado(a)? Então, vamos lá!
2.1 	O Processo Empreendedor
O ato de empreender compreende a assunção dos riscos da criação e desenvolvimento de um negócio ou empreendimento, visando produzir produtos ou serviços que atendam necessidades de um público-alvo definido e específico, realizado a partir de uma ideia abstrata ou não, e que aloca recursos próprios ou de terceiros, liderado por um visionário capaz de tornar as ideias em resultados concretos e viáveis.
Os estudos estão muito avançados e presentes nos dias atuais, na sociedade, órgãos fomentadores, universidades e institutos de pesquisa. O Brasil, como um país ainda não desenvolvido, depende de ações empreendedoras para a criação de micros, pequenas e médias empresas que vão movimentar a economia e mercado, através da geração de empregos, renda, tecnologias, impostos, produtos e serviços, para começar a enumerar as contribuições para a nação.
Considerando a importância das Micro e Pequenas Empresas no Brasil, o Sebrae monitora e analisa os fatos e números destas empresas. 
As PMES correspondem a:
· 98% das empresas brasileiras;
· 21% do PIB o Produto Interno Bruto;
· 52% dos empregos formais no País;
Segundo a Revista PEGN (jul., 2013), as grandes empresas estão cada vez mais concentradas em grandes corporações, e em menor número no mundo todo. Uma comparação entre os dados da maior economia do mundo, os EUA, e a nossa pode levar a análises de tendências muito interessantes.
	PARTICIPAÇÃO DE PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS NA ECONOMIA
	No Brasil
	Estados Unidos e outros Países
	No Brasil, existem cerca de 9 mil grandes empresas
	Nos EUA, existem 18.500 grandes empresas. Na maioria dos países, não representam mais de 5% das empresas existentes
	No Brasil, existem 5,7 milhões de pequenas e médias, que são 99% do total
	99,7% das empresas americanas são pequenas e médias.
	As PMEs são responsáveis por cerca de 57 milhões de empregos, 60% dos postos de trabalho brasileiros
	Nos EUA, 50% dos empregos estão nas pequenas e nas médias
	No Brasil, 92% dos novos empregos foram criados pelas PMEs
	64% dos novos empregos foram gerados nas PMEs
	No Brasil o faturamento médio anual de cada PME, não passa de R$ 122 mil
	O faturamento médio anual de cada PME, nos EUA, esse número chega a US$ 182.700
	Não foram localizados dados brasileiros sobre participação das PMEs nas exportações brasileiras. Indica baixa participação. 
	Nos EUA, as PMEs são 98% das empresas exportadoras, contribuindo com 33% do valor exportado
	No Brasil, representam 20% do PIB.
	Em alguns países, as PMEs já são responsáveis por 40% do PIB.
Fonte: PEGN (jul., 2013) PEGN - PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGÓCIOS. Um Mundo de Pequenas Empresas. Disponível em: https://revistapegn.globo.com/Colunistas/Jack-London/noticia/2013/07/um-mundo-de-pequenas-e-medias-empresas.html. Acesso em 01.04.19
Pode-se constatar que já passou da hora de melhorar o fomento das pequenas e médias empresas no Brasil. O trabalho começa com novas fontes de financiamento, com incentivos fiscais, além do aumento de investimento privado nas PMES, inclusive, com um projeto da CVM para a abertura de capital destas empresas, pois uma capitalização, via mercado de capital, poderia multiplicar a disponibilidade de capitais de risco para dar estabilidade e crescimento este setor da economia. 
Assim, em vez dos empreendedores brasileiros sonharem em criar uma pequena empresa e crescer até se tornar uma grande empresa, passarão a empreender em pequenas e médias empresas estáveis, sustentáveis, com faturamento e rentabilidade sempre crescentes. Este perfil é muito mais interessante para a economia brasileira, pois gera, de forma sustentável, mais empregos e renda.
O empreendedor seria um administrador que planeja, organiza, dirige e controla um negócio, para otimizar os recursos alocados e produzir resultados, para satisfazer necessidades de clientes definidos, através das pessoas. Já, o empreendedor, administra e realiza, mas a partir de um sonho, uma visão de futuro, donde irá persistir e trabalhar para conceber e viabilizar um negócio. Convencerá a si e aos demais envolvidos sobre esta visão e gerará a sinergia necessária para que todos contribuam para a concretude do empreendimento.
Segundo Dornelas (2018), devido às dificuldades em elaborar e implementar um Plano de Negócios, ao analisar ações empreendedoras de sucesso e compreender a sua complexidade, foram criados alguns Mitos sobre o empreendedor. Os Mitos consistem em estórias utilizadas pelos povos, classicamente, os gregos antigos, para relatar fatos, eventos naturais, pouco compreendidos e difíceis de serem analisados com os conhecimentos e ciências daqueles tempos. O simbolismo que preenche o Mito, cria personagens, sobrenaturais, deuses e premissas que se revelam parcial e parcialmente reveladas. Com base na análise de aspectos e fatos específicos, ou em situações imaginárias, são afirmados e perpetuados, com o passar do tempo.
Seguem onze mitos sobre o empreendedor para que se pense e desfaça estas impressões que podem prejudicar, ou no mínimo prorrogar, o desenvolvimento de negócios promissores, que podem deixar de ser, com o passar do tempo.
Empreendedores nascem feitos - Embora empreendedores nasçam com certa inteligência e tenham vontade de criar e energia suficiente para realizar, necessitam de uma boa formação para o desenvolvimento de habilidades relevantes, bem como a aquisição de experiência e desenvolvimento de uma boa rede de contatos.
Qualquer um pode começar um negócio - Existem dúvidas, já sobre as possibilidades de iniciar um negócio, o que se dirá sobre criar, sobreviver e florescer. Deve-se entender a diferença entre uma ideia e uma oportunidade. Começa-se pensando grande e ao estudar, planejar muito, aumenta-se as chances de serem bem-sucedidos.
Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa – Quando existir a combinação de talento, capacidade criativa, um bom e consistente plano de negócios, estando as demais peças no lugar, o dinheiro virá.Dinheiro é como o pincel e a tinta para um pintor, nas mãos certas produzirão maravilhas.
Empreendedores não têm chefe e são completamente independentes – Ao pensar desta forma, entende-se que o empreendedor não deve satisfação do que faz e nem tem que atender aos interesses de todas as partes interessadas nos resultados do seu empreendimento. Todo mundo é seu chefe: sócios, investidores, clientes, fornecedores, empregados, família e comunidade. Eles podem escolher as exigências que vão atender, e quando.
Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia – A juventude, vontade e aspirações iniciais da vida, podem ajudar, mas a idade não é barreira para empreender. Os fatores críticos são: possuir conhecimento relevante, ter experiência no negócio e manter contatos que facilitem reconhecer e agarrar uma oportunidade.
Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias - Alguns trabalham mais e outros não. Dependerá das condições, perfil do gestor e características das atividades e responsabilidades, exigidas pelo negócio onde atuam.
Empreendedores são “lobos solitários” – No que tange a concepção do sonho e a persistência em concretizá-lo, pode ser, mas no planejamento e execução do empreendimento, precisam montar e motivar uma equipe. Os empreendedores, mais bem-sucedidos, são líderes e constroem grandes equipes, ótimos relacionamentos com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros stakeholders.
Empreendedores são jogadores - Os empreendedores bem-sucedidos calculam muito bem os riscos, através de seus próprios conhecimentos, pesquisa e, também, pela contratação de especialistas e assessores experts na área. Tentam influenciar o jogo de probabilidades e atraem outros para dividir os riscos com eles.
Qualquer empreendedor, com uma boa ideia, pode atrair investimentos de risco – Pesquisas feitas nos EUA, indicam que de 1 a 3% de empreendedores com boas ideias atraem capitais de risco.
Empreendedores querem o show todo só para eles – Devido a necessidade de realização de trabalhos, através de equipes de alta performance, o empreendedor deve abrir mão de vanglorizações e vaidades do próprio ego. Ao privilegiar o próprio ego limita as possibilidades de crescimento. Os melhores empreendedores sabem construir um time, uma organização, uma companhia. Então, todos têm de brilhar.
Empreendedores sofrem um estresse tremendo – Existe um nível de estresse em todas as atividades relacionadas à administração de negócios, pois é inevitável lidar com pressões, obstáculos e relacionamentos tensos. Mas, não há evidências de que os empreendedores sofram mais estresse, se comparados a outros profissionais que tenham grandes responsabilidades a frente de negócios em grandes empresas ou corporações. A maioria dos empreendedores trabalham com prazer e acham seu trabalho muito satisfatório.
Confira histórias de empreendedores brasileiros nos EUA e acompanhe as dicas para acessar este poderoso mercado.
Acesse https://exame.abril.com.br/pme/quer-empreender-nos-eua-veja-os-passos-e-historias-de-sucesso/. Acesso em 15.04.2019.
2.2 	Características do empreendedor
Segundo DORNELAS (2018), existem características pessoais e profissionais que contribuem, quando não determinam, o sucesso de um empreendedor, bem como os comportamentos necessários para criar equipes comprometidas e fiéis ao novo negócio e ao novo líder negocial.
	CARACTERÍSTICA DE UM EMPREENDEDOR
	CARÁTÉRÍSTICA
	DESCRIÇÃO
	Visionário
	Tem conhecimentos e discernimento suficiente para analisar os fatos e varáveis atuais e conseguir projetar uma situação futura. Quanto mais completa for esta projeção, maiores são as chances de se tornar realidade. O empreendedor tem a capacidade de converter os seus sonhos em objetivos e metas, de forma a concretizar os seus sonhos e desejos.
	Decisores
	São resolutos e decididos, analisam os dados com objetividade e montam um conjunto de informações suficientes para tomarem decisões, das mais acertadas, no momento certo. Diante de situações adversas e sob forte pressão, mantem uma razoável calma e decidem com firmeza. Vale mais uma decisão rápida, do que uma decisão em condições de completude, porém atrasada e sem efeitos práticos. Não basta decidir, tem que ter ímpeto e força para fazer acontecer o trabalho para alcançar os resultados decorrentes.
	Diferencial
	Ao empreender o diferencial consiste em interpretar bem as informações e ideias, para que uma clara visão do que se pretende realizar, transforme imagens e ideias confusas em concepções concretas e viáveis. A partir desta clareza, pode-se agregar valor ao produtos e serviços que se pretende conceber.
	Oportunismo
	O preparo e capacitação para o que se pretende fazer ou alcançar, determinará a possibilidade de identificação de oportunidades concretas para a sua viabilização. A visão capacitada e treinada, e não a sorte, é decisiva para ver o que todos veem, mas enxergar a oportunidade que ninguém mais enxerga. O empreendedor é treinado para pesquisar e ser sensível a chances reais de realizar os seus intentos. Não desperdiça tempo, recursos ou esforços, os utiliza, na busca de seus objetivos e tem consciência que, de acordo com o nível de seus conhecimentos, aumentam serão as possibilidades de boas oportunidades. Tem que saber explorar oportunidades
	Determinação
	São inconformados com as situações de normalidades. O fato de questionarem sempre os fatos e dados, gera a necessidade de pesquisar outras formas e mais detalhes sobre o que se apresenta como realidade. O desenvolvimento de novos conhecimentos possibilita o melhor enfrentamento de adversidades e a superação de obstáculos. O pronto enfrentamento das dificuldades de todos os tipos, com vontade e comprometimento, aumenta a sua capacidade de Fazer Acontecer. 
	Dedicação
	Trabalham com disposição e em tempo integral, todos os dias e sempre focados no resultado a alcançar e não na quantidade de trabalho a realizar. Diante de problemas, age naturalmente, pois entende que sua principal missão é a de resolver problemas.
	Entusiasmo
	A termo entusiasmado significa estar “cheio da divindade” e se refere à sensação de ser capaz de fazer tudo, o possível e o impossível. Faz jus à celebre frase: “Ele não sabia que era impossível, foi lá e fez” de Jean Cocteau.
	Otimismo e Paixão
	A paixão é arrebatadora, não se consegue pensar em outra coisa, a não ser o objeto da paixão. O empreendedor respira o seu negócio, pensa, elabora, detalha e resolve questões que se apresentam no seu dia-a-dia. Acreditar em si e no seu negócio é o primeiro passo para o convencimento de seus seguidores e parceiros. A paixão alimenta o motor que mantem a motivação, em alta. O empreendedor é um super vendedor das suas ideias, produtos, serviços e do seu negócio para aqueles que o cercam
	Independência
	Um dos grandes motivos para empreender é a busca pela liberdade. Liberdade para decidir, para trilhar os próprios caminhos e definir as suas metas e objetivos
	Liderança
	A capacidade de influenciar e cooptar novos adeptos está relacionada com uma facilidade de estabelecer bons relacionamentos. Relacionamentos baseados em atendimento de expectativas recíprocas, através do compartilhamento de objetivos individuais com objetivos coletivos do empreendimento. Os líderes são respeitados e venerados pelos seus seguidores o que facilita o convencimento sobre as necessidades a serem satisfeitas.
	Relacionamento
	Os empreendedores têm, mantêm e ampliam constantemente a sua rede de networking, onde estabelece uma colaboração mútua de todos os participantes da rede. Quando necessita obter recursos informacionais, de novos conhecimentos, humanos e materiais, aciona os “nós” da rede e rapidamente é suprido nestas necessidades. 
	Organização,
	Mantem-se atualizado sobre os acontecimentos no ambiente que o cerca, capacitando-se para obter e alocar bem os recursos humanos, materiais e tecnológicos, além da otimização máxima na aplicação destes recursos.
	Planejamento
	Como um bom decisor, procura analisar sempreas oportunidades e ameaças do ambiente, bem como os seus potenciais e pontos fracos, de forma a definir os seus objetivos e estratégias para alcança-los. No decorrer da trajetória, constantemente deve atualizar as suas posições e, consequentemente, os ajustar o seu planejamento, de acordo com os novos fatos e tecnologias surgidas no período.
	Conhecimento
	Aprendizagem contínua e autodidatismo, acaba por revelar que empreender exige um domínio e atualização constantes sobre o ramo de negócios, ao qual se deseja se dedicar.
	Risco
	Coragem é imprescindível, mas não é o suficiente. Empreender exige o aprendizado sobre as variáveis e informações sobre os riscos envolvidos, bem como os cálculos de probabilidades de ocorrências. A contratação de especialistas pode se fazer necessária para a cobertura e entendimento técnico de possíveis problemas futuros e a identificação do que fazer para diminuir os riscos de ocorrências.
	Serviço à Sociedade
	Existem muitos motivos individuais e grupais para empreender e obter sucesso. Porém, os motivos mais nobres são relacionados com os benefícios sociais, gerados pelo empreendimento. Os negócios geram produtos e serviços para os seus clientes, mas geram, também, empregos, cultura, tecnologia, novos valores, bem-estar social, renda, entre outros benefícios econômico sociais. 
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, pp. 23-24).
2.3 	Desenvolvimento de um negócio
De acordo com o site Empreender para Todos (2019), o empreendedor brasileiro enfrentará, além dos obstáculos mercadológicos, técnicos e financeiros, uma série de dificuldades, inerentes ao ambiente brasileiro para negócios ou para negócios nascentes, que são os mais sensíveis às intempéries. Segundo o site Empreender para todos, empreender no Brasil não é tarefa para seres comuns, mas sim super-seres, que conseguem enfrentar e vencer uma série de problemas jurídicos, legais e tributários. Para tanto se exige uma dose gigantesca de persistência e coragem para enfrentar as perigosas batalhas negociais e continuar de pé, mesmo após fragorosas derrotas.
Talvez o maior problema está na origem e na motivação para a decisão de empreender, pois segundo pesquisas a grande maioria de empreendedores que abandonam a aventura empreendedora, iniciaram os seus negócios, utilizando suas economias, porque estavam desempregados e sem renda. Nesta situação e sofrendo todas pressões econômico financeiras, que pensaram, planejaram e decidiram abrir o próprio negócio.
Além disso, alguns desistem do negócio que montaram porque não se planejaram antes, não conheciam os produtos e os fornecedores, não investiram em capacitação em gestão empresarial, entre outros motivos. Em muitas oportunidades os cálculos financeiros, mercadológicos e de riscos, quando feitos, são realizados sem o suficiente conhecimento destas áreas e nem mesmo do negócio em si. A falta de conhecimentos suficientes causam situações, desastrosas para o negócio, tais como:
· Falta de recursos – O capital investido no negócio deve considerar a aquisição de recursos materiais para o negócio, porém não se pode desconsiderar o cálculo do capital de giro, necessário para o funcionamento rotineiro do negócio mas, também como reserva para o funcionamento e pagamentos existentes, durante o início da operação do negócio, período em que as receitas não são suficientes par cobrir todas as despesas, até que seja atingido o ponto de equilíbrio do negócio, quando RECEITAS = DISPÊNDIOS.
· Excesso de Burocracia – Trâmites de documentos para registros e manutenção legal da empresa, documentação a ser elaborada e entregue a órgãos fiscalizados e tributários, além de informações que devem ser registrada e/ou contabilizada para o envio para órgãos externos e para arquivamento para fins legais.
· Tributação no Brasil: A carga tributária é uma das maiores do mundo para empresas nascentes do Brasil. 
As pequenas e microempresas no Brasil, enquadradas no regime Simples de tributação, têm uma taxação que varia de acordo com a atividade e com o nível de faturamento da empresa. 
Veja tabela:
	TABELA DE TRIBUTAÇÃO DE PME
	Atividade
	Alíquota Mínima
	Alíquota Máxima
	Comércio
	4%
	11,61%
	Indústria
	4,5%
	12,11%
	Locação de bens
	6%
	17,42%
	Serviços
	4%
	16,85%
	Serviços profissionais
	16,93%
	22,45%
Fonte: Adaptado de EXAME (21/08/2015)
Outro exemplo é a MEI – microempresa individual, que tem como obrigações os seguintes tributos:
· INSS – Previdência Social, Imposto Federal: 5% sobre o valor do Salário Mínimo;
· ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços, Imposto Estadual R$ 1,00 (para atividade industriais, comércio e transporte de cargas);
· ISS – Imposto sobre Serviços, Imposto Municipal (sobre atividades de serviços e transportes municipais) – R$ 5,00.
Este tipo de empresa tem uma tributação menor, numa tentativa de viabilizar pequenos empreendimentos, de até R$ 81.000,00 ao ano (teto fixado em 2018).
· Intensidade da Concorrência: Em cada ramo de atividades a empresa encontrará um nível de acirramento da concorrência. Nos setores jurídicos, por exemplo, a concorrência não pode ser acirrada e disputada explicitamente, pois o advogado não pode, por força de legislação, cooptar os clientes a contratá-lo, em detrimentos dos demais colegas de profissão. Porém, existem setores onde a concorrência é acirrada e muito próxima, fisicamente falando. Por exemplo, o comércio de produtos farmacêuticos, existem casos de em um cruzamento de Avenidas ou ruas termos 3 estabelecimentos de redes diferentes, um em frente ao outro, vendendo os mesmos produtos e disputando os seus clientes.
· Endividamento: Problemas financeiros de todos os tipos, decorrentes das crises econômicas, declínios inerentes ao próprio setor/ ramo de negócios, que contribuem fortemente para a diminuição das vendas e, como consequência, a diminuição do nível de receitas da empresa. Outro motivo, muito comum, refere-se a falta de Capital de Giro da empresa por uma falta de habilidade gerencial, levando ao excesso de estoque, mau gerenciamento do fluxo de caixa, com dispêndios maiores que as entradas de caixa, causando um déficit de caixa, bem como, um mau planejamento de investimentos em Capital de Giro, no início do negócio, causando falta de capital para manutenção dos negócios, até o atingimento do seu ponto de equilíbrio.
· Falta de capacitação/Planejamento: Para a criação, manutenção e crescimento de um negócio, faz-se necessário gestores competentes e comprometidos com o sucesso do empreendimento. Em muitos casos, o planejamento não é feito e quando efetuado, apresenta muitas e sérias falhas na sua elaboração. Incorreções na prospecção e análise do mercado causam distorções graves no dimensionamento do público-alvo e segmento de mercado a atuar, gerando um cálculo superestimado, na maioria das vezes, da participação no novo mercado. O erro se estende para a previsão de vendas nos primeiros meses ou anos de funcionamento da empresa, afetando o dimensionamento dos investimentos em instalações e máquinas, bem como em reservas de caixa para capital de giro do negócio. Estas distorções causam um desequilíbrio no Plano de Negócios, resultando em despesas e custos sem a devida correspondente receita ou sobra de caixa para o seu suprimento.
A formação e treinamento são preparativos básicos para capacitação do empreendedor, pois ele precisa desenvolver as habilidades Técnicas, humanas e Conceituais, já explicadas na unidade I deste Livro, de forma a administrar a empresa com a máxima eficiência e eficácia.
Quando se trata de regime de tributação federal no Brasil, existem 3 tipos de taxações de empresas, a saber:
· Lucro Real;
· Lucro Presumido e.
· Simples Nacional (opção exclusiva para Microempresas e Empresas de Pequeno Porte).
2.4 	Identificação de Oportunidades
O surgimento de novas ideias ocorre quando se está pronto para receber novos insigths e para novos vivenciamentos. As novas ideias surgem apenas quando se está aberto a novas experiências. 
2.4.1 	Geração de Ideias
Não adianta reclamar