gestao_de_estoques_armazenagem_e_demanda (2)

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Brasília-DF. 
Gestão de estoques, ArmAzenAGem 
 e demAndA
Elaboração
José Alceu Filho
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 6
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 9
UNIDADE I
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ....................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 
CONCEITOS, FINALIDADES E PROPÓSITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ......................... 11
CAPÍTULO 2
POLÍTICAS DE ESTOQUE E MÉTODOS QUANTITATIVOS ............................................................... 14
CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIAS DE ESTOQUES ................................................................................................... 24
CAPÍTULO 4
CUSTOS FINANCEIROS DOS ESTOQUES E DECISÕES GERENCIAIS ............................................. 26
CAPÍTULO 5
INVENTÁRIOS E CONFIABILIDADE DOS ESTOQUES ................................................................... 31
CAPÍTULO 6
O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA .................................................................................. 37
CAPÍTULO 7
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO E INDICADORES NA GESTÃO DE ESTOQUES .................... 40
UNIDADE II
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM ........................................................................................... 49
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS .................................... 50
CAPÍTULO 2
ENQUADRAMENTO DOS ARMAZÉNS NO SISTEMA LOGÍSTICO .................................................. 53
CAPÍTULO 3
OPERAÇÕES EFICIENTES EM ARMAZÉNS ................................................................................. 56
CAPÍTULO 4
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO .............................................................................................. 62
CAPÍTULO 5
AUTOMAÇÃO NA ARMAZENAGEM ......................................................................................... 68
CAPÍTULO 6
TERCEIRIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM: VANTAGENS E DESVANTAGENS ................. 74
UNIDADE III
GESTÃO DE DEMANDAS ..................................................................................................................... 83
CAPÍTULO 1
NATUREZA DAS DEMANDAS ................................................................................................... 84
CAPÍTULO 2
A RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E PREVISÃO DE VENDAS .................. 87
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO DA DEMANDA .............................................................................................. 91
CAPÍTULO 4
O IMPACTO DA PREVISÃO DE VENDAS NOS CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................ 93
CAPÍTULO 5
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................................................... 94
PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 98
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Antes de iniciarmos a disciplina, vamos tentar posicioná-la em relação aos fluxos logísticos, que 
podem ser modificados de acordo com o tamanho da empresa. Cada organização apresentará 
uma formatação própria. A busca de eficiência e a harmonia entre os fluxos garantem agilidade e 
segurança ao processo como um todo.
Fonte: Antonio Novais.
Como verificado no gráfico acima, o fluxo de materiais tem que estar em perfeita coordenação com 
os demais fluxos.
Como é do conhecimento de todos, o maior objetivo da logística é obter um fluxo contínuo de 
materiais, sem gargalos ou perdas de continuidade, desde o ponto de origem, passando pelas 
operações de transformações que se fizerem necessárias, até o atingimento da satisfação dos clientes. 
Esse fluxo deve funcionar de forma a evitar atrasos e custos desnecessários.
A logística constitui-se em uma diversidade de operações que podem ser realizadas em uma empresa, 
podendo ser visualizadasnum conjunto de dez atividades, a saber:
Gestão de estoques; Armazenagem; Transporte de distribuição; Desenvolvimento de projetos/
soluções logísticas; Desembaraço aduaneiro; Transporte de transferência; Transporte de 
suprimento; Montagem de kits; Gerenciamento de Transporte multimodal Milk Run1. Para que 
essas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, será necessário trabalhar um 
sistema de logística integrada.
A nossa disciplina tem como propósito a transmissão dos conhecimentos sobre a Gestão de Estoques, 
Armazenagem e Demanda, atividades que, atualmente (um mundo globalizado e de rápidas 
mudanças, com produtos cada vez mais diversificados e uma clientela cada vez mais exigente), 
tornam-se de suma importância para que a gestão do material das empresas seja um diferencial 
positivo dos objetivos estratégicos da organização. Como exemplo podemos citar a qualidade/
1 Milk Run – Sistema que consiste na coleta programada de peças. Um veículo executa a operação de transporte de peças ou 
componentes, coletando-as em alguns fornecedores e entregando-as na empresa, no horário programado.
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rapidez na entrega do item solicitado, com elevação do nível de serviço e, principalmente, redução 
dos custos logísticos.
Objetivos
 » Compreender os conceitos, as finalidades e os propósitos da administração de 
estoques.
 » Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentação de materiais.
 » Compreender a natureza das demandas nas atividades logísticas.
 » Fornecer os conceitos básicos para as outras disciplinas da Logística Empresarial, 
de Transportes e Reversa.
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UNIDADE IA ADMINISTRAÇÃO 
DE ESTOQUES
CAPÍTULO 1 
Conceitos, Finalidades e Propósitos da 
Administração de Estoques
“Todo erro gerencial acaba gerando estoque”.
Michael C. Bergerac – Presidente Executivo Revlon, Inc.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos 
acabados exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre 
a oferta e a demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessária.
Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados estoques, porque as suas desvantagens 
não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram custos de posse de estoque 
excessivos, o que será visto mais adiante, exigem grandes áreas de armazenagem, aumentam a 
probabilidade de obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve 
identificar e resolver.
O mais amplo objetivo de qualquer empresa é manter níveis de estoque economicamente 
satisfatórios que possam atender de pronto as necessidades de material. Os estoques representam 
componentes extremamente significativos, seja sob o aspecto econômico-financeiro, seja sob 
o aspecto operacional crítico. Em empresas tradicionais, na maioria das vezes são vistos como 
algo necessário e indispensável ao bom andamento das atividades, mas, muitas vezes, oneram as 
empresas já que implicam: custo de armazenagem, custo de numerário aplicado, necessidade de 
controle da deteriorização e da obsolescência etc. Acabam, assim, desempenhando um papel que 
não é o deles. O verdadeiro papel do estoque é o de oferecer condições para que a empresa possa 
vender os produtos e entregá-los na data e hora marcada, o que irá depender da estratégia a ser 
utilizada pela empresa.
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento de apoiar a estratégia 
competitiva da empresa. Se essa estratégia exige um alto nível de satisfação do cliente, a empresa 
pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas 
ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, 
reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
entre a necessidade do atendimento constante, resultante da manutenção de maiores estoques, e a 
eficiência, resultante de estoques menores.
Segundo Viana (2008, p. 117), a administração ou gestão de estoques é o conjunto de atividades 
que visa, por meio das respectivas políticas de estoque da empresa, ao pleno atendimento das 
necessidades da organização, com o menor custo, a máxima eficiência e o maior giro possível do 
capital investido em materiais. Em suma, busca conciliar um equilíbrio entre estoque e consumo, 
que será conseguido por intermédio de algumas atribuições, de algumas regras e de alguns critérios, 
como é citado pelo autor:
 » impedir a entrada de materiais desnecessários (estoque enxuto);
 » centralizar as informações que possibilitem acompanhamento e planejamento das 
atividades de gestão dos estoques;
 » determinar as quantidades de compras para cada item de material;
 » desenvolver e implantar política de padronização de estoques;
 » alienar o material inservível ou fora de linha;
 » definir parâmetros e níveis de estoque para cada material incorporado ao sistema 
de gestão de materiais.
Portanto, gerir estoques, economicamente, significa buscar a satisfação dos clientes a um custo 
mínimo e com o menor risco de falta possível, mantendo-se sempre a continuidade do fornecimento 
do item desejado.
Pode-se enumerar as seguintes finalidades do estoque:
 » melhorar o nível de serviço2;
 » incentivar economias na produção;
 » permitir economia de escala nas compras e no transporte;
 » agir como proteção contra aumentos de preços;
 » proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;
 » servir como segurança contra contingências.
Outra definição para administração de materiais, de acordo com Arnold (2006, p. 26), seria uma 
função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, com o objetivo 
de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível de serviço ao consumidor, 
melhorando os lucros.
2 Nível de serviço ao cliente (Customer Service Level) – Medida de desempenho da entrega geralmente em forma de porcentagem. 
Em uma empresa que produz contra previsão, esse percentual geralmente representa o número de itens constantes no pedido 
do cliente durante determinado período, que pode ser atendido pelo estoque. Em uma empresa que fabrica mediante pedido, 
geralmente trata-se de uma comparação feita entre o número de itens expedidos em determinado período de tempo e o número 
de itens que deveriam ter sido expedidos naquele mesmo período.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Os estoques propriamente ditos, que podem ser de materiais e de suprimentos, são mantidos por 
uma empresa ou instituição para venda ou para fornecimento de insumos ou suprimentos para o 
processo de produção. Todas as organizações, normalmente, precisam manter estoques.
Arnold (2006, p. 265) ainda realça que a administração de estoque agregado envolve: fluxo e tipos 
de estoques necessários, padrões de suprimento e demanda, funções desempenhadas pelo estoque, 
objetivos da administração de estoques e custos associados aos estoques.
Dilema da administração do estoque: “Devemos sempre ter o produto de que 
você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.
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CAPÍTULO 2
Políticas de Estoque e Métodos 
Quantitativos
As Políticas de Estoque
Em um mundo globalizado e de rápidas mudanças, uma empresa que deseja maximizar seu lucro 
terá, no mínimo, os seguintes objetivos:
 » excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço);
 » operação de fábrica de baixo custo;
 » investimento mínimo em estoque.
Nesse último caso, as políticas de estoque são um conjunto de atos diretivos que estabelecem, 
de forma geral e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento dos 
materiais, mantendo-se o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como: 
custos de aquisição, de estocagem e de distribuição e nível de atendimento das necessidades dos 
usuários e dos consumidores (VIANA, 2008, p.118).
Existem empresas quedefinem, em sua política de estoques, que não é necessário manter certos 
volumes de material estocado, principalmente se levando em consideração os grandes investimentos 
e custos envolvidos. As novas relações com os fornecedores garantem fornecimento de produtos 
dentro das especificações, cumprindo os requisitos de qualidade, não sendo necessária a constituição 
de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimento.
Uma boa pesquisa sobre significado de palavras em Logística pode ser obtida na 
Internet, nos sítios: <http://www.pinho.com.br/dicionario/_?.htm> ou <http://www.
cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-?>, substituindo a “?” pela letra 
inicial da palavra procurada.
Conceitos e Técnicas de Controle de Estoques 
– Métodos Quantitativos
Alguns conceitos e técnicas de gestão de estoques serão apresentados adiante, porém existem 
outros, segundo Ching (2008, pp. 48-53), que poderão ser conhecidos, como, por exemplo: o 
balanceamento de capacidade, o fluxo contínuo de material e o fluxo sincrônico de material.
Existem várias formas de se controlar a quantidade em inventário de modo a atender aos requisitos 
de nível de serviço e a minimizar o custo de manutenção de estoque.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Modelos Matemáticos de Estoque
Atualmente, o controle de estoques é feito por computadores e sistemas informatizados, como dito 
anteriormente, por intermédio de programas específicos e de operação simples que, levando em 
conta os níveis de estoque e as necessidades da produção, podem emitir automaticamente as ordens 
de compra. Com base em modelos matemáticos, esses programas de controle de estoques buscam 
minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produção, diminuindo o 
tempo do material estocado.
O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que requerem um led time (tempo de 
ressuprimento) elevado, pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a proverem preço, 
qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos 
obedecer criteriosamente ao dead time da produção, limite máximo de tempo para a colocação de 
novo pedido de aquisição, a fim de evitar o risco de ruptura ou quebra do estoque, com a consequente 
paralisação da produção e falta de material acabado para fornecimento aos clientes.
As decisões capitais ou estratégicas, quando e quanto comprar, envolvem alternativas que podem 
gerar resultados práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por essa razão, as regras 
gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma 
determinada classe. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o 
controle de estoque.
 » Ponto de Pedido.
 » Estoque de Reserva ou de Segurança.
 » Lote Econômico de Compras.
Ponto de Pedido – PP
Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, principalmente 
em se tratando de aquisições internacionais, é que o processo entre o fechamento do contrato, a 
compra propriamente dita e o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um 
certo tempo, tecnicamente chamado de Lead Time3 “T” ou “TR”, considerado muito importante na 
avaliação. Como a falta do insumo pode acarretar grandes transtornos, que podem levar à perda 
de clientes, com a respectiva queda do nível de serviço, e à incidência de ações judiciais, deve-se, 
então, determinar um nível crítico de estocagem, em que o sistema informe automaticamente a 
necessidade de suprimento ou ressuprimento. Esse será o Ponto de Pedido (PP).
O PP deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem 
de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informações sobre o prazo de 
entrega e demanda sejam exatas ou mais próximas da realidade futura do que possa ocorrer com 
as vendas dos produtos acabados.
3 Lead Time – Tempo computado entre o início da primeira atividade e a conclusão da última, em uma série de atividades. (http://
www.pinho.com.br/dicionario/L.htm) 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma solicitação 
de compra:
Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time PP = Dmax T.
Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva PP = d + ER.
Supondo-se que as informações sobre entrega e demanda sejam exatas ou estejam próximas da 
exatidão, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo-se que:
PP = D x T
 365
onde, D = Demanda anual T = Lead Time.
Estoque de Reserva – ER ou Estoque de Segurança – ES
O Estoque de Segurança será visto com maiores detalhes mais adiante.
Ele é, em resumo, a quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo 
de evitar a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.
ER = PP – d ou ER = Emax – d.
A figura a seguir mostra graficamente o tempo de ressuprimento em função da quantidade e 
do tempo.
Lead Time (Tempo de Ressuprimento)
Determinando o Ponto de Pedido – PP
A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação suficiente 
para não ocorrer falta de material.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Como ele é calculado?
Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PP é o 
produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de 
duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PP é 2x100 = 200 
unidades.
O nível do PP ajuda a controlar a quantidade adicional de estoque necessária para a proteção contra 
as oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento.
Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. 
A probabilidade de faltas é, então, reduzida. Imagine que os pedidos demorem, no máximo, 
três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais. Nunca 
teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o máximo tempo de reposição e a 
máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades. Como verificado, trata-se de uma decisão 
estratégica, pois envolve um aumento do estoque e, por conseguinte, um aumento do seu custo 
de armazenagem.
Lote Econômico de Compras – LEC
O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de 
equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviço aos clientes.
A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das 
vendas passadas, séries históricas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado 
– existem softwares no mercado para esse cálculo. Não podemos esquecer que todas as 
previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiáveis 
e que oferecem prazos menores devem merecer prioridade tanto dos compradores quanto 
dos vendedores.
Na unidade III serão fornecidos mais dados sobre o planejamento da demanda.
Método de Empurrar Estoques (tipo push)
Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no 
sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns, conforme a necessidade esperada. Tal 
enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são 
maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos.
Esse sistema clássico também é conhecido como empurrar estoque (“push”). O fluxo do material é 
empurrado ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir os clientes. A base do 
método de produção é a previsão de vendas, que é convertida para os planos de compras. A figura a 
seguir demonstra o fluxo.
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Fluxo descontínuo de material
Fonte: Ching (2008, p. 41).
À medida que a fábrica produz, ela usa o estoque de matéria-prima e componentes do almoxarifado.Para repor os estoques, o almoxarifado/depósito/armazém solicita periodicamente material dos 
fornecedores. Essa reposição tem como origem a previsão de vendas, modificada de tempos em tempos. 
(CHING, 2008, p. 41).
O procedimento adotado pela empresa para lidar com o fluxo descontínuo de material é o 
Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – manufacturing resources planning4), usado 
às vezes em conjunto com o Planejamento dos Recursos de Distribuição (DRP – distribution 
resource planning). Ambos serão vistos na Unidade III.
Segundo Ching (2008), a maior crítica é quanto à inércia do sistema criada pela necessidade de 
manter estoques substanciais. Esse problema potencializa-se quando a empresa mantém vários 
depósitos espalhados pelo País.
Método de Puxar Estoques (tipo pull)
Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado 
separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender à demanda daquele ponto 
precisa ser mantido.
 » Estoque para demanda: a ideia básica do método é manter os níveis de inventário 
proporcionais a sua demanda.
 » Ponto de reposição: método de estoque mínimo que objetiva manter investimento 
ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua 
manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, pode haver perda de vendas ou 
parada na produção, o que significará perda do nível de serviço.
Fonte: Coppead/UFRJ.
4 Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – Manufacturing Resources Planning) – Método formal e total de 
planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura. (http://
www.pinho.com.br/dicionario/P.htm)
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Just in Time (JIT)
O sistema Just in Time (JIT) tem o propósito de atender à demanda instantaneamente, com qualidade 
e sem desperdícios, com a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da 
quantidade necessária de componentes, no momento e em local corretos, utilizando o mínimo de 
recursos ou capital financeiro da empresa.
A sua origem é uma derivação do sistema japonês Kanban5. Os cartões Kanban de processo de 
produção especificam quando será feito, ou seja, a quantidade de reabastecimento ou ressuprimento, 
e quando será necessário. Os cartões Kanban de requisição especificam quando será retirado o 
estoque do fornecedor.
Outra definição de JIT, utilizada por Ching (2008) é: filosofia de manufatura baseada na eliminação 
de toda e qualquer perda e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução com sucesso 
de todas as atividades de manufatura necessárias para gerar um produto final, desde a engenharia 
do projeto à entrega, incluindo todas as etapas de conversão de matéria-prima em diante. Os 
elementos principais do Just in Time são estes:
 » Ter somente o estoque necessário, quando necessário.
 » Melhorar a qualidade, objetivando eliminar os defeitos.
 » Reduzir o lead time, diminuindo os tempos de setup, as filas e os tamanhos de lote.
 » Revisar incrementalmente as operações e realizar tudo isso a um custo mínimo.
De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, a todas as seções de trabalho e a todos 
os processos, bem como às atividades repetitivas.
O JIT requer os seguintes princípios, segundo Chuig (2008).
 » Qualidade – deve ser alta, porque distúrbios na produção, por erros de qualidade, 
reduzirão o fluxo de materiais.
 » Velocidade – essencial, principalmente quando se pretende atender à demanda dos 
clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques.
 » Confiabilidade – requisito para se ter um fluxo rápido de produção.
5 Kanban – Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
 Em administração da produção, significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma 
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais 
vazios demarcados.
 Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma 
determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peças, o mesmo aviso é levado ao ponto de partida, onde 
se converte em um novo pedido para mais peças. Quando o cartão é recebido ou quando não há nenhuma peça na 
caixa ou no local definido, deve-se solicitar a produção da peça ou movimentá-la.
 O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, 
desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanban físicos (cartões ou caixas) transitam entre os 
locais de armazenagem e produção, substituindo formulários e outras formas de solicitação de peças, permitindo, 
assim, que a produção se realize Just in time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e 
Toyota Sakichi, conhecida como Sistema Toyota de Produção (http://www.pinho.com.br/dicionario/J.htm).
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
 » Flexibilidade – importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir 
fluxo rápido e lead time curto.
 » Compromisso – comprometimento essencial entre fornecedores e comprador de 
modo que o cliente receba suas mercadorias no prazo e local determinados sem que 
haja qualquer tipo de problema no processo de entrada de mercadorias para venda.
Com o JIT, o planejamento é realizado em função do cliente e puxado por ele em direção para trás, 
e não empurrado para frente pela existência do estoque (CHING 2008, p. 39). Trata-se de uma 
atividade de valor agregado para a empresa, à medida que: a) identifica e ataca, procurando eliminar 
os problemas fundamentais e os gargalos; b) elimina perdas, despedícios e processos complexos; c) 
implementa sistemas e procedimentos.
No quadro, a seguir, é exemplificado alguns problemas fundamentais que podem ser eliminados 
pelo JIT.
Problemas Solução JIT
Máquina não confiável
Gargalos
Grandes tamanhos de lote
Longos lead times de produção
Qualidade insatisfatória
Torná-la confiável.
Atacar os gargalos e aumentar a capacidade.
Produzir necessidade do cliente e adotar sistema de “puxar” a demanda.
Melhorar a flexibilidade da produção e reduzir tempo de set up.
Melhorar processos e trabalhar fonecedores para garantir a qualidade assegurada.
Fonte: Ching (2008, p. 39).
Para que o JIT funcione com sucesso, Ching (2008) enfatiza a necessidade de mudança radical no 
relacionamento com os fornecedores, que deverá conduzir a:
 » contratos em longo prazo.
 » demandas previsíveis, com solicitações flexíveis.
 » comunicações das demandas mais rápidas e em tempo real.
 » produtos de alta qualidade e com constância.
 » tempos curtos e garantidos de entregas.
 » fornecedores próximos dos clientes, inclusive fisicamente.
 » níveis menores de estoque.
 » custos reduzidos de compras.
 » espaços reduzidos de estocagem.
 » lead times reduzidos.
 » níveis melhores de serviços aos clientes.
 » perdas reduzidas de matéria-prima e refugo.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Curva ABC
A curva ABC, também conhecida como Curva de Pareto ou Lei dos 80-20, foi criada no século XIX, 
pelo economista italiano Wilfredo Pareto. Analisando a renda e a riqueza nas nações, ele observou 
que, em 98% dos casos, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população. A 
partir daí, inúmeros processos decisórios foram facilitados pela correlação da relação constatada 
por Pareto.
A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entrada e saída de materiais. 
Para que possamos concentrar nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema 
de controle de estoques proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais mais 
importantes, em valor, dos menos importantes.
Por conseguinte, verifica-se, frequentemente, comprovando as observações de Pareto, que uma 
pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é reponsável por uma grandepercentagem 
de artigos que representam uma percentagem muito pequena do mesmo valor. Por essa razão, 
costuma-se classificar cada artigo existente em estoque, segundo a importância relativa do seu valor 
de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo 
anual de todos os itens.
Podemos dizer que 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque. 
A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor até o de 
menor valor.
Segundo Ching (2008), a experiência e o conhecimento do material estocado devem ser 
levados em consideração como referência para determinar quais produtos serão designados 
como do grupo A, B ou C. Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em estoque, que 
representa 80-15-5% do valor do estoque, pode ser usada como fronteira dos grupos de Pareto, 
respectivamente.
O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua 
importância relativa. Ele é realizado da seguinte maneira.
Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) 
em um espaço de tempo predeterminado (normalmente um ano), 
obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais sobre o total 
das despesas com estoque. Após esse percentual ser levantado, deve-
se ordenar os itens de forma decrescente, para, então, reagrupá-los 
em três conjuntos, que serão denominados A, B ou C, de acordo com a 
importância relativa de cada grupo.
Que tal aprender com o exemplo a seguir?
Vamos agora exemplificar com os valores da tabela a seguir, ordenando-os de forma 
decrescente.
22
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
ITEM CONSUMO ANUAL CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL ORDEM
A 3.000un R$ 50,00
B 5.000un R$ 100,00
C 4.000un R$ 50,00
D 200un R$ 100,00
E 5.000un R$ 200,00
F 300un R$ 200,00
G 250un R$ 300,00
H 6.000un R$ 30,00
I 10un R$1.000,00
J 8.000un R$ 80,00
Cumprida essa etapa, ordenam-se os itens contidos nessa relação por sua importância 
relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos 
percentuais acumulados, conforme a tabela abaixo, que deverá ser preenchida em 
sua totalidade.
Ordem Item
Custo 
Total
Custo 
Acumulado
% aprox. % acumulado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 R$ 2.925.000,00 100%
O custo acumulado é o somatório dos custos totais a partir da ordenação decrescente, 
que terá, como número final no exemplo do exercício, o valor total anual do custo de 
estoque com os dez itens, R$ 2.925.000,00.
Com os valores da tabela citada, ordene os itens em relação à Curva ABC, relembrando 
que, na classe A, deve estar situada uma pequena quantidade dos itens com valores 
altos. Na classe C, via de regra, fica a maioria dos itens com baixo valor total. O exercício 
deverá ser feito usando-se as referências percentuais das classes, segundo Ching 
(2008), explicadas no parágrafo anterior, que podem ser resumidas na tabela seguinte.
CLASSE No DE ITENS VALOR
A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%
23
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A. Já os itens de 
baixo valor poderão ser em função do nível acumulado da demanda.
Isso feito, sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número 
de ordem e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor 
total. Assim, será obtida a Curva ABC do nosso exercício. O seu resultado é imediato. 
Os itens arrolados na classe A merecerão tratamento administrativo mais acurado, 
controlado e, até mesmo, uma atenção personalizada, pois neles reside o êxito ou o 
fracasso da administração de estoques.
Faça a leitura do artigo de Peter Wanke Tendências da gestão de estoques em 
organizações de saúde, publicado na Revista Tecnologística, de dezembro de 2004, 
disponível no sítio <http://www.tecnologistica.com.br> edições anteriores. Ao 
término, comente qual a solução encontrada em organizações de saúde na gestão 
de estoques.
24
CAPÍTULO 3
Estratégias de Estoques
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca 
podemos ser pegos com algum estoque.”
(DAVID NELLEMANN)
A frase acima é o dilema da administração de estoques. O controle de estoque é parte vital do 
composto ou fluxo logístico, pois eles podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando 
uma porção substancial do capital de uma empresa.
Importância Estratégica
A razão de manter estoques está diretamente relacionada previsão de sua aplicação em um futuro 
imediato. Como é quase impossível conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura, torna-se 
necessário manter determinado nível de estoques para assegurar a disponibilidade de produtos. 
Entretanto, assegurar essa disponibilidade custa caro, sendo importante monitorar e minimizar 
tais custos.
Conforme Lopes Souza e Moraes (2006, p. 84), o nível de estoque utilizado depende do grau de 
atendimento definido no objetivo estratégico da empresa pela alta administração ou gerência. Assim, 
a avaliação física financeira dos estoques é primordial para a definição do resultado operacional da 
empresa e seu lucro, sendo, portanto, uma obrigação fiscal da empresa. Essa avaliação é, sem dúvida, 
uma das principais atribuições do gestor dentro da área de suprimentos. Muitas empresas deixam 
de ser competitivas, podendo até mesmo fechar, por imobilizarem elevado capital em estoques, 
faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro ou investimentos.
Tipos de Estoques
São vários os tipos específicos de estoques, cada qual com características diferentes. Segundo Lopes 
Souza e Moraes (2006, p. 85), os principais tipos de estoques são:
 » Produtos acabados – produtos embalados e prontos para comercialização. Seu 
estoque onera o custo final do produto como veremos no próximo capítulo. É um 
estoque sujeito a obsolescência, danos e furtos.
 » Semiacabados – materiais em processo, que podem ou não possuir áreas específicas 
para armazenagem. É muito comum o estoque desses materiais para alimentar os 
gargalos ou servir de pulmão para processos que competem com recursos escassos.
 » Matéria-prima – material comprado dos fornecedores. Seu estoque é fundamental 
para o caso de alterações na demanda ou atrasos de fornecedores.
25
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
 » Manutenção – peças que mantêm os equipamentos em funcionamento e a estrutura 
administrativa operacional da empresa.
 » Materiais auxiliares e consumíveis – gastos nos processos de transformação, que 
não fazem parte do produto acabado.
Como tarefa complementar, pesquise na Internet, em livros e em artigos sobre a 
seguinte questão:
 » Qual é o custo de se manter um estoque?
26
CAPÍTULO 4
Custos Financeiros dos Estoques e 
Decisões Gerenciais
Já foi abordado anteriormente que, no âmbito das empresas, a logística tem uma importância 
significativa. A tabela a seguir apresenta a composição dos custos logísticos e as margens típicas de 
uma empresa industrial.
Tabela da composição de custos e margem de uma empresa industrial típica.
Margem 8%
Custos Logísticos 19%
Custos de Marketing 20%
Custos de Produção 53%
Fonte: Coppead, 2002.
Na tabela podemos verificar que os custos logísticos representam 19% da receita total, o que é mais 
do que o dobro da margem líquida. Assim, qualquer redução nos custos logísticos pode ter impacto 
nas margens e nos lucros de uma empresa.
Os custos logísticos são compostos por:
 » custos de transporte;
 » custos de armazenagem;
 » custos de manutenção de estoques;
 » custos administrativos.
Nesta unidade, vamos estudar apenas os custos de manutenção de estoques e de armazenagem.
Os custos relacionados a seguir são utilizados nas decisões sobre a administração de estoques:
 » custo por item;
 » custo de estocagem;
 » custos de pedidos;
 » custos de esvaziamento de estoque; e
 » custos relacionados à capacidade.
27
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Custo por Item
O preço pago por um item compradoconsiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto 
associado a trazê-lo até a fábrica, como transporte, taxas de alfândega e seguro. O custo inclusivo 
é frequentemente denominado “preço no destino”. Em relação a um item fabricado na própria 
empresa, o custo inclui material direto, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, que 
podem ser obtidos junto ao departamento de compras ou com o departamento de contabilidade 
(ARNOLD, 2006, p. 274).
Custo de Estocagem
São incluídas nesse custo todas as despesas em que a empresa incorre em função do volume de 
estoque mantido. O custo de armazenagem varia com o lugar e o tipo de armazenamento necessário. 
Ele geralmente é definido como uma percentagem, em valores monetários do estoque por unidade 
de tempo, que, geralmente, é um ano. À medida que o estoque aumenta, aumenta também esse 
custo, que pode, segundo Arnold (2006, p. 274), pertencer a três categorias.
 » Custos de capital – o dinheiro investido em estoques não está disponível para outras 
utilizações e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida. Os custos 
mínimos seriam os juros perdidos por não se investir aquele dinheiro às taxas vigentes, 
que poderiam ser bem mais altas, dependendo das oportunidades de investimentos.
 » Custos de armazenagem – o armazenamento requer espaço, funcionários e 
equipamentos. À medida que aumenta o estoque, aumentam também esses custos.
 » Custos de risco – os riscos de se manter um estoque são:
 › obsolescência perda do valor do produto resultante de uma mudança na 
linha de produção, no modelo ou estilo ou mesmo em função de atualização 
tecnológica;
 › danos estoque danificado enquanto é manuseado ou transportado;
 › pequenos furtos mercadorias perdidas ou furtadas;
 › deteriorização estoque que se estraga ou se dissipa na armazenagem ou cuja 
vida na prateleira é limitada ou com prazo de validade.
Exemplo: uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 2.000.000,00. Se 
a empresa estima que o custo de capital é de 10%, os custos de armazenagem são 
de 7% e os custos de risco são da ordem de 6%, quanto custa anualmente manter 
esse estoque?
Custos de Pedidos
São aqueles associados à emissão de um pedido ou para a fábrica ou para um fornecedor e não 
dependem da quantidade pedida. Seja pedido um lote de 10 ou de 100 unidades, os custos associados 
28
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
à emissão do pedido são essencialmente os mesmos. Entretanto, o custo anual com pedidos 
dependerá do número de pedidos emitidos no período.
Segundo Arnold (2008, p. 275), os custos de pedidos em uma fábrica incluem:
 » custos de controle da produção – dependem do número de pedidos emitidos e não da 
qualidade pedida. Quanto menos pedidos emitidos, menor o custo. Correspondem 
à emissão, ao fechamento, à programação, à determinação da carga, ao despacho e 
à expedição do pedido;
 » custos de preparação e desmontagem – cada vez que um pedido é emitido, os centros 
de trabalho precisam fazer a preparação para executar o pedido e desmontar a 
preparação final da operação. Esses custos não dependem da quantidade solicitada, 
mas do número de pedidos emitidos em um ano;
 » custos de capacidade perdida – toda vez que um pedido é emitido para um centro de 
trabalho, o tempo consumido com a preparação é perdido em termos do tempo de 
resultado produtivo. Isso representa uma perda de capacidade e está diretamente 
relacionado ao número de pedidos. Trata-se de aspecto particularmente importante 
e custoso em centros de trabalho que são gargalos;
 » custos de pedidos de compra – toda vez que um pedido de compra é emitido, 
isso acarreta custos de emissão. Esses custos incluem a preparação do pedido, o 
seguimento, a expedição, o recebimento e pagamento da fatura. O custo depende do 
número de pedidos emitidos.
Exemplo: Dados os seguintes custos anuais, calcule o custo médio de emissão de um pedido.
 » Salários do controle da produção = R$ 60.000,00.
 » Despesas operacionais e com suprimentos para o departamento de controle de 
produção = R$ 15.000,00.
 » Custo de preparação de centros de trabalho para um pedido = R$ 120,00.
 » Pedidos emitidos por ano = 2.000.
Resposta: Custo médio = (custos fixos/números pedidos) + custo variável
Custos de Esvaziamento de Estoque
Se a demanda durante o lead time excede a previsão, pode-se esperar uma falta de estoque. Um 
esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos dos pedidos não 
atendidos, das vendas perdidas e dos clientes possivelmente perdidos.
Custos Associados à Capacidade
Quando é preciso alterar os níveis de produção, pode haver um aumento de custos devido a horas 
extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e demissões. Esses custos podem ser evitados por 
29
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
meio do nivelamento da produção, ou seja, pela produção de itens em períodos de folga para serem 
vendidos nos períodos de pico, aumentando-se, por conseguinte, o estoque.
Custo Total
O Custo Total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ 
(custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)).
Fonte: Ronald Ballou.
Quando, ao longo do ano, não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a 
possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das fórmulas mais comuns para o 
estabelecimento do Lote Econômico de Compra(LEC), é a seguinte:
Q = 2DS / CI
onde:
Q = quantidade do lote econômico.
D = demanda anual do produto.
S = custo fixo por pedido.
 I = custo anual de manter inventário (%).
C = preço unitário do produto.
Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR.
O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção e 
aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência.
Exemplo: Vamos supor que certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor unitário 
do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido.
30
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Para calcular o custo total anual do estoque:
Custo total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ 
(custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 médio).
A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente 
o estoque médio durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular 
a expressão do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a 
quantidade que oferece o mínimo custo.
Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:
CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360
Utilizando esse procedimento para diferentes lotes de reposição, podemos construir a tabela.
TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400
Número de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200
Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130
Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330
O mesmo resultado pode ser obtido, utilizando-se a fórmula do lote econômico de compra:
Q = 2(100x52)(20) / (0,25)(2) = 645
Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do produto armazenado cair 
para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Essa pode não ser exatamente 
a política ótima, pois precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do 
tempo de reposição para ter uma definição exata.
31
CAPÍTULO 5
Inventários e Confiabilidade 
dos Estoques
Controles de Estoques Manuais Versus 
Automatizados
Para um perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do controle físico, 
registro de todas as operações, o que possibilita informações precisas a respeito do saldo existente 
em estoque.
O controle primitivo era efetuadoem fichas de prateleiras ou fichas de controle, arquivadas em 
Kardex ou Cardex6, atualmente em desuso, já que as fichas foram substituídas pelo controle 
informatizado. O problema é que o controle manual pode gerar duplo controle do estoque, por meio 
da ficha de prateleira, colocada junto ao material, e da ficha de controle geral, em que se registram, 
além das transações propriamente ditas, os níveis de estoque, máximo, mínimo e de segurança, e 
outras informações a critério da empresa que o utiliza.
O grande inconveniente do controle manual é a sujeição a falhas, pois o controlador também tem a 
atribuição de gerar input para reposição do estoque quando esse atinge o ponto de ressuprimento.
Nos últimos 25 anos, inúmeras organizações passaram de sistemas de estoques manuais, como o 
sistema já visto para sistemas computadorizados, devido, principalmente, às seguintes vantagens, 
segundo Ballou (2007, p. 231):
 » O problema de gestão de estoques é facilmente adaptável a computadores.
 » Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de faturamento e 
cobrança.
 » Existiam programas de computadores já disponíveis no mercado para esse fim.
 » Havia a promessa redução do capital investido em estoques e de melhoria ou de 
permanência do nível de serviço.
 » Seria possível elaborar relatórios mais aperfeiçoados.
Um dos programas mais populares na área é o Impact (Inventory Management Progam and Control 
Techniques) ou Técnicas de Controle e Programação para Administração de Estoque, oferecido pela 
IBM. Esse programa está baseado no método de quantidade fixa, período variável e, na verdade, 
opera de modo muito similar ao sistema Kardex.
6 Cardex – É o nome de um antigo sistema de arquivo composto por fichas e um armário. No armário, as fichas são colocadas em 
uma determinada ordem: assunto, título, cliente etc. (http://pt.wikipedia.org.)
32
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Inventário Físico
O inventário físico é uma contagem periódica dos itens de materiais existentes, para efeito de 
comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, quer manual ou 
informatizado, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. Em resumo, visa confrontar a realidade 
física dos estoques, em determinado momento, com os registros contábeis correspondentes a esse 
mesmo momento. Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar as 
possíveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.
Inventário Rotativo
O sistema rotativo de inventário, enquadrado no princípio de garantir permanente relação biunívoca 
entre controle de estoque e estoque físico, utiliza recursos de informática e pode ser classificado em 
três tipos, segundo Viana (2008, p. 384).
Inventário Automático
Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possível divergência, o inventário 
automático é solicitado no sistema para um levantamento item a item. Visa, também, garantir a 
confiabilidade de estoque de materiais vitais.
 » Saldo zero no sistema de controle.
 » Requisição de material atendida parcialmente.
 » Requisição de material não atendida.
 » Material crítico requisitado.
 » Material crítico recebido.
 » Transferência de localização.
Inventário Programado
Trata-se de solicitação em sistema para inventário por amostragem de itens, em períodos 
estabelecidos, conforme se deseja verificar.
Inventário a Pedido
Inventário solicitado pelos órgãos de administração de materiais e de controladoria da empresa, 
para atender, entre outros motivos, aos seguintes questionamentos:
 » Falhas de processamento.
 » Solicitações do almoxarife ou da gestão.
 » Solicitações da auditoria.
33
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Metodologia para a Realização do Inventário
As verificações para comprovação da exatidão dos estoques físicos em relação aos saldos registrados 
nos controles, quer manuais ou automatizados, são efetuadas por meio do Formulário Requisição de 
Inventários ou algo similar. Trata-se de um instrumento para solicitação de conferência de estoques 
físicos, registro dos resultados da conferência e reajustes necessários identificados pela contagem e 
confirmados por análise.
A figura, a seguir, mostra um fluxograma operacional do inventário.
Fonte: Viana (2008, p. 387).
34
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Avaliação e Controle
Os resultados do inventário que refletem a confiabilidade da qualidade dos estoques devem ser 
avaliados mensalmente, por meio do instrumento de gerência de material da empresa, com 
destaque para:
 » ajustes de estoques emitidos, em quantidade positiva, com respectivos percentuais;
 » ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos percentuais;
 » comparação entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos quanto negativos, 
e seus reflexos no capital imobilizado.
Acurácia ou Acuracidade dos Estoques
Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia7 dos controles que medem as 
percentagens de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
 » acurácia em quantidade é = número de itens com registros corretos/número total 
de itens.
 » acurácia em valor é = valor de itens com registros corretos/valor total de itens.
Sendo de fundamental importância para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391) sugere que empresas 
introduzam campanhas motivacionais e de gestão da qualidade contra divergências de estoque e 
que mobilizem os funcionários envolvidos no sistema para a tão desejada confiabilidade. O estímulo 
dar-se-á mediante a projeção da divulgação da campanha por meio de cartazes estrategicamente 
localizados no almoxarifado e que contenham, por exemplo, os seguintes dizeres:
ESTAMOS COM _____ DIAS SEM DIVERGÊNCIAS
A experiência da ACESITA em Inventário8
O sistema de inventário da ACESITA, implantado em 1980, possuía as seguintes 
principais características:
a. Inventários anuais.
b. Itens selecionados pela auditoria.
c. Inexistência de equipe específica para a realização do inventário.
d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado em inventário.
7 Acurácia (Accuracy) – Grau de ausência de erro ou grau de conformidade com o padrão. Acuracidade é diferente de precisão. 
Por exemplo, um código de quatro dígitos é menos preciso que um código de seis dígitos. Entretanto, um código de quatro dígitos 
adequadamente computado pode apresentar maior acuracidade que um código de seis dígitos inadequadamente computado. 
(http://www.pinho.com.br/dicionario/A.htm).
8 Fonte: Anais do VIII Seminário de Abastecimento. Minas Gerais: Associação Brasileira de Metais, 1987 (apud VIANA, 2008, pp. 
392-393)
35
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Como tais procedimentos apresentassem resultados não muito confiáveis, ficou 
evidenciada a necessidade de substituição por um sistema que eliminasse ou 
minimizasse os problemas existentes.
Destacam-se, entre outros, os seguintes pontos negativos da rotina de 1980:
a. Morosidade do processo de inventário.
b. Conhecimento prévio dos itens a serem inventariados.
c. Identificação do saldo físico efetuado por funcionários do almoxarifado.
d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado interrompendo o fluxo de 
entradas e saídas.
e. Resultado do inventário não refletido no mês de referência.
f. Dificuldade de compor a equipe responsável pela contagem.
Em consequência, foi implantado, em outubro de 1985, o Sistema de Inventário 
Permanente Rotativo (SIR), que permitiu suplantar as dificuldades anteriormente 
relacionadas por meio de um modelo de seleção de itens baseado na classificação 
dos materiais na Curva ABC, combinado com os seguintes momentos de estoque.
a. Item movimentado com estoque zerado.
b. Item movimentado com estoque atingindo o nível de segurança.
c. Itens movimentados.
d. Itens não movimentados.
e. Data indicada para inventário em função do período de cobertura do 
estoque.
Contando com suporte de informática, o SIR apresenta, para execução, 
acompanhamentoe controle, uma série de informações processadas em telas de 
microcomputadores e relatórios gerenciais, entre os quais merecem destaque:
a. demonstrativo de itens inventariados com diferença;
b. demonstrativo de itens não inventariados;
c. resultados do inventário;
d. desempenho do inventário.
Os resultados obtidos estão demonstrados na figura abaixo, com dados do período 
de 1983 a 1987, ressaltando-se que, por razões de auditoria, não estão computados 
os percentuais de diferença de 1985.
36
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Histórico de inventários da ACESITA
OCORRÊNCIA 1983 1984 1985 1986 1987
No de itens inventariados 18.875 1.721 1.179 26.840 24.143
No de funcionários envolvidos 163 67 4 5 5
Horas-extras realizadas 3.999 28 – – –
% de diferença – no itens – – – 6,28 4,79
% de diferença – valor 0,36 0,18 – 1,57 0,43
Fonte: Viana (2008 p. 393)
Depois de ter lido o caso ACESITA, como tarefa, comente sobre a solução 
implementada pela empresa em questão, procurando realçar os ganhos efetivos 
que a ela teve com o controle efetivo do seu inventário.
37
CAPÍTULO 6
O Papel do Estoque de Segurança
Conhecer e mensurar a variabilidade das operações é o primeiro passo para uma boa política 
de gestão de estoques. A criação de indicadores dessas incertezas é essencial para o correto 
dimensionamento dos estoques de segurança, o que garante o nível de serviço desejado, ao menor 
custo total de operação.
Estoque de Segurança
O Estoque de Segurança (ES) objetiva proteger contra a incerteza na oferta e na demanda. A incerteza 
pode ocorrer de duas maneiras, segundo Arnold (2006): incerteza de quantidade e incerteza de 
período de entrega. A incerteza de quantidade ocorre quando a quantidade de suprimento ou de 
demanda varia, como, por exemplo, quando a demanda é maior ou menor do que a esperada em um 
determinado período. A incerteza de período de entrega ocorre quando o período de recebimento de 
oferta ou de demanda difere do que é esperado. Um cliente ou um fornecedor pode modificar uma 
data de entrega, por exemplo.
Há dois modos de proteção contra a incerteza na oferta e na demanda: manter um estoque extra, 
denominado estoque de segurança, ou fazer um pedido antecipado, a que se dá o nome de lead 
time de segurança. O estoque de segurança é uma quantidade extra calculada de estoque mantido 
e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza relativa à quantidade. O lead time de 
segurança é utilizado como proteção contra a incerteza de período de entrega, por meio de um 
planejamento de liberações de pedidos e recebimentos de pedidos antes do necessário.
O estoque de segurança é o meio mais comum de proteção contra as incertezas, sendo dependente 
dos seguintes fatores segundo esse mesmo autor (2008, p. 321).
 » Variabilidade da demanda durante o lead time.
 » Frequência de novos pedidos.
 » Nível de atendimento desejado.
 » Extensão do lead time. Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de 
segurança deve ser mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos 
clientes. Essa é uma das razões da importância de se reduzir os lead times tanto 
quanto possível.
Alguns autores, como Ching, denominam o estoque de segurança como estoque mínimo (EMN ou 
Emin), e a explicação de sua existência nas organizações é de fácil dedução, considerando-se os 
escassos recursos disponíveis para investimento em pesquisa e o posterior domínio quantitativo e 
qualitativo de mercado junto às micro, pequenas e médias empresas nos países mais pobres. Por 
38
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
consequência, as previsões de consumo para vendas, instalações e assistência técnica são deficientes, 
havendo necessidade de uma reserva. Assim, os estoques de segurança tornam-se inevitáveis e 
irreversíveis.
Para conhecimento, algumas outras denominações do estoque de segurança: Estoque de Reserva 
(ER), Estoque de Proteção (EP), Estoque de Amortecimento (EA), Safety Stocks (SS), Buffer Stocks 
(BS) etc.
Caso queira se aprofundar sobre o tema Estoques de Segurança, conheça o artigo 
“Quanto manter em estoque de segurança”, do livro de Peter Wanke, Gestão de 
Estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos (2003, pp. 101-
119).
Dimensionamento do Estoque de Segurança
O dimensionamento é baseado no cálculo da probabilidade de a necessidade, por determinado 
item de estoque em determinado período, assumir valores dentro de certo intervalo. Assim, a 
necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar médio esperado, podendo variar 
tanto para mais quanto para menos, seguindo certa distribuição de probabilidades. A distribuição 
normal, exemplificada na figura a seguir, é uma das mais utilizadas para modelar essa distribuição 
de probabilidades, sendo possível definir, em função do desvio-padrão, a probabilidade de ocorrer 
um valor dentro de certas faixas, chamadas intervalos de confiança.
Necessidade Média – Número de desvios-padrão.
A distribuição de probabilidade normal
Fonte: Wanke (2006, p. 369).
Como pode ser visto na figura acima, a necessidade está simetricamente distribuída em torno de 
sua média, ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer em valor menor ou maior que a 
necessidade esperada.
O desvio-padrão dessa necessidade fornece a dispersão em torno da média. Assim, para variáveis 
que se comportam de acordo com a distribuição normal, existe a probabilidade de em 68% ocorrer 
um valor dentro do intervalo limitado inferiormente pela média menos 1 desvio e superiormente 
39
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
pela média mais 1 desvio. Da mesma forma, existe uma probabilidade de 97,5% de essa mesma 
variável assumir um valor menor do que a média mais 2 desvios-padrão. Portanto, conhecendo-se a 
média e o desvio-padrão, é possível construir intervalos com a confiança desejada.
E é dessa maneira, de acordo com certo nível de confiança, que é calculado o estoque de segurança. 
Por exemplo, considerando-se que a única variabilidade existente é a de vendas, se é esperada 
a venda de 100 unidades de um produto na próxima semana e sabe-se, de dados históricos, que 
o desvio-padrão é de 20 unidades, pode-se dizer, com 97,5% de confiança, que a demanda não 
excederá 140 unidades. O estoque de segurança, para um nível de serviço ao cliente de 97,5%, seria, 
então, de 40 unidades.
Um exemplo altamente eficaz e inteligente de estoque de segurança é o 
empreendido pelas empresas farmacêuticas. Objetivando menores custos de 
aquisição, de armazenagem e de distribuição, as pequenas e médias farmácias, em 
várias partes do país se associaram. Essa ação permitiu melhores margens de lucro, 
devido ao crescimento do poder de barganha e de economia de escala, tornando-as 
grandes compradoras, via Rede Farma. A rede distribuidora mantém um estoque 
que é capaz de absorver pequenas variações de demanda das suas associadas e 
atrasos dos fornecedores. O estoque de segurança total necessário na rede é menor 
que a soma dos estoques individuais que seriam necessários para cada famácia, uma 
vez que a rede absorve a soma das variações de aumento e a queda da demanda e, 
individualmente, as farmácias teriam que garantir somente possíveis aumentos.
Desvio-padrão, representado pela letra grega sigma, é um valor estatístico que mensura a 
proximidade dos valores individuais em torno da média. Ele é calculado da seguinte maneira.
Passo 1 –Calcula-se o desvio para cada período, subtraindo-se a demanda real da demanda prevista.
Passo 2 –Leva-se cada desvio ao quadrado.
Passo 3 –Somam-se os quadrados dos desvios.
Passo 4 –Divide-se o valor resultante do passo 3 pelo número de períodos, para determinar a média 
dos quadrados dos desvios.
Passo 5 –Calcula-se a raiz quadrada do valor resultante do passo 4. O resultado do cálculo será o 
desvio padrão.
Para aprofundamento do tema Estoque de Segurança, leiam o artigo de Moacir 
Cardoso e Murilo César Ramos, disponível no sítio da Revista Tecnologística, <http://www.tecnologistica.com.br>, edições anteriores, sobre “Otimização dos estoques 
de segurança”, de novembro de 2004.
40
CAPÍTULO 7
Monitoramento do Desempenho e 
Indicadores na Gestão de Estoques
Segundo Arozo (apud WANKE, 2008, p. 390), a gestão de estoques pode ser decomposta em quatro 
elementos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais 
envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do desempenho.
Um sistema de monitoramento do desempenho pode ser utilizado para duas finalidades específicas: 
mensuração e controle e fornecimento de subsídios para programas de reconhecimento e recompensa 
de funcionários.
Para que esse sistema de monitoramento seja implementado, é fundamental a adoção de diferentes 
indicadores de desempenho que permitam capturar os impactos da gestão de estoque em termos 
de custo e nível de serviço, além do mapeamento de como as operações que compõem o fluxo de 
produtos podem afetar o desempenho.
Sistemas de Indicadores de Monitoramento 
de Desempenho
Vários aspectos são abordados para a estruturação dos sistemas e monitoramento de desempenho 
da administração dos estoques, tais como a escolha do tipo da tecnologia a ser utilizada e a definição 
de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, uma questão chave é a 
determinação de quais indicadores serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento 
atenda a todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.
Os indicadores podem ser divididos em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. Os 
dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados ao trade-off9 básico da gestão de estoque: 
o balanceamento do nível de estoque com o nível de serviço. com o objetivo de obter o menor 
custo total. O terceiro grupo de indicadores, por sua vez, está relacionado às razões pelas quais o 
desempenho é alcançado.
Indicadores de Custo
Normalmente utilizados no monitoramento de estoques das empresas, sendo muitas vezes os 
únicos. A grande importância atribuída aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta 
de uma visão integral da gestão de estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de 
estoque podem gerar no nível de disponibilidade de um produto.
9 Compensação (Trade-Off) – Na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área 
com o intuito de obter uma grande vantagem em relação às outras, em termos de aumento de rendimento e lucro. Por exemplo: 
se uma empresa distribuidora reduz o número de armazéns, normalmente ocorre um aumento no custo de transporte, já que 
existe a necessidade de manter o mesmo nível de serviço, mas há uma diminuição no custo operacional de manutenção dos 
estoques. (http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm).
41
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Indicadores de Nível de Serviço
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que 
tange à disponibilidade de produtos. Apesar de pouco conhecido, esse tipo de indicador é de grande 
importância, pois o nível de serviço oferecido irá influenciar fortemente o nível de estoque.
Nível de Serviço
A frase popular que se tem assumido como princípio de gestão é “O cliente tem 
sempre razão”.
Nível de Serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviço é gerenciado, 
entretanto, a definição de nível de serviço varia de empresa para empresa.
Algumas definem nível de serviço como o período de tempo entre o instante 
do pedido da encomenda e a entrega do produto ao cliente. Outras empresas 
consideram o nível de serviço como sendo a disponibilidade de estoques ou a 
capacidade de resposta a emergências.
Especialistas em nível de serviço referem-se especificamente à cadeia de atividades 
que atende às vendas, geralmente iniciando na recepção do pedido e terminando 
na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, continuando com serviços ou 
manutenção do equipamento ou outro tipo de apoio técnico.
Diferentes indicadores são utilizados para quantificar o nível de serviço, tais como:
 » tempo de ciclo de uma encomenda;
 » flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda;
 » disponibilidade do produto;
 » flexibilidade para lidar com situações pouco comuns, e
 » resposta a emergências.
O comportamento das receitas e dos custos em função do nível de serviço é 
apresentado no gráfico seguinte:
Nível de serviço x receita e custos
Fonte: Adaptação Ronald Ballou
42
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
A decisão quanto ao nível de serviço a manter depende de opções estratégicas da 
empresa. Se o objetivo for à maximização do lucro, então o nível de serviço deve 
ser o ponto correspondente à maior diferença entre as curvas dos proveitos e dos 
custos logísticos.
Indicadores de Conformidade
Os indicadores de conformidade do processo explicam o desempenho alcançado pela empresa, 
o que não é possível pelos dois indicadores anteriormente vistos, que são indicados para o 
dimensionamento mais adequado do nível de estoque. A principal função do estoque, como 
anteriormente visto, é garantir disponibilidade de produto em função das características da 
operação e absorver as eventuais variações. Dentro desse contexto, a função dos indicadores 
de conformidade é a de monitorar todas as fontes de variação impactantes no desempenho da 
administração de estoque.
Quanto mais complexo e incerto for o fluxo de produtos, maior será o nível de estoque necessário 
para garantir um determinado nível de serviço. Dessa forma, o entendimento do fluxo de produtos é 
necessário para assegurar que o nível de estoque definido seja o mais adequado para as características 
da empresa. (AROSO apud WANKE, p. 395).
Fonte: Aroso apud Wanke (2006).
A figura em questão apresenta um exemplo de indicadores em conformidade um processo para 
uma empresa industrial, que possui um fornecimento importado, de grande lead time e baixa 
confiabilidade dos fornecedores. A necessidade, segundo Aroso, da programação do fornecimento 
com antecedência faz com que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua precisão 
uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurança.
43
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Com os conhecimentos adquiridos até o presente momento, vamos ler e comentar o 
texto, a seguir, que trata da solução encontrada por uma empresa para redução dos 
seus custos logísticos: 82 – Revista Tecnologística – julho/2006.
Revisão de Processos Reduz Custos Logísticos
Massey Ferguson promove mudanças focadas na gestão de processos, revendo 
os níveis de estoque, a alimentação da linha de produção e o recebimento de 
material dos fornecedores.
O trabalho resultou em maior segurança no abastecimento da linha de 
montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume de 
materiais estocados, além de outros ganhos, como mais eficiência em toda a 
cadeia e diminuição do volume e preço do frete.
A unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson – marca da AGCO do Brasil, 
empresa norte-americana responsável por 25% da produção mundial de máquinas 
agrícolas, presente em mais de 140 países – deu início, em março de 2005, a uma ampla 
reformulação de seus processos, tendo como objetivo redução de custos logísticos 
e maior eficiência no abastecimento de sua linha de produção. Implementadas por 
etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma, medição orientada por dados, 
visando à melhoria contínua de processo, as mudanças trouxeram importantes 
ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa.
Foi o caso do nível de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a adoção 
de um estoque de segurança como forma de precaução contra eventuais falhas de 
entregas dos fornecedores. A acurácia saltou de 40% para 75%, na contagem cíclica. 
As contratações de serviços de frete aéreo e expresso foram consideravelmente 
reduzidas. E, com a alteraçãono sistema de coleta dos materiais nos fornecedores, 
houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por unidade produzida.
“Devido a uma grande variação na demanda de componentes, o transporte 
representava custos muito elevados e enfrentávamos dificuldades por não conseguir 
entregar os produtos na especificação requerida pelo cliente. Além disso, havia um 
grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que 
prejudicava a performance de todo o processo. Então, precisávamos reduzir os 
custos e buscar soluções para superar essas dificuldades”, conta Ingomar Reinoldo 
Goltz, Gerente de Materiais e Logística da AGCO do Brasil.
Perfil Complexo
No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey Ferguson, 
ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa é responsável pela fabricação 
de colheitadeiras e a de Canoas pela de tratores – um dos principais centros mundiais 
de produção do Grupo, abastecendo mais de 90 países, responsável por 49,2%, em 
44
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
média, da produção desses veículos, com capacidade produtiva de 120 unidades 
por dia. A fabricação tem uma característica complexa, já que os veículos têm uma 
gama variada de componentes para cada tipo de aplicação, além de trabalhar com 
diferentes modelos, que vão desde 50 cavalos até 220 cavalos. Só de pneus, por 
exemplo, são 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma determinada aplicação, 
como explica o gerente. “O pneu para o trator usado na lavoura de arroz, que é uma 
área irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele que será utilizado em uma 
plantação de soja no Rio Grande do Sul é diferente do que é usado para o mesmo 
fim em Goiás.
E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu específico: 
quando a planta não nasceu ainda, é preciso usar um pneu largo para evitar 
compactação, para distribuir melhor o peso do trator; numa operação de cultivo, 
como uma pulverização ou capina mecânica, coloca-se um pneu estreito”, 
exemplifica. A parte hidráulica dos tratores é outra grande variável com a qual a 
empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que, em relação aos motores, são 
37 tipos, aproximadamente.
Assim, dependendo do uso que o cliente fará da máquina que está comprando, irá 
adquirir um kit de acessórios adequado para atender a todas as funções que espera 
daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. “O cliente faz 
a customização. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num 
configurado, para que, no momento do pedido, a área de vendas consiga deixar o 
produto exatamente como o cliente quer”, observa.
O número de fornecedores de materiais também é expressivo. A cadeia de 
suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson está basicamente concentrada nos 
Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e de São Paulo (84 fornecedores). 
Também recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas 
em proporção bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto referem-se a peças 
importadas.
“São componentes para os quais, no Brasil, não conseguimos fornecedores, como 
partes de motor – algo como 3% –, além de alguns tipos de bombas hidráulicas, 
discos de freio e componentes eletrônicos”.
Na produção, deve ser considerado, também, o tempo de programação dos 
fornecedores. “O transit time de um material que venha, por exemplo, da Índia é de 
aproximadamente 45 dias. O prazo de programação do fornecedor de fundidos não 
é menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez por 
mês uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou três vezes ao mês, mas, 
em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados, são 
fabricadas uma vez por mês”, conta Goltz.
Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanças para 
aumentar a eficiência em toda a cadeia logística, foi preciso realizar um trabalho 
45
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
metódico. “Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que não envolve 
programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como são executadas 
as tarefas”, destaca o gerente de Materiais e Logística. Segundo ele, o ponto de 
partida foi definir parâmetros de estoques de segurança para todos os componentes. 
“Estabelecemos especificações diferentes de produtos para conseguirmos montar 
um produto de uma forma diferente de como estava inicialmente planejado”. 
Embora a empresa tivesse implementado há anos um sistema de planejamento de 
materiais para a produção, o MRP (Material Requirements Planning), como os demais 
processos, apresentava falhas; as indicações feitas por ele eram extrapoladas.
A fabricação é complexa, pois os veículos têm uma gama variada de componentes 
para cada tipo de aplicação.
“O processo não estava integrado. Então, programávamos o forecast e as compras de 
cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que emitia 
o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava comprando 
além da necessidade indicada”, conta Goltz, acrescentando que, com esse trabalho, 
a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parâmetros.
Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP, foi preciso 
mudar a cultura entre os funcionários. “Mudamos os parâmetros de sistema, o que 
foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurança, mas primeiro fizemos 
as pessoas pensarem diferente, porque não adiantava nada dizer simplesmente 
‘vamos adicionar estoque de segurança’, se a pessoa que definia a compra estava 
adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a confiança de que esse 
estoque de segurança iria suportar as eventuais variações”. Goltz complementa que 
o estoque excedente era muito elevado. No caso de pneus e rodas, por exemplo, 
eram 56 dias na fábrica, e hoje são 18 dias.
Preparação de um Novo Cenário
Essa nova condição trouxe para a empresa uma redução em torno de 30% nos 
custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurança foram 
dimensionados com a colaboração dos profissionais que trabalham com cada um 
dos componentes e matérias-primas. “Num primeiro momento, acertou-se o alvo, 
ficamos mais tranquilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande 
surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurança e, mesmo 
assim, houve uma redução, contrariando todas as expectativas”, ressalta o gerente.
Na sua avaliação, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque 
de segurança haveria uma elevação no total estocado. “Demonstramos que o que 
aumenta estoque é a compra errada, quando não se confia no sistema e se começa 
a comprar além do estabelecido”.
Já o ganho em relação à acurácia do estoque foi consequência de uma ação junto 
aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificação, 
46
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
além de maior critério no recebimento dos materiais na fábrica. “Era comum o erro 
provocado pelo próprio fornecedor, porque existem componentes que são muito 
parecidos, têm uma variação mínima. A identificação errada não era detectada por 
nosso recebimento; só se conseguia perceber o erro no momento da montagem. 
Então, aumentamos o nível de inspeção no recebimento, fazendo, ainda, com que 
fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens 
padronizadas”, destaca Goltz, informando que, dessa forma, ficou mais fácil fazer o 
inventário. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturação de todos os 
almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localização.
Dentro do site da empresa há cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as peças 
fundidas; para as barras de aço e forjados; para motores, transmissão, eixo dianteiro 
e cabina; e um último para pneus e rodas.
“Mudamos o fluxo de materiais de maneiraa evitar operações intermediárias de 
handling, ou seja, ao se descarregar o caminhão, os materiais vão direto para o 
estoque e desse direto para a linha de montagem. Isso deu um ganho bastante bom, 
eliminando viagens desnecessárias”.
Essa mudança, enfatiza, foi apenas de layout, aproximando o material do ponto em 
que será utilizado na linha de montagem. “Por exemplo, se a lataria tem um processo 
de pintura interno, deve ser colocada de uma forma que fique encaminhada para 
isso. Ao ser descarregada do caminhão, já fica próxima à área de pintura. Assim, 
alinhamos todos os almoxarifados nas aplicações dentro da planta, aproximando-os 
do ponto de consumo e evitando o transporte interno de material”.
Processos
Planta de Canoas, uma das duas que a empresa 
opera no Brasil
O passo seguinte foi reformular o abastecimento dos pontos de consumo, utilizando 
somente duas embalagens na operação: uma em consumo e uma outra com o 
material abastecido. São embalagens KLT/VDA (padrão alemão), com medidas que 
vão de 30 x 20 x 14 cm até 60 x 40 x 28 cm. “São paletizáveis, fáceis de retornar, leves 
e muito resistentes. Os materiais que não cabem nessas embalagens, como a lataria 
do trator, são colocados em um rack específico”.
Com esse trabalho, que está em 70% do seu desenvolvimento, vêm sendo reduzidas 
drasticamente as movimentações. “Queremos eliminar do nosso processo de 
logística as famosas caixas-padrão, que transportam muito ar e pouca peça, 
representando perda na movimentação e no transporte, além de demandar 
manuseio na transferência para uma outra embalagem”.
A partir disso, a empresa terá condições de realizar outro plano, que é o de contar 
com maior integração do fornecedor à linha de montagem.
47
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
“Pretendemos mudar radicalmente a alimentação da linha, adotando processo de 
Lean Manufacturing (manufatura enxuta)”. Esse processo, também conhecido como 
Sistema Toyota de Produção, permite eliminar ao máximo os estoques ao longo da 
linha de montagem, ficando somente os materiais necessários para uma determinada 
programação. “É o grande projeto que estamos desenvolvendo no momento. As 
pessoas estão prontas para fazer a transição, faltando apenas desenhar o processo 
no sistema para que se consiga fazer a implementação junto ao fornecedor via EDI 
(Electronic Data Interchange)”.
Com isso, justifica, a tendência é acabar com interrupções de fornecimento, o que, 
consequentemente, leva a interrupções na linha de montagem.
“Claro que não vamos conseguir trazer todos os fornecedores rapidamente para esse 
modelo, mas vamos processar via kanban pelo menos 70% de componentes que 
têm um custo mais baixo e um giro mais alto, evitando que tenhamos que continuar 
nos preocupando em gerar o pedido e em acompanhar a entrega”.
Goltz entende que, para se chegar a esse novo desenho de processo operativo, 
será preciso fazer uma ampla avaliação da performance dos fornecedores e corrigir 
todos os erros identificados de cadastro, de item e de estrutura do produto. “Temos 
de fazer uma grande revisão de todos os kits, de todas as estruturas, onde montar 
o que, quais são os parâmetros adequados de estoque de cada item, qual é a taxa 
de falha do fornecedor. Dessa maneira, com aquele que falha mais precisaremos 
de uma proteção maior, enquanto que, com relação àqueles que costumeiramente 
entregam certo, não necessitaremos de tanta proteção. Tudo isso para garantir ter 
aquele material com qualidade e na quantidade necessária”.
Assim, acredita, a empresa aprimora o atendimento aos seus clientes. “Ficamos 
mais alinhados, mais próximos deles. Vamos montar um produto especificado, 
no momento que o cliente precisar”. Isso permitirá à Massey Ferguson atender 
a qualquer demanda mais rapidamente, priorizando na linha de montagem a 
produção dos pedidos recebidos. “Vamos evitar o estoque de produto acabado. Se 
estamos produzindo um trator A e recebemos o pedido para um trator B, já temos aí 
um retrabalho e podemos perder uma oportunidade de venda”.
Milk Run
Outra medida adotada pela empresa para reduzir custos e aumentar a eficiência das 
entregas foi a mudança no transporte. Já está em operação o sistema de Milk Run 
para a coleta de materiais em Porto Alegre e Caxias do Sul, que em breve também 
será implementado em São Paulo. “Antes, mandávamos o caminhão para coletar os 
materiais de fornecedores que ficam próximos um do outro, mas acontecia de um 
fornecedor entregar de manhã e o vizinho só poder entregar à tarde. Todos os dias 
enfrentávamos esse tipo de problema”.
Para acabar com os transtornos de não ter o recebimento no tempo programado 
e conter os gastos com fretes, bastante elevados, a empresa elaborou um roteiro 
48
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
para cada região, estabelecendo uma rota para cada fornecedor, com janelas de 
entrega, respeitando uma sequência por proximidade. “A consistência das entregas 
aumentou muito. O fornecedor agora tem um compromisso de entrega bem maior, 
com horário certo para cumprir. Quando ele falha e, por alguma razão, não consegue 
entregar aquilo que estava programado, ele se obriga a entregar na nossa planta. 
E, se nós tivermos de ir buscar fora da janela de entrega, cobramos o frete dele”. 
Atualmente, para fazer as coletas em Porto Alegre são dedicados cinco caminhões 
diários, que antes eram cerca de 12 caminhões. Para Caxias do Sul, de onde vem o 
maior volume, foram estabelecidas cinco rotas, das quais três são diárias (manhã, 
tarde e noite) e duas ocorrem três vezes por semana.
A implantação do Milk Run em São Paulo deve acontecer a partir deste mês, pois, 
segundo Goltz, ainda está sendo elaborado o roteiro, que será mais complexo. 
“Temos fornecedores que entregam o material na transportadora, que consolida a 
carga, e outros em que vamos buscar. São muitos fornecedores e estão muito longe 
uns dos outros”. Hoje, são oito caminhões que fazem viagens diárias entre São Paulo 
e Canoas e, apesar de não estar prevista uma alteração nesse número, a expectativa 
é conseguir uma redução do frete em cerca de 10%. “O número de caminhões de 
transferência não vai diminuir, mas a quilometragem percorrida dentro de São Paulo 
será bastante reduzida”.
Todas essas mudanças de processo também permitiram uma queda sensível 
nos fretes de encomendas expressas, por via aérea. “Agora, só usamos o aéreo 
quando o custo de não ter o material disponível é maior do que pagar esse frete. 
Se, por exemplo, cresceu a demanda por um componente que vem da Alemanha, 
aumentamos o estoque de segurança. Colocamos um pedido lá na frente para o 
fornecedor atender e aumentamos o estoque mínimo”, conclui Ingomar Reinoldo 
Goltz. 
Sonia Monfil Cardona
AGCO do Brasil: (51) 3462-8548.
49
UNIDADE IIPRINCÍPIOS BÁSICOS 
EM ARMAZENAGEM
“Dizem que a razão para o aumento das tarifas postais americanas é que os Correios 
cobram a armazenagem da correspondência ao invés da sua entrega.”
(Paul Harwitz. The Wall Street Journal)
A armazenagem tem passado nos últimos anos por profundas transformações, havendo urgência 
de uma nova abordagem gerencial, com a adoção de novos sistemas de informação e de sistemas 
automatizados de movimentação e separação de produtos. Surge também a revisão do conceito de 
armazém como local, cuja finalidade precípua é a estocagem de produto.
Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes 
de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes das fontes de produção, 
oferecendo níveis de serviço cada vez mais elevados em termos de disponibilidade de estoque e 
tempo de atendimento.
O importante é que a definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é 
uma decisão estratégica da empresa, envolvendo políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, 
de transporte e de produção, que visam prover eficientemente toda a cadeia desuprimento.
O papel da armazenagem no contexto atual está voltado para prover a capacidade de resposta rápida, 
sendo que muitos dos serviços executados visam justamente reduzir as necessidades de estoque.
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades 
logísticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa.
50
CAPÍTULO 1
Fundamentos da Armazenagem e 
Movimentação de Materiais
Fundamentos da Armazenagem
Armazenagem pode ser definida como sendo o conjunto de atividades para manter fisicamente 
estoques de forma adequada (CHING, p.196). Requer que sejam solucionadas questões referentes 
à localização, ao dimensionamento da área, ao arranjo físico (layout), à alocação de estoques, ao 
projeto de docas e à configuração dos armazéns, à tecnologia de movimentação interna, à estocagem 
e aos sistemas.
Segundo Ballou (2007), existem quatro razões básicas para uma empresa utilizar um espaço físico 
de armazenagem:
 » Para reduzir custos de transporte e de produção – é pela compensação nos custos 
de produção e estocagem que os custos totais de fornecimento e distribuição dos 
produtos podem ser diminuídos.
 » Para coordenar suprimento e demanda – empresas que têm produção fortemente 
sazonal, com demanda por produtos razoavelmente constante, enfrentam o 
problema de compatibilizar seu suprimento com a necessidade de produtos. 
Indústrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a 
armazenar produção de modo a atender o mercado durante a entressafra. Toda vez 
que fica muito caro coordenar oferta e demanda de forma precisa, são necessários 
estoques.
 » Para auxiliar no processo de produção – a armazenagem pode fazer parte do processo 
de produção. É o que ocorre com certos produtos que requerem um período para 
maturação como vinhos e queijos, por exemplo.
 » Para ajudar no processo de marketing – é interessante para a área de marketing 
a disponibilidade do produto no mercado, sendo a armazenagem utilizada para 
agregar esse tipo de valor. Como exemplo, pode-se cotar a estocagem do produto 
próxima aos consumidores, o que proporciona uma entrega mais rápida e uma 
melhoria no nível de serviço da empresa.
As empresas necessitam realmente da estocagem e do manuseio de materiais como 
parte de seu sistema logístico? (BALLOU apud ALVES 2000, p. 20).
51
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Tipos de Armazenagem
O tipo de armazenagem utilizado pode ser: pública/geral, própria ou terceirizada. Exemplos do 
primeiro tipo são os armazéns gerais e os armazéns portuários, rodoviários e de aeroportos. Seus 
custos variam de acordo com o nível de atividade, porém são conhecidos na contratação do serviço.
Os benefícios da armazenagem pública são:
 » conservação do capital da empresa;
 » capacidade de aumentar o espaço do armazém para acomodar exigências de pico;
 » risco menor;
 » economias de escala;
 » flexibilidade;
 » vantagens fiscais;
 » conhecimento dos custos de armazenagem e movimentação;
 » minimização de causas trabalhistas.
Funções da Armazenagem
As funções da armazenagem10 são, segundo Ballou (2007, p.158):
 » Abrigo de produtos – guarda de estoques gerados pelo desbalanceamento entre 
oferta e demanda. Armazéns providenciam proteção para as mercadorias, além de 
uma longa lista de serviços associados, como manutenção de registros, rotação de 
estoques e reparos. O projeto do armazém reflete o período de tempo em que se 
espera que as mercadorias permaneçam guardadas.
 » Consolidação – o armazém de consolidação é mais frequente no suprimento de 
materiais. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa 
pode economizar no transporte, fazendo as entregas em um mesmo armazém, 
onde as cargas são agregadas ou consolidadas e, então, transportadas em um único 
carregamento até o seu destino final.
 » Transferência e transbordo – uma das funções mais populares do uso de depósitos, 
oposta à de consolidação, é desagregar ou fracionar as quantidades transferidas em 
grandes volumes em quantidades menores demandadas pelos clientes. Trata-se da 
aplicação do importante princípio logístico de “despachar tão longe quanto possível 
com o maior volume viável”.
10 Um armazém ou depósito ou almoxarifado também pode ser chamado de central de distribuição.
52
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
 » Agrupamento – um uso especializado dos depósitos é o grupamento de itens de 
produto. Os clientes compram todos os produtos que são da linha de produção de 
uma determinada empresa. As encomendas são reunidas em um único depósito, 
que terá a incumbência de entregá-las ao cliente. O custo adicional do armazém 
pode ser mais do que compensado pelos menores custos de manufatura, resultantes 
de maiores lotes de produção para menos itens em cada planta.
53
CAPÍTULO 2
Enquadramento dos Armazéns no 
Sistema Logístico
Sistema Logístico
O conceito de logística, existente desde a década de 1940, foi utilizado pelas Forças Armadas 
norte-americanas. Ele se relacionava com todo o processo de aquisição e fornecimento de materiais 
durante a Segunda Guerra Mundial, tendo sido utilizado por militares americanos para atender a 
todos os objetivos de combate da época.
O ambiente altamente competitivo, aliado ao fenômeno cada vez mais amplo da globalização dos 
mercados e produtos, exige das empresas maior agilidade, melhores performances e constante 
procura por redução de custos, sem esquecer a satisfação dos clientes. Nesse universo de crescentes 
exigências em termos de produtividade e de qualidade do serviço oferecido, a logística assume papel 
fundamental entre as diversas atividades da empresa, para o alcance dos objetivos estratégicos.
Podemos entender a logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais, que começa com a 
fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos 
acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está 
preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, os níveis de estoque e os sistemas de informação, 
bem como com o transporte e a armazenagem.
Os armazéns, componentes indispensáveis da armazenagem, exercem atividades secundárias, ou 
seja, de apoio às atividades primárias da logística na empresa de obtenção dos níveis de bens e 
serviços requisitados pelos clientes, como citado por Ching (p. 26).
 » Armazenagem – envolve as questões relativas ao espaço necessário para estocar os 
produtos.
 » Manuseio dos materiais – refere-se à movimentação dos produtos no local de 
armazenagem.
 » Embalagem dos produtos – objetiva a proteção dos produtos.
Localização de Armazéns e a Premissa da 
Presença Local
Quando falamos em custos logísticos, a primeira ideia que vem à cabeça é o custo com frete ou 
transporte. Apesar de este ser o mais significativo, os custos logísticos não se resumem, como 
anteriormente visto, somente a isso. Podemos identificar custos na armazenagem, no estoque, no 
processamento de pedidos e, é claro, no transporte.
54
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
Os custos relacionados à armazenagem são aqueles que estão associados às estruturas e às condições 
necessárias para que a empresa possa guardar os produtos adequadamente. Faz parte desse tipo de 
custo o aluguel do armazém, a aquisição de paletes, a manutenção de pessoal etc.
“O processo de armazenagem representa, em geral, a terceira força entre os 
direcionadores de custos logísticos, perdendo apenas para o transporte e igualando-se 
à manutenção de estoques” (RAGO apud VERÍSSIMO, 2003).
A figura, a seguir, deixa claro as diferenças existentes entre os custos de armazém geral e os custos 
de armazém próprio.
Fonte: Ching (2008, p.197).
Uma tentativa de reduzir os custos logísticos é pensar na localização dos armazéns, o que envolve as 
seguintes definições principais.
 » Número adequado de armazéns.
 » Localização dos armazéns.» Tamanho de cada armazém.
 » Alocação de espaço para cada produto em cada armazém.
 » Alocação de produtos e clientes para cada armazém.
55
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Uma crença muito comum em diversos negócios é a de que uma empresa deve possuir vários 
armazéns próximos dos seus clientes para ser bem-sucedida. Frequentemente, acredita-se que os 
consumidores esperam que o fornecedor mantenha estoques em cada mercado local de modo a 
oferecer níveis de serviço adequados.
Essa percepção errada, conhecida como a premissa da presença local, resultou em redes logísticas 
com vários armazéns e estoques pulverizados por várias instalações, para compensar deficiências nas 
atividades de transporte e processamento dos pedidos. Tal situação está se revertendo por completo. 
Em primeiro lugar, porque os serviços de transporte estão dando um saldo qualitativo, ficando os 
horários de chegada e saída mais previsíveis e confiáveis. Em segundo lugar, porque o advento da 
Tecnologia da Informação (TI) está permitindo monitorar, continuada e individualmente, os veículos, 
seus carregamentos e suas cargas.
Avanços nos transportes e na TI, além de meios concretos para reduzir os níveis de estoque, têm 
contribuído para o dimensionamento de um menor número de armazéns para atender aos clientes 
numa determinada área de mercado.
56
CAPÍTULO 3
Operações Eficientes em Armazéns
A operação em depósito envolve várias atividades de processamento e a operação eficiente depende 
da maneira como essas atividades são desempenhadas. Segundo Arnold (2006), são as seguintes as 
atividades desenvolvidas:
1. Receber os produtos – o depósito aceita os produtos que chegam por transportadora 
ou de uma fábrica anexa, assumindo responsabilidade por eles. Isso significa que o 
depósito deve:
 › checar os produtos com um pedido ou conhecimento da carga;
 › chegar quantidades;
 › verificar se não há danos e preencher relatórios de danos, caso necessário;
 › inspecionar os produtos, caso necessário.
2. Identificar os produtos – os itens são identificados pelo número de unidade de 
armazenamento apropriado e a quantidade recebida e registrada.
3. Despachar os produtos para armazenamento – os produtos são separados e 
guardados.
4. Guardar os produtos – os produtos são mantidos em estoque sob a proteção 
adequada até que sejam requisitados.
5. Escolher os produtos – os itens pedidos de um estoque devem ser selecionados e 
trazidos para uma área de preparação.
6. Preparar a remessa – os produtos que compõem um único pedido são reunidos 
e conferidos para que não haja omissões ou erros. Os registros dos pedidos são 
atualizados.
7. Despachar as remessas – os pedidos são embalados, os documentos de embarque 
preparados e os produtos acondicionados no veículo correto.
8. Operar um sistema de informações – deve ser mantido um registro para cada item em 
estoque, mostrando a quantidade em estoque, a quantidade recebida, a quantidade 
liberada e sua localização no depósito. Esse sistema pode ser feito de forma muito 
simples, dependendo de um mínimo de informação escrita e da memória humana, 
ou pode ser feito por meio de um sofisticado sistema computadorizado.
Todas essas atividades ocorrem em qualquer depósito de diversas maneiras. A complexidade 
depende do número de unidades, das quantidades mantidas em estoque e do número de pedidos 
57
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
recebidos e preenchidos. Para maximizar a produtividade e minimizar os custos, a administração 
dos depósitos deve trabalhar segundo Arnold (2006, p. 354)com os seguintes elementos:
 » utilização máxima do espaço – geralmente, o maior custo de capital corresponde ao 
espaço. Isso significa não apenas o espaço de chão, mas também o espaço cúbico, já 
que os produtos são estocados em ambos os espaços;
 » utilização eficaz de equipamentos e de mão de obra – o equipamento de manuseio 
dos materiais representa o segundo maior custo de capital e a mão de obra é o maior 
custo operacional. Existe uma compensação entre ambos, sendo que os custos com 
mão de obra podem ser reduzidos, se forem utilizados mais equipamentos para o 
manuseio dos materiais. A administração do depósito precisará:
 › selecionar a melhor combinação de mão de obra e equipamento, para maximizar 
a produtividade total da operação;
 › oferecer um ponto de acesso a todas as unidades de armazenamento, que devem 
ser fáceis de identificar e encontrar. Isso exige um bom sistema de localização de 
itens e um arranjo físico adequado;
 › transportar produtos de forma eficiente. A maior parte da atividade que ocorre 
em um depósito é referente ao transporte das mercadorias que entram e saem 
do estoque.
As instalações do armazém devem proporcionar a rápida e fácil movimentação dos produtos, desde 
o seu recebimento até a sua expedição, porém, cuidados especiais devem ser observados:
 » determinação do local destinado à armazenagem, podendo ser em espaço coberto 
ou não;
 » definição adequada do layout11;
 » adequação das embalagens aos materiais;
 » constância na ordem, arrumação e limpeza dentro do armazém;
 » segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.
À medida que se aperfeiçoa o processo de armazenagem, obtém-se:
 » máxima utilização do espaço, evitando o aparecimento de espaços ociosos no 
armazém;
 » utilização de todos os recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos);
 » facilidade de acesso a todos os produtos;
11 Arranjo físico (layout) – É a arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da organização da 
manufatura e das instalações físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos da empresa. http://www.pinho.com.br/
dicionario/L.htm
58
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
 » máxima proteção aos itens armazenados;
 » apropriada organização;
 » satisfação da necessidade dos seus clientes.
Arranjo Físico (layout)
Conforme Viana (2008, p. 309), a realização de uma operação eficiente de armazenagem depende 
muito da existência de um bom layout, que determina, tipicamente, o grau de acesso ao material, os 
modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a eficiência da mão de obra e a segurança 
do pessoal e do armazém.
Os objetivos do layout de um armazém devem ser, ainda, sobre o enfoque desse autor:
 » assegurar a utilização máxima do espaço;
 » propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;
 » propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de equipamento, 
espaço, danos de material e mão de obra do armazém;
 » fazer do armazém um modelo de boa organização.
A metodologia geral para projetar o layout de um armazém consiste em cinco passos: 
 » definir a localização de todos os obstáculos;
 » localizar as áreas de recebimento e expedição;
 » localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e de estocagem;
 » definir o sistema de localização de estoque;
 » avaliar as alternativas de layout do armazém.
Segundo Viana (2008), os principais aspectos do layout a serem verificados no depósito são: itens 
de estoque, corredores, portas de acesso, prateleiras e estruturas.
Considerações sobre a Atividade de Picking
Como anteriormente dito, a crescente proliferação do número de itens, decorrente do lançamento 
de novos produtos, da crescente variedade de modelos, cores e embalagens, para a satisfação de 
um público cada vez mais sedento por novidades, e do crescente número de entregas diretas, por 
vendas feitas pela Internet, pelo telefone ou, até mesmo, por lojas sem estoques, que expõem 
apenas mercadorias em seu mostruário, contribui para o surgimento de novas demandas relativas 
às operações de armazenagem.
As empresas se viram obrigadas, diante do cenário atual em questão, a reestruturar suas operações 
de armazenagem, para suprir o crescente aumento do número de pedidos e a necessidade de entrega, 
59
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
em curto tempo, de uma maior variedade de itens(mix de produtos). Por essa razão, os armazéns 
de produtos acabados, com finalidade de armazenar mercadorias, estão sendo substituídos pelos 
centros de distribuição, cujo foco principal está sobre a atividade de picking.
Para entendermos a atividade de picking (separação e preparação de pedidos), é importante 
apresentarmos sua inserção entre as principais atividades de armazenagem. De uma maneira 
simples, todos os tipos de armazéns possuem as seguintes funções:
 » recebimento de produtos;
 » armazenagem dos produtos até que seja necessário;
 » coleta de produtos de acordo com os pedidos dos clientes;
 » preparação dos produtos para entrega ao cliente.
Essas funções são representadas pela seguinte figura:
A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto 
de produtos, em suas quantidades exatas, da área de armazenagem, com o objetivo de satisfazer as 
necessidades do consumidor ou cliente. Tal atividade dentro de um armazém é considerada como 
uma das mais críticas. Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão de obra 
estão associados à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira 
substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido do cliente 
e a entrega correta dos produtos.
A área de estocagem, na maioria dos armazéns, ocupa um espaço relativamente grande, devido 
ao acondicionamento dos estoques. Assim, a separação dos pedidos realizados nessa área pode 
implicar grandes deslocamentos por parte dos operadores.
60
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
A figura abaixo mostra o consumo relativo de tempo de um operador, segundo Lima (WANKE, 
2007, p. 464), realizando o picking na área de estocagem. O operador consome 60% do seu tempo 
apenas com os deslocamentos na área de estocagem.
Percentagem de ocupação de tempo de um operador de picking
Dessa forma, a atividade de picking deve ser flexível, para assegurar uma operação dentro das 
necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que 
suportem os níveis de serviço e qualidade diagnosticados.
A atividade de picking é crítica na armazenagem, pois envolve a necessidade de um trabalho manual, 
intensa movimentação de materiais e crescentes exigências por parte do mercado de redução do 
tempo de ciclo.
Como verificado, a complexidade do picking torna necessária a separação de uma área do armazém 
para essa atividade. Entre os direcionadores, conforme Lima (WANKE, 2007, p. 465), utilizados para 
definir o grau de complexidade do picking, destacam-se: o tamanho das unidades de separação, o 
número de pedidos expedidos por dia, a variedade de itens e o intervalo de tempo disponível para a 
separação de um pedido.
Exemplo de área destinada a Picking (2) na área de armazenagem
61
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Para o planejamento de um sistema de picking, além dos equipamentos e sistemas envolvidos na 
armazenagem, é necessário definir uma estratégia para a coleta e separação de produtos, de forma 
a atender às exigências de produtividade e flexibilidade da linha.
Estude os métodos de organização do trabalho que podem ser utilizados para 
melhorar a produtividade do picking e dos seus sistemas.
62
CAPÍTULO 4
Estratégias de Distribuição
A logística de distribuição trata das relações empresa-cliente-consumidor, sendo responsável pela 
distribuição física do produto acabado até os pontos de venda ao consumidor e assegurando que os 
pedidos sejam pontualmente entregues, precisos e completos.
Nos anos recentes, temos assistido a profundas mudanças na maneira como as empresas olham suas 
cadeias de abastecimento e o papel que a distribuição pratica nessas cadeias. Alguns fatores estão 
direcionando essas mudanças. Novas tecnologias permitem às empresas que operarem de maneira 
fundamentalmente diferente. Novas modalidades de serviço de transporte fornecem oportunidades 
para redesenhar fluxos de produtos. Adicionalmente, demandas de clientes estão moldando os 
padrões de distribuição, com crescente aumento dos níveis de serviço, redução de custos e aumento 
na velocidade de entrega ao destino final.
Estruturas de Distribuição
As instalações de armazenagem têm as seguintes estruturas de distribuição, segundo Lacerda apud 
Wanke (2008, p. 154).
 » Escalonadas – possuem um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns 
ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado.
 » Estruturas diretas – são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos 
de um ou mais armazéns ou de armazéns centrais diretamente para os clientes.
Centros de Distribuição Avançados
Esses centros são típicos de sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é posicionado 
em vários elos da cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades 
dos clientes de determinada área geográfica.
Fonte: Adaptação Coppead/UFRJ.
Os centros de distribuição avançados permitem um custo de transporte mais baixo, visto que 
trabalham com as cargas consolidadas. Com múltiplos fornecedores, os centros de distribuição 
63
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
avançados apresentam vantagens adicionais, como realizar a entrega final de forma consolidada, 
quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados.
As vantagens também são grandes para os clientes, pois recebem, em um único carregamento, os 
pedidos que, de outra forma, seriam entregues por vários veículos. Esse é o caso típico de centros 
de distribuição controlados por cadeias varejistas ou operadores logísticos12 que atendem a 
várias indústrias.
Verifica-se, então, que as estruturas de distribuição são escalonadas e facilitam a consolidação das 
cargas, resultando em custo de transporte mais baixo.
Um problema verificado é que há descentralização dos estoques, aumentando a quantidade de 
estoque necessária para atender aos níveis de disponibilidade desejados, o que torma mais complexo 
o seu gerenciamento. A falta do estoque e os riscos de obsolescências são problemas que podem 
ocorrer em função da estratégia adotada de antecipação da demanda.
Uma solução é a armazenagem seletiva dos itens em estoque, ou seja, daqueles que têm maior giro, 
maior certeza de demanda e maior valor agregado. Tais itens podem ter seus estoques avançados, já 
que o comprometimento antecipado com esses estoques apresenta menor risco.
Os sistemas diretos geram movimentações irregulares de cargas fracionadas, sendo que a sua adoção 
é limitada pelo alto custo de transporte.
A solução encontrada foi a utilização de instalações intermediárias de quebra de carga. Essas 
instalações viabilizam métodos de consolidação de transporte que não se baseiam na manutenção 
de altos níveis de estoque avançados e que são compatíveis com uma estratégia de resposta rápida 
e alto nível de flexibilidade.
Transit Point
As instalações do tipo Transit Point (TP) são bastante similares aos centros de distribuição 
avançados, mas não mantêm estoques, pois operam como uma instalação de passagem, recebendo 
carregamentos consolidados e separando-os para entregas em locais a clientes individuais 
predefinidos.
Seu custo de manutenção é baixo, não executando atividades de estocagem e picking, e não exigindo 
grande controle gerencial. Como as cargas são consolidadas, o custo do transporte é baixo.
Há necessidade de existência de volume suficiente para viabilizar, com frequência regular, o 
transporte de cargas consolidadas.
12 Operador logístico – Um operador logístico é um provedor de serviços logísticos terceirizados. São empresas que, embora 
terceirizadas, atuam independentemente de seus clientes oferecendo ampla gama de serviços logísticos realizados internamente. 
São prestadores de serviços que combinam serviços físicos (armazenagem e transporte) com serviços gerenciais. Podem ser 
divididos em operadores baseados em ativos e operadores baseadosem informação e gestão. Os primeiros são caracterizados 
pelo fato de possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem e equipamentos para execução das operações 
logísticas. Os do segundo tipo vendem know-how de gerenciamento, baseando-se em sistemas de informação e capacidade 
analítica, buscando soluções customizadas para cada cliente, utilizando ativos de terceiros. http://www.cgimoveis.com.br/
logistica/glossario-logistica-letra-o
64
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
Cross-Docking
O Cross-Docking, similar ao Transit Point, caracteriza-se por envolver múltiplos fornecedores que 
atendem a clientes comuns, como, por exemplo, as cadeias de varejo. Trata-se de um sistema de 
seleção de pedido imediatamente após o recebimento, de modo a evitar a estocagem. Um armazém 
de pré-seleção recebe os pedidos para um outro armazém, que consolida as cargas despachadas. O 
sistema engloba recebimento, separação, roteirizacão e despacho de produtos num mínimo intervalo 
de tempo, podendo, em alguns casos, envolver atividades que agregam valor, em geral por meio de 
etiquetagem e reembalagem. Uma sincronia perfeita do que entra e do que sai é crucial. Quando se 
trata de paletes, esses são recebidos do vendedor e transferidos diretamente para os caminhões sem 
que haja manuseio adicional.
Sistema de cross-docking
Fonte: Adaptação Coppead.
Como visto na figura acima, as carretas completas chegam de vários fornecedores. Inicia-se, então, 
um processo de separação dos pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento 
para a área de expedição. No sistema Cross-Docking automatizado, são utilizados códigos de barras 
que identificam a origem e o destino de cada palete.
É preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores) para 
que haja sucesso na operação Cross-Docking, com a utilização intensa de sistemas de informação, 
como a transmissão eletrônica de dados e a identificação do produto por código de barra. Além 
disso, é de fundamental importância a existência de software de gerenciamento de armazenagem, 
para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.
Segundo Ching (2008), nos últimos anos a distribuição tem seguido dois padrões:
Pelo primeiro padrão, denominado de distribuição baseada na fonte, as empresas centralizam 
estoques e despacham para as localidades dos clientes por meio de entregas parceladas ou menores 
que a carga de um caminhão (Less Than Truckload13 – LTL).
13 Carga inferior a um caminhão (Less Than Truckload – LTL). Uma pequena expedição que não ocupa todo o caminhão ou uma 
expedição que não tem o peso suficiente para obter um desconto por quantidade.
65
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
O ambiente ideal da distribuição baseada na fonte é composto pelos seguintes fatores:
 » alto valor/produtos de baixo peso;
 » preocupação com a disponibilidade de estoques;
 » não necessidade de ciclos de entrega curtos;
 » entregas LTL aos clientes;
 » itens de lenta movimentação com padrões de demanda instáveis.
Pelo segundo padrão, denominado de distribuição baseada no mercado, as empresas estocam 
localmente, atendem aos pedidos dos clientes por meio do depósito local e despacham para os 
clientes da região.
Ambiente ideal da distribuição baseada no mercado.
 » Produtos de baixo valor.
 » Altos custos de transportes.
 » Ciclos de entrega curtos.
 » Padrões de demanda estáveis.
 » Entregas parceladas.
O Cross-Docking é um novo padrão que, por combinar o melhor dos dois padrões já discutidos, tem 
sido considerado pelas empresas.
Ambiente ideal para Cross-Docking.
 » Produtos de alto valor.
 » Entregas parceladas/LTL.
 » Disponibilidade de estoque.
 » Custos de estocagem e manuseio significativos.
 » Acomodação de qualquer padrão de entrega de itens de lenta ou de rápida 
movimentação.
O Cross-Docking é uma operação do sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, 
selecionados e encaminhados para outro veículo. No entanto, essa operação necessita de grande 
exatidão quanto ao tempo de entrada e saída de produtos.
O investimento em estoques é substancialmente reduzido pela eliminação de múltiplos locais de 
estocagem e a sincronização é obtida com a otimização da utilização dos recursos do armazém. 
Na operação Cross-Docking, os ativos (estoques e armazéns) são substituídos por informações, 
evitando gargalos no tempo de entrada e saída de produtos de um veículo para o outro.
66
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
Merge in Transit
A operação Merge in Transit é uma extensão do conceito de Cross-Docking, combinado com os 
sistemas de Just in Time (JIT), e tem sido aplicada aos produtos de alto valor agregado.
Essa operação procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando o respectivo lead time 
de produção e transporte, para que sejam consolidados em instalações próximas aos mercados 
consumidores no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermediários. A necessidade 
de coordenação é muito mais rigorosa que nos sistemas Cross-Docking tradicionais e, por isso, 
utiliza o estado da arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle.
Indicadores de Desempenho em Distribuição
Ching (p.159) mostra, por intermédio da tabela a seguir, alguns indicadores métricos para aferição 
de desempenho em distribuição da empresa e para fazer um benchmark14 com o melhor do mercado.
INDICADOR MÉTRICO DO 
RESULTADO ATUAL
OBJETIVO DESCRIÇÃO/CÁLCULO
Tempo de ciclo do pedido Melhoria do serviço a cliente
Tempo entre a obtenção do pedido e a entrega completa do 
pedido
Entrega a tempo Melhoria da satisfação do cliente
Percentual dos pedidos entregues a tempo sobre o total dos 
pedidos
Ciclo de tempo para reposição dos 
centros de distribuição
Redução do tempo de reposição e do 
nível de estoque
Tempo de reposição para cada remessa, dividido pelo total de 
remessas
Fonte: Ching (2008, p. 159).
Mudança do Papel do Distribuidor
O negócio de distribuição tem sido vital nas estratégias de canal de distribuição em uma variedade 
infinita de indústrias. Tradicionalmente, os distribuidores agregam valor, ligando compradores 
e vendedores, providenciando meios eficientes de vender e entregar produtos aos clientes. Por 
meio da venda eficiente, os distribuidores têm sido um mecanismo para os pequenos fabricantes 
alcançarem o mercado e para todos os fabricantes alcançarem mercados cada vez mais remotos.
No lado da distribuição física, os distribuidores têm sido capazes de prover os clientes de serviços 
de alta performance. Exemplos desses serviços incluem estocagem no local, entrega consolidadas, 
tempo de entrega mais curto.
O distribuidor provê eficiência na distribuição física e no desenvolvimento de vendas, de mercado 
e de gestão administrativa, segundo Ching (2008, p.151). A partir daí, ele pode desempenhar dois 
papéis, que serão fonte de vantagem competitiva. Esses dois papéis são definidos como otimizadores 
de rede (network optimizers) e maximizadores de mercado (market maximizers).
14 Índices de referências (benchmark) – Conjunto de índices utilizados para estabelecer metas de melhorias nos processos, 
produtos e outros. Os índices de referências geralmente provêm de outras empresas, que foram reconhecidas pelos seus êxitos 
e que poderiam ser classificadas como sendo as melhores de sua categoria.
67
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Todos os distribuidores necessitarão reavaliar continuadamente a evolução de seus mercados, 
de maneira a identificar onde agregar valor a seus clientes. Eles devem investir em sistemas de 
informação de ponta para estarem ligados a outros membros do canal (fornecedores, transportadores 
e clientes). Devem reduzir constantemente custos de seu negócio e procurar agressivamente formas 
de prover serviços que agreguem valor à cadeia logística.
Maximização da Eficiência dos Recursos Utilizados 
na Distribuição
Os clientes com maior poder de barganha têm demandadode seus fornecedores, seja de produtos 
ou serviços, mais por menos, isto é, mais serviços que envolvam menores e mais frequentes entregas 
por custos menores.
Uma alternativa interessante para as empresas é a Distribution Utility, uma associação de empresas 
não concorrentes que servem aos mesmos clientes finais. Essa associação permite entregas mais 
frequentes das cargas de todos os fabricantes, utiliza melhor os recursos de distribuição e fornece 
possibilidade de redução das flutuações de uso devido à sazonalidade.
Trata-se de um conceito apropriado para muitas empresas de médio e pequeno porte. O conceito 
de Distribution Utility é diferente do de distribuidor atacadista ou terceirizado. Oferece, ainda, 
maiores oportunidades de consolidação com uma modesta perda de controle.
68
CAPÍTULO 5
Automação na Armazenagem
A implantação de sistemas automatizados de movimentação de materiais ou de gerenciamento da 
operação é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente de negócios, com clientes 
exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças 
radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.
Uma das grandes chaves para aumentar a competitividade no atual ambiente de negócios é a satisfação 
e o sucesso do cliente. A Logística Integrada busca atingir essa satisfação por meio da integração das 
funções, tanto as internas à organização quanto as pertencentes a sua cadeia produtiva. Um dos 
processos-chave que dão suporte à logística integrada é a distribuição física. Ela é responsável pelo 
destino do produto final, desde a saída da linha de produção até a entrega ao cliente, onde a atividade 
de armazenagem está ganhando importância frente às atuais mudanças do mercado.
Por meio de uma eficiente administração da armazenagem, é possível a redução de estoques, a 
otimização da movimentação e da utilização do armazém, o atendimento rápido ao cliente e à linha 
produtiva, a redução do índice de material obsoleto, a precisão e a acuracidade das informações etc. 
Com isso, é possível diminuir custos, melhorar a integração do processo de armazenagem com os 
demais processos da organização e melhorar o atendimento ao cliente.
Para alcançar esses objetivos, foram criados os Sistemas de Gestão de Armazém (WMS – Warehouse 
Management Systems ou Sistema de Gerenciamento de Armazéns), softwares que recebem as 
informações pertinentes ao armazém e, de acordo com as necessidades da organização, geram 
respostas para uma melhor movimentação, armazenagem, separação e expedição dos produtos.
O WMS é apenas uma parte dos Sistemas de Informação voltados à armazenagem, que compreendem, 
também, o DRP – Distribution Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de 
Distribuição), o TMS – Transportation Management Systems (Sistemas de Gerenciamento de 
Transportes), o EDI – Eletronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados), o Auto 
ID – Automatic Identification (Identificação Automática – Código de Barras), o RFDC – Radio 
Frequency Data Collection (Coleta de Dados por Radiofrequência), entre outros mais específicos e 
customizados que garantem qualidade e velocidade de informações, racionalizando e otimizando a 
Logística de Armazenagem.
WMS – Warehouse Management Systems – 
Sistema de Gerenciamento de Armazéns
O WMS é o sistema de informações que planeja, programa e controla as 
operações do armazém. Abrange todas as funções, desde a chegada do veículo 
ao pátio, o recebimento dos materiais, passando pela estocagem, separação de 
pedidos, reposição e controle de estoques, inventário, programação e controle 
de embarque e liberação de caminhões. (RAGO apud VERÍSSIMO, 2003).
69
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Para Arozo (2003), os sistemas de WMS são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia a 
dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização está restrita a decisões 
totalmente operacionais, tais como: definição de rotas de coleta, definição de endereçamento dos 
produtos, entre outras.
De acordo com Banzato apud Guarnieri et all. (1998), um WMS é um sistema de gestão de armazéns 
que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de 
informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, 
estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão de documentos, inventário, 
entre outras, que, integradas, atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e 
minimizando desperdícios de tempo e de pessoas.
O gerenciamento de depósitos e armazéns ou WMS, como é conhecido no mercado, agiliza o fluxo 
de informações dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade da 
armazenagem e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento eficiente de informação 
e recursos, permitindo à empresa tirar o máximo proveito dessa atividade. As informações podem 
ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores etc.). O sistema 
utiliza essas informações para executar as funções básicas do processo de armazenagem: receber, 
estocar, separar.
Segundo Bauzato, o WMS possui diversas funções para apoiar a estratégia de logística operacional 
direta de uma empresa, entre elas: programação e entrada de pedidos, planejamento e alocação 
de recursos, portaria, recebimento, inspeção e controle de qualidade, estocagem, transferências, 
separação de pedidos, expedição, inventários, controle de contenedores e relatórios.
Para aprofundamento do tema WMS/automação, sugiro a leitura do artigo de 
Cláudia Malinverni, de março de 2004, disponível no sítio da Revista Tecnologística, 
http://www.tecnologistica.com.br, sobre “Implementação nos centros de 
distribuição da rede varejista, a solução de códigos de barras por radiofrequência 
otimizou e agilizou o processo de abastecimento das lojas”.
As funções do WMS tradicional, bem como as sugestões para o gerenciamento da 
logística reversa15 em armazéns são descritas no quadro abaixo.
MÓDULOS FUNÇÕES OBJETIVOS
Portaria
Controle de entrada e saída de veículos, de 
motorista, data e hora de acesso ao depósito.
Direcionamento para docas, administração do 
pátio e redução das filas de veículos.
Maior segurança, eficiência e sincronismo das 
atividades e das informações dos produtos.
Redução da movimentação de veículos.
15 Logística reversa – Atividade logística em que uma empresa se ocupa da coleta de seus produtos usados, danificados ou 
ultrapassados, e de embalagens e/ou outros resíduos finais gerados por seus produtos. A logística reversa inclui a distribuição 
reversa, que faz com que os fluxos físicos, informacionais e financeiros sigam na direção oposta das atividades logísticas 
usuais. São as atividades e habilidades gerenciais logísticas que se relacionam com a administração, a redução e a disposição 
de resíduos/detritos, perigosos ou não, derivados de produtos e/ou embalagens. Por exemplo, a operação de coletar baterias 
utilizadas. <http://www.cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-l>.
70
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
MÓDULOS FUNÇÕES OBJETIVOS
Recebimento
Conferência das mercadorias com coletores de 
radiofrequência.
Verificação de notas fiscais.
Controle da qualidade e verificação física dos 
produtos.
Geração de etiquetas com códigos de barras.
Atualização do estoque no momento do 
desembarque – maior segurança das informações 
e rapidez.
Identificação de eventuais divergências.
Menor movimentação e manuseio das 
mercadorias dentro do depósito.
Menos burocracia.
Movimentação
Gerenciamento das movimentações na 
armazenagem, no recebimento, nas 
transferências, no ressuprimento, na separação e 
na expedição.
Transferência de mercadorias entre endereços.
Geração de ordens nos coletores por meio da 
radiofrequência.
Melhor aproveitamento dos recursos.
Rastreabilidade dos produtos movimentados.
Medição da produtividade dos operadores.
Menormovimentação e manuseio das 
mercadorias dentro do depósito.
Apanha e 
Separação
Busca inteligente pelo melhor endereço.
Classificação dos endereços eleitos.
Realização da apanha por pedido ou por item.
Separação em conjunto ou individualmente.
Documentos de saída e captura de pedidos.
Regras alternativas para consolidação.
Identificação de endereços para retirada, 
considerando FIFO, LIFO ou Shelf Life.
Integração com equipamentos de movimentação 
de materiais.
Redução da atividade de ressuprimento.
Otimização do percurso de apanha.
Possibilidade de agrupamento de pedidos, 
racionalizando distâncias e recursos dentro do 
armazém.
Menos burocracia.
Menor movimentação e manuseio das 
mercadorias dentro do depósito.
Redução da obsolescência das mercadorias.
Expedição
Orientação pelo sistema por meio de coletores 
de radiofrequência.
Emissão de listas com o conteúdo dos paletes, 
volumes ou das caixas.
Interface com os sistemas corporativos para 
liberação de cargas, emissão de notas fiscais, 
gerenciamento de embarques, transportadoras e 
veículos, cancelamento de pedidos e retorno de 
mercadorias.
Maior segurança na conferência da mercadoria. 
Maior acuracidade da entrega.
Garantia de satisfação do cliente em relação às 
entregas.
Menos burocracia e maior rapidez da operação.
Inventário
Inventário por cliente, rotativo ou por área.
Inventário rotativo de acordo com a 
parametrização para classificação ABC de 
movimentação dos produtos.
Inventários gerais.
Emissão de demonstrativos de resultado.
Realização de auditoria de toda a movimentação 
da área de armazenagem.
Desnecessidade de suspenção das atividades do 
depósito para realização de inventários.
Maior acuracidade das informações – atividade 
por meio eletrônico e não mais humana.
Armazenagem
Endereçamento automático de mercadorias.
Definição dos endereços para incluir: FIFO.
Controle de estruturas de aramazenagem.
Suporte de operação de Cross-Docking.
Menor tempo gasto nesta atividade.
Menor movimentação e manuseio das 
mercadorias dentro do depósito.
Possibilidade de conferência de localização de 
armazenagem.
Fonte: Veríssimo (2003, p. 4).
São apresentadas, a seguir, as questões enviadas às empresas e suas respostas 
consolidadas referentes ao trabalho apresentado por Nádia Veríssimo (EESC-USP) e 
pelo Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti (EESC-USP) no XXIII Encontro Nac. de Eng. de 
Produção – Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 (ENEGEP 2003 ABEPRO 1), 
cujo título era.
71
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
A Tecnologia de Informação na Gestão de 
Armazenagem
1. Quais os principais motivos que levaram a empresa a mudar seu 
sistema de gestão de armazém?
As empresas responderam que era necessário agilidade na operação 
de logística, devido ao crescimento do mercado e à necessidade de 
mudanças rápidas para atender às expectativas dos clientes. Algumas 
destacaram a eliminação de erros na entrega ao cliente, a acuracidade 
dos estoques e a otimização da operação de armazenagem e expedição.
2. Quais foram as considerações feitas para a escolha do fornecedor do 
software?
Nesta questão, houve uma variedade de respostas, sendo que as 
considerações feitas foram em relação à facilidade de integração com 
sistemas corporativos já utilizados, tipo de base de dados, mesmo 
fornecedor do sistema gerencial, interface gráfica, atendimento das 
principais necessidades da operação, adequação às condições e 
necessidades produtivas e de qualidade operacional da fábrica.
3. Esta escolha foi feita pela própria empresa, comparando as diversas 
ofertas, ou por meio de uma consultoria, que se encarregou de 
escolher o fornecedor do software?
Algumas empresas compararam as ofertas e elas mesmas escolheram o 
software. Outras escolheram em conjunto com consultorias. Uma empresa 
realizou workshops com diversos fornecedores e aplicou de check-list.
4. Quais as características apresentadas pelo software que a empresa 
considerou mais importantes frente as suas necessidades e 
expectativas?
A característica mais citada foi a adaptação ao sistema existente e ao 
negócio e a capacidade de atender às funcionalidades necessárias do 
armazém (integração com equipamento de movimentação e manuseio 
de materiais), além de tecnologia, gerenciamento on-line de toda a cadeia 
de abastecimento, gerenciamento em nível nacional, facilidade em extrair 
as informações.
5. Quais as principais mudanças/aquisições que tiveram que ser feitas 
para viabilizar a implantação do software?
As respostas se limitaram a: compra de coletores de dados e sistema de 
radiofrequência, mudanças nos processos operacionais, ampliação da 
estrutura física, mudança de layout e instalação de transelevadores.
72
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
6. Quais as principais dificuldades encontradas para a implantação e 
implementação do software?
A principal dificuldade foi a mudança cultural. Em uma empresa, a maior 
dificuldade encontrada foi relacionar os códigos de barras com as várias 
unidades de um mesmo material.
7. Quais os principais resultados alcançados de acordo com as principais 
necessidades e expectativas consideradas na questão 4?
Entre os resultados encontram-se menor estoque nas lojas, reposição 
mais rápida, informações mais rápidas e, como principais resultados, 
maior acuracidade na tomada de decisões e no atendimento aos clientes, 
maior otimização da estrutura interna, integração de processos, maior 
capacidade de armazenagem, redução de erro no recebimento e na 
expedição, maior acuracidade de estoques e da informação, que tem sua 
modificação disponibilizada em tempo real.
8. Quais resultados esperados não foram alcançados?
O principal resultado esperado e não alcançado foi a flexibilidade do 
software, sem maiores detalhes quanto ao tipo de flexibilidade. Outro 
resultado não alcançado levantado foi a não integração completa com o 
sistema de automação (de uma empresa).
9. Quais melhorias aconteceram e não eram esperadas?
A maioria das empresas não respondeu a essa questão. Uma empresa 
mencionou a possibilidade de seus fornecedores visualizarem no mesmo 
instante a venda de seu produto na loja. Outra respondeu que houve uma 
adaptação dos usuários mais rápida que o previsto.
10. Surgiram novos problemas ou novas necessidades após a 
implementação do software?
A maioria não respondeu ou respondeu que não surgiram novos 
problemas ou necessidades. A empresa que mencionou a não integração 
completa do software com seu sistema de automação, na questão 8, 
destacou esse fato como uma nova necessidade.
11. Em quanto tempo espera-se, ou houve, o retorno do investimento?
Uma das empresas estimou o retorno do investimento em 3 anos, porém 
esse retorno aconteceu antes do previsto. A empresa não revelou em 
quanto tempo houve o retorno.
12. A implementação do software atendeu às expectativas?
73
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
As respostas giraram em torno de 70% de satisfação. Uma empresa 
respondeu que atingiu 100% de satisfação após a implantação do código 
de barras e da radiofrequência.
Considerando as respostas às perguntas feitas, para a confecção do trabalho em tela, 
quais as principais conclusões que podem ser tiradas em relação à automação na 
armazenagem?
74
CAPÍTULO 6
Terceirização da Atividade de 
Armazenagem: Vantagens e Desvantagens
A terceirização ou outsourcing16, em sentido amplo, é um processo de gestão pelo qual se repassam 
algumas atividades meio para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – 
ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas às atividades fim do 
negócio em que atua ou seu core business17.
A terceirização vem a ser um casamento entre a empresa fornecedora do serviço e a empresa que a 
contrata, sendo que essa união só irá se concretizar se as parcerias forem completamente autônomas, 
com o objetivo principal de atender e satisfazero cliente.
É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparadas às relações de mercado ou à integração 
vertical, é a relação comercial de maior relação custo/benefício no futuro. O Modelo do Processo de 
Parcerias, apresentado na figura abaixo, é um instrumento bastante útil nesse sentido.
Os motivadores ou ganhos desejados são as razões que levam um fabricante ou varejista à parceria 
e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar maior eficiência na utilização de 
ativos (veículos, armazéns etc.), melhorar os indicadores de serviço ao cliente (disponibilidade de 
produto, tempo de entrega, percentual de pedidos corretos etc.), obter vantagem competitiva por 
focar nas competências-chave do negócio ou estabilizar receitas e despesas (fluxo de caixa) por meio 
de contratos em longo prazo.
Já as características do parceiro em potencial refletem diversos aspectos, como: as atitudes 
gerenciais com relação ao treinamento de pessoal e à capacidade de trabalhar em equipe; o padrão de 
16 Terceirização (outsourcing) – Uso de terceiro, fabricante, transportador ou armazém, para realizar funções normalmente 
realizadas pela própria empresa. http://www.pinho.com.br/dicionario/O.htm
17 Core Business – É um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que geralmente 
é definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. O termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto 
forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa. Por exemplo: “O ‘Core Business’ da Wikipédia é informação e não 
suplementos alimentares. Utiliza-se, também, para definir a área de atuação em que não pode ou não deve existir ‘outsourcing’ 
”. Em suma, Core Business é o cerne das atividades do negócio. Obtido em “http://pt.wikipedia.org/wiki/Core_business”
75
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
convivência, no que diz respeito à flexibilidade na fixação de objetivos comuns, na disponibilização 
de informações e no compartilhamento de riscos e benefícios; a filosofia empresarial, refletida na 
capacidade de planejar conjuntamente; e a imagem da empresa no mercado.
A origem do termo operador logístico, como é chamado no Brasil, advém do conceito de terceirização 
dos serviços logísticos (outsorcing), surgido nos Estados Unidos na década de 1980 e hoje fortemente 
difundido nos países europeus com o nome de Third-Party Logistics Provider – 3PL ou Logistics 
Provider. Segundo Gardener (1994), o termo Third-Party Logistics Provider – 3PL começou a ser 
utilizado como um sinônimo de “subcontratação de elementos do processo logístico”.
Na literatura, várias definições de operadores logísticos têm surgido nos últimos anos, entre 
elas, destaca-se a de Detoni (2001), segundo a qual operador logístico é o prestador de serviços 
logísticos que tem competência reconhecida em atividades logísticas, desempenhando funções 
que podem englobar todo o processo logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. 
Analisando também a definição mais restrita da Associação Brasileira de Movimentação e Logística 
– (ABML), operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas 
as atividades de logística ou parte delas, nas várias fases da cadeia de abastecimento dos clientes, 
agregando valor ao produto deles. Cooperador logístico deve ter competência para, no mínimo, 
prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas: controle de estoques, armazenagem 
e gestão de transportes.
Algumas das atividades logísticas desempenhadas por operadores logísticos podem ser assim descritas:
ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
Pelo gráfico apresentado acima, compete ao operador logístico exercer atividades dentro da cadeia, 
na área de suprimentos (inbound logistics) ou distribuição (outbound logistics).
Os operadores podem ser de três tipos, de acordo com a oferta de serviços:
 » Operadores logísticos que detêm ativos tangíveis, como armazéns, frota própria, 
equipamentos de movimentação e armazenagem, e que oferecem serviços 
logísticos como armazenagem, transporte, etiquetagem ou montagem final, além 
dos serviços já ofertados.
76
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
 » Operadores logísticos baseados na administração das atividades e no tratamento da 
informação. Não detêm ou alugam ativos tangíveis, mas fornecem a seus clientes 
recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte das funções logísticas. 
São operadores logisticos desse tipo as empresas de consultoria e de gestão integrada 
da cadeia logística.
 » Operadores de serviços híbridos, que operam na administração do processo 
logístico, oferecendo seus ativos e serviços ao mesmo tempo, de forma a atender às 
necessidades de customização do serviço ao cliente. Como exemplo, destacamos o 
serviço oferecido pela TNT logística ao Condomínio Industrial da General Motors, 
em Gravataí, no Rio Grande do Sul.
A maioria dos operadores existentes no Brasil são provenientes de empresas transportadoras e de 
armazenagem que evoluíram para oferecer uma ampla gama de serviços customizados ao cliente, 
desde transporte, armazenagem (carga seca, refrigerada, alfandegada), sistemas de informação 
logística, baseados em EDI – Eletronic Date Interchange, WMS – Warehousing Manufacturing 
Systems, ERPIS18 – Enterprise Resource Planning, radiofrequência, código de barra, emissão e/ou 
controle de documentação fiscal.
Entre as principais atividades com previsão de expansão da terceirização, conforme escreve Fleury 
apud Wanke (2006, p. 323), a que mais se destaca é a armazenagem. Isso indica um cenário favorável 
aos operadores logísticos mais sofisticados e estruturados, cuja consequência deverá ser o aumento 
da concentração da indústria de provedores de serviços logísticos no Brasil.
% de empresas que responderam “SIM”
Armazenagem
Gerenciamento de projetos/soluções logísticas
Gestão de estoques
Montagem de Kits
Gerenciamento de transporte multimodal
Suprimento, distribuiçõa, transferência
Desembaraço aduaneiro
Milk Run
 40%
 31%
 25%
 23%
 20%
 17%
 11%
 9%
Fonte: Fleury apud Wanke (2006, p. 323).
Vantagens
Além das vantagens básicas de custos e qualidade de serviços, os operadores logísticos têm o 
potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões 
adicionais: redução de investimentos em ativos, foco na atividade central do negócio e maior 
flexibilidade operacional.
18 Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP – Enterprise Resource Planning) – Sistema de informações orientado à 
contabilidade para identificar e planejar os recursos necessários em toda a empresa para receber, produzir, expedir e contabilizar 
os pedidos de clientes. Um sistema ERP difere do MRPII em termos de necessidades técnicas, como interface gráfica, banco 
de dados relacional, linguagem de programação de quarta geração e ferramentas de engenharia auxiliadas por computador, 
arquitetura cliente/servidor. http://www.pinho.com.br/dicionario/P.htm
77
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
No mundo incerto em que se vive hoje, a flexibilidade operacional, ou seja, a capacidade de se 
adaptar rapidamente a flutuações de preços e demanda e a diferentes exigências do mercado, é um 
requisito para a sobrevivência. Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a 
empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, 
ganhando, por consequência, flexibilidade operacional.
Desvantagens
O primeiro problema é o risco de perder o acesso a informações-chave do mercado. O envolvimento 
no dia a dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um 
importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e as oportunidades da operação 
e com as mudanças no ambiente do negócio. Ao delegar para um terceiro esse tipo de contato, a 
empresa corre o risco de perder a sensibilidade de identificar a tempo as mudançasnecessárias.
Um segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador 
contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da empresa contratante. Nas operações do 
dia a dia, as empresas são obrigadas a fazer escolhas entre diversos objetivos competitivos, como 
por exemplo, custos, flexibilidade, consistência/confiabilidade, inovatividade, velocidade, etc. Essas 
escolhas devem ser feitas a partir de uma estratégia competitiva previamente definida e modificada 
à medida que mudam as condições de competição no mercado. Além disso, diferentes clientes em 
diferentes mercados exigem diferentes prioridades competitivas. A falta de mecanismos adequados 
de comunicação entre contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de 
percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando, em consequência, descompasso sobre 
objetivos operacionais. Um subproduto deste descompasso tende a ser a inabilidade do operador 
contratado de responder a mudanças nas condições do negócio.
Um terceiro problema potencial é a incapacidade de o operador logístico cumprir as metas combinadas 
com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negócio, e com base apenas em previsões 
sobre o volume e a complexidade da operação terceirizada, o operador promete mais do que é possível 
alcançar. Isso gera tensões, que precisam ser monitoradas para evitar frustrações de ambos os lados.
Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante 
com o operador logístico, gerando um alto custo de mudança. Ao desmantelar sua estrutura gerencial 
e operacional voltada para a logística e deixar nas mãos de um terceiro ativos, informações e 
know-how, a mudança de fornecedor ou mesmo o retorno a uma operação interna podem resultar 
em custos excessivamente elevados para a empresa contratante.
Leia o texto abaixo.
Terceirização garante maior eficiência no 
gerenciamento de estoques
84 – Revista Tecnologística – outubro/2006
Ao transferir as operações de armazenagem e gerenciamento de peças 
importadas para um operador logístico, processo que teve início há cinco anos, 
78
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
a Rockwell Automation chegou a resultados que foram além dos objetivos 
propostos no projeto inicial de terceirização. Além de um salto qualitativo na 
performance dessas operações, eliminando erros de expedição e reduzindo o 
tempo de atendimento de pedidos e custos, foi estabelecido um programa de 
melhoria contínua dos processos.
Líder global no fornecimento de soluções de automação industrial e única empresa 
fabricante do Controlador Lógico Programável (CLP), com unidade industrial no 
país desde 1983, a Rockwell Automation do Brasil decidiu terceirizar as operações 
de armazenagem e o gerenciamento de peças importadas de alto valor agregado 
em 2001, e hoje faz um balanço extremamente positivo do modelo implementado 
em conjunto com a Columbia, o operador logístico que assumiu as operações. Não 
somente pelos inúmeros ganhos que vem obtendo, mas também pela possibilidade 
de avaliar permanentemente as performances e buscar novas oportunidades para a 
melhoria contínua dos serviços.
No escopo da decisão por terceirizar estava, de um lado, permitir à empresa focar-se 
mais no seu core-business e, de outro, promover um salto qualitativo nas operações, 
com o suporte de tecnologias e sistemas adequados e instalações mais apropriadas, 
sem exigir novos investimentos e, ainda, proporcionar uma redução de custos. Para 
alcançar esses objetivos, a Rockwell estabeleceu um plano de implementação em duas 
fases. A primeira, voltada para a terceirização do estoque, com duração prevista de 
dois anos, quando então se partiria para a segunda fase, a de desenvolvimento do 
entreposto aduaneiro e do centro de distribuição integrados.
“A primeira fase começou a ser executada por outro operador. Mas, ao partir para 
a segunda, transferimos todas as operações para a Columbia, que nos apresentou 
uma solução mais abrangente em termos de serviços oferecidos em seu centro 
logístico, composto de um porto seco e um centro de distribuição, um ao lado 
do outro. Consideramos que era uma oferta bastante boa em termos logísticos. E, 
assim, eles assumiram todo o trabalho previsto nas duas fases”, lembra Maurício 
Kussaba, gerente de Logística da Rockwell, informando que a terceirização para esse 
operador já completou três anos.
Diariamente, cerca de uma tonelada de produtos importados pela Rockwell chega 
ao aeroporto de Guarulhos, na Grande São Paulo, a maior parte (99%) proveniente 
da matriz nos Estados Unidos e o restante das unidades do Canadá e da Europa. São, 
basicamente, componentes eletrônicos utilizados na produção local ou produtos 
acabados, o CLP pronto. “Alguns modelos são fabricados aqui e outros comprados 
da matriz e só comercializados no país.
Assim como o que produzimos localmente, além de abastecer o mercado interno, é 
exportado para a matriz”, explica Kussaba. A retirada desse material e a entrega no 
porto seco da Columbia, em Barueri (também na Grande São Paulo), está a cargo 
da UPS, responsável, também, pela distribuição posterior. Após o desembaraço 
aduaneiro, aproximadamente 50% das peças vão para a fábrica da Rockwell, que 
79
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
fica no bairro de Água Branca, na capital paulista. A outra parte, que são os produtos 
acabados, segue para o centro de distribuição da Columbia.
“Em 90% dos pedidos que atendemos é o cliente que retira os produtos no CD. Os 
10% de entrega que fazemos são para clientes localizados na Grande São Paulo”, 
complementa o gerente. Os produtos feitos aqui também são armazenados no CD 
da Columbia, num volume mensal de cinco mil unidades, com programação diária 
de entregas.
É já nesse ponto das operações que Kussaba destaca uma das vantagens conseguidas 
com a terceirização: a redução do número de fornecedores para prestar esses 
serviços. “Antes, tínhamos cinco fornecedores na nossa cadeia logística; hoje temos 
dois, a UPS e a Columbia”, diz, acrescentando que a primeira atua globalmente para a 
Rockwell, fazendo o picking nas várias fábricas e nos vários centros de distribuição da 
matriz e o embarque dos pedidos para o Brasil, onde continua atuando na remoção 
da carga do aeroporto para o porto seco e nas entregas.
No meio dessas atividades, explica, há a figura de um despachante, mas com o qual 
a empresa não tem qualquer envolvimento. “Compramos os serviços da UPS e o 
trabalho da Multiexport, responsável pelo despachante. Então, aqui enxergamos 
um só fornecedor”.
Quando a carga da Rockwell chega ao porto seco, ao mesmo tempo em que é 
nacionalizada, começa a ser processada uma série de conferências e controles, 
integrados via EDI19 (Electronic Data Interchange). “Recebemos os produtos 
importados, fazemos toda a conferência de entrada e as operações de entreposto 
aduaneiro. Nisso, já temos o controle todo por part numbers do estoque dentro 
do porto seco, o que não é algo comum. No processo de nacionalização, o que 
será removido para o centro de distribuição já é conferido ali mesmo, facilitando 
a entrada. Daí segue todo o processo de picking e processamento de pedido, 
que disponibilizamos na doca para que o transportador da Rockwell retire”, conta 
Marcelo Bueno Brandão, gerente de Projetos, Pesquisa e Desenvolvimento da 
Columbia, enfatizando que, desde o porto seco, o cliente tem toda a visibilidade 
do seu estoque por número de lote. Para ele, o sucesso desse trabalho, além de um 
profundo conhecimento de todos os processos, deveu-se à integração dos sistemas 
das duas empresas.
“Antes do início das atividades, tivemos de entender muito bem o fluxo deles e 
eles fizeram questão de entender o nosso. Já a interface de sistemas facilitou muito 
o nosso projeto. Tudo o que tenho aqui a Rockwell enxerga em seu sistema.” Essa 
integração permite tantoao operador quanto ao cliente visualizar com precisão as 
quantidades de produtos disponíveis para a venda. “Temos diferentes instâncias 
de estoque: o disponível para venda, o bloqueado e o avariado. O cliente, quando 
19 Intercâmbio Eletrônico de Dados (Eletronic Data Interchange – EDI) – O Intercâmbio Eletrónico de Dados é a troca de 
documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma 
mesma empresa. Associado ao uso do código de barra, das leitoras óticas e dos sistemas de informação, constitui a base sobre a 
qual são implantadas as ferramentas que viabilizam o ECR.
80
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
terceiriza, acaba perdendo a visão do que está no seu operador logístico e do 
que, de fato, está disponível para ser comercializado. Nesse caso não; eles sabem 
exatamente tudo o que têm e do que podem dispor.” Assim, todas as modificações 
feitas no sistema de gerenciamento da Rockwell (o MFG-Pro, da QAD) foram em 
função das alterações que a Columbia promovia nos seus sistemas e vice-versa. 
“Eles percebiam oportunidades de melhoria nos nossos processos em função do 
entendimento que tiveram no momento em que os conheceram. Por isso, quando 
fizemos a reunião para começar o projeto, inúmeras ideias foram surgindo, sempre 
com um enfoque muito forte em tecnologia”, aponta o gerente, informando que 
os dois WMS (Warehouse Management System) da Columbia, tanto o que controla 
as operações alfandegadas como o do centro de distribuição, passaram por 
várias customizações.
No CD da Columbia, a Rockwell dispõe de uma área segregada de aproximadamente 
400m2, com 2.300 posições, onde também mantém uma filial fiscal, para a emissão 
de notas fiscais dos produtos que saem diretamente dali para os clientes. “Nossa 
movimentação diária é, em média, de 350 linhas de nota fiscal”, aponta Kussaba. 
A Rockwell conta, ainda, com uma equipe dedicada da Columbia, treinada para 
trabalhar exclusivamente nas suas operações, que envolvem recebimento, 
armazenamento, picking, packing e expedição.
“Eles fazem as operações de armazenagem e handling20 e também o faturamento, 
tudo monitorado pelos dois sistemas, o deles e o nosso. Os operadores têm acesso a 
algumas telas, específicas para suas tarefas. Depois, temos, dentro dessa área, uma 
sala de acesso restrito a três funcionários cadastrados, com controle eletrônico, na 
qual ficam dois computadores e a impressora fiscal”, detalha o gerente de Logística 
da Rockwell.
A Rockwell possui área segregada no CD da Columbia, com 2.300 posições, o 
que liberou espaço na fábrica para ampliar a produção.
Ele enfatiza que esses foram os outros objetivos que motivaram a terceirização, 
perfeitamente contemplados. Primeiro, porque, quando a armazenagem, movimentação 
e expedição eram realizadas internamente, tudo era feito manualmente. “Com esse 
projeto, pudemos introduzir a tecnologia de código de barra, que antes não tínhamos 
nas nossas operações, sem ter feito qualquer investimento”.-
A Columbia garantiu ao seu cliente sistemas de identificação e coleta de dados por 
radiofrequência, tanto para as operações realizadas no porto seco como no centro 
de distribuição. A área de 600m2 que a Rockwell destinava à armazenagem foi 
outra forte razão para transferir os estoques a um operador logístico. “Precisávamos 
liberar espaço para a fábrica. Hoje ocupamos toda essa área com a produção. Agora, 
estamos precisando novamente de mais espaço, mas ao terceirizar tivemos uma 
sobrevida de operação de cinco anos”, justifica Kussaba.
20 Embalagem de Movimentação (Hanling Package) – Múltiplo da embalagem de comercialização para ser movimentada 
racionalmente por equipamentos mecânicos.
81
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM │ UNIDADE II
Além das vantagens já apontadas, a terceirização trouxe outros ganhos 
significativos, em diferentes níveis. Houve uma redução de 10% nos custos 
operacionais, que eram fixos e passaram a ser variáveis, e no tempo de atendimento 
de pedidos, de quatro para duas horas. A jornada de operações foi estendida de 8 
para 14 horas diárias e a produtividade no processamento de linhas de pedido por 
dia saltou de 200 para 350. E os erros identificados na expedição baixaram de 20 
para 3 casos por mês.
Mas está na acurácia do estoque um dos melhores resultados obtidos com esse 
trabalho, na opinião do gerente de Logística da Rockwell, já que foram eliminadas as 
divergências que antes da terceirização eram de 300 itens/ano.
“Como nosso processo era todo manual, havia sempre divergências de estoque 
no inventário anual e eram valores altos, em razão dos equipamentos que 
movimentamos. Há três anos nossa exatidão é de 100%”, compara Kussaba, 
ponderando que, em termos de valor, essa eficiência significa um ganho de US$ 200 
mil por ano.
Ele também indica, como outro importante ganho, a redução de estoques. Isso 
porque o tempo que era dedicado ao controle e gerenciamento do armazém passou 
a ser orientado para o planejamento. “Passamos a ter um planejamento mais eficiente 
e com isso reduzimos o estoque de 6.000 SKUs21 para 1.900, mesmo registrando, 
nestes cinco anos, um crescimento na produção em torno de cinco vezes.” E ainda, 
completa, melhorando o nível de atendimento ao cliente. “Temos um método aqui 
que é o atendimento da data desejada pelo cliente, que nesse período aumentou 
em dez pontos percentuais, passando de 72% para 82%. Quer dizer, tenho menos 
produto em estoque e mais eficiência no atendimento, porque ganhamos tempo 
para pensar e analisar o estoque”.
Esse desempenho favorável é reputado pelas duas empresas ao modelo de 
relacionamento estabelecido desde o princípio. Por meio de reuniões sistemáticas, 
elas avaliam a performance e discutem novas oportunidades de melhorias. “Temos 
indicadores muito bem definidos e por meio dessas reuniões com as nossas equipes 
operacionais e gerenciais acompanhamos se estão dentro das metas estipuladas. 
Então, diria que essa é uma razão para o sucesso. No processo de terceirização, tudo 
tem de ser muito bem acompanhado, com base em métricas muito bem definidas”, 
reforça o gerente da Columbia.
Dessas reuniões surgiram inúmeras iniciativas, segundo ele, que têm contribuído 
para as melhorias e apontado novos rumos. “Hoje, estamos falando em picking 
automatizado, por exemplo. Estamos separando 200 caixas por hora e existe uma 
tecnologia que pode elevar esse índice para 250. Nossa conversa vai muito no sentido 
de ‘vamos investir e dividir esse ganho?’. É assim que a parceria deve ter continuidade”.
21 Unidade Mantida em Estoque (Stock Keeping Unit – SKU) – É a referência que designa cada item de acordo com sua forma de 
apresentação, tamanho, forma, cor ou outras características. Um inventário de SKU significa o número de códigos e referências 
diferentes que o catálogo de ofertas da empresa possui.
82
UNIDADE II │ PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM
Uma das consequências mais recentes dessa prática é a implantação, há cerca de um 
mês, de mais um sistema de checagem antes da expedição. Chamado de PDV (ponto 
de venda), trata-se de estoques terminais de computador com leitores de código de 
barra conectados a uma balança eletrônica. Depois da checagem feita durante o 
picking, quando o pedido já está embalado e pronto para ser expedido, o operador 
passa as caixas, cujo peso foi cadastrado anteriormente no PDV, conferindo se há 
alguma divergência em relação ao que consta na nota fiscal.
“Essa é a penúltima etapa de checagem do processo de saída. A mercadoria vai 
passando pelos terminais e vamos confirmando se o que está saindo é o que deveria 
sair mesmo e na sequência correta. Feito isso, ela segue para a doca, onde há mais 
um controle, feito durante o carregamento no caminhão. Tudo isso é rastreado. Temos 
visibilidade por volume, sabemos o que tem dentro de cada caixa”, detalha Bueno.
O próximo passo, na expectativa dogerente de Logística da Rockwell, é substituir 
o inventário anual pelo cíclico, o que foi viabilizado com a terceirização. “Embora 
o inventário cíclico exista há três anos, ainda não foi oficializado dentro da nossa 
companhia. Até agora ele tem servido para formar um histórico, que está arquivado 
eletronicamente, para que as auditorias interna e externa validassem o processo”. Por 
isso, eles agora estão trabalhando firmemente com a Columbia para que, até 2007, 
a Rockwell possa eliminar o inventário anual. “Se temos um diário, para que fazer o 
anual, que tem custo, exige uma parada de operações de dois dias pelo menos e 
traz prejuízo em termos de atendimento? Queremos ter também esse ganho”, diz 
Kussaba, acrescentando que, no momento, estão buscando atender às exigências 
da auditoria e da matriz para validar o inventário cíclico.
Sonia Monfil Cardona
Com a leitura do texto e os conhecimentos adquiridos nesta unidade, faça 
comentários sobre a solução encontrada pela empresa citada para terceirização, 
com suas vantagens e possíveis desvantagens.
83
UNIDADE IIIGESTÃO DE DEMANDAS
O termo Gestão de Demandas pode começar a ser discutido por meio da definição da palavra 
“demanda” que, segundo Proud apud Azevedo et al., significa “uma necessidade para um produto 
ou componente particular”.
Embasado pelo entendimento da palavra demanda, o processo de negócio Gestão de Demanda 
é definido, segundo Cox et al. apud Azevedo et al., como a função de reconhecimento de todas 
as demandas por produtos e serviços para atender ao mercado. De forma a completar a definição 
apresentada, Chase e Aquilano apud Azevedo afirmam que a Gestão de Demanda tem como objetivo 
coordenar e controlar todos os fatores da demanda para que o sistema produtivo possa ser utilizado 
com eficiência e para que os prazos de entrega de produtos sejam cumpridos. Ainda discutem que, a 
curto prazo, a Gestão de Demanda é útil para se determinar os recursos necessários na produção, tais 
como matéria-prima, máquinas e mão de obra. Em longo prazo, a Gestão de Demanda serve como 
base para decisões estratégicas, tais como criação de novos produtos ou ampliação das instalações.
Prever é a arte de predizer um evento futuro, como célebre é a frase “prever para prover”. A 
previsão pode envolver dados históricos, modelos matemáticos, informações do mercado ou, até 
mesmo, a intuição dos envolvidos.
A previsão de demanda de produtos, serviços e recursos necessários para produzi-los é um ponto 
chave para a administração de materiais, segundo Ching (2008). Para tal, essas previsões são a 
base para a tomada de decisão sobre questões relacionadas às áreas de Gestão de Suprimentos, de 
Produção, de Marketing, de Recursos Humanos e Financeira.
Fluxo Simplificado do Sistema de Materiais
Fonte: Ching (2006, p. 33).
O termo demanda está sendo utilizado em vez de vendas. A diferença é que o termo vendas implica o 
que realmente é vendido, enquanto demanda mostra qual a necessidade referente ao item. Algumas 
vezes, a demanda não pode ser satisfeita e as vendas são menores que a demanda.
84
CAPÍTULO 1
Natureza das Demandas
Tipos de Demanda
Uma das melhores maneiras de classificar estoques é segundo a natureza de sua demanda.
Tipo de Demanda Orientação do Controle de Estoque
Permanente
Previsão de demanda por item de estoque.
Prazos de ressuprimento bem definidos.
Estabelecimento do Lote Econômico.
Sazonal
Previsão acurada do nível futuro de demanda.
Picos de demanda em épocas conhecidas.
Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC.
Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total.
Derivada Demanda de produtos associados entre si.
Fonte: Própria.
Demanda permanente
Estoques para demanda permanente são os que requerem ressuprimento contínuo ou periódico. O 
controle de estoques orienta-se para a precisão da demanda de cada item do inventário, a determinação 
de quando o ressuprimento deve ser efetuado e a definição do tamanho do lote de ressuprimento.
O ressuprimento do estoque de produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de consumo 
ao longo do tempo, como o açúcar e o sal, deve ser contínuo e periódico.
Demanda sazonal
Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, produtos com ciclos variáveis ao longo do ano, 
como material escolar, por exemplo, ou simplesmente produtos da moda, com ciclos de vida muito 
curtos. A administração do inventário de produtos com elevada sazonalidade está associada com a 
previsão acurada do nível de demanda futuro. Para produtos da moda, como certo estilo de vestuário 
ou CD/DVD de música popular, é necessária uma previsão precisa da quantidade a ser vendida e da 
época em que ocorrerá o pico.
Demanda Irregular
Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil. 
O controle de estoque para produtos com demanda irregular está amarrado à previsão precisa 
85
GESTÃO DE DEMANDAS │ UNIDADE III
das vendas, principalmente, quando o comportamento errático está combinado com tempos de 
ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis.
Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda, porém cuja previsão de vendas é muito 
difícil, são como os que ocorrem com peças de reposição ou remédios antibióticos, pois possuem 
demanda irregular.
Demanda em Declínio
A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda é 
geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns 
produtos, pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado, como acontece com peças de reposição 
para produtos com vida útil planejada e com softwares para computadores. O problema concentra-
se muito menos em prever a demanda por peças de reposição do que em planejar quando e quanto 
deve ser estocado período a período. Deve-se prever a demanda para todos os períodos até o final 
das vendas.
Demanda Derivada
Alguns produtos têm sua demanda conhecida, se a demanda dos produtos acabados puder ser 
determinada. É o que ocorre com embalagens e com produtos como pneus, enfeites de árvore de 
Natal, rótulos para vidros, cigarros e isqueiros. Quando e quanto comprar ou produzir pode ser 
determinado com precisão a partir da demanda dos produtos acabados. A demanda derivada serve 
como base para se efetuar a programação final da produção.
Previsão da Demanda
Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo 
planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de 
métodos de previsão.
Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos conhecidos 
como média móvel, média com suavização exponencial, regressão múltipla, séries temporais e 
análise espectral. A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial, por ser fácil 
de usar, necessitar de poucos dados e se autocorrigir, conforme haja alterações no comportamento 
das vendas.
A fórmula básica da média com suavização exponencial é:
Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior)
onde “a” é a constante de suavização exponencial (na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3).
Exemplo: Suponha que desejamos prever as vendas de um produto específico para o próximo mês. 
A demanda real do item nesse mês foi de 100 unidades, a previsão calculada previamente para esse 
mês foi de 120 unidades e o valor de “a” foi fixado em 0,2.
86
UNIDADE III │ GESTÃO DE DEMANDAS
Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades
As previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais das vendas mensais são 
obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previsões suavizadas exponencialmente 
formam um padrão mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão suavizam pela média 
os valores das vendas muito elevados ou muito baixos, que não representam a tendência de longo 
prazo dos dados.
Previsão pela média suavizadaexponencialmente junto com a curva de vendas reais
Em resumo, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de 
informações, constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – e 
informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado 
por meio da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações de 
mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas 
funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do tempo, as 
áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de experiência 
e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações de mercado. 
87
CAPÍTULO 2
A Relação entre Gestão da Cadeia de 
Suprimentos e Previsão de Vendas
O gerenciamento durante os processos de fornecimento, produção e distribuição abrangendo os 
fornecedores e consumidores é também denominado gerenciamento da cadeia logística ou de 
suprimentos. A cadeia de suprimentos envolve todas as etapas que, direta ou indiretamente, contribuem 
para o atendimento do cliente. A cadeia é a integração de todas as empresas relacionadas para atender 
a um cliente em termos de materiais, produção e distribuição de um determinado produto ou projeto. 
Dentro dessa cadeia ou rede, interagem os produtores de matéria-prima, as empresas de produção de 
subprodutos, a empresa-mãe, ou seja, o integrante mais forte da cadeia e as empresas prestadoras de 
serviços de apoio, como alimentação, transporte, segurança e assistência técnica.
Fonte: Ching (2008, p. 19).
O objetivo da cadeia é maximizar o resultado total gerado. O resultado total gerado é a diferença 
entre o valor total pago pelo cliente e o valor total utilizado pela cadeia para atender o pedido. 
Ou seja, o gerenciamento da cadeia permite à empresa alcançar a excelência operacional além de 
suas fronteiras.
Arozo (2000) reforça que, na busca do esforço em cortar custos, aumentar a eficiência e obter 
vantagem competitiva, as empresas estão sendo envolvidas a se relacionar com outros integrantes 
da cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply 
88
UNIDADE III │ GESTÃO DE DEMANDAS
Chain22. Essa postura atual é caracterizada por um comportamento cooperativo e pela troca intensa 
de informações entre os seus diversos membros. Por trás de tudo isso, está o pressuposto de que por 
meio de uma maior visibilidade ao longo da cadeia de suprimentos, é possível alcançar, ao mesmo 
tempo, substanciais reduções de estoque e melhorias nos níveis de serviço.
Cada vez mais as empresas buscam integração e interação com suas diversas áreas internas 
funcionais, além de parcerias com clientes e fornecedores, na tentativa de aprimorar o processo de 
planejamento da demanda, minimizando os custos logísticos, já visto anteriormente, principalmente 
o de estoque, aumentando o nível de serviço. Destacam-se iniciativas de integração interna como 
o S&OP – Sales and Operations Planning e de integração externa como o CPFR – Collaborative 
Planning, Forecasting and Replishment.
S&OP – Sales and Operations Planning – 
Planejamento de Vendas e Operações
A adoção do processo de S&OP – Sales and Operations Planning vem crescendo ao longo dos últimos 
anos, inclusive em empresas brasileiras. Por meio de práticas bem simples, o S&OP busca atingir 
simultaneamente melhorias em termos de custo (níveis de estoque e custo de produção) e de serviço 
(disponibilidade de produto), além de aprimorar o processo de planejamento da demanda por 
intermédio da integração vertical da empresa, níveis de decisão diferentes (estratégico e operacional), 
e horizontal, entre o mesmo nível, mas de diferentes áreas, como marketing, logística e produção.
A interação entre as diferentes áreas funcionais da empresa, horizontal e vertical, busca integrar 
as decisões de mesmo nível hierárquico, garantindo que todas as informações disponíveis serão 
compartilhadas e utilizadas no planejamento da demanda, como garantia de que todos os esforços 
das diversas áreas da empresa serão direcionados para o cumprimento dos objetivos planejados 
(Julianeli, 2006). Importante realçar que a alta administração da empresa deve estar envolvida no 
processo de planejamento da demanda, deve resolver os conflitos e deve tratar as divergências.
Em resumo, o Sales and Operations Planning procura, por intermédio do compartilhamento 
das análises e informações das áreas funcionais da empresa, uma melhoria na interpretação das 
informações do mercado e integração das decisões para melhorar o atendimento da demanda.
CPFR – Collaborative Planning, Forescasting 
and Replenishmente – Planejamento 
Colaborativo
Nos últimos anos surgiram várias iniciativas, conforme escreve Arozo (2000), com o intuito de se 
obterem ganhos de competitividade pelo melhor gerenciamento do fluxo de informação ao longo 
das cadeias de suprimento, tendo como base o uso maciço de tecnologia de informação e a adoção 
do conceito de parceria pelos diversos participantes da cadeia.
22 Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) – É constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas no 
sentido do início e do final da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o 
consumidor final. http://www.pinho.com.br/dicionario/C.htm
89
GESTÃO DE DEMANDAS │ UNIDADE III
O CPFR – Collaborative Planning, Forescasting and Replenishmente ou Planejamento Colaborativo 
é a mais recente novidade nesse sentido, sendo uma iniciativa de planejamento colaborativo da 
demanda entre empresas de uma cadeia de suprimentos que buscam uma maior assertividade no 
planejamento da demanda por meio do compartilhamento de previsões de venda e gerenciamento 
conjunto de estoques, resultando na melhoria dos níveis de serviço e diminuição dos custos 
operacionais e de estoques.
As empresas envolvidas com o processo CPFR já apontam os principais resultados.
 » Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo.
 » Redução no erro de previsão.
 » Redução no ciclo de ressuprimento.
 » Redução nos níveis de estoques e aumento dos giros.
 » Suavização da demanda para os fornecedores.
 » Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas.
 » Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja.
 » Aumento nos níveis de serviço dos fornecedores.
 » Redução nos custos de planejamento de produção.
Caso queira aprofundar seus conhecimentos sobre o CPFR, ele está disponível no 
site da Revista Tecnologística (www.tecnologistica.com.br), de novembro de 2000, o 
artigo de Rodrigo Arozo, “CPFR – Planejamento Colaborativo: em busca da redução 
de custos e aumento do nível de serviço nas cadeias de suprimento”. Coppead.
Algumas características, conforme descreve Ching (2008, p. 34), são comuns em toda previsão. Vale 
a pena discuti-las, pois afetam todas as empresas da cadeia de suprimentos.
 » Toda a previsão apresenta uma margem de erro embutida e, por isso, deve conter 
um valor esperado e uma medida de erro.
90
UNIDADE III │ GESTÃO DE DEMANDAS
 » Itens de primeira necessidade que têm demanda regular têm uma demanda mais 
previsível do que itens de demanda variável ou sazonal. Uma previsão, nesse 
segundo caso, é fundamental, pois o período de vendas é estreito e qualquer erro 
pode gerar estoques sem demanda ou prejuízos por perda de venda.
 » Toda previsão está associada a um período de tempo (curto, médio ou longo prazo). 
Quanto menor o horizonte de tempo da previsão maior a probabilidade de acerto. 
Quanto maior o horizonte de tempo, maiores as incertezas e menor a probabilidade 
de acerto.
 » Não existe um modelo de previsão melhor do que outro, considerando que cada 
modelo é mais adequado dependendo do seu objetivo e dos dados históricos 
da empresa.
 » As previsões agregadasde famílias de materiais ou produtos são mais precisas do 
que as previsões individuais. As previsões agregadas apresentam um menor desvio 
padrão de erro em relação à média. Isso ocorre porque a família ajuda a compensar 
as incertezas, pois agrupa os erros de previsão individuais que ocorrem acima e 
abaixo do consumo real.
91
CAPÍTULO 3
Planejamento da Demanda
As previsões de vendas foram estudadas durante anos, inclusive com discussões de modelos 
matemáticos e estatísticos para a sua realização, contando, ainda, com investimentos, tempo 
e recursos em novas iniciativas para aprimorar o processo de planejamento da demanda e, com 
isso, melhorar a qualidade das decisões de marketing, o que produzir, vendas e operações que são 
impactadas por ele.
O planejamento da demanda desempenha papel de grande importância na coordenação dos fluxos 
de informação e de produtos físicos em uma empresa, tendo impactos relevantes no gerenciamento 
de marketing, na programação e no controle da produção e nas operações logísticas. Algumas 
das principais decisões estratégicas e operacionais das empresas, tais como lançamento de 
novos produtos, definição de estratégias de distribuição, coordenação dos canais de distribuição, 
programação da produção e planejamento de capacidade, entre outras, são impactadas diretamente 
pelo planejamento da demanda.
Em linhas gerais, o processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto 
de informações, constituído por dados históricos – vendas, preço e investimento em propaganda – 
e informações de mercado – conjuntura econômica, ações da concorrência e clientes, é processado 
por meio da análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial das informações 
de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de demanda futura que, então, será utilizada pelas 
áreas funcionais da empresa para tomada de decisão operacional e estratégica. Com o passar do 
tempo, as áreas funcionais aprendem com os erros do planejamento e geram, com isso, ganhos de 
experiência e conhecimento tácito, fundamentais para a melhoria da interpretação das informações 
de mercado. Observe na figura abaixo o processo simplificado de planejamento da demanda.
Processo de aprendizado
Fonte: Leonardo Julianelli (2006).
Descrevendo e destacando de forma mais detalhada as etapas de análise estatística dos dados 
históricos e de interpretação gerencial das informações de mercado, ter-se-ía um fluxo de atividades 
para o processo de planejamento da demanda, conforme descrito na figura a seguir.
92
UNIDADE III │ GESTÃO DE DEMANDAS
Fonte: Leonardo Julianelli (2006).
Os desafios no processo de planejamento da demanda podem ser agrupados em duas etapas:
 » Tratamento Estatístico dos Dados Históricos.
 › Técnica estatística utilizada.
 › Sistema de previsão de vendas (software).
 » Interpretação das Informações de Mercado.
 › Julgamento e tomada de decisão no planejamento da demanda.
 › Integração entre as áreas funcionais.
 › Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.
A primeira etapa do processo, que diz respeito ao tratamento estatístico dos dados históricos, 
apesar das ineficiências resultantes da falta de profissionais qualificados, do uso inadequado das 
técnicas quantitativas e da subutilização dos sistemas de apoio, não será tratada neste texto, pois 
vem recebendo, em geral, maior atenção por parte das empresas e dos estudiosos. A segunda etapa, 
por sua vez, é realizada de forma desestruturada por especialistas que têm a responsabilidade de 
incorporar ao resultado do tratamento estatístico a interpretação das informações de mercado. 
O planejamento colaborativo interdepartamental e entre empresas surge como um importante 
instrumento nessa etapa, buscando uma melhor estruturação do processo. As consequências são 
o aprimoramento da captação e interpretação das informações do mercado e a melhoria dos fluxos 
físicos de produtos.
93
CAPÍTULO 4
O Impacto da Previsão de Vendas nos 
Custos Logísticos
Os dois principais custos que resultam de falhas no planejamento para atendimento da demanda 
são o custo de manter estoques excedentes e o custo da falta de produtos. O custo do excesso de 
estoque está relacionado com o custo de capital investido no ativo e com as perdas por obsolescência 
e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamente relacionado com a perda de nível 
de serviço e, consequentemente, a perda da margem unitária dos produtos não vendidos, os custos 
operacionais da gestão de ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.
Os motivadores para a melhoria do processo de planejamento da demanda estão relacionados com 
a redução desses custos para a empresa, isto é, redução de custos de estoque e melhoria do nível de 
serviço, e passam, pois, pelo tratamento das causas de problemas no planejamento da demanda. 
Os principais motivadores para a implantação de programas de planejamento colaborativo da 
demanda são:
 » melhoria no julgamento e na tomada de decisão, ou seja, na interpretação das 
informações de mercado;
 » troca de informações e cooperação entre áreas funcionais da empresa;
 » diminuição do efeito “chicote”;
 » redução da marginalização dupla.
Julgamento e Tomada de Decisão no 
Planejamento da Demanda
É parte fundamental no processo de planejamento da demanda a interpretação de informações de 
mercado que possam impactar o consumo de um determinado item. Responder a questões do tipo: 
“Qual será o impacto do aumento no preço do barril de petróleo no consumo de óleo diesel?”, “Qual 
é o percentual de vendas de determinado produto que será impactado pelo lançamento de produto 
similar?” ou “Se as projeções indicam aumento de 10% das vendas globais, qual será o aumento de 
vendas em cada loja?” é fundamental para a assertividade da previsão de vendas. A interpretação 
de informações do mercado configura-se em um processo de julgamento e tomada de decisão no 
planejamento da demanda.
É cada vez maior o número de corporações que buscam os benefícios de redução de custo e aumento 
de nível de serviço prometidos pelas iniciativas de colaboração no planejamento da demanda. Apesar 
de os motivadores para implementação dessas iniciativas serem bastante claros e de os benefícios 
serem muito promissores, é fundamental que as empresas estejam alertas tanto para os desafios 
quanto para o investimento que deverá ser realizado para o sucesso da empreitada.
94
CAPÍTULO 5
Planejamento da Produção
Este capítulo apresenta os sistemas de planejamento e controle da produção.
Produzir é algo complexo. Algumas empresas fabricam poucos produtos diferentes, enquanto outras 
fabricam muitos produtos. Como visto anteriormente, uma empresa precisa atender aos desejos dos 
seus clientes, diminuindo os seus custos e ser lucrativa. Para isso, ela precisa fabricar os produtos 
certos, no tempo certo, com a qualidade e a economia possível. Trata-se de um problema complexo, 
que exige bom planejamento e controle da produção.
Um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões, conforme Arnold (2006, 
p. 34):
1. O que se pretende fabricar?
2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?
3. O que a empresa possui?
4. De que a empresa precisa?
Em curto e longo prazo, a empresa, por intermédio da produção, deve elaborar planos para balancear 
as demandas do mercado de acordo com seus recursos e com sua capacidade.
As seções seguintes examinarão sucintamente cada um dos níveis de planejamento. A figura abaixo 
mostra a hierarquia de planejamento.
Fonte: Arnold (2006, p. 36).
Plano Estratégico de Negócios
O plano estratégico de negócios, segundo Arnold (2006, p. 37), é uma declaração dos principais 
objetivos e das principais metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou 
95
GESTÃO DE DEMANDAS │ UNIDADE III
mais, a sua visão de futuro. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o seu 
tipo de negócio, como as linhas de produtos,os mercados etc. O plano, que é de responsabilidade 
da alta administração e que deve indicar como a empresa espera atingir seus objetivos, baseia-se 
em previsões em longo prazo e inclui a participação do marketing, das finanças, da produção e da 
engenharia, fornecendo a direção e a coordenação entre os setores citados.
No nosso caso, vamos nos ater à produção, que, para satisfazer às demandas do mercado, utiliza-se 
de plantas, maquinário, equipamentos, força de trabalho e materiais, tão eficientemente quanto 
for possível.
Plano da produção
Com os objetivos estabelecidos pelo plano estratégico de negócios, a administração da produção 
envolve-se com:
 » a quantidade de cada grupo de produtos que deve ser fabricada a cada período;
 » os níveis de estoque desejados;
 » os recursos como equipamentos, força de trabalho e materiais necessários a cada 
período;
 » a disponibilidade de recursos necessários.
Os responsáveis pelo planejamento da produção devem, segundo Arnold (2008, p.39), elaborar 
um plano para satisfazer à demanda de mercado dentro dos limites dos recursos disponíveis pela 
empresa, balanceando a necessidade e a disponibilidade.
MPS – Master Production Scheduling – Plano Mestre 
de Produção
O Plano Mestre de Produção (MPS) é o núcleo de uma lógica geral de programação das previsões de 
venda de produtos acabados para o cálculo das necessidades líquidas de produção, para a avaliação 
das restrições de capacidade e para a definição da sequência de produção, como escrito por Wanke 
(2003, p. 61). Continuando nesse mesmo raciocínio, a avaliação das restrições de capacidade ocorre 
no MRP ll, visto a seguir, e o cálculo das necessidades líquidas de produção para matérias-primas, 
peças e subconjuntos ocorre no MRP.
No MPS, os planos agregados de produção são decompostos em tamanhos de lote, que são 
programados para períodos específicos de tempo. Esses tamanhos de lote podem comparar os custos 
fixos de preparação de máquina com os custos de oportunidade de manutenção de estoques, variáveis. 
Continuando com Wanke (2003), no MPS é programada a demanda independente, que é função das 
necessidades dos clientes externos na forma de previsões de vendas e de pedidos reais.
MRP ll – Manufacturing Resource Planning – 
Planejamento dos Recursos de Manufatura
O MRPL II é um método formal e total de planejamento e programação eficiente de pessoas, 
instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura.
96
UNIDADE III │ GESTÃO DE DEMANDAS
O sistema de planejamento e controle da produção constitui um plano de voo, conforme escreve 
Arnold (2006, p. 43), para todas as áreas da empresa. Esse sistema de planejamento e controle 
totalmente integrado é chamado Manufacturing Resource Planning, ou sistema MRP ll. Ele fornece 
uma coordenação entre o marketing e a produção, que, junto com o setor financeiro, entram em 
acordo sobre um plano total e exequível, expresso no plano da produção.
O MRP ll constitui-se em um método para o planejamento eficaz de uma empresa fabricante.
DRP – Distribution Resources Planning – 
Planejamento das Necessidades de Distribuição
O DRP é uma ferramenta de planejamento e programação composta por um sistema e uma base de 
dados cujos objetivos são o de melhorar o serviço ao cliente, reduzir estoques e aumentar os lucros. 
A facilidade e a economia no processamento da informação, devido à evolução da tecnologia da 
informação, tornaram mais fácil para mais e mais pessoas adotar o DRP e utilizar todo o seu potencial.
O objetivo do DRP é o de assegurar que o item correto, na quantidade correta, esteja disponível no 
lugar correto quando for necessário. Para alcançar isso, planeja, sincroniza, programa atividades 
e desenvolve um plano de ação dinâmico, que continuamente reage a eventos em mudança. Uma 
mudança na demanda, por exemplo, estabelece uma reação em cadeia que afeta estoques, atividades 
de armazenagem física, transporte, suprimentos ou programações de produção. O DRP ajusta os 
planos e programas, para se adequarem às condições que se alteraram.
O DRP pode ajudar a reduzir os estoques, os prazos envolvidos na distribuição e os espaços de 
armazenagem. Ele é um integrador efetivo entre a operação de distribuição e as respectivas fontes de 
suprimentos. MRP e DRP complementam-se para fazer funcionar bem um canal de distribuição. Uma 
operação de distribuição no futuro não será competitiva, se prescindir dessas ferramentas. Atualmente, 
vários sistemas estão em operação com sucesso e muitas empresas ainda vão implantá-lo no futuro. 
Alguns conceitos mais recentes, como produção e distribuição JIT (Just in Time), e-commerce23 
e e-business24, não poderão operar sem ferramentas de planejamento e programação integradas. 
A verdadeira vantagem do DRP é que, por meio da rede, permite a qualquer um que esteja no 
canal de distribuição trabalhar com um conjunto de números e um plano determinado, evitando 
conflitos desnecessários.
23 Comércio Eletrônico (e-commerce) – É o nome dado ao sistema comercial com a capacidade de realizar transações envolvendo 
troca de bens ou serviços entre duas ou mais partes de forma automática, utilizando a Internet. Mais que uma transação 
ou intercâmbio de pagamentos, o comércio eletrônico ajuda a gerar demanda para produtos ou serviços, melhorando a 
comunicação, o gerenciamento de pedidos e os pagamentos. Isso permite minimizar custos mediante a redução dos valores 
de transação e dos processos dos negócios. O e-commerce é parte integrante do e-business. Refere-se a usar a Internet, as 
comunicações digitais e os aplicativos da Tecnologia da Informação para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns 
especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negócios, usando a tecnologia 
acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores ou empresas pela Internet. Uma outra definição engloba 
as transações de suporte à TI, como a venda de código de computador por programadores, que corre on-line. (http://www.
pinho.com.br/dicionario/C.htm).
24 Negócio Eletrônico (e-business) – É a estratégia de inserção da empresa na Internet, com o objetivo de automatizar suas 
atividades em várias áreas, como as comunicações internas e externas, a transmissão de dados, os controles internos, o 
treinamento de pessoal e os contatos com fornecedores e clientes. Termo que é mais frequentemente aplicado aos negócios 
resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicação e interação. (http://www.pinho.com.
br/dicionario/N.htm)
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PARA (NÃO) FINALIZAR
Extrato do artigo Estratégias para Gerenciamento do Risco de Manter Estoques, de Peter Wanke.
Disponível em: http://www.ilos.com.br.
Acesso em 20.Out.2008.
O gerenciamento do risco associado à posse e manutenção de estoques ao longo do tempo é um 
importante conceito a ser aplicado ao gerenciamento de cadeias de suprimentos. Basicamente, o 
risco decorre de ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, da proliferação de SKU –Stock 
Keeping Unit, em português Unidade de Manutenção de Estoque, implicando a pulverização da 
demanda original agregada em razão da introdução de novos produtos de mais difícil previsão, 
e da segmentação crescente de mercados, implicando possivelmente a abertura de novos centros 
de distribuição ou armazéns como garantia de nível de serviço. Todos esses fatores contribuem 
favoravelmente para que ocorram equívocos nas decisões de alocação (localização) e reposição 
(quanto, quando e como) dos estoques.
Normalmente, o grau de risco associado à manutenção de estoques é mensurado por meio da 
variabilidade da demanda de um determinado produto e/ou canal de distribuição, calculado como 
seu desvio padrão e coeficiente de variação. Atualmente, existem diversas ações em curso nas 
cadeias de suprimentos, para aumentar o grau de previsibilidade da demanda e, consequentemente, 
reduzir seu desvio padrão, por meio do acesso à informação de vendas obtida em tempo realjunto 
aos consumidores. São exemplos os programas de resposta rápida entre varejistas e fabricantes, 
como o ECR (Efficient Consumer Response), e outras iniciativas de ressuprimento Just in Time.
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REFERÊNCIAS 
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AROZO, Rodrigo. Sales and operations planning: uma maneira simples de obter ganhos com a 
integração interna. Centro de Estudos de logística – COPPEAD/UFRJ, junho de 2006.
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produção make-to-stock. Gestão e Produção, v. 13, no 2, pp.179-190, maio-ago 2006.
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distribuição física. São Paulo: Atlas, 2007.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 
2008.
GUARNIERI et al. Werehouse management system: adaptação proposta para o gerenciamento da 
logística reversa. Revista Produção, v. 16, no 1, pp. 126-139. jan-abr, 2006.
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recursos materiais: um enfoque prático. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2006.
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no processo de planejamento da demanda. Centro de Estudos de Logística – COPPEAD/
UFRJ, 2006.
RODRIGUES, Paulo Roberto A. Introdução aos sistemas de transporte na Brasil e à 
logística internacional. São Paulo: Aduaneiras, 2007.
WANKE, P (Org). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento do 
fluxo de produtos e recursos. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2006.
_____.Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. 
São Paulo: Atlas, 2008.
_____.Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos. 
Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2003.
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2008.