gestao_de_estoques_armazenagem_e_demanda (2)

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Brasília-DF. 
Gestão de estoques, ArmAzenAGem 
 e demAndA
Elaboração
José Alceu Filho
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 6
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 9
UNIDADE I
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ....................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 
CONCEITOS, FINALIDADES E PROPÓSITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES ......................... 11
CAPÍTULO 2
POLÍTICAS DE ESTOQUE E MÉTODOS QUANTITATIVOS ............................................................... 14
CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIAS DE ESTOQUES ................................................................................................... 24
CAPÍTULO 4
CUSTOS FINANCEIROS DOS ESTOQUES E DECISÕES GERENCIAIS ............................................. 26
CAPÍTULO 5
INVENTÁRIOS E CONFIABILIDADE DOS ESTOQUES ................................................................... 31
CAPÍTULO 6
O PAPEL DO ESTOQUE DE SEGURANÇA .................................................................................. 37
CAPÍTULO 7
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO E INDICADORES NA GESTÃO DE ESTOQUES .................... 40
UNIDADE II
PRINCÍPIOS BÁSICOS EM ARMAZENAGEM ........................................................................................... 49
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ARMAZENAGEM E MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS .................................... 50
CAPÍTULO 2
ENQUADRAMENTO DOS ARMAZÉNS NO SISTEMA LOGÍSTICO .................................................. 53
CAPÍTULO 3
OPERAÇÕES EFICIENTES EM ARMAZÉNS ................................................................................. 56
CAPÍTULO 4
ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO .............................................................................................. 62
CAPÍTULO 5
AUTOMAÇÃO NA ARMAZENAGEM ......................................................................................... 68
CAPÍTULO 6
TERCEIRIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE ARMAZENAGEM: VANTAGENS E DESVANTAGENS ................. 74
UNIDADE III
GESTÃO DE DEMANDAS ..................................................................................................................... 83
CAPÍTULO 1
NATUREZA DAS DEMANDAS ................................................................................................... 84
CAPÍTULO 2
A RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E PREVISÃO DE VENDAS .................. 87
CAPÍTULO 3
PLANEJAMENTO DA DEMANDA .............................................................................................. 91
CAPÍTULO 4
O IMPACTO DA PREVISÃO DE VENDAS NOS CUSTOS LOGÍSTICOS ............................................ 93
CAPÍTULO 5
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ........................................................................................... 94
PARA (NÃO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 98
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
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Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Antes de iniciarmos a disciplina, vamos tentar posicioná-la em relação aos fluxos logísticos, que 
podem ser modificados de acordo com o tamanho da empresa. Cada organização apresentará 
uma formatação própria. A busca de eficiência e a harmonia entre os fluxos garantem agilidade e 
segurança ao processo como um todo.
Fonte: Antonio Novais.
Como verificado no gráfico acima, o fluxo de materiais tem que estar em perfeita coordenação com 
os demais fluxos.
Como é do conhecimento de todos, o maior objetivo da logística é obter um fluxo contínuo de 
materiais, sem gargalos ou perdas de continuidade, desde o ponto de origem, passando pelas 
operações de transformações que se fizerem necessárias, até o atingimento da satisfação dos clientes. 
Esse fluxo deve funcionar de forma a evitar atrasos e custos desnecessários.
A logística constitui-se em uma diversidade de operações que podem ser realizadas em uma empresa, 
podendo ser visualizadasnum conjunto de dez atividades, a saber:
Gestão de estoques; Armazenagem; Transporte de distribuição; Desenvolvimento de projetos/
soluções logísticas; Desembaraço aduaneiro; Transporte de transferência; Transporte de 
suprimento; Montagem de kits; Gerenciamento de Transporte multimodal Milk Run1. Para que 
essas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado, será necessário trabalhar um 
sistema de logística integrada.
A nossa disciplina tem como propósito a transmissão dos conhecimentos sobre a Gestão de Estoques, 
Armazenagem e Demanda, atividades que, atualmente (um mundo globalizado e de rápidas 
mudanças, com produtos cada vez mais diversificados e uma clientela cada vez mais exigente), 
tornam-se de suma importância para que a gestão do material das empresas seja um diferencial 
positivo dos objetivos estratégicos da organização. Como exemplo podemos citar a qualidade/
1 Milk Run – Sistema que consiste na coleta programada de peças. Um veículo executa a operação de transporte de peças ou 
componentes, coletando-as em alguns fornecedores e entregando-as na empresa, no horário programado.
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rapidez na entrega do item solicitado, com elevação do nível de serviço e, principalmente, redução 
dos custos logísticos.
Objetivos
 » Compreender os conceitos, as finalidades e os propósitos da administração de 
estoques.
 » Compreender os fundamentos da armazenagem e movimentação de materiais.
 » Compreender a natureza das demandas nas atividades logísticas.
 » Fornecer os conceitos básicos para as outras disciplinas da Logística Empresarial, 
de Transportes e Reversa.
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UNIDADE IA ADMINISTRAÇÃO 
DE ESTOQUES
CAPÍTULO 1 
Conceitos, Finalidades e Propósitos da 
Administração de Estoques
“Todo erro gerencial acaba gerando estoque”.
Michael C. Bergerac – Presidente Executivo Revlon, Inc.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos 
acabados exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre 
a oferta e a demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessária.
Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados estoques, porque as suas desvantagens 
não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram custos de posse de estoque 
excessivos, o que será visto mais adiante, exigem grandes áreas de armazenagem, aumentam a 
probabilidade de obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve 
identificar e resolver.
O mais amplo objetivo de qualquer empresa é manter níveis de estoque economicamente 
satisfatórios que possam atender de pronto as necessidades de material. Os estoques representam 
componentes extremamente significativos, seja sob o aspecto econômico-financeiro, seja sob 
o aspecto operacional crítico. Em empresas tradicionais, na maioria das vezes são vistos como 
algo necessário e indispensável ao bom andamento das atividades, mas, muitas vezes, oneram as 
empresas já que implicam: custo de armazenagem, custo de numerário aplicado, necessidade de 
controle da deteriorização e da obsolescência etc. Acabam, assim, desempenhando um papel que 
não é o deles. O verdadeiro papel do estoque é o de oferecer condições para que a empresa possa 
vender os produtos e entregá-los na data e hora marcada, o que irá depender da estratégia a ser 
utilizada pela empresa.
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento de apoiar a estratégia 
competitiva da empresa. Se essa estratégia exige um alto nível de satisfação do cliente, a empresa 
pode usar o estoque para alcançá-la, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas 
ao cliente. Contrariamente, a empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, 
reduzindo-o e consequentemente diminuindo seus custos. A escolha implícita sobre o estoque está 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
entre a necessidade do atendimento constante, resultante da manutenção de maiores estoques, e a 
eficiência, resultante de estoques menores.
Segundo Viana (2008, p. 117), a administração ou gestão de estoques é o conjunto de atividades 
que visa, por meio das respectivas políticas de estoque da empresa, ao pleno atendimento das 
necessidades da organização, com o menor custo, a máxima eficiência e o maior giro possível do 
capital investido em materiais. Em suma, busca conciliar um equilíbrio entre estoque e consumo, 
que será conseguido por intermédio de algumas atribuições, de algumas regras e de alguns critérios, 
como é citado pelo autor:
 » impedir a entrada de materiais desnecessários (estoque enxuto);
 » centralizar as informações que possibilitem acompanhamento e planejamento das 
atividades de gestão dos estoques;
 » determinar as quantidades de compras para cada item de material;
 » desenvolver e implantar política de padronização de estoques;
 » alienar o material inservível ou fora de linha;
 » definir parâmetros e níveis de estoque para cada material incorporado ao sistema 
de gestão de materiais.
Portanto, gerir estoques, economicamente, significa buscar a satisfação dos clientes a um custo 
mínimo e com o menor risco de falta possível, mantendo-se sempre a continuidade do fornecimento 
do item desejado.
Pode-se enumerar as seguintes finalidades do estoque:
 » melhorar o nível de serviço2;
 » incentivar economias na produção;
 » permitir economia de escala nas compras e no transporte;
 » agir como proteção contra aumentos de preços;
 » proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;
 » servir como segurança contra contingências.
Outra definição para administração de materiais, de acordo com Arnold (2006, p. 26), seria uma 
função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, com o objetivo 
de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível de serviço ao consumidor, 
melhorando os lucros.
2 Nível de serviço ao cliente (Customer Service Level) – Medida de desempenho da entrega geralmente em forma de porcentagem. 
Em uma empresa que produz contra previsão, esse percentual geralmente representa o número de itens constantes no pedido 
do cliente durante determinado período, que pode ser atendido pelo estoque. Em uma empresa que fabrica mediante pedido, 
geralmente trata-se de uma comparação feita entre o número de itens expedidos em determinado período de tempo e o número 
de itens que deveriam ter sido expedidos naquele mesmo período.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Os estoques propriamente ditos, que podem ser de materiais e de suprimentos, são mantidos por 
uma empresa ou instituição para venda ou para fornecimento de insumos ou suprimentos para o 
processo de produção. Todas as organizações, normalmente, precisam manter estoques.
Arnold (2006, p. 265) ainda realça que a administração de estoque agregado envolve: fluxo e tipos 
de estoques necessários, padrões de suprimento e demanda, funções desempenhadas pelo estoque, 
objetivos da administração de estoques e custos associados aos estoques.
Dilema da administração do estoque: “Devemos sempre ter o produto de que 
você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.
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CAPÍTULO 2
Políticas de Estoque e Métodos 
Quantitativos
As Políticas de Estoque
Em um mundo globalizado e de rápidas mudanças, uma empresa que deseja maximizar seu lucro 
terá, no mínimo, os seguintes objetivos:
 » excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço);
 » operação de fábrica de baixo custo;
 » investimento mínimo em estoque.
Nesse último caso, as políticas de estoque são um conjunto de atos diretivos que estabelecem, 
de forma geral e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento dos 
materiais, mantendo-se o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como: 
custos de aquisição, de estocagem e de distribuição e nível de atendimento das necessidades dos 
usuários e dos consumidores (VIANA, 2008, p.118).
Existem empresas quedefinem, em sua política de estoques, que não é necessário manter certos 
volumes de material estocado, principalmente se levando em consideração os grandes investimentos 
e custos envolvidos. As novas relações com os fornecedores garantem fornecimento de produtos 
dentro das especificações, cumprindo os requisitos de qualidade, não sendo necessária a constituição 
de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimento.
Uma boa pesquisa sobre significado de palavras em Logística pode ser obtida na 
Internet, nos sítios: <http://www.pinho.com.br/dicionario/_?.htm> ou <http://www.
cgimoveis.com.br/logistica/glossario-logistica-letra-?>, substituindo a “?” pela letra 
inicial da palavra procurada.
Conceitos e Técnicas de Controle de Estoques 
– Métodos Quantitativos
Alguns conceitos e técnicas de gestão de estoques serão apresentados adiante, porém existem 
outros, segundo Ching (2008, pp. 48-53), que poderão ser conhecidos, como, por exemplo: o 
balanceamento de capacidade, o fluxo contínuo de material e o fluxo sincrônico de material.
Existem várias formas de se controlar a quantidade em inventário de modo a atender aos requisitos 
de nível de serviço e a minimizar o custo de manutenção de estoque.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Modelos Matemáticos de Estoque
Atualmente, o controle de estoques é feito por computadores e sistemas informatizados, como dito 
anteriormente, por intermédio de programas específicos e de operação simples que, levando em 
conta os níveis de estoque e as necessidades da produção, podem emitir automaticamente as ordens 
de compra. Com base em modelos matemáticos, esses programas de controle de estoques buscam 
minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produção, diminuindo o 
tempo do material estocado.
O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que requerem um led time (tempo de 
ressuprimento) elevado, pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a proverem preço, 
qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos 
obedecer criteriosamente ao dead time da produção, limite máximo de tempo para a colocação de 
novo pedido de aquisição, a fim de evitar o risco de ruptura ou quebra do estoque, com a consequente 
paralisação da produção e falta de material acabado para fornecimento aos clientes.
As decisões capitais ou estratégicas, quando e quanto comprar, envolvem alternativas que podem 
gerar resultados práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por essa razão, as regras 
gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma 
determinada classe. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o 
controle de estoque.
 » Ponto de Pedido.
 » Estoque de Reserva ou de Segurança.
 » Lote Econômico de Compras.
Ponto de Pedido – PP
Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, principalmente 
em se tratando de aquisições internacionais, é que o processo entre o fechamento do contrato, a 
compra propriamente dita e o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um 
certo tempo, tecnicamente chamado de Lead Time3 “T” ou “TR”, considerado muito importante na 
avaliação. Como a falta do insumo pode acarretar grandes transtornos, que podem levar à perda 
de clientes, com a respectiva queda do nível de serviço, e à incidência de ações judiciais, deve-se, 
então, determinar um nível crítico de estocagem, em que o sistema informe automaticamente a 
necessidade de suprimento ou ressuprimento. Esse será o Ponto de Pedido (PP).
O PP deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem 
de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informações sobre o prazo de 
entrega e demanda sejam exatas ou mais próximas da realidade futura do que possa ocorrer com 
as vendas dos produtos acabados.
3 Lead Time – Tempo computado entre o início da primeira atividade e a conclusão da última, em uma série de atividades. (http://
www.pinho.com.br/dicionario/L.htm) 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma solicitação 
de compra:
Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time PP = Dmax T.
Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva PP = d + ER.
Supondo-se que as informações sobre entrega e demanda sejam exatas ou estejam próximas da 
exatidão, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo-se que:
PP = D x T
 365
onde, D = Demanda anual T = Lead Time.
Estoque de Reserva – ER ou Estoque de Segurança – ES
O Estoque de Segurança será visto com maiores detalhes mais adiante.
Ele é, em resumo, a quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo 
de evitar a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo.
ER = PP – d ou ER = Emax – d.
A figura a seguir mostra graficamente o tempo de ressuprimento em função da quantidade e 
do tempo.
Lead Time (Tempo de Ressuprimento)
Determinando o Ponto de Pedido – PP
A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação suficiente 
para não ocorrer falta de material.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Como ele é calculado?
Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PP é o 
produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de 
duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PP é 2x100 = 200 
unidades.
O nível do PP ajuda a controlar a quantidade adicional de estoque necessária para a proteção contra 
as oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento.
Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. 
A probabilidade de faltas é, então, reduzida. Imagine que os pedidos demorem, no máximo, 
três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais. Nunca 
teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o máximo tempo de reposição e a 
máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades. Como verificado, trata-se de uma decisão 
estratégica, pois envolve um aumento do estoque e, por conseguinte, um aumento do seu custo 
de armazenagem.
Lote Econômico de Compras – LEC
O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de 
equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviço aos clientes.
A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das 
vendas passadas, séries históricas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado 
– existem softwares no mercado para esse cálculo. Não podemos esquecer que todas as 
previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiáveis 
e que oferecem prazos menores devem merecer prioridade tanto dos compradores quanto 
dos vendedores.
Na unidade III serão fornecidos mais dados sobre o planejamento da demanda.
Método de Empurrar Estoques (tipo push)
Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no 
sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns, conforme a necessidade esperada. Tal 
enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são 
maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos.
Esse sistema clássico também é conhecido como empurrar estoque (“push”). O fluxo do material é 
empurrado ao longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir os clientes. A base do 
método de produção é a previsão de vendas, que é convertida para os planos de compras. A figura a 
seguir demonstra o fluxo.
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Fluxo descontínuo de material
Fonte: Ching (2008, p. 41).
À medida que a fábrica produz, ela usa o estoque de matéria-prima e componentes do almoxarifado.Para repor os estoques, o almoxarifado/depósito/armazém solicita periodicamente material dos 
fornecedores. Essa reposição tem como origem a previsão de vendas, modificada de tempos em tempos. 
(CHING, 2008, p. 41).
O procedimento adotado pela empresa para lidar com o fluxo descontínuo de material é o 
Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – manufacturing resources planning4), usado 
às vezes em conjunto com o Planejamento dos Recursos de Distribuição (DRP – distribution 
resource planning). Ambos serão vistos na Unidade III.
Segundo Ching (2008), a maior crítica é quanto à inércia do sistema criada pela necessidade de 
manter estoques substanciais. Esse problema potencializa-se quando a empresa mantém vários 
depósitos espalhados pelo País.
Método de Puxar Estoques (tipo pull)
Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado 
separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender à demanda daquele ponto 
precisa ser mantido.
 » Estoque para demanda: a ideia básica do método é manter os níveis de inventário 
proporcionais a sua demanda.
 » Ponto de reposição: método de estoque mínimo que objetiva manter investimento 
ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua 
manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, pode haver perda de vendas ou 
parada na produção, o que significará perda do nível de serviço.
Fonte: Coppead/UFRJ.
4 Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II – Manufacturing Resources Planning) – Método formal e total de 
planejamento e programação eficiente de pessoas, instalações, materiais e ferramentas de uma empresa de manufatura. (http://
www.pinho.com.br/dicionario/P.htm)
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Just in Time (JIT)
O sistema Just in Time (JIT) tem o propósito de atender à demanda instantaneamente, com qualidade 
e sem desperdícios, com a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da 
quantidade necessária de componentes, no momento e em local corretos, utilizando o mínimo de 
recursos ou capital financeiro da empresa.
A sua origem é uma derivação do sistema japonês Kanban5. Os cartões Kanban de processo de 
produção especificam quando será feito, ou seja, a quantidade de reabastecimento ou ressuprimento, 
e quando será necessário. Os cartões Kanban de requisição especificam quando será retirado o 
estoque do fornecedor.
Outra definição de JIT, utilizada por Ching (2008) é: filosofia de manufatura baseada na eliminação 
de toda e qualquer perda e na melhoria contínua da produtividade. Envolve a execução com sucesso 
de todas as atividades de manufatura necessárias para gerar um produto final, desde a engenharia 
do projeto à entrega, incluindo todas as etapas de conversão de matéria-prima em diante. Os 
elementos principais do Just in Time são estes:
 » Ter somente o estoque necessário, quando necessário.
 » Melhorar a qualidade, objetivando eliminar os defeitos.
 » Reduzir o lead time, diminuindo os tempos de setup, as filas e os tamanhos de lote.
 » Revisar incrementalmente as operações e realizar tudo isso a um custo mínimo.
De forma ampla, aplica-se a todas as formas de manufatura, a todas as seções de trabalho e a todos 
os processos, bem como às atividades repetitivas.
O JIT requer os seguintes princípios, segundo Chuig (2008).
 » Qualidade – deve ser alta, porque distúrbios na produção, por erros de qualidade, 
reduzirão o fluxo de materiais.
 » Velocidade – essencial, principalmente quando se pretende atender à demanda dos 
clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques.
 » Confiabilidade – requisito para se ter um fluxo rápido de produção.
5 Kanban – Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
 Em administração da produção, significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma 
indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais 
vazios demarcados.
 Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma 
determinada quantidade. Quando se esgotam todas as peças, o mesmo aviso é levado ao ponto de partida, onde 
se converte em um novo pedido para mais peças. Quando o cartão é recebido ou quando não há nenhuma peça na 
caixa ou no local definido, deve-se solicitar a produção da peça ou movimentá-la.
 O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, 
desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanban físicos (cartões ou caixas) transitam entre os 
locais de armazenagem e produção, substituindo formulários e outras formas de solicitação de peças, permitindo, 
assim, que a produção se realize Just in time – metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e 
Toyota Sakichi, conhecida como Sistema Toyota de Produção (http://www.pinho.com.br/dicionario/J.htm).
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
 » Flexibilidade – importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir 
fluxo rápido e lead time curto.
 » Compromisso – comprometimento essencial entre fornecedores e comprador de 
modo que o cliente receba suas mercadorias no prazo e local determinados sem que 
haja qualquer tipo de problema no processo de entrada de mercadorias para venda.
Com o JIT, o planejamento é realizado em função do cliente e puxado por ele em direção para trás, 
e não empurrado para frente pela existência do estoque (CHING 2008, p. 39). Trata-se de uma 
atividade de valor agregado para a empresa, à medida que: a) identifica e ataca, procurando eliminar 
os problemas fundamentais e os gargalos; b) elimina perdas, despedícios e processos complexos; c) 
implementa sistemas e procedimentos.
No quadro, a seguir, é exemplificado alguns problemas fundamentais que podem ser eliminados 
pelo JIT.
Problemas Solução JIT
Máquina não confiável
Gargalos
Grandes tamanhos de lote
Longos lead times de produção
Qualidade insatisfatória
Torná-la confiável.
Atacar os gargalos e aumentar a capacidade.
Produzir necessidade do cliente e adotar sistema de “puxar” a demanda.
Melhorar a flexibilidade da produção e reduzir tempo de set up.
Melhorar processos e trabalhar fonecedores para garantir a qualidade assegurada.
Fonte: Ching (2008, p. 39).
Para que o JIT funcione com sucesso, Ching (2008) enfatiza a necessidade de mudança radical no 
relacionamento com os fornecedores, que deverá conduzir a:
 » contratos em longo prazo.
 » demandas previsíveis, com solicitações flexíveis.
 » comunicações das demandas mais rápidas e em tempo real.
 » produtos de alta qualidade e com constância.
 » tempos curtos e garantidos de entregas.
 » fornecedores próximos dos clientes, inclusive fisicamente.
 » níveis menores de estoque.
 » custos reduzidos de compras.
 » espaços reduzidos de estocagem.
 » lead times reduzidos.
 » níveis melhores de serviços aos clientes.
 » perdas reduzidas de matéria-prima e refugo.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Curva ABC
A curva ABC, também conhecida como Curva de Pareto ou Lei dos 80-20, foi criada no século XIX, 
pelo economista italiano Wilfredo Pareto. Analisando a renda e a riqueza nas nações, ele observou 
que, em 98% dos casos, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população. A 
partir daí, inúmeros processos decisórios foram facilitados pela correlação da relação constatada 
por Pareto.
A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entrada e saída de materiais. 
Para que possamos concentrar nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema 
de controle de estoques proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais mais 
importantes, em valor, dos menos importantes.
Por conseguinte, verifica-se, frequentemente, comprovando as observações de Pareto, que uma 
pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é reponsável por uma grandepercentagem 
de artigos que representam uma percentagem muito pequena do mesmo valor. Por essa razão, 
costuma-se classificar cada artigo existente em estoque, segundo a importância relativa do seu valor 
de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo 
anual de todos os itens.
Podemos dizer que 20% dos itens em estoque são responsáveis por 80% do valor em estoque. 
A linha completa de itens em estoque pode ser classificada desde o item de maior valor até o de 
menor valor.
Segundo Ching (2008), a experiência e o conhecimento do material estocado devem ser 
levados em consideração como referência para determinar quais produtos serão designados 
como do grupo A, B ou C. Entretanto, uma separação em 20-30-50% dos itens em estoque, que 
representa 80-15-5% do valor do estoque, pode ser usada como fronteira dos grupos de Pareto, 
respectivamente.
O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua 
importância relativa. Ele é realizado da seguinte maneira.
Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) 
em um espaço de tempo predeterminado (normalmente um ano), 
obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais sobre o total 
das despesas com estoque. Após esse percentual ser levantado, deve-
se ordenar os itens de forma decrescente, para, então, reagrupá-los 
em três conjuntos, que serão denominados A, B ou C, de acordo com a 
importância relativa de cada grupo.
Que tal aprender com o exemplo a seguir?
Vamos agora exemplificar com os valores da tabela a seguir, ordenando-os de forma 
decrescente.
22
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
ITEM CONSUMO ANUAL CUSTO UNITÁRIO CUSTO TOTAL ORDEM
A 3.000un R$ 50,00
B 5.000un R$ 100,00
C 4.000un R$ 50,00
D 200un R$ 100,00
E 5.000un R$ 200,00
F 300un R$ 200,00
G 250un R$ 300,00
H 6.000un R$ 30,00
I 10un R$1.000,00
J 8.000un R$ 80,00
Cumprida essa etapa, ordenam-se os itens contidos nessa relação por sua importância 
relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos 
percentuais acumulados, conforme a tabela abaixo, que deverá ser preenchida em 
sua totalidade.
Ordem Item
Custo 
Total
Custo 
Acumulado
% aprox. % acumulado
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 R$ 2.925.000,00 100%
O custo acumulado é o somatório dos custos totais a partir da ordenação decrescente, 
que terá, como número final no exemplo do exercício, o valor total anual do custo de 
estoque com os dez itens, R$ 2.925.000,00.
Com os valores da tabela citada, ordene os itens em relação à Curva ABC, relembrando 
que, na classe A, deve estar situada uma pequena quantidade dos itens com valores 
altos. Na classe C, via de regra, fica a maioria dos itens com baixo valor total. O exercício 
deverá ser feito usando-se as referências percentuais das classes, segundo Ching 
(2008), explicadas no parágrafo anterior, que podem ser resumidas na tabela seguinte.
CLASSE No DE ITENS VALOR
A 20% 80%
B 30% 15%
C 50% 5%
23
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A. Já os itens de 
baixo valor poderão ser em função do nível acumulado da demanda.
Isso feito, sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número 
de ordem e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor 
total. Assim, será obtida a Curva ABC do nosso exercício. O seu resultado é imediato. 
Os itens arrolados na classe A merecerão tratamento administrativo mais acurado, 
controlado e, até mesmo, uma atenção personalizada, pois neles reside o êxito ou o 
fracasso da administração de estoques.
Faça a leitura do artigo de Peter Wanke Tendências da gestão de estoques em 
organizações de saúde, publicado na Revista Tecnologística, de dezembro de 2004, 
disponível no sítio <http://www.tecnologistica.com.br> edições anteriores. Ao 
término, comente qual a solução encontrada em organizações de saúde na gestão 
de estoques.
24
CAPÍTULO 3
Estratégias de Estoques
“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca 
podemos ser pegos com algum estoque.”
(DAVID NELLEMANN)
A frase acima é o dilema da administração de estoques. O controle de estoque é parte vital do 
composto ou fluxo logístico, pois eles podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando 
uma porção substancial do capital de uma empresa.
Importância Estratégica
A razão de manter estoques está diretamente relacionada previsão de sua aplicação em um futuro 
imediato. Como é quase impossível conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura, torna-se 
necessário manter determinado nível de estoques para assegurar a disponibilidade de produtos. 
Entretanto, assegurar essa disponibilidade custa caro, sendo importante monitorar e minimizar 
tais custos.
Conforme Lopes Souza e Moraes (2006, p. 84), o nível de estoque utilizado depende do grau de 
atendimento definido no objetivo estratégico da empresa pela alta administração ou gerência. Assim, 
a avaliação física financeira dos estoques é primordial para a definição do resultado operacional da 
empresa e seu lucro, sendo, portanto, uma obrigação fiscal da empresa. Essa avaliação é, sem dúvida, 
uma das principais atribuições do gestor dentro da área de suprimentos. Muitas empresas deixam 
de ser competitivas, podendo até mesmo fechar, por imobilizarem elevado capital em estoques, 
faltando-lhes recursos financeiros para capital de giro ou investimentos.
Tipos de Estoques
São vários os tipos específicos de estoques, cada qual com características diferentes. Segundo Lopes 
Souza e Moraes (2006, p. 85), os principais tipos de estoques são:
 » Produtos acabados – produtos embalados e prontos para comercialização. Seu 
estoque onera o custo final do produto como veremos no próximo capítulo. É um 
estoque sujeito a obsolescência, danos e furtos.
 » Semiacabados – materiais em processo, que podem ou não possuir áreas específicas 
para armazenagem. É muito comum o estoque desses materiais para alimentar os 
gargalos ou servir de pulmão para processos que competem com recursos escassos.
 » Matéria-prima – material comprado dos fornecedores. Seu estoque é fundamental 
para o caso de alterações na demanda ou atrasos de fornecedores.
25
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
 » Manutenção – peças que mantêm os equipamentos em funcionamento e a estrutura 
administrativa operacional da empresa.
 » Materiais auxiliares e consumíveis – gastos nos processos de transformação, que 
não fazem parte do produto acabado.
Como tarefa complementar, pesquise na Internet, em livros e em artigos sobre a 
seguinte questão:
 » Qual é o custo de se manter um estoque?
26
CAPÍTULO 4
Custos Financeiros dos Estoques e 
Decisões Gerenciais
Já foi abordado anteriormente que, no âmbito das empresas, a logística tem uma importância 
significativa. A tabela a seguir apresenta a composição dos custos logísticos e as margens típicas de 
uma empresa industrial.
Tabela da composição de custos e margem de uma empresa industrial típica.
Margem 8%
Custos Logísticos 19%
Custos de Marketing 20%
Custos de Produção 53%
Fonte: Coppead, 2002.
Na tabela podemos verificar que os custos logísticos representam 19% da receita total, o que é mais 
do que o dobro da margem líquida. Assim, qualquer redução nos custos logísticos pode ter impacto 
nas margens e nos lucros de uma empresa.
Os custos logísticos são compostos por:
 » custos de transporte;
 » custos de armazenagem;
 » custos de manutenção de estoques;
 » custos administrativos.
Nesta unidade, vamos estudar apenas os custos de manutenção de estoques e de armazenagem.
Os custos relacionados a seguir são utilizados nas decisões sobre a administração de estoques:
 » custo por item;
 » custo de estocagem;
 » custos de pedidos;
 » custos de esvaziamento de estoque; e
 » custos relacionados à capacidade.
27
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Custo por Item
O preço pago por um item compradoconsiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto 
associado a trazê-lo até a fábrica, como transporte, taxas de alfândega e seguro. O custo inclusivo 
é frequentemente denominado “preço no destino”. Em relação a um item fabricado na própria 
empresa, o custo inclui material direto, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, que 
podem ser obtidos junto ao departamento de compras ou com o departamento de contabilidade 
(ARNOLD, 2006, p. 274).
Custo de Estocagem
São incluídas nesse custo todas as despesas em que a empresa incorre em função do volume de 
estoque mantido. O custo de armazenagem varia com o lugar e o tipo de armazenamento necessário. 
Ele geralmente é definido como uma percentagem, em valores monetários do estoque por unidade 
de tempo, que, geralmente, é um ano. À medida que o estoque aumenta, aumenta também esse 
custo, que pode, segundo Arnold (2006, p. 274), pertencer a três categorias.
 » Custos de capital – o dinheiro investido em estoques não está disponível para outras 
utilizações e por isso representa o custo de uma oportunidade perdida. Os custos 
mínimos seriam os juros perdidos por não se investir aquele dinheiro às taxas vigentes, 
que poderiam ser bem mais altas, dependendo das oportunidades de investimentos.
 » Custos de armazenagem – o armazenamento requer espaço, funcionários e 
equipamentos. À medida que aumenta o estoque, aumentam também esses custos.
 » Custos de risco – os riscos de se manter um estoque são:
 › obsolescência perda do valor do produto resultante de uma mudança na 
linha de produção, no modelo ou estilo ou mesmo em função de atualização 
tecnológica;
 › danos estoque danificado enquanto é manuseado ou transportado;
 › pequenos furtos mercadorias perdidas ou furtadas;
 › deteriorização estoque que se estraga ou se dissipa na armazenagem ou cuja 
vida na prateleira é limitada ou com prazo de validade.
Exemplo: uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 2.000.000,00. Se 
a empresa estima que o custo de capital é de 10%, os custos de armazenagem são 
de 7% e os custos de risco são da ordem de 6%, quanto custa anualmente manter 
esse estoque?
Custos de Pedidos
São aqueles associados à emissão de um pedido ou para a fábrica ou para um fornecedor e não 
dependem da quantidade pedida. Seja pedido um lote de 10 ou de 100 unidades, os custos associados 
28
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
à emissão do pedido são essencialmente os mesmos. Entretanto, o custo anual com pedidos 
dependerá do número de pedidos emitidos no período.
Segundo Arnold (2008, p. 275), os custos de pedidos em uma fábrica incluem:
 » custos de controle da produção – dependem do número de pedidos emitidos e não da 
qualidade pedida. Quanto menos pedidos emitidos, menor o custo. Correspondem 
à emissão, ao fechamento, à programação, à determinação da carga, ao despacho e 
à expedição do pedido;
 » custos de preparação e desmontagem – cada vez que um pedido é emitido, os centros 
de trabalho precisam fazer a preparação para executar o pedido e desmontar a 
preparação final da operação. Esses custos não dependem da quantidade solicitada, 
mas do número de pedidos emitidos em um ano;
 » custos de capacidade perdida – toda vez que um pedido é emitido para um centro de 
trabalho, o tempo consumido com a preparação é perdido em termos do tempo de 
resultado produtivo. Isso representa uma perda de capacidade e está diretamente 
relacionado ao número de pedidos. Trata-se de aspecto particularmente importante 
e custoso em centros de trabalho que são gargalos;
 » custos de pedidos de compra – toda vez que um pedido de compra é emitido, 
isso acarreta custos de emissão. Esses custos incluem a preparação do pedido, o 
seguimento, a expedição, o recebimento e pagamento da fatura. O custo depende do 
número de pedidos emitidos.
Exemplo: Dados os seguintes custos anuais, calcule o custo médio de emissão de um pedido.
 » Salários do controle da produção = R$ 60.000,00.
 » Despesas operacionais e com suprimentos para o departamento de controle de 
produção = R$ 15.000,00.
 » Custo de preparação de centros de trabalho para um pedido = R$ 120,00.
 » Pedidos emitidos por ano = 2.000.
Resposta: Custo médio = (custos fixos/números pedidos) + custo variável
Custos de Esvaziamento de Estoque
Se a demanda durante o lead time excede a previsão, pode-se esperar uma falta de estoque. Um 
esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos dos pedidos não 
atendidos, das vendas perdidas e dos clientes possivelmente perdidos.
Custos Associados à Capacidade
Quando é preciso alterar os níveis de produção, pode haver um aumento de custos devido a horas 
extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e demissões. Esses custos podem ser evitados por 
29
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
meio do nivelamento da produção, ou seja, pela produção de itens em períodos de folga para serem 
vendidos nos períodos de pico, aumentando-se, por conseguinte, o estoque.
Custo Total
O Custo Total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ 
(custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)).
Fonte: Ronald Ballou.
Quando, ao longo do ano, não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a 
possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das fórmulas mais comuns para o 
estabelecimento do Lote Econômico de Compra(LEC), é a seguinte:
Q = 2DS / CI
onde:
Q = quantidade do lote econômico.
D = demanda anual do produto.
S = custo fixo por pedido.
 I = custo anual de manter inventário (%).
C = preço unitário do produto.
Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR.
O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção e 
aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência.
Exemplo: Vamos supor que certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor unitário 
do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido.
30
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Para calcular o custo total anual do estoque:
Custo total (CT) = (custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ 
(custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 médio).
A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente 
o estoque médio durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular 
a expressão do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a 
quantidade que oferece o mínimo custo.
Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:
CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = 260 +100 = 360
Utilizando esse procedimento para diferentes lotes de reposição, podemos construir a tabela.
TAMANHO DO PEDIDO
Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 400
Número de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 200
Custo aquisição 260 208 173,3 160 175 130
Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330
O mesmo resultado pode ser obtido, utilizando-se a fórmula do lote econômico de compra:
Q = 2(100x52)(20) / (0,25)(2) = 645
Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do produto armazenado cair 
para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Essa pode não ser exatamente 
a política ótima, pois precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do 
tempo de reposição para ter uma definição exata.
31
CAPÍTULO 5
Inventários e Confiabilidade 
dos Estoques
Controles de Estoques Manuais Versus 
Automatizados
Para um perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do controle físico, 
registro de todas as operações, o que possibilita informações precisas a respeito do saldo existente 
em estoque.
O controle primitivo era efetuadoem fichas de prateleiras ou fichas de controle, arquivadas em 
Kardex ou Cardex6, atualmente em desuso, já que as fichas foram substituídas pelo controle 
informatizado. O problema é que o controle manual pode gerar duplo controle do estoque, por meio 
da ficha de prateleira, colocada junto ao material, e da ficha de controle geral, em que se registram, 
além das transações propriamente ditas, os níveis de estoque, máximo, mínimo e de segurança, e 
outras informações a critério da empresa que o utiliza.
O grande inconveniente do controle manual é a sujeição a falhas, pois o controlador também tem a 
atribuição de gerar input para reposição do estoque quando esse atinge o ponto de ressuprimento.
Nos últimos 25 anos, inúmeras organizações passaram de sistemas de estoques manuais, como o 
sistema já visto para sistemas computadorizados, devido, principalmente, às seguintes vantagens, 
segundo Ballou (2007, p. 231):
 » O problema de gestão de estoques é facilmente adaptável a computadores.
 » Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de faturamento e 
cobrança.
 » Existiam programas de computadores já disponíveis no mercado para esse fim.
 » Havia a promessa redução do capital investido em estoques e de melhoria ou de 
permanência do nível de serviço.
 » Seria possível elaborar relatórios mais aperfeiçoados.
Um dos programas mais populares na área é o Impact (Inventory Management Progam and Control 
Techniques) ou Técnicas de Controle e Programação para Administração de Estoque, oferecido pela 
IBM. Esse programa está baseado no método de quantidade fixa, período variável e, na verdade, 
opera de modo muito similar ao sistema Kardex.
6 Cardex – É o nome de um antigo sistema de arquivo composto por fichas e um armário. No armário, as fichas são colocadas em 
uma determinada ordem: assunto, título, cliente etc. (http://pt.wikipedia.org.)
32
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Inventário Físico
O inventário físico é uma contagem periódica dos itens de materiais existentes, para efeito de 
comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, quer manual ou 
informatizado, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. Em resumo, visa confrontar a realidade 
física dos estoques, em determinado momento, com os registros contábeis correspondentes a esse 
mesmo momento. Com sua realização, fica viável efetuar as conciliações necessárias e identificar as 
possíveis falhas de rotina ou de sistema, corrigindo-as.
Inventário Rotativo
O sistema rotativo de inventário, enquadrado no princípio de garantir permanente relação biunívoca 
entre controle de estoque e estoque físico, utiliza recursos de informática e pode ser classificado em 
três tipos, segundo Viana (2008, p. 384).
Inventário Automático
Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possível divergência, o inventário 
automático é solicitado no sistema para um levantamento item a item. Visa, também, garantir a 
confiabilidade de estoque de materiais vitais.
 » Saldo zero no sistema de controle.
 » Requisição de material atendida parcialmente.
 » Requisição de material não atendida.
 » Material crítico requisitado.
 » Material crítico recebido.
 » Transferência de localização.
Inventário Programado
Trata-se de solicitação em sistema para inventário por amostragem de itens, em períodos 
estabelecidos, conforme se deseja verificar.
Inventário a Pedido
Inventário solicitado pelos órgãos de administração de materiais e de controladoria da empresa, 
para atender, entre outros motivos, aos seguintes questionamentos:
 » Falhas de processamento.
 » Solicitações do almoxarife ou da gestão.
 » Solicitações da auditoria.
33
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Metodologia para a Realização do Inventário
As verificações para comprovação da exatidão dos estoques físicos em relação aos saldos registrados 
nos controles, quer manuais ou automatizados, são efetuadas por meio do Formulário Requisição de 
Inventários ou algo similar. Trata-se de um instrumento para solicitação de conferência de estoques 
físicos, registro dos resultados da conferência e reajustes necessários identificados pela contagem e 
confirmados por análise.
A figura, a seguir, mostra um fluxograma operacional do inventário.
Fonte: Viana (2008, p. 387).
34
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Avaliação e Controle
Os resultados do inventário que refletem a confiabilidade da qualidade dos estoques devem ser 
avaliados mensalmente, por meio do instrumento de gerência de material da empresa, com 
destaque para:
 » ajustes de estoques emitidos, em quantidade positiva, com respectivos percentuais;
 » ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos percentuais;
 » comparação entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos quanto negativos, 
e seus reflexos no capital imobilizado.
Acurácia ou Acuracidade dos Estoques
Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia7 dos controles que medem as 
percentagens de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
 » acurácia em quantidade é = número de itens com registros corretos/número total 
de itens.
 » acurácia em valor é = valor de itens com registros corretos/valor total de itens.
Sendo de fundamental importância para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391) sugere que empresas 
introduzam campanhas motivacionais e de gestão da qualidade contra divergências de estoque e 
que mobilizem os funcionários envolvidos no sistema para a tão desejada confiabilidade. O estímulo 
dar-se-á mediante a projeção da divulgação da campanha por meio de cartazes estrategicamente 
localizados no almoxarifado e que contenham, por exemplo, os seguintes dizeres:
ESTAMOS COM _____ DIAS SEM DIVERGÊNCIAS
A experiência da ACESITA em Inventário8
O sistema de inventário da ACESITA, implantado em 1980, possuía as seguintes 
principais características:
a. Inventários anuais.
b. Itens selecionados pela auditoria.
c. Inexistência de equipe específica para a realização do inventário.
d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado em inventário.
7 Acurácia (Accuracy) – Grau de ausência de erro ou grau de conformidade com o padrão. Acuracidade é diferente de precisão. 
Por exemplo, um código de quatro dígitos é menos preciso que um código de seis dígitos. Entretanto, um código de quatro dígitos 
adequadamente computado pode apresentar maior acuracidade que um código de seis dígitos inadequadamente computado. 
(http://www.pinho.com.br/dicionario/A.htm).
8 Fonte: Anais do VIII Seminário de Abastecimento. Minas Gerais: Associação Brasileira de Metais, 1987 (apud VIANA, 2008, pp. 
392-393)
35
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Como tais procedimentos apresentassem resultados não muito confiáveis, ficou 
evidenciada a necessidade de substituição por um sistema que eliminasse ou 
minimizasse os problemas existentes.
Destacam-se, entre outros, os seguintes pontos negativos da rotina de 1980:
a. Morosidade do processo de inventário.
b. Conhecimento prévio dos itens a serem inventariados.
c. Identificação do saldo físico efetuado por funcionários do almoxarifado.
d. Bloqueio físico/documental do almoxarifado interrompendo o fluxo de 
entradas e saídas.
e. Resultado do inventário não refletido no mês de referência.
f. Dificuldade de compor a equipe responsável pela contagem.
Em consequência, foi implantado, em outubro de 1985, o Sistema de Inventário 
Permanente Rotativo (SIR), que permitiu suplantar as dificuldades anteriormente 
relacionadas por meio de um modelo de seleção de itens baseado na classificação 
dos materiais na Curva ABC, combinado com os seguintes momentos de estoque.
a. Item movimentado com estoque zerado.
b. Item movimentado com estoque atingindo o nível de segurança.
c. Itens movimentados.
d. Itens não movimentados.
e. Data indicada para inventário em função do período de cobertura do 
estoque.
Contando com suporte de informática, o SIR apresenta, para execução, 
acompanhamentoe controle, uma série de informações processadas em telas de 
microcomputadores e relatórios gerenciais, entre os quais merecem destaque:
a. demonstrativo de itens inventariados com diferença;
b. demonstrativo de itens não inventariados;
c. resultados do inventário;
d. desempenho do inventário.
Os resultados obtidos estão demonstrados na figura abaixo, com dados do período 
de 1983 a 1987, ressaltando-se que, por razões de auditoria, não estão computados 
os percentuais de diferença de 1985.
36
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
Histórico de inventários da ACESITA
OCORRÊNCIA 1983 1984 1985 1986 1987
No de itens inventariados 18.875 1.721 1.179 26.840 24.143
No de funcionários envolvidos 163 67 4 5 5
Horas-extras realizadas 3.999 28 – – –
% de diferença – no itens – – – 6,28 4,79
% de diferença – valor 0,36 0,18 – 1,57 0,43
Fonte: Viana (2008 p. 393)
Depois de ter lido o caso ACESITA, como tarefa, comente sobre a solução 
implementada pela empresa em questão, procurando realçar os ganhos efetivos 
que a ela teve com o controle efetivo do seu inventário.
37
CAPÍTULO 6
O Papel do Estoque de Segurança
Conhecer e mensurar a variabilidade das operações é o primeiro passo para uma boa política 
de gestão de estoques. A criação de indicadores dessas incertezas é essencial para o correto 
dimensionamento dos estoques de segurança, o que garante o nível de serviço desejado, ao menor 
custo total de operação.
Estoque de Segurança
O Estoque de Segurança (ES) objetiva proteger contra a incerteza na oferta e na demanda. A incerteza 
pode ocorrer de duas maneiras, segundo Arnold (2006): incerteza de quantidade e incerteza de 
período de entrega. A incerteza de quantidade ocorre quando a quantidade de suprimento ou de 
demanda varia, como, por exemplo, quando a demanda é maior ou menor do que a esperada em um 
determinado período. A incerteza de período de entrega ocorre quando o período de recebimento de 
oferta ou de demanda difere do que é esperado. Um cliente ou um fornecedor pode modificar uma 
data de entrega, por exemplo.
Há dois modos de proteção contra a incerteza na oferta e na demanda: manter um estoque extra, 
denominado estoque de segurança, ou fazer um pedido antecipado, a que se dá o nome de lead 
time de segurança. O estoque de segurança é uma quantidade extra calculada de estoque mantido 
e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza relativa à quantidade. O lead time de 
segurança é utilizado como proteção contra a incerteza de período de entrega, por meio de um 
planejamento de liberações de pedidos e recebimentos de pedidos antes do necessário.
O estoque de segurança é o meio mais comum de proteção contra as incertezas, sendo dependente 
dos seguintes fatores segundo esse mesmo autor (2008, p. 321).
 » Variabilidade da demanda durante o lead time.
 » Frequência de novos pedidos.
 » Nível de atendimento desejado.
 » Extensão do lead time. Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de 
segurança deve ser mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos 
clientes. Essa é uma das razões da importância de se reduzir os lead times tanto 
quanto possível.
Alguns autores, como Ching, denominam o estoque de segurança como estoque mínimo (EMN ou 
Emin), e a explicação de sua existência nas organizações é de fácil dedução, considerando-se os 
escassos recursos disponíveis para investimento em pesquisa e o posterior domínio quantitativo e 
qualitativo de mercado junto às micro, pequenas e médias empresas nos países mais pobres. Por 
38
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
consequência, as previsões de consumo para vendas, instalações e assistência técnica são deficientes, 
havendo necessidade de uma reserva. Assim, os estoques de segurança tornam-se inevitáveis e 
irreversíveis.
Para conhecimento, algumas outras denominações do estoque de segurança: Estoque de Reserva 
(ER), Estoque de Proteção (EP), Estoque de Amortecimento (EA), Safety Stocks (SS), Buffer Stocks 
(BS) etc.
Caso queira se aprofundar sobre o tema Estoques de Segurança, conheça o artigo 
“Quanto manter em estoque de segurança”, do livro de Peter Wanke, Gestão de 
Estoques na cadeia de suprimento: decisões e modelos quantitativos (2003, pp. 101-
119).
Dimensionamento do Estoque de Segurança
O dimensionamento é baseado no cálculo da probabilidade de a necessidade, por determinado 
item de estoque em determinado período, assumir valores dentro de certo intervalo. Assim, a 
necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar médio esperado, podendo variar 
tanto para mais quanto para menos, seguindo certa distribuição de probabilidades. A distribuição 
normal, exemplificada na figura a seguir, é uma das mais utilizadas para modelar essa distribuição 
de probabilidades, sendo possível definir, em função do desvio-padrão, a probabilidade de ocorrer 
um valor dentro de certas faixas, chamadas intervalos de confiança.
Necessidade Média – Número de desvios-padrão.
A distribuição de probabilidade normal
Fonte: Wanke (2006, p. 369).
Como pode ser visto na figura acima, a necessidade está simetricamente distribuída em torno de 
sua média, ou seja, existem probabilidades iguais de acontecer em valor menor ou maior que a 
necessidade esperada.
O desvio-padrão dessa necessidade fornece a dispersão em torno da média. Assim, para variáveis 
que se comportam de acordo com a distribuição normal, existe a probabilidade de em 68% ocorrer 
um valor dentro do intervalo limitado inferiormente pela média menos 1 desvio e superiormente 
39
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
pela média mais 1 desvio. Da mesma forma, existe uma probabilidade de 97,5% de essa mesma 
variável assumir um valor menor do que a média mais 2 desvios-padrão. Portanto, conhecendo-se a 
média e o desvio-padrão, é possível construir intervalos com a confiança desejada.
E é dessa maneira, de acordo com certo nível de confiança, que é calculado o estoque de segurança. 
Por exemplo, considerando-se que a única variabilidade existente é a de vendas, se é esperada 
a venda de 100 unidades de um produto na próxima semana e sabe-se, de dados históricos, que 
o desvio-padrão é de 20 unidades, pode-se dizer, com 97,5% de confiança, que a demanda não 
excederá 140 unidades. O estoque de segurança, para um nível de serviço ao cliente de 97,5%, seria, 
então, de 40 unidades.
Um exemplo altamente eficaz e inteligente de estoque de segurança é o 
empreendido pelas empresas farmacêuticas. Objetivando menores custos de 
aquisição, de armazenagem e de distribuição, as pequenas e médias farmácias, em 
várias partes do país se associaram. Essa ação permitiu melhores margens de lucro, 
devido ao crescimento do poder de barganha e de economia de escala, tornando-as 
grandes compradoras, via Rede Farma. A rede distribuidora mantém um estoque 
que é capaz de absorver pequenas variações de demanda das suas associadas e 
atrasos dos fornecedores. O estoque de segurança total necessário na rede é menor 
que a soma dos estoques individuais que seriam necessários para cada famácia, uma 
vez que a rede absorve a soma das variações de aumento e a queda da demanda e, 
individualmente, as farmácias teriam que garantir somente possíveis aumentos.
Desvio-padrão, representado pela letra grega sigma, é um valor estatístico que mensura a 
proximidade dos valores individuais em torno da média. Ele é calculado da seguinte maneira.
Passo 1 –Calcula-se o desvio para cada período, subtraindo-se a demanda real da demanda prevista.
Passo 2 –Leva-se cada desvio ao quadrado.
Passo 3 –Somam-se os quadrados dos desvios.
Passo 4 –Divide-se o valor resultante do passo 3 pelo número de períodos, para determinar a média 
dos quadrados dos desvios.
Passo 5 –Calcula-se a raiz quadrada do valor resultante do passo 4. O resultado do cálculo será o 
desvio padrão.
Para aprofundamento do tema Estoque de Segurança, leiam o artigo de Moacir 
Cardoso e Murilo César Ramos, disponível no sítio da Revista Tecnologística, <http://www.tecnologistica.com.br>, edições anteriores, sobre “Otimização dos estoques 
de segurança”, de novembro de 2004.
40
CAPÍTULO 7
Monitoramento do Desempenho e 
Indicadores na Gestão de Estoques
Segundo Arozo (apud WANKE, 2008, p. 390), a gestão de estoques pode ser decomposta em quatro 
elementos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais 
envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do desempenho.
Um sistema de monitoramento do desempenho pode ser utilizado para duas finalidades específicas: 
mensuração e controle e fornecimento de subsídios para programas de reconhecimento e recompensa 
de funcionários.
Para que esse sistema de monitoramento seja implementado, é fundamental a adoção de diferentes 
indicadores de desempenho que permitam capturar os impactos da gestão de estoque em termos 
de custo e nível de serviço, além do mapeamento de como as operações que compõem o fluxo de 
produtos podem afetar o desempenho.
Sistemas de Indicadores de Monitoramento 
de Desempenho
Vários aspectos são abordados para a estruturação dos sistemas e monitoramento de desempenho 
da administração dos estoques, tais como a escolha do tipo da tecnologia a ser utilizada e a definição 
de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, uma questão chave é a 
determinação de quais indicadores serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento 
atenda a todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.
Os indicadores podem ser divididos em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. Os 
dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados ao trade-off9 básico da gestão de estoque: 
o balanceamento do nível de estoque com o nível de serviço. com o objetivo de obter o menor 
custo total. O terceiro grupo de indicadores, por sua vez, está relacionado às razões pelas quais o 
desempenho é alcançado.
Indicadores de Custo
Normalmente utilizados no monitoramento de estoques das empresas, sendo muitas vezes os 
únicos. A grande importância atribuída aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta 
de uma visão integral da gestão de estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de 
estoque podem gerar no nível de disponibilidade de um produto.
9 Compensação (Trade-Off) – Na sua forma básica, o resultado incorre em um aumento de custos em uma determinada área 
com o intuito de obter uma grande vantagem em relação às outras, em termos de aumento de rendimento e lucro. Por exemplo: 
se uma empresa distribuidora reduz o número de armazéns, normalmente ocorre um aumento no custo de transporte, já que 
existe a necessidade de manter o mesmo nível de serviço, mas há uma diminuição no custo operacional de manutenção dos 
estoques. (http://www.pinho.com.br/dicionario/L.htm).
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Indicadores de Nível de Serviço
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que 
tange à disponibilidade de produtos. Apesar de pouco conhecido, esse tipo de indicador é de grande 
importância, pois o nível de serviço oferecido irá influenciar fortemente o nível de estoque.
Nível de Serviço
A frase popular que se tem assumido como princípio de gestão é “O cliente tem 
sempre razão”.
Nível de Serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviço é gerenciado, 
entretanto, a definição de nível de serviço varia de empresa para empresa.
Algumas definem nível de serviço como o período de tempo entre o instante 
do pedido da encomenda e a entrega do produto ao cliente. Outras empresas 
consideram o nível de serviço como sendo a disponibilidade de estoques ou a 
capacidade de resposta a emergências.
Especialistas em nível de serviço referem-se especificamente à cadeia de atividades 
que atende às vendas, geralmente iniciando na recepção do pedido e terminando 
na entrega do produto ao cliente e, em alguns casos, continuando com serviços ou 
manutenção do equipamento ou outro tipo de apoio técnico.
Diferentes indicadores são utilizados para quantificar o nível de serviço, tais como:
 » tempo de ciclo de uma encomenda;
 » flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda;
 » disponibilidade do produto;
 » flexibilidade para lidar com situações pouco comuns, e
 » resposta a emergências.
O comportamento das receitas e dos custos em função do nível de serviço é 
apresentado no gráfico seguinte:
Nível de serviço x receita e custos
Fonte: Adaptação Ronald Ballou
42
UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
A decisão quanto ao nível de serviço a manter depende de opções estratégicas da 
empresa. Se o objetivo for à maximização do lucro, então o nível de serviço deve 
ser o ponto correspondente à maior diferença entre as curvas dos proveitos e dos 
custos logísticos.
Indicadores de Conformidade
Os indicadores de conformidade do processo explicam o desempenho alcançado pela empresa, 
o que não é possível pelos dois indicadores anteriormente vistos, que são indicados para o 
dimensionamento mais adequado do nível de estoque. A principal função do estoque, como 
anteriormente visto, é garantir disponibilidade de produto em função das características da 
operação e absorver as eventuais variações. Dentro desse contexto, a função dos indicadores 
de conformidade é a de monitorar todas as fontes de variação impactantes no desempenho da 
administração de estoque.
Quanto mais complexo e incerto for o fluxo de produtos, maior será o nível de estoque necessário 
para garantir um determinado nível de serviço. Dessa forma, o entendimento do fluxo de produtos é 
necessário para assegurar que o nível de estoque definido seja o mais adequado para as características 
da empresa. (AROSO apud WANKE, p. 395).
Fonte: Aroso apud Wanke (2006).
A figura em questão apresenta um exemplo de indicadores em conformidade um processo para 
uma empresa industrial, que possui um fornecimento importado, de grande lead time e baixa 
confiabilidade dos fornecedores. A necessidade, segundo Aroso, da programação do fornecimento 
com antecedência faz com que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua precisão 
uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurança.
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A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
Com os conhecimentos adquiridos até o presente momento, vamos ler e comentar o 
texto, a seguir, que trata da solução encontrada por uma empresa para redução dos 
seus custos logísticos: 82 – Revista Tecnologística – julho/2006.
Revisão de Processos Reduz Custos Logísticos
Massey Ferguson promove mudanças focadas na gestão de processos, revendo 
os níveis de estoque, a alimentação da linha de produção e o recebimento de 
material dos fornecedores.
O trabalho resultou em maior segurança no abastecimento da linha de 
montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume de 
materiais estocados, além de outros ganhos, como mais eficiência em toda a 
cadeia e diminuição do volume e preço do frete.
A unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson – marca da AGCO do Brasil, 
empresa norte-americana responsável por 25% da produção mundial de máquinas 
agrícolas, presente em mais de 140 países – deu início, em março de 2005, a uma ampla 
reformulação de seus processos, tendo como objetivo redução de custos logísticos 
e maior eficiência no abastecimento de sua linha de produção. Implementadas por 
etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma, medição orientada por dados, 
visando à melhoria contínua de processo, as mudanças trouxeram importantes 
ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa.
Foi o caso do nível de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a adoção 
de um estoque de segurança como forma de precaução contra eventuais falhas de 
entregas dos fornecedores. A acurácia saltou de 40% para 75%, na contagem cíclica. 
As contratações de serviços de frete aéreo e expresso foram consideravelmente 
reduzidas. E, com a alteraçãono sistema de coleta dos materiais nos fornecedores, 
houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por unidade produzida.
“Devido a uma grande variação na demanda de componentes, o transporte 
representava custos muito elevados e enfrentávamos dificuldades por não conseguir 
entregar os produtos na especificação requerida pelo cliente. Além disso, havia um 
grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que 
prejudicava a performance de todo o processo. Então, precisávamos reduzir os 
custos e buscar soluções para superar essas dificuldades”, conta Ingomar Reinoldo 
Goltz, Gerente de Materiais e Logística da AGCO do Brasil.
Perfil Complexo
No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey Ferguson, 
ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa é responsável pela fabricação 
de colheitadeiras e a de Canoas pela de tratores – um dos principais centros mundiais 
de produção do Grupo, abastecendo mais de 90 países, responsável por 49,2%, em 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
média, da produção desses veículos, com capacidade produtiva de 120 unidades 
por dia. A fabricação tem uma característica complexa, já que os veículos têm uma 
gama variada de componentes para cada tipo de aplicação, além de trabalhar com 
diferentes modelos, que vão desde 50 cavalos até 220 cavalos. Só de pneus, por 
exemplo, são 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma determinada aplicação, 
como explica o gerente. “O pneu para o trator usado na lavoura de arroz, que é uma 
área irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele que será utilizado em uma 
plantação de soja no Rio Grande do Sul é diferente do que é usado para o mesmo 
fim em Goiás.
E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu específico: 
quando a planta não nasceu ainda, é preciso usar um pneu largo para evitar 
compactação, para distribuir melhor o peso do trator; numa operação de cultivo, 
como uma pulverização ou capina mecânica, coloca-se um pneu estreito”, 
exemplifica. A parte hidráulica dos tratores é outra grande variável com a qual a 
empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que, em relação aos motores, são 
37 tipos, aproximadamente.
Assim, dependendo do uso que o cliente fará da máquina que está comprando, irá 
adquirir um kit de acessórios adequado para atender a todas as funções que espera 
daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. “O cliente faz 
a customização. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num 
configurado, para que, no momento do pedido, a área de vendas consiga deixar o 
produto exatamente como o cliente quer”, observa.
O número de fornecedores de materiais também é expressivo. A cadeia de 
suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson está basicamente concentrada nos 
Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e de São Paulo (84 fornecedores). 
Também recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas 
em proporção bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto referem-se a peças 
importadas.
“São componentes para os quais, no Brasil, não conseguimos fornecedores, como 
partes de motor – algo como 3% –, além de alguns tipos de bombas hidráulicas, 
discos de freio e componentes eletrônicos”.
Na produção, deve ser considerado, também, o tempo de programação dos 
fornecedores. “O transit time de um material que venha, por exemplo, da Índia é de 
aproximadamente 45 dias. O prazo de programação do fornecedor de fundidos não 
é menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez por 
mês uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou três vezes ao mês, mas, 
em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados, são 
fabricadas uma vez por mês”, conta Goltz.
Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanças para 
aumentar a eficiência em toda a cadeia logística, foi preciso realizar um trabalho 
45
A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES │ UNIDADE I
metódico. “Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que não envolve 
programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como são executadas 
as tarefas”, destaca o gerente de Materiais e Logística. Segundo ele, o ponto de 
partida foi definir parâmetros de estoques de segurança para todos os componentes. 
“Estabelecemos especificações diferentes de produtos para conseguirmos montar 
um produto de uma forma diferente de como estava inicialmente planejado”. 
Embora a empresa tivesse implementado há anos um sistema de planejamento de 
materiais para a produção, o MRP (Material Requirements Planning), como os demais 
processos, apresentava falhas; as indicações feitas por ele eram extrapoladas.
A fabricação é complexa, pois os veículos têm uma gama variada de componentes 
para cada tipo de aplicação.
“O processo não estava integrado. Então, programávamos o forecast e as compras de 
cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que emitia 
o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava comprando 
além da necessidade indicada”, conta Goltz, acrescentando que, com esse trabalho, 
a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parâmetros.
Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP, foi preciso 
mudar a cultura entre os funcionários. “Mudamos os parâmetros de sistema, o que 
foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurança, mas primeiro fizemos 
as pessoas pensarem diferente, porque não adiantava nada dizer simplesmente 
‘vamos adicionar estoque de segurança’, se a pessoa que definia a compra estava 
adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a confiança de que esse 
estoque de segurança iria suportar as eventuais variações”. Goltz complementa que 
o estoque excedente era muito elevado. No caso de pneus e rodas, por exemplo, 
eram 56 dias na fábrica, e hoje são 18 dias.
Preparação de um Novo Cenário
Essa nova condição trouxe para a empresa uma redução em torno de 30% nos 
custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurança foram 
dimensionados com a colaboração dos profissionais que trabalham com cada um 
dos componentes e matérias-primas. “Num primeiro momento, acertou-se o alvo, 
ficamos mais tranquilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande 
surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurança e, mesmo 
assim, houve uma redução, contrariando todas as expectativas”, ressalta o gerente.
Na sua avaliação, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque 
de segurança haveria uma elevação no total estocado. “Demonstramos que o que 
aumenta estoque é a compra errada, quando não se confia no sistema e se começa 
a comprar além do estabelecido”.
Já o ganho em relação à acurácia do estoque foi consequência de uma ação junto 
aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificação, 
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UNIDADE I │ A ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES
além de maior critério no recebimento dos materiais na fábrica. “Era comum o erro 
provocado pelo próprio fornecedor, porque existem componentes que são muito 
parecidos, têm uma variação mínima. A identificação errada não era detectada por 
nosso recebimento; só se conseguia perceber o erro no momento da montagem. 
Então, aumentamos o nível de inspeção no recebimento, fazendo, ainda, com que 
fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens 
padronizadas”, destaca Goltz, informando que, dessa forma, ficou mais fácil fazer o 
inventário. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturação de todos os 
almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localização.
Dentro do site da empresa há cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as peças 
fundidas; para as barras de aço e forjados; para motores, transmissão, eixo dianteiro 
e cabina; e um último para pneus e rodas.
“Mudamos o fluxo de materiais de maneira