Administração de Produção e Serviços

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Administração da Produção e Serviços
Aula 1 
Profa. Gilvane Marchesi
 
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Conversa Inicial 
Olá, caro aluno! 
Seja bem-vindo à primeira aula da disciplina Administração da 
Produção e Serviços! 
Você sabe quais são as definições de Organização, Administração e 
Produção? E Produção enxuta? 
Neste encontro, veremos conceitos relacionados a cada um desses 
termos e, ainda, abordaremos as funções gerenciais, a evolução dos sistemas 
produtivos e a distinção entre produtos. 
No material on-line, você irá conhecer a professora Gilvane Marchesi, que 
nos ensinará esses e outros importantes temas no decorrer de nossas aulas! 
 
Contextualizando 
O termo país desenvolvido é sinônimo de país industrializado. As 
nações que atingiram altos níveis de industrialização apresentam, também, as 
maiores rendas per capita, ou seja, são os países mais ricos, com condições de 
oferecer uma vida melhor para seus cidadãos em termos de saúde, educação e 
infraestrutura. 
A evolução não seria possível sem uma ordenação dos esforços coletivos 
de pessoas trabalhando com um objetivo comum, ou seja, por meio de uma 
organização. 
A mudança do trabalho individual realizado por um artesão, para um 
trabalho feito por um grupo de pessoas, trouxe importantes consequências: de 
um lado, o trabalhador é separado do produto de seu trabalho, de outro, 
acontece uma radical alteração na produtividade. Assim, pela associação de 
várias pessoas realizando parte de um todo, o custo do produto final fica reduzido 
a níveis que propiciam sua venda em massa. 
Acesse o material on-line para conhecer um pouco mais sobre os 
conteúdos que veremos neste encontro! 
 
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Pesquise 
 
Conceitos: Organização X Administração X Produção 
O mundo moderno é feito de organizações. Mas você sabe qual é a 
definição de organização? De acordo com David Hampton, é uma “combinação 
intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo”. Se 
este objetivo é atingido ou não, ou se foi eficientemente alcançado, isso 
dependerá da forma como esse esforço foi coordenado, fator que concerne à 
administração. 
Chiavenato afirma que a tarefa da administração é “interpretar os 
objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por 
meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis a empresa, a fim de atingir 
tais objetivos”. 
Petrônio (1999) comenta que a função produção é entendida como “um 
conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro 
com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.". A produção, 
portanto, pode ser entendida como um conjunto de atividades que levam à 
transformação de uma ideia, objeto ou serviço em um bem com maior 
utilidade/valor. 
A Administração da Produção e Operações é o campo de estudo dos 
conceitos de técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção 
(empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços). 
A Administração da Produção pode ser definida como sendo o processo 
empresarial que administra o fluxo de recursos materiais, humanos e 
informacionais entre um sistema predefinido, no qual esses recursos são 
reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de 
acordo com os objetivos da organização. Este processo é mostrado na figura a 
seguir: 
 
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Tais atividades, na tentativa de transformar insumos em produtos 
acabados e/ou serviços, consomem recursos e nem sempre agregam valor ao 
produto final. O objetivo da Administração de Produção e Operações é a gestão 
eficaz dessas atividades. 
 
Assista à videoaula deste tema em seu material on-line, para conhecer aspectos 
relacionados ao conceito de Administração da Produção. 
 
Tema 2 – Funções Gerenciais em Produção 
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o 
Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, 
de modo a se harmonizarem com os objetivos da empresa. 
O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras 
ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos 
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem 
ocorrer. 
 
 
 
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A Organização é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: 
pessoal (mão de obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos 
são essenciais à realização das atividades planejadas, mas devem ser 
organizados coerentemente para um melhor aproveitamento. 
A Direção é o processo de transformar planos que estão no papel em 
atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades específicas aos 
empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. 
O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de 
setores específicos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente 
aplicação de medidas corretivas se necessário. 
O Planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem 
ser classificados em três grandes níveis, segundo a abrangência que terão 
dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia: 
 
Nível Estratégico 
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em 
escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da organização), 
escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou 
unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis 
estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e altos 
riscos. 
 
Nível Tático 
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve, 
basicamente, a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o 
planejamento tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado 
risco. 
 
 
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Nível Operacional 
O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas 
operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos 
relativamente menores. 
 
 
Para saber mais acerca das funções gerenciais da produção, não deixe de 
assistir à videoaula deste tema em seu material on-line! 
 
TEMA 3 – Evolução dos Sistemas Produtivos 
 
Antes do Século XVIII (até 1.764) 
A função produção acompanha o homem desde sua origem com a coleta 
de alimentos, passando pela caça, agricultura ou pastoreio. Quando polia a 
pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico 
estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as 
ferramentas e utensílios eram utilizados por quem as produzia, não existindo o 
conceito de comércio. Com o passar do tempo, por meio da especialização de 
 
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algumas pessoas na produção de um bem, a produção teve início conforme as 
solicitações e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam, então, os 
artesãos como a primeira forma de produção organizada, que tinha as principais 
características de: 
 Prazo de entrega 
 Fixavam preços 
 Especificações 
 Davam preferência para clientes 
 
Revolução Industrial (Séculos XVIII E XIX) 
Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem 
início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os 
artesãos começaram a ser agrupados nas primeiras fábricas. Essa revolução 
trouxe drásticas mudanças sociais: 
 Criação de fábricas 
 Utilização intensiva de máquinas 
 Movimentos sindicais 
 Separação do trabalho manual do intelectual 
 Problemas sociais 
 Mudanças na maneiracomo os produtos eram fabricados 
 Padronização de produtos 
 Padronização de processos 
 Treinamento e habilitação de mão de obra 
 Hierarquias de comando interno 
 Desenvolvimento de técnicas de administração 
 
 
 
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Administração Científica de Taylor (Séc. XIX) 
 No fim do século XIX surgiram, nos EUA, os trabalhos de Frederick W. 
Taylor, considerado o pai da Administração Científica. Surge, então, o conceito 
de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de 
trabalho e processo de produção, com o objetivo de se obter a melhoria da 
produtividade com o menor custo possível e a relação input/output. São ideias 
básicas do que ficou conhecido como Taylorismo: 
 Administrar cientificamente 
 Racionalização da produção 
 Estudo dos tempos 
 Divisão de trabalho 
 Especialização 
 Pagamento por peças 
 Aborda aspectos principalmente de dimensão técnica 
 Visão limitada do ser humano 
 
Na mesma época de Taylor, Fayol, na França, desenvolveu estudos que 
tinham foco nos aspectos administrativos e no processo, formulando os 14 
princípios básicos que os norteiam. As teorias de Taylor e Fayol compõem o que 
ficou conhecida como a Teoria Clássica da Administração. 
 
14 princípios universais: 
 Divisão do trabalho 
 Autoridade e responsabilidade 
 Disciplina 
 Unidade de comando 
 Unidade de direção 
 Subordinação 
 Remuneração do pessoal 
 Centralização de decisões 
 
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 Hierarquia 
 Ordem 
 Equidade 
 Iniciativa 
 Estabilidade do pessoal 
 
Início do Século XX 
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, 
revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. 
Surge o conceito de produção em massa caracterizada por meio da 
padronização de todos os elementos que envolvem o processo produtivo: 
máquinas, materiais, matéria-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, 
tornando esses veículos acessíveis às classes populares no início do século XX. 
Para Ford, deveria haver uma economia de movimento e de pensamento do 
operador, onde deveria fazer somente uma coisa com um só movimento. 
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas técnicas 
definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram 
introduzidos, tais como: 
 Linha de montagem 
 Posto de trabalho 
 Estoques intermediários 
 Monotonia do trabalho 
 Arranjo físico 
 Balanceamento de linha 
 Produtos em processo 
 Motivação 
 Sindicatos 
 Manutenção preventiva 
 Controle estatístico da qualidade 
 Fluxogramas de processos 
 
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Modelo Japonês de Produção – Toyotismo (A partir da década de 50) 
Após o final da Segunda Guerra, o Japão saiu devastado, sem recursos 
para investimentos para produção em massa, tal qual o modelo de Henry Ford. 
Além disso, o mercado interno era pequeno e demandava uma grande variedade 
de veículos: grandes (autoridades), pequenos (cidades lotadas) e caminhões 
(agricultura e indústrias). O sindicato se organizou e se fortaleceu, exigindo 
garantias de emprego. Além disso, conseguiu restringir os direitos das empresas 
de demitir, fato que ocorria com frequência em uma produção em massa. Para 
conseguir competir, então, nos grandes mercados, a Toyota precisaria modificar 
e simplificar o sistema da empresa americana Ford. 
Na procura por soluções para esse encaminhamento, Toyota e seu 
especialista em produção, Taichi Ohno, iniciaram um processo de 
desenvolvimento de mudanças na produção. 
 Técnicas foram desenvolvidas para que fosse possível alterar as 
máquinas rapidamente durante a produção, de modo a ampliar a oferta e a 
variedade de produtos, pois, para eles, era onde se concentrava a maior fonte 
de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa ideia e esta passou a ser a 
essência do modelo japonês de produção. A partir de então, regras criteriosas 
foram incorporadas gradativamente à produção, caracterizando o que passou a 
ser chamado Toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyota e Ohno). 
Esse princípio parte da ideia de que qualquer elemento que não 
agregasse valor ao produto deveria ser eliminado, pois era considerado 
desperdício. Este foi classificado da seguinte maneira: 
 Tempo que se perdia para consertos ou refugo 
 Produção maior do que o necessário 
 Produção antes do tempo necessário 
 Operações desnecessárias no processo de manufatura 
 Transporte 
 Estoque 
 Movimento humano e espera 
 
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Esse modelo tem como características: 
 Automatização 
 Just-in-time 
 Trabalho em equipe 
 Administração por estresse 
 Flexibilização da mão de obra 
 Gestão participativa 
 Controle de qualidade 
 Subcontratação 
 
Para conhecer mais detalhes a respeito do sistema Toyota de produção e 
o histórico de produção, veja o texto indicado em seu material on-line, bem como 
a videoaula preparada pela professora Gilvane Marchesi! 
 
Produção enxuta 
 Produção Enxuta (do original em inglês, “lean manufacturing”) é um termo 
cunhado no final dos anos 1980 por pesquisadores do MIT, para definir um 
sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a 
produção em massa fordista; habilitado a enfrentar melhor um mercado em 
constante mudança. 
Trata-se de um poderoso sistema de gerenciamento da produção, cujo 
objetivo é o aumento do lucro por meio da redução dos custos. Esse objetivo, 
por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das 
perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. 
Em um mercado altamente competitivo, uma companhia não pode ter 
lucro, a menos que as perdas sejam absolutamente eliminadas. A Produção 
Enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: 
 
a) Just-in-time: Processo que gerencia a produção, objetivando o maior 
volume possível, usando o mínimo de matéria-prima, embalagens, 
 
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estoques intermediários, recursos humanos, no exato momento que 
requerido, tanto pela linha de produção, quanto pelo cliente. É necessário 
um controle rígido para que o abastecimento aconteça exatamente quando 
solicitado, com qualidade, evitando-se gerar estoque em excesso, 
escassez ou desperdício do produto. 
 
b) Engenharia Simultânea: Conceito que se refere à participação de todas 
as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto. 
Tanto os clientes quanto os fornecedores são também envolvidos, com o 
objetivo de reduzir prazos, custos e problemas na fabricação e 
comercialização. 
 
c) Tecnologia de Grupo: Uma filosofia de engenharia e manufatura que 
identifica as similaridades físicas dos componentes com roteiros de 
fabricação semelhantes agrupando-os em processos produtivos comuns. 
 
d) Células de Produção: Unidade de manufatura e/ou serviços que consiste 
em uma ou mais estações de trabalho, com mecanismos de transporte e 
de estoques intermediários entre elas. As estações de trabalho são 
geralmente dispostas em forma de “U”, com o objetivo de haver maior 
velocidade de produção. Exige que o funcionário seja polivalente, ou seja, 
participe de todo o processo com todos os funcionários estabelecendo a 
integração da equipe de trabalho. Visa à melhoria de controle da 
qualidade: o defeito pode ser detectado e corrigido na própria estação. 
 
e) Consórcio modular: É uma formatação de processo em que os diversos 
parceiros de uma indústria trabalham juntos dentro de uma planta, nos 
seus respectivos módulos, para a montagem do produto final. Ao 
trabalharem juntos, é necessário que haja uma padronização e 
especificação dos processos, uma vez que existem várias empresas com 
 
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culturas organizacionais distintas. Cada parceiro deve especificar os 
processos, prover recursos materiais, peças necessárias para a 
montagem, ferramentas e controles utilizados. Como principais vantagens, 
o consórcio modular permite a redução nos custos de produção e 
investimentos. Diminui, ainda, os estoques e o tempo de produção, 
aumentando a eficiência e a produtividade. 
 
f) TQC (Total Quality Control): O TQC (controle de qualidade total) tem 
como papel principal a satisfação total de ambas as partes. De um lado, 
fabricantes. De outro, os clientes, num ciclo mercadológico em que fatores 
diversos influirão neste ciclo de satisfação. O uso do TQC se dá em 
qualquer empresa ou estabelecimento que queira a otimização do serviço, 
por meio de técnicas de relacionamento, aperfeiçoamento, controle, 
padronização, entre outras que seguem no trabalho visando o aumento do 
lucro. 
 
g) Sistemas Flexíveis de Manufatura: Conjunto de máquinas de controle 
numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema 
automático de transporte. 
 
 Para saber mais sobre o sistema Lean Manufacturing e analisar exemplos 
da implementação de conceitos e ferramentas da produção enxuta, leia os textos 
indicados no material on-line desta aula. Aproveite para assistir à explicação 
deste tema com a professora Gilvane Marchesi! 
 
 
 
 
 
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Tema 5 – Distinção entre Produtos e Serviços 
A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na 
fabricação de um produto físico, tangível. Por sua vez, um serviço é prestado e 
implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para 
facilitar ou justificar o serviço. Para que produtos e serviços sejam oferecidos ao 
público, as atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e 
controladas. 
Ramos tão diferentes podem ser estudados em conjunto. Em ambos os 
casos, é necessário determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, 
a capacidade, o local e, finalmente, são comuns as atividades de programação 
da rotina diária e do seu controle. 
 
Algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços são: 
 
1. A natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo 
A atividade de serviços obriga a um contato muito mais estreito com o 
cliente, se comparada à atividade industrial. A prestação de serviço pode se 
confundir com o seu consumo. No caso da indústria, existe, via de regra, uma 
separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. Produtos 
podem ser estocados, serviços não, embora os meios físicos para sua 
consecução possam implicando e haver uma distinção também nas técnicas de 
controle de estoque para cada tipo. 
 
2. A uniformidade dos insumos necessários 
Na indústria, cada produto tem uma lista de insumos necessários, tais 
como matérias-primas e certas habilidades humanas e é possível controlar com 
algum rigor a qualidade desses insumos. Já nos serviços, com bastante 
frequência é muito variável dependendo da demanda do cliente. 
 
 
 
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3. As possibilidades de mecanização 
A área de serviços é caracterizada “intensiva em mão de obra”, ou seja, 
mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem 
mecanizadas. 
 
4. O grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente 
do cliente considerado. 
O próprio fato de as indústrias serem mais passíveis de mecanização faz 
com que os produtos oferecidos sejam mais padronizáveis que serviços em 
geral. 
Por outro lado, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o 
mesmo serviço exatamente da mesma maneira. 
 
 
 
O sistema de operações de serviços, em comparação com o sistema de 
manufatura, apresenta dificuldades especiais, como exemplificadas a seguir: 
a) Quanto à intangibilidade do serviço: 
 Pouca objetividade na avaliação da qualidade 
 Baixa padronização 
 Descrição dependente da comunicação verbal 
 Forte influência da imagem do prestador do serviço 
 Pouca segurança antes da aquisição 
 
 
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b) Quanto à necessidade de participação do cliente: 
 Espera pelo serviço 
 Eventuais deslocamentos do cliente 
 Presença do cliente 
 Eventual uso obrigatório de tecnologia 
 
c) Quanto à simultaneidade entre produção e o consumo do serviço: 
 Impossibilidade de estocar o serviço 
 Balanceamento da demanda com a capacidade 
 Ações corretivas na qualidade 
 Interação com os prestadores do serviço 
 
Estas dificuldades típicas das operações de serviços exigem cuidados 
especiais, tanto no projeto, quanto na operação do sistema de serviço. As 
operações de uma empresa possuem interfaces com as diversas áreas da 
empresa, não envolvem muita movimentação de materiais; por outro lado, elas 
exigem maior interação entre pessoas de áreas funcionais distintas. Reconhecer 
quais são essas interações facilitam o projeto e o controle da qualidade do 
serviço. 
Que tal, agora, aprofundar seus conhecimentos sobre a distinção entre produtos 
e serviços? Para isso, assista à explicação da professora Gilvane Marchesi em 
seu material on-line! 
 
Trocando ideias 
Acesse o fórum desta disciplina, no Ambiente Virtual de Aprendizagem 
(AVA) e compartilhe com seus colegas exemplos já vivenciados da aplicação 
dos temas que vimos nesta aula. Esta troca facilitará a fixação dos conteúdos e 
agregará mais conhecimentos sobre cada uma das temáticas! 
 
 
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Na Prática 
Acesse o material on-line para testar seus conhecimentos a respeito dos 
temas vistos nesta aula! 
 
Síntese 
Chegamos ao fim deste encontro! Hoje pudemos aprender as definições 
de Organização, Administração, Produção e Produção enxuta. Também 
estudamos as funções gerenciais, a evolução dos sistemas produtivos e a 
distinção entre produtos. Compartilhe com seus conhecidos os conteúdos vistos 
hoje e dissemine as informações que puder, para que todos conheçam a 
importância destes temas! 
 
Referências 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da 
Produção. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 1999. 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Cengage Learning, 2006. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. 1 ed. Curitiba: 
Ibpex, 2007. 
SLACK, N.; CHAMBERSISON, S; JOHNSTON, R. Administração da 
Produção. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Administração da Produção e Serviços
Aula 2 
Profa. Gilvane Marchesi
 
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Conversa Inicial 
Olá, caro aluno! 
Seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina Administração da 
Produção e Serviços! 
Agora que você viu aspectos sobre as funções gerenciais e a produção 
enxuta, que tal aprofundar seus conhecimentos a respeito dos sistemas de 
produção? Nesta aula, aprenderemos sobre suas variáveis, bem como questões 
concernentes à produtividade, tempos, movimentos e cálculos de tempos. 
 
Preparado para aprender mais sobre esses temas? Então, acompanhe a 
introdução de nossa aula com a professora Gilvane Marchesi no material on-line 
e bons estudos! 
 
Contextualizando 
Um controle eficaz dos processos produtivos é fator essencial para uma 
boa gestão de empresa. Desta forma, o estudo de tempos e métodos de trabalho 
está diretamente relacionado com a melhoria de qualidade, custos, cumprimento 
de prazos e outros fatores que uma organização necessita reunir. 
 
Quer saber como esse controle funciona na prática? Leia o artigo a seguir, que 
trata da aplicação do estudo de tempos dentro do âmbito de sistemas e métodos 
de trabalho: 
http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_3_Juliana-Martins.pdfhttp://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_3_Juliana-Martins.pdf
 
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PESQUISE 
Tema 1 – Sistemas de Produção 
 Sistemas de produção são aqueles que têm por objetivo a fabricação de 
bens manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de informações. 
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: 
 entradas (inputs) 
 saídas (outputs) 
 funções de transformação 
 
 
Fonte: MARTINS, 2006. 
 
Os inputs são os insumos, ou seja, o conjunto e todos os recursos 
necessários, tais como instalações, capital, mão de obra, tecnologia, energia 
elétrica, informações e outros. 
Os outputs (no caso do sistema de produção) são os produtos 
manufaturados, serviços prestados ou informações fornecidas. 
Produto/Serviço é o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um 
bem manufaturado, um serviço ou uma informação. 
 
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Exemplos de Transformações nas Grandes Empresas 
 
 
 
 
 
 
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Insumos consistem na denominação mais usual entre economistas e 
administradores de empresas para representar todos os recursos usados na 
produção, sejam diretos – isto é, incorporam-se ao produto final – sejam 
indiretos, como máquinas, instalações, energia elétrica, tecnologia, entre outros. 
Sistema de Controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de 
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, padrões 
sejam obedecidos, recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a 
qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração 
dos três elementos do sistema de produção (inputs, transformações e outputs). 
O sistema como um todo não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre 
influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. 
Ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno. 
 O Ambiente interno é caracterizado quando o sistema encontra-se na 
esfera de influência das outras áreas funcionais da empresa (Marketing, 
Finanças, Recursos Humanos, etc.) e, para o qual, denominaremos subsistemas 
de controle, que você vê na figura a seguir: 
 
 
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Subsistemas de Controle 
 
Finanças são a Administração dos recursos financeiros da empresa. Seu 
envolvimento com a produção e planejamento e controle de produção é 
providenciar orçamento e o acompanhamento de receitas e despesas. Também 
deve administrar a provisão de fundos para atender este orçamento e a análise 
econômica dos investimentos produtivos. 
A função do Marketing é encarregada de abastecer a produção com 
informações sobre demanda, potenciais necessidades dos clientes visando 
desenvolvimento de novos produtos; vender e promover os produtos atuais, 
tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços. 
O envolvimento do Suporte com a produção e planejamento e controle 
de produção deve prover o sistema com infraestrutura necessária para a 
produção. Como funções de suporte, podemos citar: recursos humanos, 
telecomunicações, informática, manutenção, compras/suprimentos, etc. 
 
 
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Quatro dos mais importantes ambientes externos são: 
 condições econômicas gerais do país; 
 políticas e regulações governamentais; 
 competição e a tecnologia. 
 
Os fatores econômicos incluem as taxas de juros, a inflação, maior ou 
menor disponibilidade de crédito, e assim por diante. Taxas de juros altas, bem 
como restrições ao crédito, tendem a inibir os investimentos e, 
consequentemente, o crescimento dos sistemas produtivos. As políticas de 
governo podem estimular ou coibir a produção, sejam elas a política fiscal, a 
política monetária, ou a cambial. Outra atuação do governo que causa influencia 
na produção são leis ambientais, como leis antipoluição. 
Outro fator altamente influenciador na produção é a fatia de mercado da 
empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes, que 
têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao 
sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, 
equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e 
métodos de produção. A busca por inovações e melhorias em produto e 
processo deve ser constante para a empresa se manter competitiva. 
 
 
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Na matéria a seguir, são retratadas a queda da produção industrial e suas 
causas. A baixa confiança dos empresários e consumidores, o aumento do 
desemprego e a queda de renda das famílias são alguns desses fatores. Leia e 
conheça esse cenário de modo geral e suas motivações: 
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,producao-industrial-encolhe-6-3-
no-1o-semestre-,1737725 
 
Na videoaula deste tema, você verá a explicação preparada pela professora 
Gilvane Marchesi sobre os subsistemas de controle. Acompanhe no material on-
line. 
 
TEMA 2 – Variáveis do Sistema de Produção 
Todo processo produtivo funciona como um sistema, em que agem e 
interagem muitas variáveis. Existem algumas delas que são comuns a todos os 
processos produtivos industriais e devem ser analisadas sempre que houver a 
ocorrência de um problema. Essa metodologia foi inicialmente proposta por Imai, 
como a lista dos 6Ms que são os seguintes: 
 
1. Mão de obra: esta variável é frequentemente indicada como sendo a 
causa da maioria dos erros de operação. Todavia, um estudo mais 
profundo, para uma busca real da causa de problemas relacionados à 
mão de obra, leva-nos a considerar outras causas, como treinamento, 
adaptação, tipo físico, competência e habilidade. 
 
 O operador é qualificado para executar o processo? Houve seleção 
adequada em função da complexidade da tarefa? 
 O operador está treinado ou apenas foi colocado ao lado de um 
funcionário mais experiente para aprender a operar o equipamento. 
 O operador possui a experiência necessária compatível com a tarefa? 
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,producao-industrial-encolhe-6-3-no-1o-semestre-,1737725
http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,producao-industrial-encolhe-6-3-no-1o-semestre-,1737725
 
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 Os padrões de execução estão disponíveis de forma clara e o operador 
consegue entendê-las. 
 As condições de trabalho são adequadas para a perfeita execução do 
processo? 
 O operador sabe manejar os instrumentos de medida? 
 
2. Material: esta variável aparece em todo processo de manufatura e é 
sempre motivo de muita atenção, pois existem muitos aspectos a serem 
considerados como qualidade, especificação, condições de 
armazenagem, entre outros. 
 
 Existem erros de classificação? 
 Existem erros de especificação? 
 O material está em conformidade com o que foi especificado? 
 O corte está correto? 
 
3. Máquina: a variável máquina ou equipamento é mais fácil de ser 
identificada porque normalmente apresenta sinais visíveis quando há 
ocorrência de problemas. 
 
 Atende às necessidades de tolerância? 
 Atende a capacidade do processo? 
 Está em perfeitas condições ou possui folgas que necessitam de 
compensações. 
 Possui nível normal de vibração e de ruído? 
 O layout é adequado com espaço para ser operado normalmente? 
 
 
 
 
 
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4. Método: um método técnico bem estudado pode fazer a diferença para a 
qualidade de um processo e minimização de falhas. 
 
 A sequência do método está correta? 
 Os padrões estabelecidos estão claros? 
 O método é seguro? 
 O método garante a qualidade do produto e a eficiência do processo? 
 O layout foi bem estudado? 
 Os dispositivos e ferramentassão adequados à execução? 
 
5. Meio Ambiente: o meio ambiente influi na operação, tanto nos aspectos 
físicos como o frio, ou calor, ventilação ou qualquer outra alteração física, 
quanto no sentido de clima organizacional. 
 
a) Meio ambiente físico: é o local onde acontece o processo. 
 A temperatura ambiente afeta as peças que estão sendo executadas? 
 A ventilação influi no processo? 
 A iluminação é adequada? 
 A umidade do ambiente afeta o produto? 
 
b) Meio ambiente organizacional: é a esfera de influência das outras áreas 
da empresa e da cultura organizacional. 
 O gerente entende o processo como um sistema e está preparado para 
administrá-lo? 
 O supervisor é qualificado para administrar pessoas e o processo? 
 O clima organizacional é saudável? 
 Os conflitos são resolvidos de forma justa? 
 
6. Medição: são os padrões pré-estabelecidos para que o produto ou 
serviços seja processado sempre dentro de uma conformidade. 
 
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 As instruções de medição estão corretas? 
 As instruções são compreendidas pelo operador? 
 Os instrumentos estão de acordo com o projeto da peça? 
 O erro do instrumento está de acordo com a tolerância do projeto? 
 Os instrumentos estão calibrados e há um plano de calibração periódico? 
 
 
 
Que tal aprofundar seus conhecimentos a respeito das variáveis do 
sistema de produção? Confira a videoaula com a professora Gilvane 
Marchesi, que explica detalhadamente este tema. Acesse no material on-line. 
 
TEMA 3 – Produtividade 
Dado um sistema de produção em que insumos são combinados para 
fornecer uma saída, a produtividade refere-se ao maior ou menor 
aproveitamento dos recursos nesse processo de produção. Um crescimento da 
produtividade implica um melhor aproveitamento de funcionários, máquinas, da 
energia e dos combustíveis consumidos, da matéria-prima, e assim por diante. 
A produtividade é a relação entre o volume de produção e o volume de 
recursos utilizados para obter esta produção. É, acima de tudo, uma medida de 
eficiência do processo de produção. 
 
 
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Em 1950, a Comunidade Econômica Europeia apresentou uma definição 
formal de produtividade como sendo “o quociente obtido pela divisão do 
produzido por um dos fatores de produção”. Dessa forma, pode-se falar da 
produtividade do capital, das matérias-primas, da mão de obra e outros. 
a) Produtividade parcial: a relação entre o produzido, medido de alguma 
forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a 
produtividade da mão de obra é uma medida de produtividade parcial. O 
mesmo é válido para a produtividade do capital. 
 
Exemplo: Determinar a produtividade parcial da mão de obra de uma 
empresa que faturou $ 70 milhões em certo ano fiscal no qual os 350 
colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. 
Solução: 
Mão de Obra (input) = 350 homens. 170 horas/mês. 12mês/ano 
 Input = 714.000 homens.hora/ano 
 Output = $ 70.000.000,00/ano 
Produtividade = 70.000.000 / 714.000 homens.hora.ano = $ 98,04/ homem.hora 
 
b) Produtividade Total: a relação entre o output total e a soma de todos os 
fatores de input. Assim reflete o impacto conjunto de todos os fatores de 
input na produção do output. 
 
Exemplo: Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante 
de autopeças, no período de um mês, quando produziu 35.000 unidades que 
foram vendidas a $ 12,00/unidade. Foram gastos $ 357.000,00 
Solução: 
Output = 35.000/unidades x $ 12,00/unidade = $ 420.000,00 
Input = $ 357.00,00 
Produtividade = 420.000 / 357.000 = 1,18 ou 118% 
 
 
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Por que monitorar a produtividade na empresa? 
As medidas de produtividade são usadas como ferramenta gerencial: 
mede-se a produtividade para se detectar problemas ou verificar o acerto nas 
decisões tomadas. Mede-se, também, para atestar a utilidade de programas de 
treinamento, o acerto na introdução de novos produtos e de políticas de 
investimentos. As medidas são um termômetro, tanto para auxiliar no 
diagnóstico, quanto para acompanhar os efeitos nas mudanças gerenciais e de 
trabalho. 
As medidas de produtividade podem ser usadas como instrumento de 
motivação. Tal fator faz com que as pessoas passem a incorporar a 
produtividade em suas preocupações rotineiras de trabalho. As medidas servem 
para comparar o desempenho de unidades da mesma empresa, quando há o 
caso de organizações que possuem lojas ou fábricas em cidades, estados ou 
países diferentes e desejam ter uma ideia global de desempenhos comparados. 
Indicadores de desempenho 
a) Eficácia – “Fazer a coisa certa” 
Mede o grau de atingimento das metas programadas. 
b) Eficiência – “Fazer certo a coisa” 
Mede o grau de acerto na utilização dos recursos empregados. É a 
relação do que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção (input) 
medidos na mesma unidade. 
c) Lucratividade 
Mede a relação entre o valor ($) obtido pelas SAÍDAS GERADAS e o valor 
($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS. 
d) Efetividade 
É a razão de ser do empreendimento. Mede o grau de utilidade dos 
“RESULTADOS ALCANÇADOS”. Procura medir se está realmente “valendo a 
pena” ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz, eficiente, produtivo, lucrativo e 
competitivo. 
 
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Fatores que determinam a produtividade de uma empresa 
 
Relação capital-trabalho: indicam o nível de investimento em máquinas, 
equipamentos, e instalações em relação à mão de obra. 
 
Escassez de recursos: este fator tem gerado problemas de produtividade como 
a energia elétrica em que o aumento de custos gera grande impacto nos 
processos industriais. 
 
Mudanças na mão de obra: decorrentes de alterações nos processos 
produtivos, há uma exigência de mão de obra especializada com maior grau de 
instrução. 
 
Inovação e tecnologia: são as grandes responsáveis pelo aumento da 
produtividade nos últimos anos. Investimentos em pesquisas e desenvolvimento 
são indicativos de produtividade. 
 
Restrições legais: tem imposto limitações a certas empresas, forçando-as a 
implantar equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade. 
 
Melhoria na qualidade: o aumento da produtividade está relacionado à 
satisfação do cliente, redução dos refugos e retrabalhos e redução nos estoques 
de matéria-prima. 
 
A administração da produtividade corresponde ao processo formal de 
gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, a fim de reduzir 
os custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço por meio 
da integração de todas as fases do ciclo da produtividade. As quatro fases que 
formam o ciclo da produtividade são: medida, avaliação, planejamento e 
melhoria. 
 
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15 
 
Fonte: MARTINS, 2006. 
 
Você pode conferir uma análise sobre a evolução da produtividade industrial 
e do trabalho no Brasil no vídeo a seguir, em que a diretora da ABDI, Maria 
Luisa Leal e o consultor legislativo do Senado Federal, Luiz Ricardo 
Cavalcante, explanam sobre o assunto: 
https://www.youtube.com/watch?v=jiciKLaWgvQ 
 
Na matéria a seguir, são mostrados pontos de um estudo que do IPEA, que 
fez a leitura do cenário econômico recente do Brasil para analisar os motivos 
pelos quais o país não obtém ganhos consistentes na produtividade da 
indústria. Acompanhe: 
http://economia.ig.com.br/2014-11-20/sem-mao-de-obra-qualificada-
produtividade-nao-avanca-no-brasil-mostra-ipea.html 
 
Quer saber mais sobre a produtividade de mão de obra, de máquina e de 
custos, além das razões pelas quais é necessário monitorar a produtividade? 
Confira a explicação da professora Gilvane Marchesi, que também aborda os 
fatores determinantes destatemática, no vídeo disponível no material on-line. 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=jiciKLaWgvQ
http://economia.ig.com.br/2014-11-20/sem-mao-de-obra-qualificada-produtividade-nao-avanca-no-brasil-mostra-ipea.html
http://economia.ig.com.br/2014-11-20/sem-mao-de-obra-qualificada-produtividade-nao-avanca-no-brasil-mostra-ipea.html
 
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Tema 4 – Tempos e Movimentos 
O estudo de movimentos analisa o movimento do corpo humano ao 
realizar uma operação, com os objetivos de tornar o trabalho menos enfadonho, 
aumentar a produtividade, eliminar movimentos desnecessários ou danosos e 
visualizar maneiras de melhorar o processo. Estuda a economia de movimentos, 
que analisa os movimentos de três formas: 
 
 Uso do corpo humano: movimentos em linha reta que evitam 
acelerações e desacelerações fortes. Ambas as mãos devem iniciar e 
terminar os movimentos ao mesmo tempo e organizar o trabalho de modo 
que o ritmo seja o mais natural possível. 
 Organização do ambiente de trabalho: organizar de maneira a 
economizar deslocamentos, minimizar esforços e propiciar conforto ao 
trabalhador. Ex: dispor ferramentas de maneira visível e ordenada, manter 
o local de trabalho limpo e iluminado, ajustar a posição de trabalho para 
a comodidade do operário. 
 Projeto de equipamentos, ferramentas e instalações: Sempre que 
possível, projetar instalações que tornem o trabalho menos cansativo ou 
danoso à saúde Ex: projetar botões ou alavancas que exijam o mínimo de 
esforço para sua utilização, combinar ferramentas, aproveitar a utilização 
do pé para aliviar o esforço com as mãos etc. 
 
Finalidade do estudo de tempos 
As medidas de tempos e padrões de produção são dados importantes 
para: 
 Estabelecer padrões para os programas de produção, planejar a fábrica e 
avaliar o desempenho de produção. 
 Fornecer dados para a determinação dos custos padrões para 
levantamento de custos de produção, determinação de orçamento 
budgets, e estimativa do custo de um produto novo. 
 
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 Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estrutura de 
produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento da 
capacidade. 
 
O artigo a seguir apresenta um estudo de caso realizado em um salão de beleza 
para determinar a capacidade produtiva da atividade de parte de seus 
funcionários, por meio do estudo de tempos cronometrados. Confira: 
http://www.researchgate.net/profile/Vitor_Martins7/publication/269763032_Dete
rminao_da_capacidade_produtiva_de_um_salo_de_beleza_atravs_do_estudo_
de_tempos_cronometrados/links/5495a3140cf29b9448241165.pdf 
 
 
Metodologia e equipamentos para estudo de tempos 
 
Equipamentos mais utilizados: cronômetro, filmadora, folha de observação, 
prancheta. 
 
Etapas para Determinação do Tempo Padrão: cronometragem preliminar, 
tempo médio (TM), avaliar o fator de ritmo da operação, tempo normal (TN) e 
tolerâncias para fadiga. 
 
Divisão da operação em elementos: verificação de um método de trabalho com 
a obtenção de uma medida precisa. 
 
Determinação do número de ciclos a serem cronometrados: deve ser feita 
uma amostragem de 10 a 20 cronometragens. 
 
Avaliação da velocidade do operador: Operações onde se tenha 
convencionado o tempo que representa a velocidade normal 100. A velocidade 
http://www.researchgate.net/profile/Vitor_Martins7/publication/269763032_Determinao_da_capacidade_produtiva_de_um_salo_de_beleza_atravs_do_estudo_de_tempos_cronometrados/links/5495a3140cf29b9448241165.pdf
http://www.researchgate.net/profile/Vitor_Martins7/publication/269763032_Determinao_da_capacidade_produtiva_de_um_salo_de_beleza_atravs_do_estudo_de_tempos_cronometrados/links/5495a3140cf29b9448241165.pdf
http://www.researchgate.net/profile/Vitor_Martins7/publication/269763032_Determinao_da_capacidade_produtiva_de_um_salo_de_beleza_atravs_do_estudo_de_tempos_cronometrados/links/5495a3140cf29b9448241165.pdf
 
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18 
do operador V é determinada pelo cronometrista e a denomina velocidade 
normal de operação. 
Tipos de tempos 
 
Tempo Real (TR): é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação. 
É obtido por cronometragem direta do Operador em seu posto de trabalho e varia 
de Operador para Operador. 
 
Tempo Normal (TN): é o tempo requerido para um Operador completar a sua 
operação com velocidade normal. Velocidade normal é aquela que pode ser 
mantida por um Operador de eficiência média durante um dia típico de trabalho. 
 
Tempo Padrão (TP): é aquele requerido por uma operação quando as 
interrupções e condições normais de operação forem levadas em conta. São 
acrescentados ao tempo normal percentuais de Tempos, chamados tolerâncias, 
que ocorrem devido às condições com que o trabalho é realizado. 
 
Amostragem de trabalho 
A amostragem de trabalho foi introduzida na indústria em 1934 por Tippet 
e utiliza ferramentas mais simples de análise no chão de fábrica como grupos de 
círculo de controle de qualidade (CCQs), grupos-tarefa envolvidos em estudos 
de kaizen, etc., por ser uma avaliação mais simples. 
 
Conceito: Consiste em fazer observações intermitentes em um período 
consideravelmente maior do que no estudo de tempos por cronometragem. 
Envolve uma estimativa da proporção de tempo despendido em um dado tipo de 
atividade, em certo período, por meio de observações instantâneas intermitentes 
e espaçadas. 
 
 
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O método tem as seguintes aplicações: 
 Estimativa de tempo de espera inevitável, base de estabelecimento de 
tolerância e espera. 
 Estimativa da utilização de máquinas em fábricas, equipamentos e 
transporte; 
 Estimativa de tempos gastos em várias atividades 
 Estimativa do tempo padrão pela combinação dos processos de avaliação 
e de amostragem do trabalho. 
 
Metodologia da amostragem do trabalho 
Estima-se ao acaso o tempo de que um grupo de trabalhadores gasta no 
trabalho e fora dele. Esse percentual é classificado em “trabalhando” ou “ocioso” 
e determina uma estimativa da taxa de desocupação do operário ou da máquina. 
A precisão da estimativa depende do número de observações e devem-
se estabelecer limites de precisão e níveis de confiança. 
 
 
 
Agora é hora de aprofundarmos ainda mais a finalidade do estudo de 
tempos, sua metodologia e os equipamentos mais utilizados, que envolvem 
a determinação do tempo padrão, do número de ciclos e a avaliação da 
velocidade do operador. Pronto para saber mais sobre esses assuntos? 
 
 
 
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Acompanhe a videoaula disponível no material on-line. 
 
Tema 5 – Cálculo de tempos 
 
Determinação das tolerâncias 
Devem ser previstas interrupções no trabalho para as necessidades 
pessoais e para proporcionar um descanso. 
 Necessidades pessoais: tempo entre 10 a 25 minutos por dia. 
 Alívio da fadiga: resultam do trabalho realizado, condições ambientais 
no local de trabalho. A média de tolerância varia entre 15% e 20% do 
tempo, para trabalhos normais em ambientes industriais. 
 
Cálculo em função do tempo que a empresa se dispõe a conceder: 
determina-se a porcentagem do tempo p concedida em relação ao tempo de 
trabalho diário e calcula-se o fator de tolerâncias como sendo: 
FT = 1 / (1-p) 
Costuma-se adotar FT = 1,05 para escritórios e FT entre 1,10 a 1,20 em 
unidades industriais. 
 
Determinação do tempo padrão 
Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo 
cronometrado (TC), ou tempo médio (TM); 
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V 
Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN X FT 
 
 
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Tempo padrão com atividades acíclicas: 
 Determinar o tempo padrão de cada operação em que a peçaé 
processada. 
 Somar todos os tempos padrões. 
 Verificar a ocorrência de setups e o tempo de finalizações. 
 
 
Setups ou preparação: trabalho feito para colocar um equipamento em 
condição de produzir uma nova peça com qualidade em produção normal. O 
tempo do setup é o tempo gasto na preparação do equipamento até o instante 
em que a máquina é liberada, inclui-se neste tempo o try-out, ou seja, a produção 
das primeiras peças para verificar se o equipamento pode ser liberado para 
produção normal. 
O setup é considerado atividade acíclica dentro do processo de produção 
por ocorrer cada vez que é produzido um lote de peças, e não somente uma 
peça. 
A seguir, você verá um interessante vídeo que mostra a perfeição com que é 
realizada a manutenção do carro de fórmula 1, no exato momento de um pit-
stop, graças ao uso otimizado do tempo. Confira! 
https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE 
 
Leia o artigo que se segue, em que são apresentados os resultados obtidos por 
meio da aplicação da metodologia TRF na operação de setup de uma empresa 
do setor de bebidas: 
http://www.revista-ped.unifei.edu.br/documentos/V10N01/04-1010-V10-N1-
2012.pdf 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=aHSUp7msCIE
http://www.revista-ped.unifei.edu.br/documentos/V10N01/04-1010-V10-N1-2012.pdf
http://www.revista-ped.unifei.edu.br/documentos/V10N01/04-1010-V10-N1-2012.pdf
 
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Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/L 
 
TS= tempo padrão de setup. 
q= quantidade de peças para as quais o setup é suficiente. 
TPi= tempo padrão da operação i. 
TF= tempo padrão das atividades de finalização. 
L= lote de peças para que ocorra a finalização. 
 
Os tempos de setups de finalização de uma operação devem ser 
separados do tempo de operação propriamente dito e devem ser objeto de 
cronometragem distintos. 
 
Tempo padrão para um lote da mesma peça 
 Verificar o número de vezes que deve ser feito o setup e o número de 
finalizações que são feitas para o lote de peças. O Tempo padrão é: 
 
Tempo padrão lote = (n X TS) + p X (Σ X TSE) + (f X TF) 
 
n= número de setups que devem ser feitos. 
f= número de finalizações que devem ser feita. 
p= quantidade de peças do lote. 
 
Outra forma muito utilizada pelas empresas é o rateio do setup dividindo-
o pela quantidade de peças para o qual o tempo de setup é valido. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tempo padrão por peça X Tempo para o lote 
 
Tempos Históricos 
Denominamos tempos históricos àqueles derivados dos próprios estudos 
de tempos da empresa, registrados em arquivos e/ou relatórios. 
VANTAGEM: dispensa a necessidade de cronometragem e elimina a 
necessidade de avaliar a eficiência do Operador, já que o tempo do arquivo já 
está normalizado ou é uma média de muitos registros feitos por operadores 
lentos e rápidos. 
DESVANTAGEM: é o cuidado exigido para manutenção de tal arquivo e sua 
constante atualização; além disso, pode perpetuar medidas erradas feitas no 
passado. 
 
Tempos predeterminados ou sintéticos 
É possível calcular o tempo padrão para um trabalho ainda não iniciado. 
Existem dois sistemas principais de tempos sintéticos: 
 Work-factor: Fator de trabalho. 
 Methods-time measurement (MTM) ou métodos de medidas de tempo. 
 
Identificam os micromovimentos que um operador executa para fazer uma 
operação. Para cada micromovimento são determinados tempos em função da 
distância e da dificuldade do movimento que se encontram tabelados. Obtém-se 
o tempo padrão somando os tempos de todos os micromovimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
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Uma análise de tempo padrão de acordo com o MTM irá classificar os 
micromovimentos em: 
 Alcançar: levar as mãos até 
um objeto. 
 Movimentar: mover um 
objeto. 
 Girar: girar as mãos 
 Agarrar: agarrar um objeto 
 Posicionar: montar um objeto 
ou posicioná-lo 
 Soltar: soltar um objeto 
 Desmontar: desmontar um 
objeto 
 Tempo para os olhos; tempo 
para que os olhos se voltem 
para determinado ponto. 
 
Leia o artigo a seguir, que faz uma breve revisão histórica dos estudos que 
levaram à formação da ferramenta Methods-Time Measurement (MTM), e suas 
atuais aplicações na indústria, especialmente no que diz respeito à redução de 
custos de produção, sendo a sua aplicação uma decisão estratégica. 
http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/606/645 
 
 
Tempo Padrão – Exemplo 
Calcular a média das n cronometragens válidas, obtendo-se o tempo 
cronometrado (TC), ou tempo médio (TM); 
Calcular o tempo normal (TN): TN = TC X V 
Calcular o tempo padrão (TP): TP = TN X FT 
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/1 
TS = tempo padrão de setup. 
q = quantidade de peças para as quais o setup é suficiente. 
TPi = tempo padrão da operação i. 
TF = tempo padrão das atividades de finalização. 
1 = lote de peças para que ocorra a finalização. 
 
http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/606/645
 
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Exemplo: Um disco de freio é processado em 3 operações e que a soma 
dos tempos padrões é de 3,5 min. (TPi). O tempo padrão do setup é de 5,0 min. 
para 1000 peças (TS/q). As peças produzidas são colocadas em uma 
embalagem com capacidade para 100 peças, quando cheia é fechada e 
colocada ao lado. Gasta nesta atividade 1,50 min. (TF/1). 
Calcular o tempo padrão para o produto: 
 
(TS/q) + (soma TPi) + TF/1 
(5,0/1000) + 3,5 + (1,5/100) = 
(0,005) + 3,5 + (0,015) = 3,52min.) 
 
Fórmulas: 
Tempo padrão lote = (n X TS) + p X (X TPi + (f X TF) 
n = número de setups que devem ser feitos 
f = número de finalizações que devem ser feita 
p = quantidade de peças do lote 
 
Para um lote de 1500 discos de freio são necessários 2 setups e 15 
finalizações sendo: 
(n X TS) + p X ( X TPi + (f X TF) 
(2 x 5,0) + 1500 x (3,50) + (15 x 1,50) = 
(10) + 5250 + 22,5 = 5.282 min. 
Outra forma de cálculo: 
Tempo padrão por peça = 3,250 min./peça 
Tempo para o lote 1.500 peças = 1500 x 3,520 min. = 5,280 
 
 
 
 
 
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26 
Vamos aprender mais acerca dos setups e do tempo padrão do produto? 
Assista à videoaula deste tema disponível no material on-line, preparada pela 
professora Gilvane Marchesi. 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Agora é o momento de trocar informações sobre o seu aprendizado. Entre 
no fórum desta disciplina e responda: o que você entendeu sobre os fatores de 
influência da produtividade nos âmbitos industrial e empresarial? 
Participe através do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)! 
 
NA PRÁTICA 
Na sequência, aproveite para testar os conhecimentos adquiridos na aula 
de hoje! Caso fique com dúvidas, retorne ao conteúdo e às videoaulas e realize 
o teste novamente. 
 
1. Descreva as funções de Produção, Marketing e Finanças para um sistema 
produtivo de bens (Malharia). Na função de Produção, descreva o processo 
colocando as Entradas, Transformações e Saídas. 
 
2. Assinale a alternativa correta para a determinação com atividades 
acíclicas ou com setups do problema abaixo. 
 
Tempo padrão do produto = (TS/q) + (Σ TPi) + TF/ L 
 
Um produto industrial tem um tempo padrão do setup de 4,0 min para 
1000 peças. O produto é processado em três operações corte =1 min, pintura 
=1,5 min, acabamento =1 min. 
 
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As peças produzidas são colocadas em uma caixa com capacidade para 
100 peças que, quando cheia, é fechada e colocada ao lado. O tempo necessário 
para essa atividade é de 1,20 min. Calcule o tempo padrão de cada peça. 
a) 3,504 minutos. c) 231,04 segundos 
b) 3,51 minutos. d) 7,51 minutos. 
 
 
SÍNTESEChegamos ao fim de nosso encontro! 
Na aula de hoje pudemos aprender os aspectos relacionados aos 
sistemas de produção, como os cálculos de tempos e os movimentos. Assim, 
vimos questões concernentes aos fatores de influência da produtividade nos 
âmbitos industrial e empresarial. 
 
 
REFERÊNCIAS 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 1. ed. 
São Paulo: Saraiva, 1999 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Cengage Learning, 2006. 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. 1. ed. Curitiba: 
Ibpex, 2007 
 
 
 
 
 
 
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GABARITO 
1. 
a) Sistema produtivo de bens: Malharia Função Produção 
 
A função Produção transforma insumos em roupas, por meio dos 
processos de conversão instalados. 
 
Função Marketing 
É responsável pela venda e divulgação do produto, tomando decisões 
sobre estratégias de publicidade e estimativas de preços. Também é 
encarregada de contatar o cliente e perceber as mudanças ocorridas no 
mercado, visando fornecer à Produção, a médio e curto prazo, informações sobre 
a demanda do produto, permitindo o planejamento e programação da produção, 
bem como, a longo prazo, buscar informações sobre futuras necessidades dos 
clientes, visando o projeto de novos produtos. 
 
Função Finanças 
Deve administrar os recursos financeiros e alocá-los onde forem 
necessários, bem como providenciar a orçamentação e acompanhamento de 
receitas e despesas, a provisão de fundos para atender a este orçamento, e a 
análise econômica dos investimentos produtivos. Periodicamente, junto com as 
funções Produção e Marketing, deve preparar um orçamento de longo prazo, 
considerando a necessidade de recursos para operacionalizar a capacidade 
produtiva projetada, além da provisão destes por meio de fontes de 
financiamento. 
 
 
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29 
2. 
O tempo de padrão para a produção deste produto, considerando os 
tempos de setup, estão nas alternativas B e C, estando ambas corretas. Uma 
está em minutos e a outra em segundos. 
 
 
 
 
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1 
Administração da Produção e Serviços
Aula 3 
Profa. Gilvane Marchesi
 
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2 
 
Conversa Inicial 
Olá, caro aluno! 
Seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina Administração da 
Produção e Serviços! 
Hoje vamos falar sobre os tipos de sistemas de produção, tipos de layout, 
arranjo físico e produção em massa. O objetivo desta aula é apresentar, de forma 
interligada, os tipos de sistemas de produção e como se moldam aos tipos de 
layout. 
 
Preparado para aprender mais sobre esses temas? Então, acompanhe a 
introdução de nossa aula com a professora Gilvane Marchesi no material on-line 
e bons estudos! 
 
Contextualizando 
Para o aprendizado dos temas desta aula, é importante lermos a respeito 
dos tipos de layout e suas definições. 
 
No texto disponível em seu material on-line, você poderá estudar sobre os 
objetivos, fatores de influência na produção e a relevância do arranjo físico. 
 
 
 
 
 
 
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3 
PESQUISE 
Tema 1 – Tipos e sistemas de Produção 
 
 Os tipos de produção são classificados de acordo com a tecnologia 
empregada. Assim, podemos ter, para um mesmo produto, formas diferentes de 
fabricá-lo. Os produtos podem ser iguais e servir para a mesma finalidade, mas 
a tecnologia de produção pode ser diferente em função das quantidades a serem 
produzidas. 
 O produto, o volume e a variedade requerida são condições 
primárias para definirmos que tipo de produção deve ser empregado. Além disso, 
temos algumas decisões a serem tomadas no momento da fabricação de um 
produto, as quais irão impactar no tipo de produção. Decisões em relação ao 
projeto do produto, volume e tecnologia de manufatura. Confira, na tela seguinte, 
quais são essas decisões: 
 
Projeto do produto: como será o produto, o seu projeto, de que materiais 
será composto, quais as tolerâncias de fabricação, quais normas deverão 
ser seguidas e que variedade de modelos serão ofertados. 
 
Volume: qual a quantidade de produtos a serem produzidos por unidade de 
tempo: dia, mês ou hora. 
 
Tecnologia de Manufatura: como será fabricado, que tecnologia de 
manufatura será empregada, que máquinas e quais processos serão 
utilizados na fabricação. 
 
Conheça as formas de classificação da produção mais usuais: 
 
Grau de padronização dos produtos: divide os produtos em: padronizados, 
quando existe um padrão para que um produto seja sempre idêntico aos outros, 
e sob encomenda, quando é específico para atender a uma necessidade. 
 
 
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4 
Tipo de operação: Encontramos dois tipos de sistemas de produção: produção 
de produtos discretos que se constitui de unidades isoladas, como peças para 
uma geladeira, um veículo ou um sapato, os quais podem, ainda, ser 
subclassificados em processo repetitivo em massa, em lotes e por projeto, e 
outro processo é a produção de produtos de forma contínua que são produtos 
que no resultado não podem ser identificados individualmente, como por 
exemplo, produtos químicos, refrigerantes e papel. 
 
Natureza dos produtos: essa classificação considera dois tipos de produção: a 
de bens manufaturados ou tangíveis e a de serviços ou bens intangíveis. 
Assim, podemos generalizar, para melhor entendimento, os principais 
sistemas de produção, como na figura Classificação dos sistemas de produção. 
 
 
 
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5 
Para estudarmos os sistemas de produção, o tipo de produto a ser utilizado 
nesse processo precisa ser analisado. Quer saber mais sobre os tipos de 
produtos? Acompanhe, em seu material on-line, a explicação preparada pela 
professora Gilvane Marchesi. 
 
TEMA 2 – Classificação dos tipos de Produção 
 
 Embora alguns autores, como Tubino, prefiram distinguir a 
produção em massa de produção por lotes repetitivos, neste estudo vamos 
considerar a produção em lotes como um caso particular da produção em massa 
para quantidades consideradas baixas, mas ainda feitas em série. Estudaremos 
a seguinte classificação dos tipos de produção: 
 
1. Artesanal 
Nesse sistema o produto é fabricado um por vez, pode ser desenvolvido 
ou mesmo alterado à medida que é reduzido e, sendo específico para 
determinada utilização, o volume normalmente é unitário, portanto um produto 
sempre é diferente do outro. Ex: produção de roupa em alfaiate. 
 
Características: 
 Mão de obra habilidosa. 
 Utilização de máquinas de uso geral. 
 Volume de produção unitário ou muito baixo. 
 Não padronização de produtos. 
 Alto custo do produto. 
 
2. Produção sob projeto 
Difere da Artesanal por ter como base um projeto concebido para um 
produto, como um prédio, uma ponte ou uma estrutura metálica. A variedade na 
produção sob projeto é alta, pois o produto é função do projeto e, de acordo com 
todas as exigências solicitadas pelo usuário, sob medida para aquela aplicação. 
 
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Podendo, por vezes, ser alterado durante a sua produção (até certo estágio) em 
razão de situações não previstas. 
 
Características: 
 Os produtos são projetados para uma finalidade específica. 
 São produzidos unitariamente na maioria dos casos ou em um lote 
realizado a partir do mesmo projeto. 
 Emprega-se mão de obra especializada. 
 Utilizam equipamentos de uso geral. 
 
Embora o produto em si não seja padronizável, pois ele tem uma 
aplicação única, muitas de suas partes podem ser comuns a outros produtos e 
muitas soluções podem ser iguais, se o conjunto possuir as mesmas funções. 
 
As possibilidades de arranjos físicos daprodução sob projeto são 
restritas, pois o pessoal da produção quase que obrigatoriamente atua em volta 
ou sobre o produto. A construção ou montagem é realizada no lugar definitivo, 
sendo impossível ou muito difícil removê-lo ou reaproveitá-lo por inteiro. Em 
alguns casos, partes podem ser reaproveitadas como as construções metálicas 
parafusadas. 
Os produtos discretos sob encomenda também podem ser de 
características precisas e de tamanho pequeno. Esses são produtos 
normalmente processados em equipamentos universais, os quais exigem alto 
nível de habilidade da mão de obra para sua operação. Um exemplo desse 
modelo de produção sob projeto e sob encomenda é o praticado pelas 
ferramentarias, em que, embora possuam itens padronizados, como colunas, 
pinos de fixação e bases, o produto é feito realmente de acordo com a aplicação 
específica do cliente. 
 
 
 
 
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3. Produção por processamento contínuo 
 
Ocorre quando o seu processamento se inicia em um equipamento e é 
transferido através de tubulações para o seguinte e assim sucessivamente. 
O material, quando líquido ou pastoso, flui por meio do sistema, sofrendo 
alterações em seu estado físico ou químico e sendo alterado por adição de 
componentes ou submetido a diferenças de temperaturas ou processos, como 
aeração, alta rotação e filtração. Um exemplo são as indústrias de 
processamento de produtos químicos como a produção de óleos, refrigerantes, 
detergentes, produtos para limpeza e papel. 
 
Em razão da característica de processamento contínuo, com menos 
necessidade de mão de obra e mais controle por instrumentação, a estrutura 
organizacional desse tipo de empresa apresenta grande quantidade de níveis e 
alta qualificação de técnicos. 
O controle de qualidade é geralmente automatizado, pois o controle do 
processo pode ser feito por instrumentos e análises de amostras da produção, 
sendo o planejamento relativamente simples, pois o número de itens para serem 
processados é baixo. Por sua vez a manutenção de uma planta de 
processamento contínuo é complexa, pois o sistema todo simplesmente não 
pode parar. 
 
Características: 
 A fábrica é projetada para o produto. 
 O arranjo físico já nasce com a fábrica. 
 Os funcionários são qualificados para operar instrumentos. 
 Há necessidade de laboratórios de análises de amostras da produção 
 O alto nível de pessoal da manutenção tem relevância e importância na 
operação. 
 
 
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Agora, acompanhe a explicação deste tema em seu material on-line, com a 
professora Gilvane Marchesi. 
 
TEMA 3 – Produção em massa 
 
 Dando continuidade na explanação sobre tipos de produção, 
faremos uma explanação mais detalhada sobre a Produção em massa, pois, 
por todas as suas características, ficam evidentes os motivos que fizeram com 
que esse tipo de processo seja, destacadamente, o mais utilizado por toda 
indústria e responsável pela disponibilidade de produtos dos mais variados. 
 A produção em massa tem como característica constituir-se de um 
sistema de produção de grandes volumes de produtos idênticos. Os processos 
são previamente estudados e padronizados, para exigir o mínimo possível de 
habilidade e esforço do profissional que irá executá-lo, permitindo, assim, a 
utilização de mão de obra pouco especializada na maioria das atividades da 
produção. Essa condição, aliada a outras como a padronização da matéria-prima 
e a utilização de máquinas de grande potencial de produção, permite que esse 
sistema facilite a minimização do custo do produto. 
Nesse processo, o posto trabalho pode ser minuciosamente projetado 
para uma única operação com equipamentos de auxílio, dispositivos, 
ferramentas, processos estudados e padronizados, além de layout (arranjo 
físico) adequado. Tudo isso com a única finalidade de montar um componente 
específico em determinada estação de produção. Nessa operação, o montador 
adquire o conhecimento de forma mais rápida, para poder executar uma função 
repetitiva de montagem simplificada. 
 O custo da mão de obra pode ser, assim, drasticamente reduzido, 
pois um ajustador com muita habilidade pode ser facilmente substituído por um 
montador sem conhecimento ou experiência anterior. 
 
 
 
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Características: 
 A fabricação intermitente realizada em lotes com montagem, na maioria 
das vezes, sequência e em linha. 
 A exigência de mão de obra pouco habilidosa, treinada para a execução 
de tarefas repetitivas. 
 A existência de uma evidente baixa motivação para o trabalho. 
 A tendência à supervisão autoritária. 
 A padronização das tarefas e dos processos. 
 A padronização da matéria-prima. 
 A padronização das peças. 
 Os estudos de tempo e de métodos para cada micromovimento. 
 A separação dos que pensam daqueles que fazem. 
 As máquinas de uso geral são rápidas e por vezes dedicadas, em função 
dos volumes. 
 Os altos volumes de estoques e os grandes lotes de fabricação. 
 O desperdício excessivo no processo. 
 A organização conta com muitos setores de apoio à produção. 
 Um ferramental dedicado a cada operação. 
 
 
Produção em massa de baixo volume 
 É uma produção intermitente de produtos padronizados, com 
média de 2.000 a 5.000 unidades por ano. A fabricação de colheitadeiras 
agrícolas, que gira em torno de 2.500 unidades/ano, servirá de exemplo desse 
volume. Uma operação de produção com esses volumes, embora em série, 
encontra dificuldades. Uma delas é a definição de seus equipamentos, que não 
podem ser dedicados, pois não justificariam os custos de aquisição do 
equipamento. Assim, são utilizadas máquinas universais (máquinas de uso 
geral, como centros de usinagem, tornos, furadeiras, etc.). Consequentemente, 
o tempo de execução é maior e o nível dos operadores é mais alto, por ser 
necessária habilidade de produção em diferentes peças. 
 
 
 
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Essas variáveis impactam diretamente na complexidade da manufatura e no 
custo do produto, além de existirem dificuldades, pelo mesmo motivo – o de 
baixo volume – com fornecedores que exigem lotes mínimos de matérias-primas 
ou de componentes mais custosos. 
 
Produção em massa de volume médio 
 
É a produção de produtos padronizados com 15.000 a 20.000 unidades 
por ano. A produção de tratores, por exemplo, opera com volumes acima de 
10.000 unidades/na. Nesse caso, a empresa pode adotar lotes maiores, 
justificando-se, assim, economicamente a utilização de alguns equipamentos 
dedicados, de alta produção, para o fabrico de peças comuns a vários modelos. 
Assim, somados os volumes, eles atingem quantidades que justificam a 
automatização. Esses processos podem ser automatizados com vantagens, pois 
reduzem significativamente os custos. 
Os custos com fornecedores ainda são altos nessa proporção de volumes, 
existindo exigência de lotes mínimos que levam a quantidade de material em 
estoque, além das dificuldades, nesse caso específico, com os fornecedores que 
são comuns às indústrias de alto volume – os quais, normalmente, priorizam 
estas em detrimento de produções médias. 
 
Produção em massa de alto volume 
 
 É a produção de produtos padronizados acima de 200.000 
unidades por ano. A indústria automobilística é um exemplo desse tipo de 
produção, pois fabrica grandes volumes de produtos idênticos. Ela apresenta 
redução no custo unitário por produto, como consequência, principalmente, do 
grande volume de produção, o que justifica investimentos em máquinas 
dedicadas em todo o seu processo de fabricação. São equipamentos produzidos 
sob encomenda para a produção de componentes específicos. 
 
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 Por exemplo, os fabricantes de automóveis encomendammáquinas projetadas 
exclusivamente para a fabricação de uma peça ou família de peças (peças 
semelhantes que apenas diferem em algumas medidas). Essas máquinas não 
produzem outras peças, por isso são dedicadas, e, se o projeto da peça mudar, 
a máquina não servirá mais. 
 
Um componente produzido em uma máquina dedicada ou em uma linha 
dedicada, como as linhas transfer (sequência de máquinas em que a matéria-
prima é alimentada no início da linha e automaticamente transferida de uma 
estação próxima até a peça ser finalizada), o componente pode ser produzido 
até dez vezes mais rápido do que se tivesse sido feito em equipamentos de 
utilização geral. 
 
O tipo de fábrica a que nos referimos na produção em massa com alto 
volume constitui-se de muitas linhas transfer e com movimentação de material 
automatizada, bem como de robôs para operações repetitivas como as de solda 
a ponto (na própria linha de montagem), e nos processos de pintura, as linhas 
são frequentemente automatizados por completo, correndo a grandes 
velocidades. 
 
Relação entre os tipos de produção 
 
 Finalizando a apresentação dos tipos de produção, apresentamos as 
principais características de um sistema produtivo: 
O volume de produção: quanto maior o volume, maior a chance de 
redução de custo e maior a padronização do quadro e do processo. 
O grau de padronização: quanto mais padronizado o produto e o 
processo, mais facilitada a gestão da produção. 
A flexibilidade: quanto menor for o volume, mais fácil para mudar de um 
modelo para o outro, sendo, assim, mais flexível. 
O custo: o custo é a função direta da padronização e do volume. 
 
 
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A figura a seguir demonstra a relação entre os tipos de produção, o 
volume, a flexibilidade e o custo. 
 
RELAÇÃO DOS TIPOS DE PRODUÇÃO X VOLUME X FLEXIBILIDADE 
X CUSTOS 
 
Fonte: PARANHOS FILHO, 2007. 
 
A competitividade entre as empresas torna cada vez mais necessária uma 
estrutura orientada a processos de negócios. Os modelos de referência, nesse 
sentido, tornam-se relevantes para o correto mapeamento e a documentação 
dos processos de negócios. No artigo sugerido em seu material on-line, é 
apresentado um modelo de referência para o processo de negócio de Gestão da 
Produção, para empresas que montam seus produtos finais sob encomenda. 
Não deixe de conferir! 
 
Que tal aprofundar seus conhecimentos a respeito das classificações do 
sistema de produção e da produção em massa? Confira a explicação da 
professora Gilvane Marchesi, disponível no seu material on-line. 
 
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13 
Tema 4 – Layout/Arranjo Físico 
 
 O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o 
posicionamento físico dos recursos de transformação e estabelece relações 
físicas das atividades da empresa, de modo a organizar ou reorganizar os 
recursos transformadores, ou seja, máquinas, equipamentos e mão de obra 
produtiva, para se obter uma disposição mais agradável e eficiente. 
 Para Slack et. al. (2002), ao planejar um arranjo físico, também está 
se organizando empresa com um todo desde a localização de todas as 
máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento, áreas de 
armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios e, ainda, 
padrões de fluxo de materiais e pessoas. 
 Decidir como será o arranjo físico é uma importante e estratégica 
parte da operação. Um projeto bem elaborado de arranjo físico é capaz de refletir 
e alavancar desempenhos competitivos desejáveis. 
Alguns aspectos devem ser considerados para esta decisão: 
 proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais 
de maneira eficiente, eficaz e efetiva; 
 tornar o fluxo de trabalho eficiente; 
 proporcionar facilidade de coordenação; 
 proporcionar situação favorável a clientes e visitantes; 
 ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o 
desenvolvimento dos sistemas correlacionados. 
 
O arranjo físico tem por objetivo planejar taticamente melhorias no 
processo produtivo, utilizando-se melhor do espaço disponível, criando ou 
alterando uma estrutura já existente em benefício de maior eficiência na 
produção, redução do tempo de processamento e, consequentemente, de 
entrega de pedidos. Para que isso ocorra é necessário: 
 melhorar a estrutura da empresa; 
 diminuir o tempo de produção; 
 estabelecer ao operador um posto de trabalho seguro e confortável; 
 
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 flexibilidade nas operações; 
 utilização do espaço disponível da forma mais eficiente possível; 
 diminuir o custo de tratamento do material; 
 minimizar o investimento no equipamento; 
 melhorar o processo de produção; 
 diminuir a variação dos tipos de equipamentos de tratamento do 
material. 
 
O arranjo físico especifica a disposição dos processos, dos equipamentos 
e das áreas de trabalho, incluindo as áreas de atendimento aos clientes e as 
áreas de estocagem. Um bom arranjo físico otimiza o fluxo de materiais e de 
pessoas dentro e entre as áreas operativas. Um bom arranjo físico deve atender 
aos seguintes requisitos: 
 
1. Disponibilidade de equipamentos para a manipulação de materiais. 
2. Disponibilidade de espaço físico e de capacidade produtiva. 
3. Respeitar a estética e o meio ambiente. 
4. Dispor de um bom fluxo de informações. 
5. Levar em conta os custos de movimentação. 
 
Na elaboração do layout, algumas considerações práticas devem ser 
feitas inicialmente, por exemplo, planejar o todo e depois as partes e planejar o 
ideal e depois o prático. Assim, após a determinação do local que será estudado, 
inicia-se o layout com uma visão global, que será detalhada posteriormente. 
Após a implantação do layout, este deve ser reformulado sempre que necessário 
segundo a regra descrita acima. 
 O primeiro item a se determinar na elaboração de um layout é a 
quantidade que será produzida, a qual será importante par o cálculo do número 
de máquinas, da área de estoque, entre outros. Com o número de máquinas 
determinado, deve-se estabelecer o tipo de layout, considerando o processo e o 
tipo das máquinas que serão utilizadas. 
 
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O edifício deverá ser planejado somente após a conclusão das etapas anteriores, 
permitindo o planejamento de um layout ótimo para as operações da empresa. 
 
A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve 
diversas áreas da empresa. Por isso, é importante utilizar a experiência de todos 
na elaboração, na verificação e na determinação de soluções. Isso também 
facilitará a posterior “venda” do layout dentro da empresa. Concluídas as etapas 
acima, ele poderá ser implantado. 
 
Agora é o momento de entendermos mais profundamente a importância do 
layout em uma organização. Assista à videoaula deste tema disponível no 
material on-line, preparada pela professora Gilvane Marchesi. 
 
Tema 5 – Tipos de layout 
 
1. Layout por processo ou funcional 
 
Todos os processos e equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos 
na mesma área. Operações ou montagem semelhantes também são agrupadas 
na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos. 
O layout é flexível para atender a mudanças de mercado, atendendo a 
produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo. Apresenta 
um fluxo longo dentro da fábrica, que é adequado a produções diversificadas em 
pequenas e médias quantidades. Este layout também possibilita uma relativa 
satisfação no trabalho. 
 
 
 
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2. Layout em linha 
 
 No layout em linha, as máquinas ou as estações de trabalho são 
colocadas de acordo com a sequência das operações e são executadas de 
acordo com a sequênciaestabelecida sem caminhos alternativos. O material 
percorre um caminho previamente determinado no processo. É indicado para 
produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao 
longo do tempo e em grande quantidade. Requer um alto investimento em 
máquinas e pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos 
fabricados. Para os operadores costuma gerar monotonia e estresse. 
 
 
 
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3. Layout celular 
 
 O layout celular, ou célula de manufatura, consiste em arranjar em 
um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. 
O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Sua 
principal característica é a relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por 
produto. Isso permite elevado nível de qualidade e de produtividade, apesar de 
sua especificidade para uma família de produtos. Diminui, também, o transporte 
do material e os estoques. A responsabilidade sobre o produto fabricado é 
centralizada e enseja satisfação no trabalho. 
 
 
 
 
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4. Layout por posição fixa 
 
 No layout por posição fixa, o material permanece fixo em uma 
determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as 
operações necessárias. É recomendado para um produto único, em quantidade 
pequena ou unitária e, em geral, não repetitiva. É o caso da fabricação de navios, 
grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, 
balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas. 
 
 
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As máquinas são levadas até o produto a ser montado. 
 
4. Layout Misto ou Híbrido 
 
 Utilizado para aproveitar vantagens dos layouts. Dependendo do 
tipo de produção, os três tipos básicos de arranjo físico são modelos ideais, 
porém, podem ser alterados para satisfazer as necessidades de determinada 
situação. Não é difícil encontrar arranjos físicos que representam alguma 
combinação desses tipos puros de arranjo físico. 
 Os arranjos físicos por processo e por produto representam duas 
extremidades que vão desde o processamento de pequenos lotes até a produção 
contínua. O ideal seria um sistema flexível e eficiente que resulte em um baixo 
custo unitário de produção. A fabricação celular, a tecnologia de grupo e a 
fabricação flexível representam esforços de deslocamento em direção a este 
ideal. 
 
 
 
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Na figura a seguir podemos ver, de modo matricial, como se interligam os 
tipos de arranjo físico e o posicionamento na matriz Volume X Variedade. 
 
 
 
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A melhoria de processos produtivos é um fator essencial para tornar uma 
organização competitiva e adequá-la às demandas mercadológicas. O artigo 
sugerido em seu material on-line mostra um estudo de caso sobre como uma 
empresa privada do ramo gráfico pode reduzir custos de fabricação e obter 
vantagens competitivas por meio da melhoria do layout e do fluxo de processo. 
Quer saber como isso pode ser feito? Confira! 
 
 
 
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Não deixe de ver, também, um vídeo bastante ilustrativo, disponível em 
seu material on-line, demonstrando os exemplos básicos de layout de produção. 
 
Vamos aprender mais acerca dos tipos de layouts? Assista à videoaula deste 
tema disponível no material on-line, preparada pela professora Gilvane 
Marchesi. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Agora é o momento de trocar informações sobre o que você aprendeu até 
aqui. Entre no fórum desta disciplina e responda: qual a importância da melhoria 
dos processos produtivos para a organização? Você acredita que essa melhoria 
consiste em um desafio? Por quê? 
 
Participe através do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)! 
 
NA PRÁTICA 
Na sequência, aproveite para testar os conhecimentos adquiridos na aula 
de hoje! Acesse seu material on-line para realizar a atividade. Caso fique com 
dúvidas, retorne ao conteúdo e às videoaulas e realize o teste novamente. 
 
SÍNTESE 
Chegamos ao fim de nosso encontro! 
Hoje falamos sobre os tipos de sistemas de produção, de layout, arranjo 
físico e produção em massa. Assim, pudemos compreender o funcionamento 
dos tipos de sistemas de produção e como se moldam aos tipos de layout. 
Não deixe de pesquisar outros artigos e vídeos a respeito desses 
importantes temas, para aprofundar ainda mais o seu aprendizado! 
 
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REFERÊNCIAS 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 1999 
 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Cengage Learning, 2006. 
 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. 1. ed. Curitiba: Ibpex, 
2007 
 
 
 
 
 
 
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Administração de Produção e Serviços
Administração de Produção e Serviços
Aula 4 
Profa. Gilvane Marchesi
 
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Conversa Inicial 
Olá, caro aluno! 
Seja bem-vindo à quarta aula da disciplina Administração de Produção e 
Serviços! 
 
Você sabe qual é a função básica do Planejamento e Controle de 
Produção (PCP)? Ele dá suporte ao planejamento estratégico de produção, para 
garantir que as atividades sejam desempenhadas de maneira ideal. Hoje 
falaremos sobre esses temas, e também sobre a capacidade, o Planejamento 
Mestre de Produção (PMP) e o Planejamento e Controle de Produção (PCP). 
Contextualização 
Gerir o tempo e ter alta produtividade, além de ser uma das principais 
metas da administração de uma organização, é, também, um objetivo 
profissional e pessoal. Para darmos início a essa aula, vamos entender um 
pouco mais sobre a Produtividade? Assista ao vídeo indicado em seu material 
on-line! 
 
TEMA 1 – Planejamento Estratégico de Produção 
 
O planejamento estratégico define a filosofia básica da organização no 
que tange às suas atividades, determina os produtos e/ou serviços a serem 
oferecidos e trata do planejamento para a aquisição e alocação de recursos 
críticos, como tecnologia e pessoal, tanto para implementar os planos, quanto 
para avaliar os seus impactos. 
 
 
 
 
 
 
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 O Planejamento Estratégico de Produção é o conjunto de objetivos 
e políticas de longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufatura dentro 
da empresa e que servem como um guia para todas as decisões tomadas nesse 
setor. Conforme esquema a seguir: 
 
 
A missão corporativa é a base de uma empresa, é a razão de sua 
existência e constituição. Fazem parte desta questão as definições claras de qual 
é o seu negócio atual e qual deverá ser no futuro. Qual a essência, o escopo do 
negócio e como os clientes deverão ser atendidos. 
 A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a 
empresa deverá atuar, e como deverá adquirir e priorizar os recursos 
corporativos. 
 
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4 
 
 
A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios, 
propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no 
mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas 
para as várias áreas funcionais do negócio, no sentido de suportar a competição 
e buscar tais metas. 
A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação 
de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos 
bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. 
 
 
 
 
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5 
O objetivo da estratégia de produçãoé fornecer à empresa um conjunto 
de características produtivas que deem suporte à obtenção de vantagens 
competitivas de longo prazo. O ponto de partida para isso consiste em 
estabelecer quais critérios ou parâmetros de desempenho são relevantes para a 
empresa e quais prioridades relativas devem ser dadas. É necessário se 
estabelecer metas de produção de curto e longo prazos, que deverão refletir as 
necessidades dos clientes que se busca atingir, para um determinado produto, 
de maneira a mantê-los fieis à empresa. 
 Nesse contexto, é possível identificar alguns componentes 
fundamentais que devem compor o Planejamento Estratégico de Produção. Os 
mais importantes são apresentados na tela seguinte: 
 
a) Tecnologia do produto: Fatores como custo, qualidade, prazo de 
entrega, capacidade da empresa em se adaptar a novos projetos ou volumes de 
produção são potencialmente importantes, bem como os próprios ciclos de vida 
dos produtos, que podem ser renovados por meio de melhorias tecnológicas. A 
coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de tecnologia. 
b) Tecnologia do Processo: liga-se diretamente à tecnologia do produto. 
Os movimentos na direção de maior automação costumam complicar as 
decisões, não só pelo alto custo e risco envolvidos, mas também pelas 
mudanças que acarretam na estrutura do sistema produtivos, nas necessidades 
de um novo perfil de mão de obra, no atendimento ao cliente, etc. 
c) Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre 
capacidade envolvem a escolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas 
de mudanças posteriores, o tipo de capacidade (como, por exemplo, ter uma 
grande fábrica versus ter diversas fábricas menores) e a descoberta e o 
aproveitamento de economias de escala (possibilidade de redução de custos, se 
os produtos forem feitos em maior escala). 
 
 
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d) Localização das instalações: envolve decisões como localizar a 
manufatura perto dos suprimentos ou dos mercados consumidores, a escolha da 
macrorregião (a grande área geográfica dentro da qual a empresa se instalará), 
a infraestrutura necessária, etc. 
e) Recursos Humanos: envolve decisões sobre políticas de formação e 
desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e produtos (assim, 
por exemplo, mais automação exige menor número de funcionários, mas melhor 
habilitados), formação de gerentes, políticas de promoção e carreira, etc. 
f) Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de 
compras, desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de peças e 
componentes, etc. 
 
A sequência a seguir é uma adaptação daquilo que foi proposto por 
Meredith e Gibbs (1984) como roteiro de desenvolvimento do Planejamento 
Estratégico de Manufatura. 
 
a) Escrever a estratégia de manufatura e as ações correspondentes de 
forma clara, evidenciando como isso será uma arma competitiva para a 
empresa. 
 
b) Estabelecer necessidades e restrições sobre a produção, derivadas da 
estratégia da empresa como um todo, das políticas de mercado e de 
finanças, da tecnologia e do meio econômico onde se insere a empresa. 
 
c) Determinar as implicações dessas necessidades e restrições sobre as 
principais variáveis de produção, tais como nível de investimento, riscos 
tempos de espera de matérias-primas e de entrega de produtos, 
programação e controle da produção, estoques, flexibilidade, qualidade, 
força de trabalho etc., bem como sobre os principais departamentos e 
funções. 
 
d) Estimar um prazo para a reavaliação da estratégia de manufatura. 
 
 
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e) Estabelecer quais operações deverão desempenhar especialmente bem 
na produção para suportar a estratégia e como isso difere do usual até o 
momento. 
 
f) Definir os padrões (custo, qualidade, produtividade, etc.) pelos quais será 
julgado o desempenho da produção. 
 
g) Identificar as ações mais difíceis de serem cumpridas e seus principais 
impedimentos. 
 
h) Verificar e detalhar se alguma medida de desempenho deverá sofrer 
temporariamente para que ações necessárias sejam cumpridas. 
 
i) Identificar elementos dentro do sistema de produção que apresentem as 
maiores possibilidades de falhas, de maneira que recebam atenção 
especial. 
 
 
Que tal entendermos como o planejamento estratégico da produção 
funciona, na prática, na administração de uma organização? Acesse o material 
on-line e confira a videoaula e o texto sugerido para este tema! 
 
 
TEMA 2 – PCP (Planejamento e Controle de Produção) 
 
Uma das atividades desenvolvidas pelo PCP é a função de 
acompanhamento e controle da produção, dando suporte ao sistema produtivo 
no sentido de garantir que as atividades planejadas e programadas para o 
período sejam cumpridas. 
 
Objetivos do acompanhamento e controle da produção: 
• Fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades 
operacionais 
• Identificar os desvios, sua magnitude. 
 
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8 
• Fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas 
possam agir. 
 
Apesar do planejamento dos recursos necessários para execução dos 
planos de produção, na prática é comum ocorrerem desvios entre o programa 
de produção liberado e o executado. Quanto mais rápido os problemas forem 
identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem as ações de 
acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a corrigir, 
e menor o tempo e as despesas com ações corretivas. 
 A questão da velocidade com que devemos obter o feedback das 
informações está associada ao tipo de processo produtivo. Em processos 
contínuos, ou de produção em massa, o feedback das informações deve ser 
rápido, com coletas de dados em tempo real. 
 A eficiência de um sistema de acompanhamento e controle da 
produção é reflexo da elaboração pelo PCP de um Programa de Produção válido, 
baseado em um PMP real, e sustentado por recursos equacionados 
estrategicamente no Plano de Produção. 
 
O Programa de Produção deve ser realístico, as ordens devem ter 
grandes possibilidades de serem executadas, para evitar que os Programas de 
Produção fiquem desacreditados e o acompanhamento e controle da produção 
tenha como função “apagar incêndios”, o que é desestimulante e improdutivo. 
 Um aspecto importante para a validade do Programa de Produção 
é a exatidão dos dados empregados para compor os planos produtivos. A partir 
deste ponto, o programa é emitido e acompanhado pelo PCP por meio das 
seguintes funções: 
 Coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas. 
 Comparação entre o executado e o programado. 
 Identificação dos desvios. 
 Busca de ações corretivas. 
 Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas. 
 Fornecimento de informações produtivas as demais funções da empresa. 
 
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 Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo. 
Acompanhe um Programa de Produção, em longo, médio e curto prazo. 
 
 
 
Ambientes de Manufatura 
MTS: fabricação para estoque (make-to-stock); Produtos padronizados, 
baseados em previsões de demanda. Apresenta a vantagem da rapidez 
na entrega dos produtos, porém, costumam apresentar altos níveis de 
estoques de produtos acabados. 
ATO: montagem sob encomenda (assemble-to-order). Ocorrem quando 
a empresa conhece os subconjuntos, mas o produto final é configurado 
pelo cliente. As empresas costumam estocar subconjuntos e, após 
receberem o pedido do cliente, montam o produto solicitado. 
 MTO: fabricação sob encomenda (make-to-order); Produto final 
desenvolvido a partir dos contatos com cliente, prazos de entregas 
longos, os produtos costumam ser projetados ao mesmo tempo em que 
estão sendo produzidos. 
 ETO: engenhariasob encomenda (engineering-to-order). Produção de 
componentes e montagem finais feitos a partir de decisões do cliente. Não 
há possibilidade de estoques. 
 
 
 
 
 
 
 
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Atividades do PCP 
 
a) Previsão de Demanda 
As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda 
futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de longo 
prazo. Assim, previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, 
médio prazo e curto prazo. 
 Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e 
decisões relativas ao controle de estoque. 
 Médio prazo: Planeja com mais detalhes e avaliam a demanda global que 
a operação deve atingir. O horizonte de planejamento varia 
aproximadamente de seis meses a dois anos. 
 Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente 
a cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como 
ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, 
desenvolvimento de novos produtos, etc. 
 
 
b) Planejamento de Recursos de Longo Prazo 
 As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo 
para dimensionamento de suas capacidades futuras, por meio de estudos de 
previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico 
feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos 
recursos necessários (equipamentos, mão de obra especializada e capital para 
investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no 
curto prazo. 
c) Planejamento Agregado de Produção: 
 Dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte 
do Plano Agregado de produção pode variar de seis a 24 meses. Este 
planejamento normalmente é feito em termos de famílias de itens semelhantes. 
Particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto 
 
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11 
nível de repetitividade dos produtos, fazem com que, muitas vezes, ela nem seja 
executada. 
Nesse caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da 
Produção, que é uma atividade subsequente e mais detalhada. 
 
d) Planejamento Mestre da Produção (PMP) 
 O PMP é gerado a partir do plano agregado de produção. 
Desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de 
manufatura em curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada 
produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de planejamento, que 
pode variar de quatro a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de 
tempo, maior será a acuracidade do PMP. 
e) Planejamento de Materiais 
 É o levantamento completo das necessidades de materiais para 
execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de 
materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do 
controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), 
procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e 
comprados. O Planejamento de Materiais tem como objetivo reduzir os 
investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e 
produção da indústria. 
 
f) Programação e Sequenciamento da Produção 
 Determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo 
em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de 
informações como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, 
operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e 
prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser 
distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. 
 
 
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12 
Confira o material on-line para ver um interessante vídeo a respeito do 
controle de produção e suas influências para a administração de uma 
organização. Lá, você também encontrará um texto que destaca a importância 
do planejamento de produção para a empresa e, finalmente, estudará mais sobre 
o PCP, na videoaula preparada pela professora Gilvane Marchesi! 
 
TEMA 3 – Capacidade 
 
Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem 
ser produzidos, em condições normais de operação, em um dado intervalo de 
tempo. 
 A capacidade depende do mix de atividades e, por isso, algumas 
organizações que possuem mix muito complexos, com tempos de 
processamento extremamente variáveis, expressam sua capacidade por meio 
de medidas de insumos. 
 A Capacidade de Operação é o máximo de nível de atividade, de 
valor adicionado, em determinado período de tempo, que o processo pode 
realizar sob condições normais de operação. Há uma restrição na capacidade 
quando a demanda é insuficiente (a procura por determinado produto ou serviço 
ainda não justifica trabalhar com 100% da capacidade produtiva). A empresa 
pode optar por não utilizar sua capacidade total para poder trabalhar com 
determinadas contingências. 
 O Planejamento da Capacidade é a determinação de qual nível 
de capacidade operar para satisfazer a demanda do cliente de acordo com a 
estratégia da empresa. A importância deste planejamento afeta diretamente o 
nível de serviços aos clientes e tem grande influência nos custos do produto final. 
Isso implica em decidir como a operação deve reagir a flutuações de demanda. 
Planejamento de longo prazo examina as mudanças na demanda e as 
estratégias alternativas de capacidade para lidar com estas mudanças. Estas 
 
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13 
estratégias dizem respeito a introduzir (ou eliminar) grandes incrementos de 
capacidade física. 
 
O planejamento de curto prazo atende às flutuações inesperadas da 
demanda (hotéis) ou mudanças repentinas no status da planta operacional 
(quebras). São objetivos do planejamento da capacidade: 
 minimizar custos; 
 maximizar receitas; 
 decidir sobre a utilização do capital de giro; 
 preservar a qualidade dos bens e serviços; 
 assegurar a confiabilidade do fornecimento; 
 busca por flexibilidade. 
 
1. Capacidade do Projeto: Também denominada capacidade teórica. 
Aquela que o fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o 
produto. 
 
2. Capacidade Efetiva: É a que o equipamento apresenta após o 
desconto de todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o 
equipamento ou o sistema implantado funcionem adequadamente. 
 
Capacidade de projeto X Capacidade efetiva 
 
Utilização: volume de produção real 
 capacidade de projeto 
 
Eficiência: volume de produção real 
 capacidade efetiva 
3. Volume de Produção Real: é importante não confundir capacidade 
com volume. 
O volume de produção é o que se produz atualmente, enquanto a 
capacidade é o máximo a ser produzido. Capacidade depende do mix de 
atividades. 
 
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14 
 
Nas etapas de planejamento e controle de capacidade, tipicamente, a 
gerência de produção depara-se com uma previsão de demanda para um 
período de tempo, que tem pouca probabilidade de ser precisa ou constante. A 
previsão das flutuações da demanda normalmente é responsabilidade dos 
departamentos de Vendas e de Marketing e devem ser expressas em termos 
úteis para o planejamento e controle da capacidade. 
São etapas deste planejamento: 
 Medir a demanda e a capacidade agregada. 
 Identificar as políticas alternativas de capacidade. 
 Escolher as políticas de capacidade adequadas. 
Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade produtiva: 
A capacidade é usualmente medida por uma das duas formas: com base 
nos insumos e com base nos produtos. A diferença entre esses dois tipos é 
exemplificada na tabela a seguir (indica a solução mais adequada). Em alguns 
casos, ambas as formas podem ser empregadas para medir a capacidade, mas, 
normalmente, adota-seaquela que já for mais aceita no mercado. 
 
 
 
Balanceamento entre demanda e capacidade 
 
Uma vez estimadas a demanda e a capacidade, busca-se um ajuste entre 
ambas. Por exemplo, pode-se produzir para atender a 100% da demanda, ou 
 
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15 
para aproveitar 100% da capacidade disponível, ou para situações 
intermediárias. 
A análise desse problema é dificultada pelo fato de que a demanda 
usualmente apresenta flutuações sazonais ou irregulares, e de que a 
capacidade, geralmente, não pode ser modificada rapidamente para 
acompanhar a demanda. Assim, balancear a demanda com a capacidade é um 
desafio constante. 
No balanceamento entre demanda e capacidade podem ser empregadas 
medidas para influenciar a demanda ou a capacidade – ou ambas. As principais 
medidas para influenciar a demanda são: 
 Política de preço: reduzindo-se o preço, busca-se vender mais o 
produto, conforme ilustram os descontos em passagens aéreas na baixa 
temporada e as reduções de tarifas telefônicas na madrugada. 
 Publicidade: campanhas publicitárias podem incentivar a demanda 
em períodos de excesso de capacidade. 
 Atraso deliberado na liberação do produto: pedidos de clientes 
podem ser deliberadamente retidos até que seja possível produzir (esta 
medida pode causar grande insatisfação ao cliente). 
 Produção para estoques: produz-se além da demanda do período 
para suprir períodos futuros, em que a capacidade não consegue atender 
à demanda (por exemplo, na fabricação de artigos natalinos). Contudo, 
essa medida é caracterizada pelos altos custos financeiros de manter 
estoques, pela incerteza quanto às vendas reais e pelo longo período de 
investimento. 
 
 
 
E os fatores que afetam a capacidade são: 
 Legislação governamental. 
 Acordos com sindicatos. 
 
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16 
 Projeto do produto e serviço. 
 Mix de produtos. 
 Capacidades dos fornecedores. 
 Pessoal e empregos 
 Arranjo físico e tecnologias de processo. 
 Instalações e equipamentos. 
 Habilidades gerenciais. 
 
Uma das formas de balancear a produção com demandas a médio prazo, 
é por meio do planejamento agregado. 
 
Dado um perfil de demanda agregada, existem vários planos alternativos 
que podem atendê-las. Analisaremos algumas alternativas para a demanda 
prevista no seguinte quadro: 
 
O Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da produção 
com a demanda projetada para horizontes de tempo em geral de seis a doze 
meses. Este balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os recursos 
produtivos. O que se procura é combinar esses recursos produtivos, de maneira 
a, simultaneamente, atender a demanda e conseguir o custo mínimo. 
 
 
 
Na produção mensal constante, os estoques absorvem as variações: 
 
(EI)n = estoque inicial do período n 
(EF)n = estoque final do período n 
(P)n = produção no período n 
(D)N = demanda no período n 
Valem as relações (EI) n+1 = (EF)n (EI)n + (P)n – (D)n = (EF)n 
 
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Dimensões da Capacidade de Produção - Uma parte essencial do 
planejamento agregado é o entendimento abrangente de cada uma das 
capacidades do sistema de produção. É importante refletir sobre as seguintes 
questões: 
 
1. Quanto de cada recurso de produção está disponível? A capacidade 
de produção em cada período de tempo pode ser restrita por fatores como 
o número de trabalhadores ou número de máquinas. 
 
2. Quanta capacidade cada tipo de produto exige? A quantidade de 
recursos necessários para produzir um único produto permite a 
transformação da demanda em necessidades de capacidade de produção. 
 
3. Em qual etapa de produção determinamos a capacidade? Na produção 
focalizada no produto, a capacidade pode ser determinada pela “operação 
de entrada” (Gateway), ou a primeira operação numa linha de produção. 
 
Na produção focalizada no processo, a capacidade pode ser 
determinada por uma “operação gargalo”, ou a operação que têm a 
menos capacidade por produto. 
Em outros tipos de produção, a capacidade pode ser determinada 
pelo número de horas de trabalho ou horas de máquina em um 
departamento de produção, em particular ou na fábrica inteira. 
 
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4. Quanto custa ajustar a capacidade para cima ou para baixo? Custos 
de contratar, demitir e reconvocar empregados, por exemplo, pode afetar 
os planos para fornecer capacidade de produção. 
 
Essas complexidades da capacidade de produção levaram os sistemas 
de produção a identificar diversas fontes práticas de fornecimento de capacidade 
de produção de médio prazo. Uma vez que o planejamento abrange períodos 
menores que um ano, não há tempo suficiente disponível para aumentar a 
capacidade acrescentando prédios, máquinas e outros bens. Isso desvia o foco 
para outras fontes de capacidade de produção quando são desenvolvidos planos 
para sustentar as necessidades dos clientes. Diversas variáveis podem ser 
alteradas para mudar a capacidade de produção mês a mês. Veja quais são 
essas variáveis na tela seguinte: 
 
Fontes de Capacidade de Produção de Médio Prazo: 
 
• Trabalho em horas normais – produção por trabalhadores paga de 
acordo com taxas de trabalho em horas normais. As fontes de trabalho 
são os empregados que trabalham em tempo integral e parcial, novas 
contratações e trabalhadores demitidos que podem ser reconvocados. 
• Trabalho em horas extras – produção por trabalhadores paga de acordo 
com taxas de trabalho em horas extras. O trabalho em horas extras pode 
ser limitado por políticas sindicais ou da empresa, ou ainda, pela 
legislação vigente. 
• Estoques – produção de períodos anteriores é estocada para embarque 
em períodos posteriores. 
• Subcontratação – produção de produtos ou serviços por fornecedores. 
 
 
Alguns planos são comumente observados na administração de 
produção. O plano de acompanhar a demanda e o plano de nivelar a capacidade, 
usados em conjunto com estoques, backlog – pedidos em carteira, trabalho em 
horas extras, trabalho em tempo parcial ou subcontratação. 
 
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Acompanhar a demanda: Neste caso, a capacidade de produção em cada 
período de tempo é variada para coincidir exatamente com a demanda agregada 
prevista nesse período. Essa abordagem altera o nível de força de trabalho em 
cada período de tempo, o que implica em novas contratações ou demissões de 
trabalhadores. A grande vantagem desse plano é que quase nenhum estoque 
de produtos acabados é necessário, e, portanto, grande parte do custo de manter 
ou carregar estoques é evitado. Porém, os custos com contratações e demissões 
tendem a ser mais elevados. 
 
Nivelar a capacidade: a capacidade de produção é mantida constante ao longo 
do horizonte de tempo do planejamento. A diferença entre a taxa de produção 
constante e a taxa de demanda variável é composta por estoques, backlog, 
trabalho em tempo parcial ou subcontratações. 
 
Compensando com estoques: se uma empresa é de produção sob 
encomenda, o estoque de produtos acabados compensa a diferença entre a 
demanda variável e a capacidade de produção constante. A principal vantagem 
de nivelar a capacidade com estoques é que essa abordagem, normalmente, 
promove baixos custos de produção. Isso ocorre porque: 
1- Os custos para contratar, treinar e demitir trabalhadores e usar 
trabalho em horas-extras são praticamente eliminados. 
2- O custo para localizar e desenvolver novas fontes de 
suprimentos materiais é minimizado. 
3- Somente a maquinaria de produção mais eficiente é usada. 
4- Os custos de mão de obra e materiais por produto são baixos, 
uma vez que, com a produção constante, elimina-se o contínuo início e 
interrupção de operações.CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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5- A supervisão é simplificada e as taxas de sucatas são baixas 
porque os trabalhadores são experientes nas suas funções e não atingem 
o nível de fadiga, como em regime de horas-extras. 
6 - A rotatividade e o absenteísmo tendem a ser mais baixos. 
 
 Como desvantagem, podemos citar que os custos de manutenção 
em estoques são reais, e a resolução desse conflito normalmente depende do 
acerto (trade-off) entre os custos adicionais de manutenção em estoque e as 
economias em custos de mão de obra e materiais que resultam de nivelar a 
capacidade com um plano agregado. 
 
 
Qual é o melhor tipo de Plano Agregado? 
 
A reposta para esta pergunta é: depende. Vários fatores devem ser 
avaliados antes de a empresa tomar uma decisão e, entre eles, é essencial 
pensar em custos como: 
 
Custos de contratação: tipicamente, incluem os custos em que se incorre no 
processo de contratação, treinamento de novos trabalhadores e o custo de 
produtos descartados enquanto os trabalhadores estão aprendendo sua nova 
função. 
Custos de demissão normalmente incluem o pagamento e rescisão de 
contratos trabalhistas, benefícios empregatícios, etc. 
Custos de manutenção de estoques incluem todos os custos referentes à 
armazenagem dos produtos e os custos da imobilização de capital. 
 
 
 
 
 
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21 
 
Como anda a sua produtividade pessoal e profissional? Vamos ver mais 
sobre o planejamento da capacidade de operações e outros aspectos que 
envolvem a capacidade produtiva? Então, leia o texto indicado em seu material 
on-line, e assista à videoaula deste tema, preparada pela professora Gilvane 
Marchesi! 
 
Tema 4 – PMP (Planejamento Mestre de Produção) ou MPS (Master 
Production Schedule) 
 
 O Planejamento Agregado é o processo de balanceamento da 
produção com a demanda projetada para horizontes de tempo, em geral, de seis 
a doze meses. Este balanceamento pode ser feito atuando-se sobre os recursos 
produtivos. O que se procura é combinar esses recursos produtivos, de maneira 
a, simultaneamente, atender à demanda e conseguir o custo mínimo. 
 Nos sistemas de manufatura, o PMP (Plano Mestre de Produção) 
contém os dados da quantidade e do momento em que os produtos finais devem 
ser produzidos, dando sentido em toda a operação. Ele é definido em termos de 
especificação de produtos porque é à base do planejamento e do cálculo dos 
componentes necessários para a manufatura, que são: mão de obra, 
equipamentos, provisão de materiais e capital (SLACK et. al., 2002; CORRÊA; 
GIANESI, 1993). 
 
Algumas diretrizes de PMP têm vasta aplicação. O processo de 
programação consiste na consolidação das necessidades brutas, deduzindo do 
estoque à disposição e agrupando as necessidades líquidas em pedidos 
planejados de tamanhos adequados de lotes. Os pedidos são, então, 
convertidos em relatórios de carga nos centros principais de trabalho, e as 
necessidades totais de materiais e capacidade são examinadas quanto à 
viabilidade. 
 
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Havendo um certo número de produtos que utilizam a mesma linha, a 
programação deve se preocupar com duas questões: 
 a) quanto produzir de cada produto? 
 b) em que ordem devem ser produzidos os produtos? 
 
 
A resposta à pergunta em que ordem produzir, é uma questão de 
sequenciamento. 
A resposta à pergunta quanto produzir pode ser dada de muitas 
maneiras. 
 
Dependem dos critérios específicos de cada empresa, baseados no bom 
senso ou em razões de ordem histórica. A teoria dos custos associados aos 
estoques fornece uma quantidade a fabricar que leva em conta, de um lado, os 
custos de preparo das máquinas para uma rodada de produção. De outro, os 
custos de se manter o produto em estoque. Esses dois custos são antagônicos: 
 
Para se gastar menos com a preparação de máquinas, é preciso 
diminuir o número de rodadas de produção, o que, para um determinado 
nível de demanda, leva a um aumento na quantidade fabricada de cada vez 
e, consequentemente, nos estoques mantidos. 
 
Esse aumento no estoque fará aumentar o custo de manutenção 
associado. Entretanto, se os dois custos – preparação de máquinas e 
manutenção de estoques – forem somados, é possível determinar uma 
quantidade a produzir que minimize esta soma. Esta quantidade é chamada Lote 
Econômico de Fabricação (LEF). 
 
 
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Custos Relacionados ao Tamanho do Lote Econômico de Fabricação 
(LEF) 
 
Existem três componentes de custos associados ao processo de 
reposição e armazenagem dos itens: custos diretos, custos de manutenção de 
estoques e os custos de preparação para reposição. 
O comportamento destes custos irá definir o tamanho do lote econômico 
de fabricação e armazenagem do item. Vamos equacionar cada um desses 
custos para um dado período de planejamento. 
Custo Direto: incorre diretamente com a fabricação do item. É 
proporcional à demanda para o período e aos custos unitários do item 
(aquisição de material, mão de obra direta, etc.). 
 
 CD = Custo direto para o período. 
 D = Demanda do item para o período. 
 C = Custo unitário de fabricação do item. 
 
Custo de Preparação: são todos aqueles custos referentes ao processo 
de reposição do item pela fabricação do lote de itens. Fazem parte desses 
custos os seguintes elementos: mão de obra para emissão e 
processamento das ordens de fabricação e compra de materiais, 
materiais e equipamentos indiretos, custos de preparação dos 
equipamentos produtivos e demais custos indiretos envolvidos na 
fabricação dos itens. O custo de preparação é proporcional ao custo de 
uma preparação de fabricação do item e ao número de vezes que este 
item entrou em produção durante o período de planejamento. 
 
 
 
 CP = Custo de Preparação 
 N = Número de produções no período. 
 Q = Tamanho do lote de fabricação. 
 A = Custo unitário de preparação. 
CD = D x C 
CP = N . A 
N = D/Q 
CP = D . A 
 Q 
 
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Custo de Manutenção de Estoques – são aqueles custos decorrentes 
do fato de o sistema produtivo necessitar manter itens em estoque para 
seu funcionamento. Isso implica em uma série de custos, tais como: mão 
de obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel de 
armazém, seguro, sistemas de controle de estoques, custos de 
deterioração e obsolescência de produtos e, principalmente, o custo do 
capital investido. O custo de manutenção de estoques é proporcional à 
quantidade de estoques médio do período de planejamento, ao custo 
unitário do item, e à taxa de encargos financeiros que incidem sobre o 
estoque. 
 
 
 
 CM = Custo de manutenção de estoque no período. 
 Qm = Estoque médio durante o período. 
 I = Taxa de encargos financeiros sobre os estoques*. 
 
*A taxa de encargos financeiros sobre o estoque pode ser obtida dividindo 
os custos totais de manutenção do estoque pelo valor do estoque médio mantido 
para o período. 
 
A partir da definição dos três custos que compões os custos relacionados 
ao tamanho do lote econômico de fabricação (LEF), obtemos uma equação para 
o custo total do sistema. 
 
Custos Totais = Custos Diretos + Custos de Preparação + Custos de 
Manutenção de Estoques. 
 
 
 
 
 
CM = Qm . C. I 
Custos Totais = D . C + D . A + Qm. C. I 
 Q 
 
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Acesse o material on-line e assista à videoaula deste tema, preparada 
pela professora Gilvane Marchesi, que fala sobre aspectos relacionados ao 
Plano Mestre de Produção (PMP)! 
 
Trocando Ideias 
Reflita: por que é importante se definir um Lote Econômico de Fabricação 
(LEF)? Entreno fórum desta disciplina e participe, por meio do Ambiente Virtual 
de Aprendizagem (AVA)! 
Na Prática 
Vamos falar sobre o que aprendemos até aqui? 
Vimos que há uma relação entre o plano de produção, o plano mestre de 
produção e o programa de educação. Mas qual é essa relação? E, de acordo 
com o que estudamos sobre o plano agregado de produção, você sabe quais 
são os principais fatores de se escolher este plano? Confira a nossa aula on-line 
para ver mais sobre esses conceitos! 
 
Síntese 
 Chegamos ao fim do nosso encontro! 
Hoje falamos sobre o planejamento estratégico de produção, a 
capacidade e, por fim, as características do PCP e PMP. 
Não deixe de pesquisar outros artigos e vídeos que abordem essas 
temáticas, para aprofundar ainda mais o seu aprendizado! 
Agora, assista ao resumo dos conteúdos vistos hoje, com a professora 
Gilvane Marchesi, em seu material on-line. 
 
 
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26 
 
Referências 
 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 1999. 
 
MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: 
Cengage Learning, 2006. 
 
PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. 1. ed. Curitiba: Ibpex, 
2007. 
 
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Administração de Produção e Serviços
Administração de Produção e Serviços
Aula 5 
Profa. Gilvane Marchesi
 
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2 
Conversa Inicial 
Olá, caro aluno! 
Essa é a nossa quinta aula da disciplina Administração de Produção e 
Serviços! 
Todas as operações usam algum tipo de tecnologia de processo. Mas 
você sabe quais são as vantagens de seu uso? 
Neste encontro, além de falarmos sobre esse assunto, falaremos sobre o 
conceito e os tipos de automação, os sistemas flexíveis de manufatura, entre 
outros temas que envolvem a administração de produção e serviços. 
Pronto para aprender esses temas? Então, assista à introdução de nossa 
aula, com a professora Gilvane Marchesi, em seu material on-line! 
 
Contextualização 
A tecnologia de processo auxilia a produção a atender a uma clara 
necessidade do mercado; em outras ocasiões, torna-se disponível e uma 
operação escolhe adotá-la na expectativa de que possa explorar seu potencial, 
de alguma forma. 
Qualquer que seja a motivação, todos os gerentes de produção precisam 
entender o que as tecnologias emergentes podem fazer, quais vantagens 
podem ser dadas e que limitações ela pode impor à operação produtiva. 
O artigo indicado em seu material on-line aborda aspectos a respeito da 
tecnologia de processo, e de outros temas que veremos nesta aula. Não deixe 
de conferir! 
 
 
 
 
 
 
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3 
TEMA 1 – Conceito e tipos de Automação 
O conceito mais antigo de automação é a associação da substituição de 
mão de obra humana por máquinas. 
Dentro do ponto de vista estratégico de produção, em que a automação 
integra um leque de novas tecnologias no processo produtivo, sabemos que o 
domínio dessa nova tecnologia trará vantagens competitivas para quem adotá-
la, pois é cada vez maior o nível de exigência do público alvo quanto à 
qualidade, preços e flexibilidade dos produtos. 
Ao contrário do que é pregado no conceito de produção em massa, a 
automação permite incorporar padrões de qualidade, bem como flexibilizar a 
produção com mais variações sobre o mix de produtos. Para atingir objetivos e 
agregar valor, a estratégia de produção utiliza tecnologias de processo, 
máquinas e equipamentos. 
 
Tipos de Automação 
 
Existem, b asica ment e, t rês ti pos d e a utom açã o: 
a) Automação fixa 
 É assim chamada quando a configuração dos equipamentos obriga a uma 
determinada sequência de operações. Este tipo de automação tem como 
características o alto investimento inicial em equipamentos e o alto volume 
de produção, resultando, por outro lado, em pouca flexibilização nos 
produtos. 
b) Automação programável 
 O equipamento tem a capacidade de mudar a sequência de operações 
para fazer diferentes configurações de produtos. A operação é controlada por 
um programa e este pode ser alterado para a produção de novos produtos. 
Também exige altos investimentos em equipamentos de uso geral com menores 
taxas de produção, mas pode lidar com mudanças nos produtos, adequando-se 
a produção em lote. 
 
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4 
 
 Para cada lote de um produto diferenciado, o sistema pode ser reprogramado, 
bem com a preparação física: novas ferramentas devem ser carregadas e novos 
acessórios devem ser fixados. O ciclo de produção do lote tem que incluir um 
período de preparação e a reprogramação que consumirá tempo. 
c) Automação flexível 
A automação flexível produz vários produtos ou peças com pouco tempo 
perdido na mudança de um produto a outro. Não se perde tempo na produção 
para reprogramar o sistema e a preparação física. É possível a produção de 
várias combinações e programações de produtos sem lotes separados. 
O investimento em equipamentos é bastante alto. Com taxas médias de 
produção, os sistemas flexíveis têm capacidade para produzir continuamente 
composições variáveis de produtos, pois conseguem lidar com variações no 
projeto. 
As principais razões para a automação são o aumento de produtividade e 
competitividade por meio de uma qualidade melhor dos produtos, com 
aproveitamento de matérias-primas, redução no ciclo de fabricação e redução 
nos estoques de material em processo, além da questão do alto custo da mão 
de obra ou a falta dela. 
 
 
Que tal entendermos como a automação funciona na prática? Acesse o 
material on-line e confira a videoaula e um vídeo muito interessante sugerido 
para este tema! 
 
 
 
 
 
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5 
 
TEMA 2 – Tecnologia de processo – Produto/Serviço 
 
Conforme SLACK (2006), as operações utilizam, no processo, algum tipo 
de tecnologia. Esta tem a função de ajudar a produção a atender a uma 
demanda do mercado. As tecnologias de processo (como máquinas, 
equipamentos e dispositivos) ajudam a produção a transformar os inputs, a 
matéria-prima e as informações, somando valor na busca pelos objetivos 
estratégicos da produção. 
Continuando neste tema, SLACK (2006) comenta que o desenvolvimento 
do produto pode ser visto como mais importante do que a tecnologia de processo 
ou o inverso. O ciclo de vida ou a maturidade do produto é um fator que 
influencia este desenvolvimento. Quando se está na fase de introdução 
do produto a tecnologia relacionada a ele é a mais requisitada, pois a taxa de 
inovação tem que ser alta e o desempenho do produto otimizado. 
SLACK (2006) explica que na maturidade do produto, o foco deve estar 
na tecnologia de processo, pois trata-se de uma etapa de inovação baixa, e o 
processo de produção precisa diminuir os custos e aumentar os lucros. 
 
Gerenciamento de operações e tecnologia de processo 
Conforme SLACK (2006, p. 181) “os gerentes de produção estão 
continuamente envolvidos com o gerenciamento de tecnologias de processos”. 
Para fazer isso, efetivamente, eles devem ser capazes de: 
 articular como a tecnologia para melhorar a eficácia da operação; 
 estar envolvidos na escolha da tecnologia em si; 
 gerenciar a instalação e a adoção da tecnologia de modo que não interfira 
com as atividades em curso na produção; 
 integrar a tecnologia com o resto da produção; 
 monitorar continuamente seu desempenho. 
 “atualizar ou substituir a tecnologia quando necessário”. 
 
 
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Ainda SLACK (2006) afirma que os gerentes de produção necessitam 
conhecer os princípios da tecnologia que será utilizada, para terem segurança 
na avaliação de alguma informaçãotécnica. Assim, poderão conversar com os 
especialistas na tecnologia para entendê-la da melhor forma possível . 
 Há algumas questões fundamentais, que qualquer gerente de produção 
deve ser capaz de responder quando está na gestão de algum tipo de 
tecnologia. 
 Qual a diferença de uma tecnologia para outras similares? 
 Como ela faz isso? Para desempenhar suas funções, que características 
ela tem? 
 Quais são os benefícios para a operação produtiva? 
 Que limitações podem trazer para a produção? 
 
 
Vamos aprofundar nossos conhecimentos acerca da tecnologia de 
processo e conhecer mais da gestão da inovação no desenvolvimento de novos 
produtos? Acesse seu material on-line para ler um artigo a respeito deste tema, 
e para assistir à videoaula preparada pela professora Gilvane Marchesi! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7 
TEMA 3 – Manufatura auxiliada por computador – CAM 
 
Os sistemas CAM (Manufatura Auxiliada por Computador) foram 
desenvolvidos devido às necessidades de programação das máquinas CNC 
estudadas e lançadas na década de 1950 (PRADO e LARA, 2005, p. 20). A partir 
do desenvolvimento de máquinas comandadas por computador, os processos 
se tornaram mais precisos e mais complexos exigindo, assim, dos 
programadores, maior tempo e capacidade para a aplicação de mais 
ferramentas e estratégias de usinagem. 
 
 Com o propósito de agilizar a programação das máquinas CNC e 
de outros processos de manufatura, os softwares de CAM ganharam mais 
atenção e pesquisa no seu desenvolvimento, o que os tornou sinônimo de 
programação prática e a solução mais eficiente para a programação das 
máquinas operatrizes na usinagem de peças/produtos com formas complexas. 
 
O CAM (Computer Aided Manufacturing) é definido como o uso efetivo da 
tecnologia do computador no planejamento, gerência e controle da função de 
produção. As aplicações do CAM podem ser assim divididas em duas grandes 
categorias, as quais representam dois diferentes níveis de envolvimento do 
computador nas operações de fábrica. 
Além disso, a utilização dos softwares de CAM possibilita o cálculo das 
trajetórias das ferramentas em tempos mínimos e do tempo real que seria gasto 
na usinagem do produto, conseguindo, assim, a acuracidade nas programações 
das ordens de produção. Também é capaz de extinguir os erros de programação 
cometidos pelos programadores nos programas manuais, que quase sempre 
levam a colisões e programar peças complexas que dificilmente a programação 
manual conseguiria fazer, como por exemplo, programas para centros de 
usinagem com quatro ou cinco eixos (PRADO E LARA, 2005, p. 22). 
 
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8 
Os autores também apontam que o CAM suporta a gerência tanto no 
planejamento da produção quanto no controle da produção, por serem 
interligados e transferirem informações como estimativa de custos, mão de obra, 
planejamento do processo. Dentro deste planejamento, auxilia-se o 
sequenciamento das operações com informações como calcular tempos padrão, 
programar máquinas, controlar estoques, os sistemas flexíveis máquinas CNC, 
ou seja, sendo um sistema automatizado, pode-se controlar todas estas 
atividades. 
Agora, vamos ler um artigo que fala sobre os sistemas CAD e CAM 
específicos para o mercado joalheiro? Você entenderá como funciona o 
processo de criação e produção de joias, destacando os benefícios e aspectos 
envolvidos na tecnologia dessa produção. 
Leia o texto indicado em seu material on-line, e assista à videoaula deste 
tema, preparada pela professora Gilvane Marchesi! 
 
 
Tema 4 – Outras tecnologias de processo – 
CNC/Robótica/AGVs/FMS 
São também consideradas tecnologias de processo: 
 Máquinas de controle numérico. 
 Robótica. 
 Veículos guiados automaticamente. 
 Sistemas flexíveis de manufatura. 
 
Agora, vamos entender como funciona cada um desses processos na 
página seguinte. 
 
 
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1) Máquinas-ferramentas de controle numérico (CNC) 
São máquinas que executam operações segundo as instruções de um 
computador. Máquinas com tais características são ditas de controle numérico 
(NC – Numerically Controled) quando as instruções ou programas são 
armazenados em fitas ou cartões perfurados (sistemas mais antigos). Quando 
as instruções são armazenadas em chips ou outro meio eletrônico, são ditas 
máquinas CNC (Computer Numerically Controled). As máquinas CNC podem 
ser programadas e reprogramadas de acordo com as necessidades do 
momento, já que cada uma dispõe de um computador. As denominadas 
máquinas DNC (Direct Numerically Controled) são controladas por um 
computador central e não individual. 
Por causa da rapidez de programação e preparação das ferramentas, 
estas máquinas proporcionam alta flexibilidade de produção e altos rendimentos, 
mostrando que são projetadas para atingir elevados rendimentos na produção. 
O operador que controlava a máquina manualmente é substituído por um 
computador com um conjunto de instruções codificadas, trazendo mais precisão 
e produtividade. Elimina erros com desenhos feitos em CAD e melhora a 
capacidade dos processos diminuindo refugos e com melhores índices de 
qualidade. 
 
Quer ver uma máquina CNC trabalhando? Assista ao vídeo indicado em 
seu material on-line! 
 
 
 
 
 
 
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10 
2) Robótica 
 Para SLACK (2002), um robô pode ser definido como uma máquina 
controlada por computador. Complementa que robôs são também dispositivos 
especializados por meio de movimentos programados variáveis, para 
desempenho de uma variedade de tarefas. Algumas vezes tem braços, 
terminando em um pulso e usam elementos de memória e se necessário pode 
usar sensores e adaptação, que levam em conta o ambiente e as 
circunstâncias. Na prática usada para operações corriqueiras como: soldagem, 
pintura, empilhamento de contendores, esmerilhamento, embalagem ou 
carregamento e descarregamento de máquinas. 
 Nessas tarefas, a habilidade dos robôs é de desempenhar tarefas 
repetitivas, monótonas e, algumas vezes, perigosas por longos períodos, sem 
variação e sem reclamação. Vem com um painel de controle e uma prancheta 
eletrônica para programação dos movimentos, que pode ser feita via 
computador. 
 
Conforme as aplicações, os robôs podem ser classificados como: 
 robôs de manuseio; 
 robôs de processo; 
 robôs de montagem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3) Veículos guiados automaticamente (AGVs – Automated 
Guided Vehicles) 
Os AGVs (Automated Guided Vehicles – veículos comandados por 
computador) são pequenos veículos autônomos que movem materiais para 
operações agregadoras de valor como o transporte e a alimentação das 
máquinas. Conforme SLACK (2006), geralmente são guiados por meio de cabos 
enterrados no chão. Suas instruções vêm de um computador central, seus 
sistemas ou computadores. Automatiza-se a movimentação, porque esta 
atividade não agrega valor do produto. São vantagens do uso dos AGVs: 
 Menor custo pela substituição de trabalho humano. 
 Promovem entregas Just-in-time entre etapas do processo de 
produção. 
 Podem ser usados como estações de trabalho móveis. 
 Reduz o tempo em cada estágio do processo. 
 
 
Vamos ver como funciona o trabalho de um AGV em uma fábrica, bem 
como outros aspectos acerca das tecnologias CNC, robótica e FMS? Acesse o 
seu material on-line, assista ao vídeo indicado e à videoaula deste tema! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tema 5 – Sistemas flexíveis de manufatura (FMS) 
Um FMS (Flexible Manufacturing Systems) pode ser definido como “uma 
configuração controlada por computador de estações de trabalho semi-independentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de 
máquinas automatizadas”. Essa definição dá uma ideia das partes componentes 
de um FMS conforme explana Slack (2006 p. 185). São elas: 
 Estações de trabalho CN: máquinas-ferramentas ou centros de trabalho 
mais sofisticados, automatizados ou máquinas ferramenta de controle 
numérico, que desempenham operações “mecânicas”. 
 Instalações de carga e descarga: Frequentemente robôs, que movem 
peças de e para as estações de trabalho. 
 Manuseio e estocagem de material: instalações de transporte e/ou 
manuseio de materiais, que movem peças entre estações de trabalho 
(podem ser AGVs ou esteiras ou trilhos transportadores ou, se as 
distâncias são pequenas, robôs), algumas vezes incorporando estocagem 
na função. 
 Um sistema central de controle: por computador, que controla e 
coordena as atividades do sistema (estações de trabalho, AGVs, robôs), 
e também o planejamento e o sequenciamento de produção e o 
roteamento das peças através do sistema. ” 
 
Em seu material on-line, você pode assistir a um vídeo que explana o 
funcionamento dos componentes do FMS. Confira! 
 
 Slack (2006) complementa que um FMS pode ser descrito como: 
a) Sistema flexível restrito: para a produção de uma quantidade pequena 
de configurações de peças. O p r o j e t o e s t á v e l c o m p o u c a s 
d i f e r e n ç a s e n t r e a s p e ç a s . Existem pequenas diferenças de 
geometria entre as peças e o projeto de produto está estabilizado. As 
peças têm uma sequência de produção quase igual ou igual. 
b) 
b) Sistema flexível de ordem aleatória: neste caso há muitas variações 
na configuração das peças, ou o projeto passa por alterações, inclusive, 
na programação. Processa peças em sequências variadas. 
 
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SLACK (2006) explica que o FMS é uma “micro-operação” autocontida, 
que é capaz de manufaturar em componente completo do início ao fim. As 
facilidades de cada uma das tecnologias individuais são maximizadas para 
fazer de um FMS uma tecnologia de manufatura adaptável. Uma programação 
de produtos, todos diferentes, mas dentro do escopo de operações do sistema, 
pode ser processada em qualquer ordem, e sem demora para a troca. 
 
Qualquer conjunto de máquinas dentro de um FMS tem limitações no 
tamanho e na forma dos materiais que pode processar. A implicação disso 
é que os FMS são mais bem adaptados para aplicações de manufatura em 
que os projetos das peças são basicamente similares e, ainda, cujos 
tamanhos de lotes devam ser pequenos (talvez apenas um). 
 
Um FMS consiste de um grupo de unidades de processamento 
(predominantemente máquinas ferramenta de controle numérico 
computadorizado – MFCNC) interconectadas através de um sistema 
automatizado de estocagem e manuseio de material, controladas por um sistema 
integrado de computador. 
 
 Os FMS variam consideravelmente em sua complexidade e tamanho, e 
o termo FMS é frequentemente usado para tecnologias que são bem pouco 
similares. Por exemplo, um FMS pode ser criado para produzir uma única peça. 
Outro, pode produzir um único produto por longos períodos, mas então mudar 
rapidamente para outro produto. Esta última situação é usualmente realizada 
pelo que é, algumas vezes, chamada linha transfer flexível (FTL – flexible 
transfer line). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fatores a serem considerados na viabilidade de implantação de um FMS 
comentados por SLACK (2006): 
 Utilização anterior de sistemas CNC. 
 Ambiente econômico externo. 
 Valor do investimento. 
 Tempo de implantação. 
 Treinamento dos trabalhadores. 
 Apoio da alta Administração. 
 
Algumas possíveis vantagens do FMS 
 Maior flexibilidade para iniciar ou fazer alterações nos produtos. 
 Redução do processo produtivo. 
 Economia de estoque de material entre um processo e outro com uma 
produção em fluxo. 
 Tempo de utilização das máquinas otimizado. 
 Redução no setup das máquinas. 
 Redução de máquinas e processos. 
 Melhoria na qualidade do processo e do produto. 
 Menos utilização de espaço. 
 Menos necessidade de mão de obra especializada. 
 Melhor resposta ao consumidor. 
 Mais qualidade e agilidade. 
 Melhoria na produção de Protótipos. 
 
 
Acesse o seu material on-line, assista ao vídeo indicado e à videoaula 
deste tema! 
 
 
 
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Tema 6 – Manufatura integrada por computador – CIM 
Conforme Slack (2006), o CIM agrega as funções de engenharia do 
CAD/CAM aplicando a tecnologia do computador para as funções de operação 
e de processamento da informação no ambiente fabril. Isso começa na entrada 
do pedido, o projeto e produção até a expedição do produto. As funções da 
empresa que estão ligadas à produção são automatizadas e estão juntas num 
sistema integrado. Dessa forma, as saídas de uma atividade servem como 
entradas para a próxima. Esta sucessão de eventos começa com a venda e 
termina com a expedição do produto. 
Ainda Slack (2006) explica que o FMS integra somente as atividades 
ligadas diretamente com o processo de transformação e não com as atividades 
que a precedem. O sistema de manufatura, em si, é somente mais uma atividade 
entre muitas (apesar de estar no centro delas). 
Os sistemas na organização, como previsão de vendas, pedidos, controle 
de qualidade, planejamento de manutenção e assim por diante, acontecem 
simultaneamente ao projeto dos produtos e as atividades de planejamento da 
produção. 
Slack (2006 p. 188) cita: “Sabendo-se que todos esses sistemas de 
“contorno” utilizam computadores, pode existir potencial para uma integração 
com as tecnologias de processamento direto de materiais, como os FMS. Essa 
integração mais ampla é conhecida como manufatura integrada por computador. 
Ela pode ser definida como o monitoramento baseado em computador e controle 
de todos os aspectos do processo de manufatura, baseado num banco de dados 
comum e se comunicando através de alguma forma de rede de computador”. 
O objetivo geral do CIM é proporcionar às empresas uma visão ampla 
sobre o seu estado geral e uma maior rapidez e capacidade de reação e de 
adaptação, de uma forma coordenada, rápida e flexível, adequando-se com as 
características de duas fontes de informações: 
 
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1. Externo: os pedidos e alterações oriundas do mercado/clientes. 
2. Interno: os eventos previstos e os inesperados oriundos da empresa e do 
chão de fábrica. 
No sistema de produção automatizada há uma interligação de estações 
capazes de processar, de uma forma automática e simultânea, uma grande 
variedade de componentes sob comando computadorizado. O sistema é 
complementado e interligado por um subsistema de transporte de materiais, mas 
também por uma rede de comunicações responsável pela integração dos 
aspectos de fabricação. Isso é traduzido como flexibilidade no encaminhamento 
dos componentes do(s) produto(s), no processo produtivo, na coordenação e 
controle da manipulação dos materiais e na utilização das ferramentas 
apropriadas. 
Um sistema de produção automatizada tem as seguintes características: 
 - alto grau de automatização; 
 - alto grau de integração e interligação; 
- alto grau de flexibilidade e evolutibilidade. 
“A rede de comunicações não só é responsável pela transferência de 
informação, por exemplo, programas entre as estações de processamento, como 
também suporta a coordenação, monitoração, controle e gestão de todo o 
sistema (TOVAR, 1996)”. 
A tecnologia CIM junta e torna eficientes as operações de produção, com 
as de desenvolvimento, coordenação e planeamento, ou seja, todo o sistema de 
manufatura. A integração de tecnologias e sistemas, que ajudem a manter a 
produção é seuobjetivo final. Basicamente, esta integração tem duas partes 
principais: 
1. Primeira fase de Integração: dão as tecnologias básicas que projetam 
produtos, controlam máquinas que conformam os materiais, transportam 
materiais e gerenciam alguns dos aspectos operacionais do processo de 
manufatura. 
 
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2. Segunda fase de Integração: dão das atividades da organização que 
interagem com processos de fornecedores e consumidores. 
 
 
 
 
 
Acesse o seu material on-line, assista ao vídeo sugerido e à videoaula 
deste tema! 
 
 
 
 
 
 
 
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Trocando Ideias 
Pense um pouco sobre a automação. Como seria o nosso dia a dia no trabalho 
e não houvesse esse sistema? 
Após sua reflexão, acesse o fórum desta disciplina, no Ambiente Virtual de 
Aprendizagem (AVA) e cite, ao menos, três razões para uma empresa investir 
em automação. 
 
Não deixe de participar! 
Na Prática 
É importante que você se lembre de que a maioria dos robôs é 
controlada de maneira similar às máquinas-ferramentas CN, porém com mais 
liberdade. Dentre as aplicações em que podem trabalhar, eles podem ser 
classificados em robôs de manuseio, robôs de processo e robôs de 
montagem. 
Agora, que tal assistir ao processo em que um robô embala produtos 
de uma fábrica? Acesse seu material on-line e confira! 
 
Síntese 
 Chegamos ao fim do nosso encontro! 
 
Hoje falamos sobre os conceitos e tipos de automação, a tecnologia de 
processo, a manufatura auxiliada por computador, outras tecnologias de 
processo, os sistemas flexíveis de manufatura e, finalmente, a manufatura 
integrada por computador. 
 
Não deixe de pesquisar outros artigos e vídeos que abordem essas 
temáticas, para aprofundar ainda mais o seu aprendizado! 
Agora, assista ao resumo dos conteúdos vistos hoje, com a professora 
Gilvane Marchesi, em seu material on-line. 
 
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Referências 
 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 1999. 
 
MORAES, A. A.; KOBAYASHI, F. Comando Numérico Computadorizado. 
Apostila de Mecatrônica – São Paulo: SENAI, 2003, p. 113. 
 
PALOMINO, R.C. Uma Abordagem para a Modelagem, Análise e Controle de 
Sistemas de Produção Utilizando Redes de Petri. Dissertação de Mestrado. 
Florianópolis, UFSC, 1995. 
 
PRADO, H. de S.; LARA, P. C. P. (Elaboração). Curso Técnico em 
Mecatrônica: Apostila Desenho Assistido por Computador. 3 ed. São Paulo: 
SENAI, 2005, p. 61. 
SLACK, N. Administração da Produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
 
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Administração de 
Produção e 
Serviços 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
Professora Gilvane Marchesi 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conversa Inicial 
Olá, aluno! Chegamos na última aula da disciplina Administração de 
Produção e Serviços. 
Passou bem rápido, não é mesmo!? Para começar, anote aí os que vamos ver 
hoje: 
 Organização do trabalho - Conceito 
 Organização do Trabalho – Evolução dos conceitos 
 Empowerment 
 Trabalho em Equipe e Trabalho Flexível 
 Ergonomia 
 
Preparados? 
Vamos começar... 
 
 
Antes, a professora Gilvane dá mais detalhes sobre esse nosso 
último encontro... Confira o vídeo no material on-line! 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
Você sabia que ser organizado pode melhorar seu desempenho? 
Para ilustrar, veja essa charge: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: 
http://1.bp.blogspot.com/_Gffg3gW7HDo/RvZ1Rie6rcI/AAAAAAAABRU/KGWH
YCbE5kQ/s400/bagunca.gif 
 
E então? Entendeu agora? Se para uma simples “leitura de artigo” ser 
organizado já é importante, agora imagine para uma empresa! E é nisso 
que vamos focar o nosso estudo, na “Organização do Trabalho”. 
 
 
 
 
http://1.bp.blogspot.com/_Gffg3gW7HDo/RvZ1Rie6rcI/AAAAAAAABRU/KGWHYCbE5kQ/s400/bagunca.gif
http://1.bp.blogspot.com/_Gffg3gW7HDo/RvZ1Rie6rcI/AAAAAAAABRU/KGWHYCbE5kQ/s400/bagunca.gif
 
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Tema 1: Organização do trabalho - Conceito 
 
Pode-se definir organização do trabalho como sendo a especificação do 
conteúdo, métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer 
os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos 
sociais e individuais do ocupante do cargo. 
A ênfase dos estudos está voltada para situações concretas de trabalho, 
em diferentes sistemas de produção, sendo o objetivo final o 
desenvolvimento de novas propostas de organização do trabalho, 
baseadas num quadro conceitual interdisciplinar que, em última 
instância, poderá não só melhorar a qualidade de vida no trabalho, como 
também a própria produtividade, considerada em termos técnicos 
(FLEURY e VARGAS, 1983). 
 
Alguns autores definem OT como Projeto do Trabalho. Veja o que Slack 
(1996) diz sobre o projeto do trabalho... 
 
“sendo a forma pela qual as pessoas agem em relação a seu trabalho. 
Posiciona suas expectativas de o que lhes é requerido e influencia suas 
percepções de como contribuem para a organização. Posiciona suas 
atividades em relação a seus colegas de trabalho e canaliza os fluxos de 
comunicação entre diferentes partes da operação. De maior importância, 
porém, auxilia a desenvolver a cultura da organização – seus valores, 
crenças e pressupostos compartilhados”. 
 
 
 
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As definições de OT englobam, desde uma abordagem mais convergente para 
a operação em si, como no clássico livro: Estudo de Movimentos e de Tempos 
– projeto e medida do trabalho, onde Barnes (1986) coloca uma visão bastante 
focada na tarefa/operação, definindo que o Projeto do Método de Trabalho 
consiste no estabelecimento da relação homem-tarefa, determinando como o 
operador executará a operação, o lugar de trabalho e medidas do fluxo 
produtivo (medidas do trabalho), até uma abordagem mais holística, mais 
sistêmica; conforme colocado por alguns autores contemporâneos. 
Mintzberg (2003), por exemplo, disserta sobre OT, em termos de Design – 
Configuração – Organizacional. Toda atividade humana organizada dá 
origem a duas exigências fundamentais: 
 Divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas pelas pessoas 
 Coordenação e controle dessas tarefas para a realização da atividade 
 
Os conceitos evoluíram com o passar do tempo e, segundo Kanawaty (1992), 
há diversas abordagens que podem ser dadas ao estudo do trabalho 
(organização do trabalho). Ao longo dos anos, diferentes abordagens têm 
influenciado diferentes momentos. Nenhuma dessas abordagens é 
mutuamente exclusiva em si, mas elas representam diferentes filosofias ou, 
pelo menos, enfatizam diferentes aspectos da organização do trabalho. Isto é 
devido principalmente ao fato dos avanços terem ocorrido em diferentes 
momentos da história da administração. 
 
A influência de todas essas abordagens ainda é evidente na forma como é 
hoje organizado, ou projetado, o trabalho. Em cada fase do 
desenvolvimento, cada abordagem acrescentou uma nova “camada” ou 
perspectiva na atividade de organizar, ou projetar, o trabalho. 
 
 
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Resultado disto é a gradativa abrangência e complexidade do assunto em 
questão, que na sequencia procura-se, com base na literatura avaliada, sem 
uma rígida preocupação cronológica, esquematizar sua evolução e aspectos 
principais em várias fases: 
1. Fase da Divisão do Trabalho. 
2. Fase da Ênfase nas Tarefas 
 Administração Científica – Taylorismo 
 Produção em massa e linha de montagem (Fordismo e Sloan da 
GM) 
3. Fase da Ênfase na Estrutura Organizacional 
 Teoria Clássica deFayol 
4. Fase da Ênfase nas Pessoas 
 Escola das Relações Humanas 
 Teoria Comportamental 
5. Fase da Ênfase Sócio-Técnica 
 Enriquecimento da Tarefa (Job Enrichment) 
 Grupos Semi-Autônomos (GSA´s ) 
 Envolvimento (Empowerment) 
 
 
 
 
 
 
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Veja as fases demonstradas aqui: 
 Ênfase na Divisão do Trabalho 
1746: Adam Smith 
 Ênfase nas Tarefas 
1911: Admin. Científica - Taylor 
1913: Fordismo - Ford 
1920: General Motors - Sloan 
 Ênfase na Estrutura 
Fayol – 1916: Teoria Clássica 
 Ênfase nas Pessoas 
1930 - Escola das Relações Humanas: Mayo / Maslow / Herzberg Abordagem 
Comportamental: McGregor / Argyris / Likert 
 Ênfase Sócio-Técnica 
1949: Tavistock Institute (Londres) Job Enrichment GSA´s 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Professora Gilvane, pode nos ajudar? Não deixe de assistir ao vídeo no 
material on-line! 
 
Dica de Leitura 
Leia o texto a seguir que fala sobre a “Organização do trabalho”. 
Acesse aqui: 
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/organizacao-do-
trabalho/1809/ 
 
Saiba Mais 
Assista ao vídeo “Relação de trabalho no mundo” que retrata o que estamos 
estudando. 
Clique aqui: https://www.youtube.com/watch?v=rIcERYatrdo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/organizacao-do-trabalho/1809/
http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/organizacao-do-trabalho/1809/
https://www.youtube.com/watch?v=rIcERYatrdo
 
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Tema 2: Organização do Trabalho – Evolução dos conceitos 
Divisão do Trabalho 
Logo que uma operacionalização atinge um porte tal que necessita empregar, 
ou utilizar, mais de uma pessoa, surge à questão, ou necessidade, da divisão 
do trabalho. Segundo Slack ET al (1996), a ideia de dividir o total de tarefas em 
pequenas partes, cada uma das quais desempenhadas por uma só pessoa é 
chamada divisão do trabalho. 
A divisão do trabalho é uma ideia que se tornou evidente no projeto do 
trabalho, desde os tempos iniciais da atividade organizacional (desde a Grécia 
no quarto século antes de Cristo). 
Um marco de relevância mais recente na abordagem da organização do 
trabalho foi o conceito de Divisão do Trabalho, formalizado em 1746 por Adam 
Smith em seu livro Wealth of Nations, que apresentava as seguintes vantagens 
na divisão do trabalho: 
 Proporcionar aprendizado mais rápido 
 Facilitar a automação 
 Reduzir o trabalho não produtivo 
 
Tarefas 
Administrar e organizar o trabalho significa planejar e racionalizar as tarefas 
que devem ser executadas pelos subordinados ou operadores. A preocupação 
básica era exclusivamente metodizar e racionalizar o trabalho do operário, 
visando melhorar a eficiência do processo produtivo. Aqui, administrar é 
estabelecer a maneira pelas qual as pessoas vão executar o seu trabalho 
cotidiano (CHIAVENATO, 1987). 
 
 
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Segundo Fleury e Vargas (1983), na última década do século dezenove, e nas 
primeiras duas do século vinte, alguns pensadores gerenciais (principalmente 
americanos) desenvolveram ideias e princípios de projeto do trabalho e 
negócio que, coletivamente ficaram conhecidos com “administração científica”. 
A expressão administração científica foi estabelecida em 1911 com a 
publicação do livro de mesmo nome por Frederick Winslow Taylor (na 
verdade, esta abordagem do projeto do trabalho algumas vezes é referida, 
pejorativamente, como Taylorismo). Nesse trabalho ele identificou o que 
entendeu como a doutrina básica da “administração científica”. 
 
Segundo Taylor (1986), a administração científica, em sua essência, 
consiste de certa filosofia que resulta em uma combinação de quatro 
grandes princípios: 
Desenvolvimento de uma verdadeira ciência 
Seleção científica do trabalhador 
Sua instrução e treinamento científico 
Cooperação íntima e cordial entre direção e trabalhadores 
 
Talvez o cume dessa fase da ênfase nas tarefas seja a produção em massa e 
a linha de montagem (de automóveis, na Ford e na General Motors - GM), 
onde os produtos movem-se ao longo de uma linha e são montados por 
operadores continuamente repetindo uma única tarefa (WOMACK et al, 1992). 
A grande façanha de Ford na primavera de 1913, em sua nova fábrica de 
Highland Park, em Detroit, foi a introdução da linha de montagem móvel, em 
que o carro era movimentado em direção ao trabalhador estacionário 
(WOMACK et al, 1992). 
 
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Segundo Brites (2000), apesar de Ford ter sido extremamente bem-sucedido 
na montagem da linha de produção e nas estratégias de suprimentos, ele não 
se preocupou com a estrutura organizacional, atividades de engenharia e de 
marketing para administrar suas fábricas espalhadas pelo mundo. Assim como 
Taylor, Ford não estabeleceu proposições para organizar a empresa como um 
todo. 
Em 1920, Alfred Sloan foi designado para ocupar a presidência da General 
Motors (GM), tendo como meta superar a Ford. Womack et al (1992), cita o 
trabalho de Sloan na GM como um complemento à obra de Ford. Segundo este 
autor, Sloan estendeu a especialização das funções e o controle internalizado 
para toda a organização, com intensa departamentalização e administração por 
números, sendo o controle dos departamentos, ou unidades operacionais, 
realizados a distância através de relatórios de desempenho. 
Assim, os Princípios da Administração Científica de Taylor, o Sistema Ford de 
Produção em massa, e a Estrutura Organizacional de Sloan na GM, tornaram-
se paradigmas da forma de Organização do Trabalho corporativo por mais de 
meio século, servindo de base e referencia, para empresas de todos os tipos 
em todo o mundo. 
 
Estrutura Organizacional 
A preocupação de Sloan da GM com a estrutura organizacional pode ter sido 
influenciada pela obra do engenheiro francês Henry Fayol. Em 1916, Fayol 
publicou, na França, seu livro Administration Industriale et Générale, onde 
expôs sua Teoria da Administração, dando origem à Teoria Clássica, 
caracterizada pela ênfase na estrutura (FERREIRA et al, 1997). 
Em paralelo aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri Fayol defendia 
princípios semelhantes na Europa. Porém, ao contrário de Taylor, Fayol 
procurou promover uma visão mais ampla e global, dando uma maior ênfase à 
estrutura organizacional. 
 
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A abordagem concebida por Fayol deu origem a Teoria Clássica da 
administração, que juntamente com a Administração Científica forma o que se 
denomina Abordagem Clássica da Administração. 
A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avanço no 
estudo das organizações, propiciando uma vasta análise do objeto de estudo. 
 
Quatro teorias são aqui relacionadas: 
Teoria Anatomista e Fisiologista 
Henry Fayol como enfoque principal a maior eficiência, conseguida através da 
forma e disposição dos órgãos que compunham a estrutura organizacional, 
assim como as relações e funções no contexto global. 
Fayol definiu, divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, 
unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse individual 
ao geral, remuneração do pessoal, centralização, cadeia escalar (hierarquia), 
ordem, equidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa 
e espírito de equipe. 
Teoria Burocrática 
Max Weber o termo burocracia, num sentido técnico, conceitua a existência de 
certas características da organização formal focadas exclusivamente para a 
racionalidade e para a eficiência. Formalização, divisão do trabalho, princípio 
da hierarquia, impessoalidade, ênfase em cargos, competência técnica, 
separação entre propriedade e administração, profissionalizaçãodo 
funcionário. 
 
 
 
 
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Teoria Estruturalista 
A teoria estruturalista representa um período de transição e mudança no 
estudo das organizações. Desenvolvida a partir das limitações e rigidez do 
modelo burocrático. Veio com a proposta de compatibilizar as contribuições 
clássicas e humanistas na teoria da administração. O ambiente externo passou 
a ser considerado como uma variável a mais no estudo das organizações. Os 
objetivos organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a 
ser considerado como sinal de vitalidade. 
Teoria Neoclássica 
Chamada de escola do processo administrativo. O enfoque principal reside na 
prática da administração, retomando os princípios da teoria anatomista e 
fisiologista, porém com ênfase nos objetivos e resultados. Destacam-se itens 
como: descrição de cargos, equivalência entre autoridade e responsabilidade e 
princípios de linha e “staff”. 
Comparativo entre as abordagens de Taylor e de Fayol 
 
Fonte: (adaptado de Ferreira et al, 1997) 
 
ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 Administração Científica Teoria Clássica 
Precursor Frederick Taylor Henry Fayol 
Origem Chão de fábrica Gerência administrativa 
Ênfase Nas tarefas Nas estruturas 
Enfoque Operacional produção 
Gerencial 
administração 
 
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Fase da Ênfase nas Pessoas 
Segundo Cherns (1979) e Chiavenato (1987), esta é a fase em que administrar 
é, sobretudo, lidar com pessoas. Esta abordagem da teoria da Administração, 
no que tange a Organização do Trabalho, procura enfatizar as pessoas dentro 
das organizações, deixando em segundo plano a estrutura, as tarefas e a 
tecnologia. É a chamada Abordagem Humanística e que pode ser desdobrada 
em duas escolas ou teorias. A Escola de Relações Humanas e a Teoria da 
Abordagem Comportamental. 
A tabela a seguir resume algumas considerações relevantes acerca da 
abordagem humanística. 
Clique aqui: 
http://ccdd.uninter.com/dev/designer/dilmar/ccdd_grad/logistica/admProd
Servicos/a6/includes/pdf/abordagem_hum.pdf 
 
Sócio-Técnica 
Qualquer análise administrativa que se propusesse a estudar tanto os aspectos 
sociais de uma organização, quanto os seus aspectos técnicos, poderia ser 
chamada de uma abordagem sócio-técnica. 
A ênfase Sócio-técnica representa uma corrente de pensamento que procura 
oferecer uma alternativa ao Modelo Clássico e aos conceitos da Escola de 
Relações Humanas e Teoria Comportamental. 
Surge com base em estudos realizados por pesquisadores reunidos no 
Tavistock Institute of Human Relations de Londres que puderam ser testados e 
reavaliados em certos casos de aplicação prática pioneiros, como o das minas 
de carvão de Durham na Inglaterra (em 1949), de uma empresa têxtil em 
Ahmedabad na Índia (em 1952) e em diversas empresas norueguesas (em 
http://ccdd.uninter.com/dev/designer/dilmar/ccdd_grad/logistica/admProdServicos/a6/includes/pdf/abordagem_hum.pdf
http://ccdd.uninter.com/dev/designer/dilmar/ccdd_grad/logistica/admProdServicos/a6/includes/pdf/abordagem_hum.pdf
 
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torno de um projeto denominado Democracia Industrial, nas décadas de 60 e 
70) (MARX, 1997). 
 
Enquanto na Administração Científica acredita-se que a maior eficiência 
leve ao aumento da satisfação no trabalho, através de um suposto 
aumento de salários, na Abordagem Humanística espera-se que a maior 
satisfação oriunda de melhores relações leve ao aumento de 
produtividade. Uma terceira linha de desenvolvimento, que começou a se 
delinear em meados do século XX, encara eficiência e satisfação no 
trabalho como questões não apenas causais, mas por vezes antagônicas, 
devendo ser tratadas conjuntamente, em uma abordagem dita 
“sistêmica”. É nesta linha que surge a Escola Sócio-Técnica, 
privilegiando o conteúdo das tarefas e tentando compreender as 
questões sociais, psicológicas e organizacionais na situação de trabalho 
juntamente com as questões tecnológicas (BIAZZI, 1993). 
 
 
Neste contexto, este trabalho destaca as seguintes técnicas de 
organização do trabalho: 
Enriquecimento da tarefa - Job enrichment 
Segundo Biazzi (1993), em função das abordagens defendidas pela Escolas de 
Relações Humanas e Teoria Comportamental, desenvolve-se o conceito de 
que a principal maneira de se ter pessoas satisfeitas no trabalho é estruturar os 
cargos de maneira adequada à personalidade das pessoas, adequada aos 
requisitos de pessoas maduras. Isto porque, quando se trata de satisfação, as 
principais variáveis influentes estão relacionadas intrinsecamente à situação do 
trabalho. 
 
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A solução proposta para a questão acima colocada é apresentada num 
conjunto de ideias que se convencionou chamar de Enriquecimento da Tarefa. 
Isto poderia ser alcançado através dos seguintes métodos (FLEURY E 
VARGAS, 1983): 
1. Rotação de cargos: implica somente o revezamento entre as pessoas 
envolvidas nas tarefas de um processo produtivo. 
2. Ampliação Horizontal: neste caso, agrupam-se diversas tarefas, de 
mesma natureza num único cargo; com isto se aumentaria o número de 
habilidades requeridas do operário. 
3. Ampliação Vertical: é o caso em que se atribuem tarefas de diferentes 
naturezas para um cargo; com isto existiria maior autonomia e controle 
do operador sobre o conteúdo do cargo. 
4. Enriquecimento da Tarefa: este é o caso em que a ampliação horizontal 
e a ampliação vertical seriam aplicadas a um único cargo; somaria, 
então, os efeitos benéficos das duas. 
Grupos semi-autônomos (GSA´s) 
Leed e Looise (1999) citam que o conceito de trabalho em grupo propõe os 
princípios de posse, comprometimento, empreendedorismo e relação direta 
entre cliente-fornecedor por parte dos indivíduos e grupos. Baseado nos 
princípios da escola sócio-técnica o desenvolvimento do trabalho em grupos 
semi-autônomos, está lado a lado com diversas características que sustentam 
a prática da melhoria contínua. 
Envolvimento (Empowerment) 
"descentralização de poderes" sugere uma maior participação dos 
trabalhadores nas atividades da empresa, as partir de que se libera maior 
autonomia de decisão e responsabilidades. 
Falaremos mais de Empowerment próximo tema! 
 
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Para finalizar esse tema, a professora Gilvane está de volta! Lá no 
material on-line você confere o vídeo. 
 
 
Dica de Leitura 
Leia o artigo “Teoria das Relações Humanas: O Trabalho de Elton Mayo”, é 
bem interessante! 
Acesse aqui: http://www.webartigos.com/artigos/teoria-das-relacoes-humanas-
o-trabalho-de-elton-mayo/95476/ 
 
 
Saiba Mais 
Assista ao vídeo que fala sobre a “Ênfase nas Pessoas”. 
Clique aqui: https://www.youtube.com/watch?v=AoemJplmTI0 
 
 
 
 
 
 
http://www.webartigos.com/artigos/teoria-das-relacoes-humanas-o-trabalho-de-elton-mayo/95476/
http://www.webartigos.com/artigos/teoria-das-relacoes-humanas-o-trabalho-de-elton-mayo/95476/
https://www.youtube.com/watch?v=AoemJplmTI0
 
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Tema 3: Empowerment 
O pensamento administrativo evoluiu para atender às necessidades da 
organização no competitivo mundo capitalista em que vivemos atualmente. A 
mudança da produção em massa para a produção enxuta leva as organizações 
a repensarem sua forma de administração para continuar competindo neste 
mercado dinâmico e mutável. Um ambiente competitivo dinâmico e complexo, 
onde a necessidade de inovação é fator determinante para o sucesso das 
organizações, exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em 
processos decisórios associados às estratégias empresariais. 
O empowerment que objetiva capacitar as pessoas para esses processos 
decisórios na organização é uma abordagem de projetodo trabalho resultante 
do processo de transformação das empresas para adequá-las a ambientes 
competitivos complexos e dinâmicos. 
 
Diferentes entendimentos do empowerment pode ser apresentados: 
 Empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer 
mudanças no trabalho em si, assim como na forma ele é desempenhado 
(SLACK et al., 1997, p. 311); 
 Empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da organização 
do poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis 
e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20); 
 Empowerment significa conseguir o comprometimento dos 
empregados em contribuir para as decisões estratégicas com o objetivo de 
melhorar o desempenho da organização (CUNNINGHAM & HYMAN, 1999, p. 
193); 
 Empowerment é uma referência muito comum na década de 80 
baseada na mudança de atitude voltada para o envolvimento dos funcionários 
nos processos de inovação (WILKINSON, 1997, p. 40); 
 
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 Empowerment consiste da capacitação e da valorização do 
funcionário para contribuir em inovação e resolução de problemas em seu local 
de trabalho (PFEIFFER & DUNLOP, 1990, p. 11-12). 
Segundo WILKINSON (1997, p. 41), o empowerment, associado à gestão de 
recursos humanos e gestão da qualidade total, é considerado como uma 
possível solução para o velho problema sobre ambientes tayloristas e 
burocráticos onde a criatividade é sufocada e trabalhadores sentem-se 
alienados e descontentes. 
 
A seguir você confere a evolução do envolvimento dos trabalhadores... 
 Na década de 20, as ideias de Taylor, o pai da Administração Científica, 
influenciaram os administradores a pensarem nos melhores métodos para se 
executar o trabalho. Havia uma separação da decisão tomada pelos 
administradores da execução feita pelos trabalhadores de forma submissa. 
Enquanto apresentava sucesso em termos produtivos, gerava alienação, 
conflito e absenteísmo (WILKINSON (1997, p. 41). 
 Elton Mayo e seus colaboradores criticaram o Taylorismo sugerindo que 
o envolvimento dos trabalhadores gerava um benefício moral. Na década de 
60, o trabalho enriquecedor se transformara em uma alternativa de paradigma 
de trabalho, o qual também foi criticado como forma de persuasão implícita do 
trabalhador a partir de técnicas motivacionais. 
 Na década de 70, houve um grande interesse na democracia industrial 
que enfatizava a participação dos trabalhadores. Em 1980, novas formas de 
participação davam maior ênfase no envolvimento dos trabalhadores em 
círculos de qualidade, na formação de equipes de trabalho e nos benefícios 
compartilhados como parte das reformas nos ambientes de trabalho. 
 
 
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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
 Ao final dos anos 80 o empowerment emerge na sua forma moderna. 
As discussões estão baseadas em conceitos atrelados a cultura de empresas 
empreendedoras e aos movimentos gerenciais como Total Quality 
Management – TQM e Human Resource Management – HRM. O termo TQM 
consiste de “um sistema de atividades direcionadas para o consumidor, dando 
poder aos funcionários, aumentando rendimentos e reduzindo custos” (JURAN, 
1993, p. 12) e HRM está intimamente ligado com total Employee Involvement 
and Empowerment – TEIE – cuja principal ideia está centrada “na ajuda que os 
funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa (GOETSCHI, 1994, 
p. 157)”. “Produtividade através das pessoas” e o “consumidor é o rei” são 
frases que contextualizaram os movimentos. A mensagem era que o sucesso 
organizacional estava baseado na cultura administrativa. O novo paradigma 
está focado na desburocratização, na descentralização, na flexibilização e na 
inovação. 
 Nos anos 90, a racionalização e o downsizing exigem que a 
organização seja mais ágil do que antes, fazendo com que o relacionamento 
entre administradores e trabalhadores se transforme. Neste contexto o 
empowerment é inevitável para alocar os sobreviventes na nova organização 
(WILKINSON, 1997, p. 2). 
 
 
As 4 Dimensões do Empowerment 
1. A primeira dimensão do empowerment é a visão compartilhada. 
Como elementos desta dimensão têm-se: a clareza de metas, a consecução de 
metas e a orientação ao consumidor. “A clareza de metas está relacionada à 
presença de expectativas claras do desempenho do funcionário, às metas 
empresariais claras, e à consciência dos funcionários sobre onde à empresa 
pretende chegar. 
 
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A consecução de metas refere-se ao fato dos empregados sentirem 
responsabilidade por atingirem metas da empresa e se comprometerem com a 
organização. A orientação ao consumidor envolve o conhecimento do que os 
clientes da empresa esperam e o sentimento de responsabilidade de entregar 
resultados ao consumidor” (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 
375). 
2. A segunda dimensão é a estrutura organizacional e o 
gerenciamento que apoiam a implementação do empowerment. Como 
elementos desta dimensão têm-se: o nível de responsabilidade, o trabalho em 
equipe, a tomada de ações de risco e a valorização dos funcionários pelos 
clientes. “Responsabilidade está relacionada ao nível da organização em que 
as decisões são tomadas, quem é responsável pelo bem-estar da organização. 
Equipes estão relacionadas à eficácia do trabalho em equipe e se as equipes 
são responsáveis pelas decisões sobre suas próprias atividades de trabalho. 
A tomada de ação de risco trata do entusiasmo em assumir riscos para 
melhorar o desempenho e se a organização apoia ou pune a tomada de ação 
de risco. Clientes valorizam os funcionários que são orientados para clientes e 
que se sentem responsáveis por eles” (HERRENKOHL, JUDSON & HEFFNER, 
1999, p. 375-376). 
3. A terceira dimensão da implementação do empowerment é a 
responsabilidade por conhecimento e aprendizagem. Os elementos desta 
dimensão são: a mudança em treinamento e desenvolvimento, a solução de 
problemas associada ao treinamento e desenvolvimento e a confiança mútua 
dos funcionários no processo de resolver problemas. “A mudança em 
treinamento e desenvolvimento exige que a organização encoraje os 
empregados a procurar conhecimento que melhore desempenho e que forneça 
oportunidades para aprendizagem, assim como os funcionários buscarem 
mudanças que beneficiem os clientes. 
 
 
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A solução de problemas está associada ao gosto por novos desafios, à 
aquisição de novas habilidades necessárias para executar seu trabalho. A 
confiança mútua implica que os funcionários estejam confortáveis ao 
discordarem dos outros, que sintam que se aprende com erros e que confiem 
que a falha não será indiscriminadamente punida” (HERRENKOHL, JUDSON & 
HEFFNER, 1999, p. 376). 
4. A quarta dimensão é o reconhecimento institucional das 
realizações dos funcionários e a consequente demonstração de que eles 
são ouvidos. O conhecimento do sistema de recompensa relaciona-se à 
consciência dos funcionários do que a organização recompensa, aos fatos de 
que entregar valor ao consumidor é recompensado e de que todos na 
organização assumem responsabilidade por suas ações (HERRENKOHL, 
JUDSON & HEFFNER, 1999, p. 376). 
 
 
Sobre o Empowerment, a professora Gilvane faz mais alguns 
comentários! Confira no material on-line! 
 
 
Dica de Leitura 
Confira o texto a seguir: Empowerment delegando responsabilidades. Ele 
nos traz mais detalhes! 
Clique aqui: http://www.cimentoitambe.com.br/empowerment-delegando-
responsabilidades/ 
 
 
http://www.cimentoitambe.com.br/empowerment-delegando-responsabilidades/
http://www.cimentoitambe.com.br/empowerment-delegando-responsabilidades/
 
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Tema 4: Trabalho em Equipe e Trabalho Flexível 
 
Trabalho em Equipe 
Trabalho em equipe é quando um grupo ou uma sociedaderesolve criar 
um esforço coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode ser 
descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que se dedicam a realizar 
uma tarefa ou determinado trabalho, por obrigação, ou não. 
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no 
cumprimento de metas e objetivos compartilhados, uma vez que otimiza o 
tempo de cada pessoa e ainda contribui para conhecer outros indivíduos e 
aprender novas tarefas. 
Nos esportes temos um ótimo exemplo da atuação de trabalho em equipe 
são os esportes, onde os atletas precisam uns dos outros para conseguir 
fazer gols ou pontos, a maioria dos esportes são formados por equipes, 
onde cada um desempenha um papel, para atingir o todo. 
Muitas pessoas dizem que trabalhar em equipe é mais divertido e fácil do que 
trabalhar individualmente, pois contribui muito para melhorar o desempenho de 
todos. Outro bom exemplo de trabalho em equipe é o das formigas e 
gafanhotos, que se dividem para pegar alimentos e se um não faz a sua parte, 
todo o resto fica comprometido, dando um modelo de união e força. 
Saber trabalhar em equipe é outro fator importante, e uma característica 
essencial para profissionais e estudantes, as empresas valorizam muito 
pessoas que não pensam apenas na sua própria tarefa, e sim naqueles que 
pensam nos colegas e na empresa em si. 
 
 
 
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Um desenvolvimento de projeto de trabalho que é associado ao conceito de 
empowerment é a organização do trabalho baseado em equipe (algumas vezes 
chamado de equipes de trabalho autogeridas ou semi-autônomas). Isto ocorre 
quando os funcionários, normalmente com habilidades justapostas, 
desempenham coletivamente uma tarefa especificada e possuem alto grau de 
discrição sobre como de fato desempenhar a tarefa. 
Tipicamente, a equipe teria controle sobre ações como alocação de 
tarefas entre os membros da equipe, programação do trabalho, medida de 
qualidade e melhoria e, às vezes, sobre contratação de pessoal. 
 
De certa forma, a maior parte dos trabalhos sempre é uma atividade baseada 
em equipe. O conceito de trabalho em equipe, entretanto, é mais prescritivo e 
assume um conjunto de objetivos e responsabilidades. Os grupos são 
identificados como equipes quando as virtudes de se trabalhar junto estão 
sendo enfatizadas, como a capacidade de se fazer uso das múltiplas 
habilidades dentro da equipe. 
 
Trabalho Flexível 
A natureza da maior parte dos empregos mudou muito nos últimos anos, 
devido a novas tecnologias, mercados de trabalho mais dinâmicos, 
consumidores mais exigentes e uma mudança no entendimento de como os 
indivíduos podem contribuir para o sucesso competitivo. 
Mudou também nosso entendimento de como deve ser balanceada a vida 
social, familiar e profissional. Formas alternativas de organização e atitudes 
alternativas de trabalho estão sendo procuradas. Antes as pessoas possuíam 
uma única profissão ou ocupação e permanecia, atreladas a ela por 
toda a vida. Hoje as carreiras podem mudar, possivelmente, mais de uma vez. 
 
 
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Sob a perspectiva da administração da produção, três aspectos do 
trabalho flexível são significativos: 
1. Flexibilidade de habilidades: a força de trabalho que pode adaptar-se a 
muitas tarefas diferentes, o que corresponde a uma grande vantagem: se os 
funcionários puderem mover-se por diferentes e variados trabalhos eles podem 
ser empregados (ou empregar-se) em qualquer atividade cuja demanda esteja 
alta naquele momento; 
2. Flexibilidade de tempo: nem todos os indivíduos desejam trabalhar em 
tempo integral. Por causa de responsabilidades familiares, desejam trabalhar 
somente uma parte de seu tempo (algumas horas por dia ou alguns dias da 
semana). Da mesma forma, empregadores podem não requerer o mesmo 
número de funcionários todo o tempo (podem necessitar de funcionários extras 
em períodos de demanda mais pesada). 
3. Flexibilidade de localização – teletrabalho: muitos empregos podem ser 
desempenhados em qualquer localidade onde exista comunicação com o 
restante da Organização. Com a percepção deste fato, surgiu a ideia do 
teletrabalho, também conhecido como “locais de trabalho alternativos” 
(alternative workplaces – AW), “trabalho flexível”, “trabalho em casa” e 
“escritório virtual”. Os Profs. Davenport e Pearlson definem quatro estágios de 
arranjos alternativos de trabalho: telecomutação ocasional / hotelaria / trabalho 
em casa / mobilidade total. 
As diferentes abordagens práticas apresentadas anteriormente estão ainda 
presentes nos dias atuais. Há, todavia, claras diferenças entre as abordagens, 
tanto nos métodos como nas técnicas que elas adotam para projetar o trabalho 
e, mais importante, em suas metas e filosofias subliminares. 
A diferença mais óbvia entre as diversas abordagens apresentadas diz respeito 
à ênfase que colocam na necessidade de gerenciamento para controlar o 
trabalho e no desejo de obter o comprometimento do pessoal que desempenha 
o trabalho. O equilíbrio entre controle e comprometimento moveu-se com o 
surgimento de cada abordagem do projeto do trabalho ao longo do tempo. 
 
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Para complementar, a professora Gilvane está de volta... Veja no material 
on-line o que ela diz! 
 
 
Dica de Leitura 
Leia o texto “6 mitos e verdades sobre trabalho em equipe”. É bastante 
interessante! 
Acesse aqui: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-mitos-e-verdades-
sobre-trabalho-em-equipe 
 
 
Saiba Mais 
O vídeo a seguir tem o famoso Steve Jobs falando sobre o trabalho em equipe! 
Clique aqui: https://www.youtube.com/watch?v=Qdcqng0lYGQ 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-mitos-e-verdades-sobre-trabalho-em-equipe
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-mitos-e-verdades-sobre-trabalho-em-equipe
https://www.youtube.com/watch?v=Qdcqng0lYGQ
 
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Tema 5: Ergonomia 
A ergonomia preocupa-se com os aspectos fisiológicos do projeto do trabalho, 
isto é, com o corpo humano e como ele ajusta-se ao ambiente. Isto envolve 
dois aspectos: como uma pessoa confronta-se com os aspectos físicos de seu 
local de trabalho e como uma pessoa relaciona-se com as condições 
ambientais de sua área de trabalho imediata. 
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a fadiga, o 
desgaste e os danos físicos são parte da abordagem ergonômica do 
projeto do trabalho. 
Conceito da Ergonomics Research Society (U.K.): “A ergonomia é o estudo do 
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e 
particularmente a aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e 
psicologia na solução surgida neste relacionamento”. 
Conceito da Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO): “A ergonomia é o 
estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas 
do ser humano”. 
A ergonomia tem sido fator de aumento de produtividade e da qualidade do 
produto bem como da qualidade de vida dos trabalhadores, na medida em que 
a mesma é aplicada com a finalidade de melhorar as condições ambientais, 
visando à interação com o ser humano. 
Sabe quais são os objetivos da Ergonomia? Veja agora... 
1. Redução dos acidentes de trabalho 
2. Redução dos custos decorrentes de incapacidade dos trabalhadores 
3. Aumento da produção 
4. Melhoramento da qualidade do trabalho 
5. Diminuição do absenteísmo 
6. Aplicação das normas existentes 
7. Diminuição das perdas de matéria-prima 
 
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De acordo com a ABERGO, os domínios de especialização da ergonomia são: 
 Ergonomia física 
Está relacionada com as características da anatomia humana, antropometria, 
fisiologiae biomecânica em sua relação à atividade física. 
Os tópicos relevantes incluem o estudo da postura no trabalho, manuseio 
de materiais, movimentos repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais 
relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurança e 
saúde. 
 Ergonomia cognitiva 
Referem-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio 
e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e 
outros elementos de um sistema. 
Os tópicos relevantes incluem o estudo da carga mental de trabalho, 
tomada de decisão, desempenho especializado, interação homem 
computador, stress e treinamento conforme esses se relacionem a 
projetos envolvendo seres humanos e sistemas. 
 Ergonomia organizacional 
É a otimização dos sistemas sócio técnicos, incluindo suas estruturas 
organizacionais, políticas e de processos. 
Os tópicos relevantes incluem comunicações, gerenciamento de recursos 
de tripulações (CRM - domínio aeronáutico), projeto de trabalho, 
organização temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto 
participativo, novos paradigmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura 
organizacional, organizações em rede, teletrabalho e gestão da qualidade. 
 
 
 
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Professora Gilvane? Tem mais detalhes? Tem sim, no material on-line! 
 
 
Saiba Mais 
O vídeo a seguir fala sobre o tema 5: Ergonomia! 
Clique aqui: https://www.youtube.com/watch?v=86Rs-bAioJs 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.youtube.com/watch?v=86Rs-bAioJs
 
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Na Prática 
Leia o artigo sobre “Ergonomia é estratégica para a gestão nas empresas”. 
Ele está aqui: 
http://www.protecao.com.br/noticias/leia_na_edicao_do_mes/ergonomia_e_estr
ategica_para_a_gestao_nas_empresas/A5y5AAjy/4265 
Em seguida faça uma reflexão sobre ergonomia na empresa em que você 
trabalha e responda essas questões: 
Como tem sido aplicado a ergonomia? 
Como você trata a ergonomia durante seu trabalho? 
Quantas e quais são as dimensões do empowerment e quais os seus 
elementos? 
 
Síntese 
 
A professora Gilvane encerra a aula de hoje no vídeo que está no material 
on-line! 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.protecao.com.br/noticias/leia_na_edicao_do_mes/ergonomia_e_estrategica_para_a_gestao_nas_empresas/A5y5AAjy/4265
http://www.protecao.com.br/noticias/leia_na_edicao_do_mes/ergonomia_e_estrategica_para_a_gestao_nas_empresas/A5y5AAjy/4265
 
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Referências 
CARVALHO, Lucia Maria Gadelha de. Introdução à teoria geral da 
administração. 
Caderno Pedagógico para o curso Técnico em Administração. MARINGA, 
2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e pratica. 4. ed. rev. 
ampl. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração da produção e 
operações manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2006. 
LEED, J.; LOOISE, J. K. Continuous improvement and the mini-company 
concept. International Journal of Operations & Production Management. V. 19, 
n. 11, p. 1188, 1202, 1999. 
 
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