JOGOS DE EMPRESAS teorico6

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Jogos de Empresa
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Jean Carlos Cavaleiro
Revisão Textual:
Profa. Dra. Selma Aparecida Cesarin
Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
• Aprendizagem Com Jogos De Empresas
• Custo de produção
• Pesquisa e desenvolvimento
 · Esta Unidade tem como objetivo abordar uso de software de 
simulação estratégica em ambiente acadêmico. 
 · Vamos abordar um dos modelos presentes no Mercado e amplamente 
utilizado no contexto empresarial, o SDE – Simulação de Estratégia 
da Empresa LDP, localizada em Santa Catarina.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade, vamos ampliar os estudos sobre Jogos de Empresas, mas 
com uso de software de simulação. 
Para que você aproveite bem esta Unidade, é importante que entenda sua 
aplicação no ambiente real. Os conceitos em cada uma das etapas, pois 
a aprendizagem por esse meio exige certa sistematização e que as etapas 
sejam respeitadas.
Leiam as indicações complementares de estudos, leia com muito afinco esse 
conteúdo teórico e faça as atividades propostas somente após as leituras 
necessárias, assim, vai poder refletir com maior clareza o que está sendo 
proposto.
ORIENTAÇÕES
Jogos de Empresas – Aprendizagem 
com Simulação de Estratégia – Software
UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Contextualização
Nas sociedades complexas e sofisticadas, nos dias de hoje, a dinâmica 
ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as empresas desenvolvam uma 
visão estratégica de seus negócios, de forma a se tornarem mais competitivas. 
Para atuarem com efetividade nesse ambiente competitivo, as empresas 
dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a influência das 
mudanças ambientais nos resultados e escolher alternativas estratégicas mais 
apropriadas para manter a Empresa ajustada às demandas do meio em que atua.
A Simulação no SDE – Simulação de Estratégia poderá contribuir para 
desenvolver algumas dessas habilidades. 
Porém, para participar de maneira adequada da simulação no SDE, é necessário 
conhecer o simulador e compreender o modelo do negócio, as variáveis de decisão 
envolvidas e os critérios de avaliação de desempenho utilizados.
E será essa a temática dessa aula. 
Bons estudos! 
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Aprendizagem Com Jogos De Empresas
O Jogo, como já mencionado em unidades anteriores, complementa o perfil do 
egresso de cursos de gestão ao desenvolver competências gerenciais necessárias de 
maneira que aproxime o participante da prática gerencial.
Competências desenvolvidas 
 · Analisar o ambiente de negócios e diagnosticar as variáveis para inserção 
competitiva de um empreendimento
A análise do ambiente se dá no sentido de receber informações sobre 
características de regiões onde deverá escolher uma para instalação da fábrica. 
Essa escolha faz com que o participante tenha que alinhar suas escolhas com as 
estratégias traçadas. Faz com que os alunos percebam as variáveis externas e 
internas que interfiram nas ações e necessidades de rever planejamento. O aluno 
faz para esse fim, já no início do jogo apontamentos de pontos fortes, fracos, 
ameaças e oportunidades das regiões envolvidas.
E para relembrar, você entende o conceito de variáveis externas e internas? O 
que são pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades? 
Relembrando:
São variáveis que você estudou no desenvolvimento de análise SWOT, ou em 
português, é a análise de:
Fatores internos:
 · Forças – Fatores que a empresa possua e são considerados como positivos, 
ou diferenciais em relação ao que o mercado pratica. Como por exemplo, 
capacidade de produção das máquinas, sistemas de gestão utilizados, 
qualificação de pessoas. 
Veja que soa itens que possam ser vistos como diferenciais, auxiliando, assim, a 
Empresa a atingir seus objetivos e metas. 
 · Fraquezas – Fatores considerados ruins, comparando com o que o 
mercado possua. Por exemplo, ausência de equipamentos necessários, 
falta de espaço, limitação de pessoas etc. 
Fatores Externos:
 · Ameaças – São fatores de fora da Empresa, ocorrências de mercado das 
quais a Empresa não tenha interferência, mas que possa ser influenciada, 
como por exemplo: preços competitivos de grandes corporações, potencial 
tecnológico da concorrência, rede logística montada pelos principais 
concorrentes. E etc. 
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
 · Oportunidades – Oportunidades são também fatores externos, mas 
que não foram ou não estão sendo explorados adequadamente, pode 
ser visto como brechas nas quais se possa tirar proveitos no mercado, 
tais como: inovação com serviços diferenciais, produtos específicos e ou 
customizados, coisa que os grandes nem sempre conseguem. 
No modelo de negócio proposto pelo SDE, o participante já inicia fazendo essa 
análise, para que possa fazer as escolhas com base nas análises, e assim traçar as 
estratégias de forma segura e implementá-las também com coerência. 
Definir a estratégia empresarial, construindo a “visão” da Empresa.
Nas discussões de planejamento estratégico é muito comum a fala sobre 
definição de missão, mas aqui no SDE iniciamos pela definição da “Visão”. Visão 
define aonde a Empresa quer chegar, em quanto tempo e como fará para isso será 
o plano a ser traçado. 
Essa definição é realizada através indicadores numéricos, ou indicadores de 
longo prazo, selecionando os meios para atingi-los.
Mas sempre fica a questão, como o sistema vai entender as definições de visão? 
Por exemplo, é muito comum a definição de visão: ter liderança em mercado. 
Mas como temos três regiões, a visão será ter liderança em qual delas? 
Vejamos:
teste Peso
Liderança de mercado região 1 2 Pontuações de 2 a 8Aqui o objetivo é ser líder na região 3. i
Liderança de mercado região 2 4
Liderança de mercado região 3 8
Esses pesos são definidos pelos participantes, e quanto maior o peso, significa 
ser prioridade no atendimento. 
Perceba uma forma de aprendizagem e ou avaliação da coerência de suas ações 
como jogador:
1. sua definição de visão – como acima 
2. quando for distribuir a produção vamos supor que:
Produziu 20.000 unidades 
As demandas das regiões são:
R 1 = 5.000 unidades 
R 2 = 7.000 unidades 
R 3 = 10.000 unidades 
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Qual o critério para atendimento? 
Poderia ser:
R3 – é nossa prioridade – então atendo integralmente 10.000 unidades 
R2 – segunda na ordem de importância – atende integralmente – 7.000 unidades 
R1 – atende em 3 mil unidades.
Compreendeu como se processam as escolhas? 
Vejamos mais uma competência:
 · Implementar Estratégias e Políticas 
As estratégias serão traçadas e implementadas em todas as áreas da Empresa, 
com estratégias Macro e Micro. Traçará ações para as áreas:
 · Pessoas – a contratação de pessoas deve considerar a intenção de 
produção da Empresa, tanto na produção como nas vendas, caso seja 
subdimensionado falta mão-de-obra e atrapalha o processo planejado. 
Caso contrate acima do esperado, gera custo e ineficiência. 
 · Produção – planeja quanto produzir por período, considera a demanda 
prevista, material disponível, capacidade de produção e objetivos traçados.
Por exemplo: se a capacidade de produção da fábrica for de 20 mil unidades 
qual deve ser a produção por período? 
Deve ser 20 mil unidades? Ou 100% da capacidade? 
Caso decida por isso, caso ocorra qualquer imprevisto qual seria a consequência? 
 · Estoque – a visão de que os departamentos de uma Empresa não são 
isolados são reforçados aqui. Para definir volume de compras deve 
ter conhecimento de qual o prazo de entrega, tamanhos dos lotes, e 
principalmente volume necessário para produção. Vai decidir se comprará 
exatamente o volume paraprodução, ou se terá estoque de proteção, 
observando as consequências nos custos. 
 · Marketing – define os investimentos em propaganda por região, valores 
investidos e períodos de publicidades. 
Define ainda preços por região e prioridades de atendimento. Deve observar as 
decisões estratégicas tomadas anteriormente. Por exemplo: 
Público alvo – define que é atender a região 3.
Verbas para publicidade:
Total 9 mil 
Distribuição – 3 mil para cada região
O que você acha disso?
Ex
pl
or
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Percebe uma incoerência entre o que foi planejado e o que foi executado, se 
há definição de prioridade em uma região, minhas ações de publicidade deve 
representar isso, pois não seria líder sem nenhuma ação específica. 
 · Finanças – o participante aqui vai administrar recursos recebidos de 
forma que resulte no menor custo possível. Deve atender os objetivos 
traçados, investir quando excedente e buscar recursos quando necessário. 
Irá sentir pela análise dos relatórios os impactos dos ciclos de caixa, pois o 
recebimento das vendas não ocorre à vista, assim haverá um fluxo de caixa 
a ser respeitado, buscando sempre equilíbrio entre entradas e saídas, de 
forma que tenha sempre o menor custo financeiro possível.
 · Logística – deverá observar custos de produção, pois se produzir e sobrar 
em estoque incorrerá em custos, se faltar deixará de atender demanda 
existente e impactará nas demandas futuras. Deverá observar equilíbrio 
nas compras de matéria-prima, assim deverá obter material que garanta 
estoque mínimo o excesso implicará em custos. Deverá observar custos 
de transportes, pois tem participação expressiva nos custos logísticos.
Outra competência desenvolvida é a avaliação de estratégias – Os participantes, 
através de relatórios gerenciais avaliam os resultados das estratégias traçadas e 
sua implementação, poderá a cada rodada verificar se deu resultado positivo ou 
negativo, e por consequência buscar ajustes para atender as necessidades do 
ambiente fictício.
Modelo de negócio 
Essa é uma etapa na preparação, na qual o participante recebe informações 
sobre o cenário geral do ambiente de negócios e as regras do jogo.
Recebe informação de:
 · Produto a ser produzido;
 · Critérios de produção;
 · Uso de matéria-prima;
 · Aquisição de matéria-prima;
 · Custos de estoque e de produção;
 · Capital a ser gerenciado;
 · Critérios de investimentos;
 · Critérios de desconto de duplicatas;
 · Custo financeiro;
 · Custo de mão-de-obra;
 · Capacidade de mão de obra; 
 · Custo de contratação e demissão;
 · Demanda por região;
 · Características da região;
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 · Custo de transporte; 
 · Regras de publicidade; 
 · Critérios de qualidade. 
O gestor, assim como pratica nas organizações reais, aqui vai buscar as 
informações no mercado, em meios de notícias, como jornais, nomeado aqui de 
SDNews, na concorrência entre outros. 
O mercado 
Para atender as competências propostas acima, o participante atua em um 
mercado composto por três regiões com características distintas, que recebem 
visitas de vendedores próprios das empresas. 
Como já apontado na unidade anterior, o mapa da região é estruturado da 
seguinte maneira:
Região 2
Região 3
Região 1
Cada participante deverá escolher uma das três regiões, seu público alvo e a 
forma de atuar nessa região. 
Região População Renda Demanda
1 Baixa Alta Baixo
2 Média Média Médio
3 Grande Baixa Alto
O participante, ao olhar para essa realidade, deve buscar entender o significado 
de cada informação, por exemplo:
- Se for vender com prioridade na área da região 1, qual seria a política de preço?
Média de mercado;
 · Acima da média;
 · Margem sobre os custos;
 · A seguir da média para atrair clientes; 
E se for a região 3, a estratégia muda? Por quê?
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de Estratégia – Software
Demanda
Antes de iniciar a fala sobre demanda, pergunte-se: em uma Empresa real, 
como você busca as informações sobre a demanda? Como você estima o consumo 
na região? 
Sem ela, você vai iniciar no escuro, sem ter a menor ideia de quanto produzir 
ou o quanto vão procurar. Principalmente, se o negócio for novo, a situação fica 
mais complexa ainda.
Algumas formas:
 · Comprar pesquisa de mercado custa caro; deve ser delimitada para ser 
mais precisa;
 · Acompanhar congressos e revistas dos segmentos; constantemente são 
publicadas matérias a respeito; 
 · Fazer média de períodos anteriores.
Independente disso, aqui na plataforma SDE, as informações estão prontas. 
Pesquisa realizada nos 4 trimestres do ano anterior mostrou o potencial do mercado 
global e das regiões em particular, como se pode ver a seguir:
Trimestre 1; 30450
Trimestre 2; 43300 Trimestre 3; 41350
Trimestre 4; 27800
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Demanda - Pesquisa de anos anteriores 
Região 1 Região 2 Região 3
Fonte: extraído do sistema de simulação
O que você observa ao ler esse Gráfico? 
Veja que a demanda trimestral na região 1 é menor que nas demais regiões, 
porém, mais estável. 
Já a região 2 possui uma demanda que pode ser considerada média em relação 
às demais e tem um aspecto diferenciado no comportamento da demanda, que é 
a sazonalidade, com volumes maiores nos trimestres 2 e 3. O planejamento deve 
considerar esse aspecto.
Agora, observando-se a região 3, ela tem a maior demanda entre as três regiões 
do Mercado Global, com a mesma sazonalidade verificada na 2, em alta nos 
trimestres 2 e 3, porém, um pouco mais acentuada.
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Como nas organizações agimos baseados em números, esses números serão as 
informações para iniciar os trabalhos nos grupos formados no SDE.
Essas demandas irão variar ao longo de tempo em função dos fatores de 
marketing implementados pelas empresas. 
Como ocorre nas empresas reais, investimento em marketing amplia a demanda. 
Sob a ótica conjuntural do ambiente, de forma aleatória, a demanda pode oscilar 
de – 1,5 até +1,5. 
O que são essas interferências conjunturais? 
São as situações de mercado, econômicas, financeiras, políticas etc. que podem 
fazer com que haja crises de alguma natureza, e assim interferir na demanda. Pode 
ser dólar alto, catástrofe natural, greve de categorias etc.
Como ocorre nas empresas reais, caso, em algum período, por um motivo 
qualquer, alguma Empresa deixe de atender sua demanda em uma das regiões 
específicas, isso resultará em perda de lealdade dos clientes, o que pode implicar 
perda de demanda em períodos futuros.
Transportes
A ferramenta do SDE busca desenvolver competências relacionadas à gestão de 
transportes, mais especificamente em custos de transportes. 
Como gestor, você verá que a escolha do local da Empresa e a posição do 
público alvo são cruciais nesses custos. 
Veja figura a seguir:
Na busca pela informação, como você avaliaria esse mapa? 
Os custos de transportes são diferentes para cada trecho entre as regiões. Outra 
informação importante é que a venda na região onde a Fábrica está instalada não 
terá custos de frete. 
Novamente, pergunto: essa informação interfere na hora da escolha da região 
a instalar a Fábrica? 
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Vendedores
As vendas são efetuadas com vendedores próprios, como já foi mencionado, 
que serão contratados e treinados para tal atividade. Como ocorre em empresas 
reais, na hora de contratar preciso saber quando, quanto e como. Se errar o prazo, 
haverá interferência nos resultados. 
No modelo proposto, nos períodos 1 – 3, a Fábrica está em construção e, no 
período 4, iniciam-se as vendas; assim,deve haver vendedores em quantidade 
suficiente, distribuídos nas três regiões de Mercado. 
Para que haja vendas em qualquer região do Mercado, a Empresa deverá alocar 
pelo menos 1 vendedor, ou não haverá venda na região.
Desconsiderando-se os demais fatores de marketing, que ampliam os resultados 
de vendas, quanto maior o número de vendedores, maior demanda poderá ser 
atraída para cada região. Mas, tem um limite, pois, a partir de um determinado 
número de vendedores, o Mercado ficará saturado e a tendência é de queda.
Então, a regra é: para as empresas do oligopólio no SDE, o limite máximo 
considerado eficaz de vendedores no Mercado é dado pela relação 1/480, ou seja, 
1 vendedor para aproximadamente 480 unidades de RPB demandadas na região.
Ou seja, se a meta é vender 10 mil unidades na região 3, qual a necessidade de 
vendedores nessa região? 
10.000 / 480 = 20,83 ou 21 vendedores 
Caso você decida contratar 15 vendedores para essa região, qual seria o impacto? 
De imediato, o volume vendido seria de 7200 unidades, mesmo que os produtos 
estivessem em volume de 10 mil unidades.
Ou seja, sobrariam 2800 unidades em estoques, o que implicaria custos.
E se a escolha fosse para contratação de 30 vendedores? Teríamos impactos? 
Sim, teríamos.
Veja: cada vendedor venderia em torno de 333 unidades, o que estaria acima 
da capacidade de venda de cada um e, por consequência, menores comissões, 
resultando em desmotivação e pedidos de demissão. 
Você concorda?
Ex
pl
or
 Além da quantidade de vendedores, a motivação deles também interfere no 
volume de vendas. Portanto,uma decisão relevante está relacionada a taxa de 
comissão a ser paga sobre o faturamento da Empresa.
Assim, como nas empresas reais, há possibilidade de vendedores demitirem-se, 
especialmente quando a Empresa perde vendas por falta de estoques. 
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O vendedor que se demitir permanecerá atuando ainda naquele período, 
podendo, a Empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o 
aviso prévio. Veja que até nesses detalhes o SDE se aproxima da realidade, isso 
para que você, participante, sinta-se realmente gerenciando uma Empresa.
E em caso de a Empresa resolver demitir vendedores?
Poderá fazê-lo. Os demitidos cumprem o Aviso Prévio e não mais estarão 
disponíveis no período seguinte.
As informações sobre demissões, comissões e contratações estarão presentes 
nos relatórios gerenciais.
Preço de venda
Outra etapa importante no simulador de estratégias é a definição do preço de 
venda. Ocorrerá a partir do 4º período, quando as vendas iniciam, as empresas 
deverão decidir os preços de venda para cada região onde desejam atuar. 
Os preços podem ser diferentes para cada uma das regiões e podem ser 
modificados a cada período, conforme a conveniência estratégica para a Empresa. 
Mas deve-se observar as estratégias apresentadas no início da operação.
A demanda apresentada na pesquisa considera um preço do RPB de 
aproximadamente $110,00, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porém, 
são as empresas que determinam o preço em cada região.
As regiões podem ser mais ou menos sensíveis a preço, conforme suas 
características. No entanto, preços muito altos, que excedam 25% acima do preço 
médio do Mercado, provocam queda significativa na demanda (o preço médio do 
mercado poderá ser ajustado pelo preço médio anterior; quando houver preços 
absurdamente alto, sou apenas uma Empresa na região). 
Vejam que esses detalhes apresentados são estratégicos para aproximar os 
participantes das decisões de uma organização real. 
Uma política de preços mais baixos, continuam atraindo crescentemente maior 
demanda, pois a qualidade do produto está assegurada pelo seu projeto original.
Logo, o modelo direciona para uma competição por preço, apesar de ter a 
interferência dos investimentos em qualidade.
Essa atração crescente, pelo preço baixo, tem um limite quando preços excessiva-
mente baixos geram desconfiança e o Mercado para de comprar da Empresa.
O fator preço é um item que o SDE explora bastante, em vários aspectos. 
Assim, os preços percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Ou seja, os 
preços decididos no período da venda exercem o maior efeito; porém, os preços 
praticados no período anterior exercem o efeito memória e também influenciam a 
decisão de compra dos clientes.
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de Estratégia – Software
Fonte: extraído do sistema de simulação
Essa seria a tela de preenchimento do preço de venda e a forma de funciona-
mento possibilita que haja alterações nos períodos futuros. 
A ideia com essa proposta deve funcionar como uma alternativa de modelo de 
negócio direcionado, na qual temos a escolha do produto, o cenário desenhado, 
as variáveis propostas e seu papel será planejar-se para operar seguindo critérios 
previamente propostos.
Distribuição
É uma atividade logística, de extrema importância, pois deve dar fluidez aos 
itens de estoque, sob a pena de dificultar os processos da Empresa e ou ampliar os 
custos envolvidos. 
No modelo proposto pelo SDE, eventuais faltas de estoque de produtos acabados 
podem resultar em não atendimento da demanda nas regiões de mercado. 
Essa não é uma medida esperada; é uma situação problema; então, neste caso, 
a distribuição dos estoques disponíveis poderá ser proporcional às demandas 
regionais ou atender a uma ordem específica de distribuição, segundo decisão da 
Empresa, na área de Marketing.
Esta decisão é muito importante, considerando as prioridades estratégicas da 
Empresa em relação à liderança de mercados regionais.
Veja que o participante estrutura essas decisões de forma a atender os objetivos 
estratégicos de atendimento ao mercado alvo.
Propaganda
Nesta etapa, os participantes desenvolvem competências voltada para 
o Mercado. 
O mercado de propaganda irá atender as empresas com campanhas por região 
de Mercado, conforme seus objetivos em cada uma delas. 
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Uma campanha para o RPB custará de $3.000,00 a $27.000,00. Esses limites 
são por região e por trimestre. 
Deve-se tomar a decisão de escolha que envolva o momento certo de realização 
das campanhas e dos valores envolvidos.
No período em que é contratada a campanha de propaganda, para uma 
determinada região, apenas o projeto e a aprovação das peças publicitárias ocorrem. 
Os impactos se iniciam nos períodos seguintes. Embora a propaganda apresente 
um efeito parcial no período seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2 períodos 
após o investimento, desaparecendo em seguida.
Veja que se deve seguir de perto os impactos de investimentos em propaganda: 
iniciam tímidos, ampliam-se e somem, devendo, então, ter investimentos constantes. 
Tecnologia de processo e produto
Como critério de operação nos jogos propostos, para produzir o RPB, as 
empresas do SDE construirão apenas 1 fábrica. 
A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações 
está habilitado e será contratado pelas empresas do setor. Isso, por si só, 
já inicia uma descrição de cenário a ser trabalhado. Como gestor, você vai 
conduzir uma operação já esperada, pois os resultados serão cobrados conforme 
especificações apontadas.
Em resumo, você vai receber uma missão, receber uma verba para a realização 
da missão, gerenciar essa verba, traçar a estratégia a ser seguida, acompanhar os 
resultados parciais a cada etapa e ajustar a estratégia, para os resultados esperados 
sejam atingidos. 
Logo de início, deve-se tomar a decisão de localização da Fábrica que, como já 
apontado, deve estar na região 1, 2 ou 3. 
Sem essa decisão, nenhuma outra pode ser tomada; daí a importância do 
conhecimento pleno do cenário, logo nas primeiras ações.
A capacidade máxima autorizada é de 30.000 unidades/trimestre, instaladas em 
módulosmínimos capazes de produzir 500 unidades de RPB. E a menor Fábrica 
deve ter planta de 2 mil unidades.
Para a construção da Fábrica, é importante considerar os custos por tamanho 
da planta. 
O investimento para cada unidade de capacidade instalada é de $35,00, pagos 
em três períodos sucessivos, a partir do 1º período, em parcelas de 50%, 25% e 
25% do valor investido, respectivamente, sem incidência de juros.
Uma planta de capacidade de 10 mil unidades custará: R$ 350.000,00
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Sendo pagos:
1° - 175.000,00;
2° - 87.500,00;
3° - 87.500,00.
Essa visão para a gestão do fluxo de caixa é de suma importância, pois haverá 
outros gastos, como compra de matéria-prima, contratação, treinamento etc. 
Mas uma questão bem comum no mercado real é a percepção da necessidade 
de expansão, caso se perceba que o Mercado comporte tal investimento. 
A Fábrica entra em operação no 3º trimestre, mas, a partir do 2º período, 
as expansões podem ser feitas para aumentar a capacidade de produção. As 
expansões efetuadas em um período entram em operação no período seguinte.
As expansões, assim como a construção, devem observar os módulos mínimos 
de 500 unidades e o máximo final de 30.000 unidades. 
O prazo de pagamento das expansões é diferente. A Empresa irá desembolsar 
50% no período da decisão e 50% no período seguinte. Ou seja, a expansão faz 
com que o projeto final saia mais caro comparado com a decisão de já montar a 
Fábrica no tamanho esperado.
Não há perda de capacidade real de produção; apenas a depreciação contábil 
que será de 2,5% ao trimestre.
O que é essa depreciação? É comum para você esse termo? 
Você verá essa depreciação nos relatórios contábeis existentes na plataforma. 
Assim, uma empresa com ativos de 100 mil no ano 1, não terá os mesmos 100 
mil no ano 2, tendo uma alteração contábil.
Programação da produção
Uma etapa muito produtiva nos estudos com essa ferramenta é a da preparação 
da produção. A partir do segundo período, a produção deverá ser programada, 
seguindo algumas regras. 
A produção é processada no período seguinte à programação e os produtos 
estarão disponíveis para venda dois períodos após a programação.
Ou seja, primeiro ocorre a programação – há um período certo para essa 
operação; depois, ocorre a produção, que também tem seu leadtime de processo, 
e somente após isso tudo estará liberado para entrega. 
Observe que o leadtime da produção é relativamente longo. Num período, 
programa-se a produção e se compra a matéria-prima; no período seguinte, realiza-
se a produção e, no outro, os produtos estarão disponíveis para a venda.
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Toda atenção deve ser dispensada para compreender e dominar esse timing 
da produção.
A programação não envolve custos, mas representa um mecanismo importante 
para a Empresa regular o nível de atividade desejado.
Veja o espaço de programação:
Fonte: extraído do sistema de simulação
Veja que no espaço no qual devemos programar a produção, temos relacionada 
a capacidade de produção, os espaço para compra de matéria-prima e se a mão de 
obra atende essa proposta. 
Um erro no planejamento fará com que as previsões de vendas não se concretizem 
e você terá nos relatórios a demanda atraída e a demanda atendida. Assim, poderá 
verificar a cada período se o planejamento atendeu às necessidades de mercado.
Compras de matéria-prima
Uma regra para facilitar: para produzir 1 unidade de RPB, são necessárias 3 
unidades/kits da matéria-prima básica.
O custo por Unidade de matéria-prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. 
Para os demais períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
O preço anunciado pelo fornecedor é válido para todas as regiões de Mercado.
O pagamento da matéria-prima comprada será em três parcelas: 20%, 40% e 40%. 
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
A primeira parcela é paga antecipadamente no momento do pedido; a segunda, 
no período seguinte, quando a Empresa recebe a matéria-prima; e a terceira, dois 
períodos após o pedido.
Almoxarifado
A Empresa poderá optar por manter estoques de segurança ou praticar o just-
in-time. Estoques de MP parados no almoxarifado tem custo de armazenagem de 
$ 1,50 por unidade.
A matéria-prima básica utilizada na produção entra na fórmula de cálculo do 
custo do produto pelo custo médio unitário do estoque consumido.
Para rever conceitos, você sabe qual é o conceito JIT – Just-in-time? 
É um conceito no qual se busca a redução dos estoques e compra conforme o 
plano de produção. Assim, evitam-se estoques de matéria-prima, tendo somente o 
necessário para produção. 
O objetivo é evitar desperdício de toda natureza. 
Fornecedor
Um fornecedor único e monopolista abastece as empresas do SDE com a 
matéria-prima básica. Parte do que ele oferta vem do mercado externo e a outra 
parte é produzida internamente no país.
A oferta total de matéria-prima básica regular ao trimestre, que deverá 
ser mantida em médio prazo, é de 300.000 unidades, uma média de 60.000 
por Empresa. 
Quando a oferta for insuficiente em relação à demanda global das empresas, a 
entrega será proporcional aos pedidos.
Observe os detalhes sobre o cenário em que tomará as decisões: você deve 
sempre se ater aos detalhes, de forma que se sinta na gestão do negócio. 
Continuando os posicionamentos, o fornecedor exige pedido antecipado, para 
entregar a matéria-prima no período seguinte, quando a Empresa poderá utilizá-la 
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na produção. Portanto, a compra de matéria-prima deve ser realizada no máximo 
até o 2º período, para receber no 3º e iniciar a produção do primeiro lote de RPB.
O que ocorre se você errar o ponto de pedido? 
O pedido máximo que o fornecedor aceitará é o correspondente a duas vezes a 
necessidade da Empresa.
Pessoas
Cada unidade produzida de RPB utiliza 1,5 de Mão de Obra Direta (MOD). 
A MOD padrão será contratada e demitida pela área de Gestão de Pessoas e um 
operário típico trabalhará 480 horas ao trimestre. Os operários são contratados e 
treinados no período 2 e iniciam a produção no período 3.
Essas regras seriam a base para o planejamento de pessoas; deve-se saber os 
custos envolvidos e os prazos da operação.
A área de Gestão de Pessoas é responsável pela admissão, treinamento e 
demissão de operários e vendedores. Também nesta área a Empresa decide quanto 
deve pagar de comissão aos vendedores. 
Todas as decisões devem ser tomadas de maneira articulada com as estratégias 
de produção e marketing. Você verá a seguir o que é esse pensamento.
Todos os gastos com operários e vendedores incorridos, como contratação, 
treinamento, salários, comissões e demissões, entram no cálculo dos resultados 
(DRE) do próprio período, mas são pagos (Fluxo de Caixa) no período seguinte.
Operários
O número de operários deve ser decidido na área de produção, levando-se em 
conta a estratégia e o volume de produção programado. 
Para dimensionar a quantidade de operários, deve-se calcular o número de horas 
necessárias para realizar a produção, considerando-se o coeficiente técnico de uso 
da MOD (1,5 horas de MOD para cada unidade de RPB), e dividir pelas 480 horas 
trabalhadas ao trimestre por cada operário. 
Por exemplo:
Produção pretendida: 14.000 unidades.
Horas de MOD necessárias: 21.000 . Chega-se a esse valor da seguinte forma: 
(14.000 x 1,5 horas = 21.000).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operários necessários: 44 (21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
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de Estratégia – Software
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos operários:
Parâmetros da Mão de Obra Direta
Parâmetros Operários
Horas de trabalhono trimestre 480
Custo de contratação $ 3.000,00
Custo de treinamento $ 700,00
Remuneração da categoria $ 8,50/hora
Custo de demissão $ 3.500,00
Esse cálculo é de suma importância para que um gestor se sinta capacitado 
a planejar as operações de uma Empresa; um erro, e tudo que foi programado 
irá desmoronar.
Custo de produção
O custeio da produção é o custeio direto. Entram no custo do produto apenas os 
custos variáveis, a matéria-prima básica (3 unidades) e a MOD (1,5 horas). 
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, 
a partir do 3º trimestre, indiferentemente ao volume efetivamente produzido, 
variando conforme a capacidade de produção (veja Tabela).
As unidades programadas para produção no período anterior são processadas, 
transferidas para o depósito e vendidas no período atual. Estoques remanescentes 
permanecem no depósito para venda no período seguinte.
O custeio da produção é feito pelo método do custeio direto ou variável, ou seja, 
entram no custo do produto apenas os custos variáveis. 
No caso do RPB, os custos variáveis são: a matéria-prima básica (3 unidades de 
MP para 1 RPB) e a Mão de Obra Direta dos operários (1,5 horas de MOD para 
1 unidade de RPB). 
O custo fixo é contabilizado como despesa do exercício, a cada trimestre, a 
partir do 3º, indiferentemente ao volume produzido.
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Busque resgatar os conceitos e técnicas sobre sistemas de custeio e controle de 
estoques para desenvolver os controles auxiliares, importantes à tomada de decisão 
na simulação. 
Essa é talvez a maior riqueza dessa ferramenta: solicitar o tempo todo que se 
busquem conceitos previamente estudados. 
A capacidade de analisar e compreender os demonstrativos econômicos e 
financeiros é fundamental para a boa qualidade das decisões.
Depósito
O estoque de produtos acabados, que fica no depósito, disponível para venda, 
não acarreta custos de armazenagem. Esse foi um critério adotado, mas em 
empresas reais, ele pode ter considerações distintas.
Quando ocorre a venda, as unidades são deduzidas do estoque e contabilizadas 
no resultado do período pelo custo médio.
Relembrando
PEPS – Custo que considera primeiro a entrar primeiro a sair 
Mas como assim? 
Suponha que tenha ocorrido as seguintes transações:
 · 1 – Compra de 10 unidades do produto XYZ, por R$ 10,00 a unidade;
 · 2 – Compra de 10 unidades do produto XYZ, por 15,00 a unidade;
 · 3 – Venda de 5 unidades do XYZ, por R$ 20,00 a unidade; 
 · 4 – Venda de 7 unidades do XYZ, por R$ 25,00 a unidade. 
Como registrar essas operações em termos de custos? 
O registro contábil, além de apurar as receitas, deve apurar os custos e baixar 
dois itens dos estoques; e é nessa etapa que entra o conceito do PEPS.
Veja que na Etapa 2, temos um total de 20 unidades; porém, com valores de 
aquisições distintos, 10,00 e 15,00, respectivamente. Assim, as 5 unidades de 
estoque vão sair a que custo? 
Como o modelo escolhido foi o PEPS, vai ser considerado o valor do primeiro 
a entrar, de 10,00, ficando da seguinte maneira:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - 250,00
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de Estratégia – Software
teste Entrada Saída Saldo
3 5 unidades5 x 10 = 50
50,00 (primeira entrada
150 (segunda entrada)
Saldo 200,00
4
7 unidades
5 x 10 = 50
2 x 15 = 30
0 (primeira entrada)
120 (segunda entrada)
Saldo 120,00
Com o mesmo cenário, considerando outro método de custos, o UEPS – último 
a entrar primeiro a sair:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - 250,00
3 5 unidades5 x 15 = 75
100,00 (primeira entrada
75,00 (segunda entrada)
Saldo 175,00
4
7 unidades
5 x 15 = 75
2 x 10 = 20
80 (primeira entrada)
0 (segunda entrada)
Saldo 80,00
Pelo método Custo Médio:
teste Entrada Saída Saldo
1 10 unidades de 10,00 = 100,00 - 100,00
2 10 unidades de 15,00 = 150,00 - (20 unidades) 250,00Custo unitário (12,50)
3 5 unidades5 x 12,50 = 62,50
15 unidades
187,50
4 7 unidades7 x 12,50= 87,50
8 unidades
100,00
Saldo 100,00
Esse é o modelo utilizado: não considera nem o primeiro nem a última entrada; 
considera a média.
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Pesquisa e desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade básica, nível 1. 
Com investimentos em P&D, poderão incrementar a qualidade até o nível 6. 
O progresso pode ocorrer 1 nível de cada vez e depende do investimento feito 
pela Empresa e de um resultado aleatório que representará a criatividade e a sorte 
da Empresa em seus projetos de P&D.
Cada nível de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. 
Quando há avanço, o melhoramento é incorporado a todas as unidades disponíveis 
no depósito. A partir daí, a Empresa pode iniciar novo ciclo de acumulação de 
investimentos para obter o próximo melhoramento e, assim, sucessivamente.
A Empresa poderá investir quanto desejar. Como referência, investimentos 
acumulados de $12.000,00, em determinado período, representam 5% da 
probabilidade de conseguir um melhoramento no produto.
Outra referência, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, 
as chances passam para 51%. Portanto, quanto maior os investimentos, maiores 
as chances de melhorar a qualidade.
As empresas poderão investir em P&D desde o 1º trimestre. É como se 
investissem em nível do projeto do RPB e, quando iniciarem a produção, poderão 
produzir seu primeiro lote já com melhoramentos.
Vendedores
Um período antes de ir a campo, os vendedores deverão ser admitidos e 
treinados; isso será crucial para que as vendas ocorram. 
Essas regras buscam desenvolver no gestor a capacidade de entender um cenário 
e planejar de acordo com o que foi observado.
A Equipe de Vendas deve ser dimensionada conforme a estratégia de marketing 
e os parâmetros de eficácia dos vendedores. 
Seguem os parâmetros para as decisões relativas aos vendedores:
Parâmetros da Equipe de Venda
Parâmetros Vendedores
Regime do contrato e remuneração Trimestral
Custo de contratação $ 3.500,00
Custo de treinamento $ 1.000,00
Salário trimestral $ 4.600,00
Piso da comissão sobre vendas 2%
Custo de demissão $ 3.500,00
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de Estratégia – Software
O custo de contratação e treinamento de cada vendedor é $ 4.500,00, incluindo 
os salários do trimestre. A partir do período seguinte, cada vendedor receberá um 
salário de $ 4.600,00 por trimestre.
Além do salário, os vendedores também recebem comissão sobre vendas. 
Como pode ser observado na Tabela, o piso da comissão estabelecido em 
Convenção Coletiva é de 2% e a taxa máxima que poderá ser paga pela Empresa 
é de 5%.
Demissões implicarão custos de “recolocação” de $ 3.500,00. Os demitidos 
permanecem em Aviso Prévio no período da demissão.
Variações nos parâmetros relativos aos vendedores, se houver, serão informadas 
pela Central de Informações do SDE.
Fonte: www.sde.co.ke/
Finanças
Em qualquer curso que trate de Gestão Empresarial, uma das premissas é de que 
a boa saúde Empresarial exige boa gestão financeira. 
O modelo proposto pelo SDE atende muito bem a essas exigências ao 
proporcionar acesso às projeções do fluxo econômico, representado pela DRE, e do 
financeiro, pelo fluxo de caixa, associadas a processos de decisão adequados sobre 
as alternativas de financiamento das operações, informações essas indispensáveis 
para assegurar níveis de rentabilidade satisfatórios.
A Empresa financia suas operações com o capital disponível, receitas de venda e 
operações no mercado financeiro. Assim, é importante dimensionar a necessidade 
de Capital e tomar decisões tanto quando houverrecursos acima do necessário 
como quando houver falta de recursos.
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Recebimento de vendas
A Empresa pode vender, em determinado período, o eventual estoque 
remanescente do período anterior mais a quantidade de RPB que foi processada 
no período anterior.
Os valores relativos às vendas realizadas serão recebidos com o seguinte fluxo: 
 · 50% no próprio período da venda;
 · 30% no período seguinte; e 
 · 20% dois períodos posteriores ao da venda.
Como é um jogo, faz-se necessário que haja alguma mediação por parte do 
professor. Assim, o que vai dar aparência de realidade vai ser essa intermediação, 
efetuando a rodada do período, na qual as premissas previstas serão computadas 
e simulada a proposta de venda. Ou seja, a cada rodada, será similar ao passar 
de um trimestre em uma Empresa real, na qual somente após o período se sabe 
quanto se vendeu.
Então, a quantidade de RPB vendida será conhecida quando da virada para o 
período seguinte. Daí a importância de uma boa previsão de vendas, que deve 
considerar as características da região, população, situação econômica e quantidade 
de empresas na região.
Factoring de duplicatas a receber
Quando a Empresa enfrentar dificuldades de caixa, as “contas a receber no 
próximo período” poderão ser negociadas através do factoring. Na prática, isso 
significa antecipar em um período o recebimento das duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a Empresa pagará 
a taxa de deságio de 8%. Ou seja, recebe líquido, no próprio período de decisão, 
92% do valor das duplicatas.
- Isso é uma boa saída? Em que situação seria interessante?
Ex
pl
or
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de Estratégia – Software
Empréstimos
Essa é uma prática onerosa, o gestor deve ter esse olhar; e mais, deve entender 
que isso só ocorre quando o planejamento no foi bem executado. É certo que às 
vezes pode ser um cenário econômico ruim, mas um bom planejamento minimiza 
essa necessidade. 
Quanto às modalidades, há o empréstimo de curto prazo, que pode ser obtido 
com taxa de 7% ao trimestre, no qual o limite de crédito é de 50% do valor do 
patrimônio líquido do período anterior.
Há, também, o empréstimo rotativo automático, previamente contratado, que 
não possui limite de crédito. Sempre que a Empresa “estourar” o caixa, receberá 
automaticamente um crédito rotativo.
Nesse caso, o crédito corresponderá ao valor do caixa descoberto e, considerando 
cláusula contratual existente, será acrescido de $15.000,00 para compor um caixa 
mínimo operacional positivo. 
O saldo de caixa mínimo operacional de $15.000,00 é obrigatório apenas 
quando a Empresa fica com o caixa descoberto e utiliza o crédito automático. A 
taxa para esta operação é de 11% por trimestre. Ou seja, um crédito planejado 
custa 7% e o não planejado custa 11%.
Qualquer dos empréstimos obtidos em um período são automaticamente 
debitados no período seguinte, acrescidos dos juros. As informações sobre taxas 
de juros estarão disponíveis em todos os períodos, na coluna de indicadores 
do SDENEWS.
Aplicações financeiras
Quando o fluxo de caixa projetado apresentar superávit, a Empresa poderá 
fazer aplicações financeiras de curto prazo.
Fazendo uso então dos meios de aprendizagem dessa ferramenta, que é a busca 
constante de conceitos explorados no decorrer do curso. O que seria, então, o 
superávit de caixa? 
É o dinheiro acima do necessário para as operações da Empresa. Uma empresa 
que precise de 200 mil para financiar suas operações do mês não precisaria manter 
em caixa nenhum valor acima disso. Qualquer valor deveria ser investido e, assim, 
render algum ganho. 
No ambiente do SDE, os recursos aplicados em um período serão automatica-
mente creditados no período seguinte, acrescido dos juros de 4,5% e contabilizados 
como receita financeira na Demonstração de Resultados.
Não há impostos na operação de aplicação financeiras; os juros entram no 
resultado da Empresa e apenas os lucros são tributados pelo Imposto de Renda.
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Despesas administrativas
Em todos os trimestres, a Empresa incorrerá em despesas administrativas que 
correspondem a gastos gerais, como salário dos diretores e serviços de apoio, 
entre outros.
A contabilização das despesas é realizada com base em orçamento-padrão. Para 
o primeiro trimestre de vida da Empresa, o valor das despesas administrativas é de 
$ 52.000,00.
Imposto de Renda e Falência Técnica
O Imposto de Renda de 30% ao trimestre será calculado sobre o lucro líquido 
do período, compensados os eventuais prejuízos anteriores. O pagamento do IR 
ocorre no trimestre seguinte.
Será considerada tecnicamente falida a Empresa que acumular prejuízos maiores 
que seu patrimônio líquido. Nesse caso, seu resultado final em pontos será ajustado 
para avaliação.
Todo o tempo, os participantes poderão acessar relatórios e propor mudanças.
Veja o modelo a seguir.
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de Estratégia – Software
Fonte: www.sde.co.ke/
Informações
A informação é insumo valioso para a Gestão Empresarial; durante todo o seu 
curso, você ouve essas afirmações. Com uso dessa ferramenta, vamos praticar 
aquilo que até aqui tem sido afirmado. 
O acesso à informação qualifica a tomada de decisão e reduz o nível de incerteza 
do ambiente.
Diversas fontes de informações estão disponíveis sobre os mercados, sobre a 
concorrência e sobre as tendências em relação às variáveis do ambiente de negócios.
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Fonte: www.sde.co.ke/
Modelo de informação 
Fonte: www.sde.co.ke/
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de Estratégia – Software
Modelo de informação 
Relatórios gerenciais
Em diversas Disciplinas, os alunos da área de Gestão atuam com relatórios 
gerenciais, tais como, Balanço Patrimonial, DRE, Fluxo de Caixa etc.
Aqui vamos atuar na busca e na interpretação dos seus resultados. É um sistema 
de relatórios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho 
da Empresa.
São inúmeros relatórios, tais como: 
 · Resultados Econômicos; 
 · Fluxo de Caixa; 
 · Balanço Patrimonial; 
 · Produção e Estoques; 
 · Pessoas e Marketing e Vendas.
Além disso, a Empresa conta com o relatório executivo que oferece uma visão 
sumária dos principais resultados projetados em função das decisões tomadas 
no período. 
O relatório permite a análise da suficiência dos recursos de produção e das 
disponibilidades financeiras.
Portal de notícias SDENEWS
O SDENEWS é um portal de notícias exclusivo da indústria do SDE. A cada 
período, as empresas podem conhecer os indicadores de preços e custos, saber 
de fatos relevantes que estão ocorrendo no ambiente e que podem afetá-las, além 
de receber estímulos de agentes econômicos que desejam estabelecer contato e 
realizar negócios. 
A leitura das notícias do SDENEWS é indispensável.
O SDENEWS é um meio de acesso às informações do ambiente, um jornal de 
grande circulação, que deve ser considerado como meio de acesso às novidades, 
problemas e situações econômicas do ambiente.
Sistema de pesquisa INFONEWS
Por meio de contrato pré-assinado, o INFONEWS disponibiliza acesso a inúmeras 
informações sobre o mercado e concorrência. A Tabela a seguir apresenta as 
informações que podem ser compradas e seus respectivos custos para aquisição.
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Essa é mais uma atuação, muito próxima da realidade: informação básica é 
gratuita, agora informação exclusiva, específica e de grande impacto nas decisões 
é comprada, como a seguir:
Custo das informações
Informações Valor
Previsão da demanda na região 1 $ 3.200,00
Previsão da demanda na região 2 $ 3.950,00
Previsão da demanda na região 3 $ 3.950,00
Previsão da demanda total do mercado $ 2.340,00Parcela de mercado na região 1 em T-1 $ 1.630,00
Parcela de mercado na região 2 em T-1 $ 2.100,00
Parcela de mercado total em T-1 $ 2.100,00
Preço de venda das empresas em T-1 $ 1.220,00
Qualidade dos produtos da concorrência $ 1.810,00
Essas informações auxiliam na tomada de decisão; não são obrigatórias; porém, 
facilitam o planejamento por ter uma visão mais detalhada das regiões.
Ao finalizar essa Disciplina, o aluno deve ter em mente os modelos de Jogos 
existentes e, principalmente, as formas de aplicação nas empresas. 
Mais especificamente nessa Unidade, o aluno deve não somente entender a 
aplicabilidade de um Jogo Empresarial com uso de software, mas as etapas e seu 
papel na aprendizagem e na formação do gestor. 
O foco aqui não é aprender a jogar especificamente o SDE, mas ter uma visão 
de um dos modelos existentes, e o que esses modelos podem ofertar quanto à 
aprendizagem organizacional.
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UNIDADE Jogos de Empresas – Aprendizagem com Simulação 
de Estratégia – Software
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
SDE - Simulação de Estratégia Empresarial
https://youtu.be/JFQLOdF3z4A
Conheça os jogos empresariais
https://youtu.be/T-bqWIYDfWI
133 - Conversas de Valor “Jogos Empresariais” Prof. Marcelo Cursino
https://youtu.be/0WA3Cv9lSD4
A Arte da Guerra 
https://youtu.be/Pfr2_0bQJzw
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Referências
ALMEIDA, Fernando C. Experiências no uso de Jogos de Empresas no ensino 
de Administração. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/semead/3semead/pdf/
ensino>. Acesso em: 28 maio 2016.
BARTH, Peter; MARTINS, Roberto. Aprendizagem vivencial em treinamento e 
educação. Petrópolis: Intercultural, 1996.
COSTA, E. A.; BOTTURA, C. P. A Matriz de Jogos Estratégicos (MJE) como uma 
nova ferramenta para gestão estratégica via teoria dos jogos. 2006. Sistemas & 
Gestão, v.1(1): p.17-41. Disponível em: <http://www.latec.com.br/sg/arevista/
Volume1/Numero1/ V1_1_index.html>.
ELGOOD, C. Manual de jogos de treinamento. São Paulo: Siamar, 1987.
GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. São Paulo: Makron 
Books, 1993.
JOHNSSON, Marcelo Evandro. A Aplicação de Jogos de Empresas e o 
Aprendizado do Processo de Gestão Empresarial. 2001. Dissertação (Mestrado). 
Universidade Federal de Santa Catarina. Santa Catarina, 2001.
JOHNSSON, Marcelo Evandro. A importância da utilização de jogos de 
empresas em programas de capacitação de executivos. Revista FAEBUSINESS, 
n.2, jun. 2002.
LOPES, Paulo da Costa. Jogo de Empresas Geral: a perspectiva do animador com 
a utilização na Pós-graduação lato sensu. In: XXV Encontro Nacional da Associação 
Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração, 2001, Campinas. 
Anais do XXV ENANPAD, 2001. v. 1.
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