ROTEIRO DE ESTUDO AP1 - DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2020-1

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ROTEIRO DE ESTUDOS PARA AP1 DE 
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 2020-1 
 
Como o Capital organiza o Trabalho? 
 
Assumindo-se que o Trabalho da espécie Humana distingue-se do das demais 
espécies, por suacapacidade combinada de Concepção e Execução, o primeiro passo no 
sentido da desvalorização édado através da Divisão Social do Trabalho, quando, apesar da 
unidade entre Concepção e Execução,o Capital busca a dissociação destas duas dimensões 
do trabalho humano, abrindo, desta forma, aperspectiva de sua organização unilateral, já 
que a consequência imediata desta divisão, é a extraçãodo conhecimento que o Trabalho 
tem, originalmente, do processo produtivo. 
Quanto aos problemas operacionais, é ainda a análise proposta pelo O & M, que nos 
remete a umsegundo passo no processo de acumulação - o do Parcelamento ou 
Fragmentação do Trabalho. 
Tal análise concentra a preocupação na identificação de disfunções nos fluxos de 
trabalho, a partir daaceitação de uma pretensamente desideologizada "racionalidade 
técnica", consequência da aceitaçãodas ideias Tayloristas de identificação de Unidade do 
Trabalho e possibilidades de conjugação destas"unidades" com uma "racional" utilização 
de "tempos e movimentos", sendo caracterizada pelaelaboração de "fluxogramas de 
rotinas ou sistemogramas", que permitem a análise e racionalização dasrotinas 
operacionais. 
O instrumento central que permite ao Capital organizar e administrar o Trabalho, no 
sentido de gerarsua própria reprodução, é a operacionalização de uma estrutura gerencial 
capaz de fazer o trabalhorealizar-se de modo a reproduzir a relação de subordinação. 
Para Braverman não é o Trabalho que é objeto de transação, mas a Força de 
Trabalho, ou seja, o que oCapital compra é a Jornada de Trabalho, e o empregador é quem 
tem a incumbência de definir o que sefará com o tempo de Trabalho disponível, o que 
quer dizer que quem deve procurar obter rentabilidadedo Trabalho é o Capital e para que 
isto ocorra, ele tem de criar condições para que o Trabalho seconcretize. 
Estas observações corroboram a ideia do surgimento da Gerência como instrumento 
necessário àrealização do processo de acumulação, ou seja, como fenômeno típico do 
modo de produçãocapitalista. 
É, portanto, através da ação gerencial, que se viabiliza a transformação da Força de 
Trabalho Abstrataem Força de Trabalho Real. 
Mas é assim com toda forma de Trabalho? Há diferença entre o Trabalho Operário e 
o TrabalhoAdministrativo? 
É importante que se distinga entre Trabalho Direto e Trabalho Indireto, bem como as 
diferençasno estabelecimento da relação de subordinação ao Capital, em relação a estas 
formas de Trabalho. 
Mas qual a diferença entre estas duas formas de Trabalho e ação do Capital? 
Com relação ao Trabalho Direto, o Capital adquire uma Força de Trabalho Abstrata e 
suaconcretização é um problema a ser resolvido pelo Capital, que desenvolve estruturas 
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de controleobjetivas. Tal relação baseia-se no fato do Capital reconhecer a falta de 
interesse do Trabalho emtrabalhar, pois sua necessidade de concretização reside apenas 
no sentido de obter sua reprodução, ouseja, nesta relação, o Capital admite o "corpo 
mole" do Trabalho, tratando de exercer o mais rígido eeficiente controle possível, sobre 
este último. 
Com relação ao Trabalho Indireto, o que o Capital adquire não é uma Força de 
Trabalho Abstrata esim, Capacidade de Trabalho, ou seja, o Trabalho Indireto não vende 
potencial e sim capacidade,portanto, sua não realização implica, em geral, num 
rompimento quase automático da relaçãocontratual. Isto caracteriza um grande contraste 
com a relação anterior, pois aqui, o Capital exige doTrabalho a identificação com seus 
interesses ou o estabelecimento de laços de fidelidade ideológica. 
Pode-se afirmar, portanto, que enquanto o Trabalho Direto é alienado do produto do 
Trabalho, mas nãode seu interesse próprio; o Trabalho Indireto o é também deste último6, 
na medida em que dele seexige uma total identificação com interesses contraditórios aos 
seus - o que é resolvido através dautilização de mecanismos ideológicos de integração - 
implicando em afirmar que, no fundo, naSociedade Capitalista, a organização do Trabalho 
é, na verdade, a organização do conflito. 
 
Ética & Ação Gerencial 
 
Discussão sobre o conceito de ética e o desenvolvimento das ações gerenciais. 
Há muitas abordagens sobre a questão da ética, que vão desde a discussão filosófica 
mais profunda aoseu tratamento como meros sistemas de valores ligados à moral e aos 
costumes vigentes na sociedade.Torna-se necessária a conceituação de "ética" e sua 
análise em relação ao desenvolvimento das açõesgerenciais. 
É claro que sim, mas nesta "verdadeira onda de ética", alguns conceitos tem sido 
equivocadamentetratados. Por exemplo, fala-se em "ética na política" quando se quer 
referir à honestidade do políticoou ao cumprimento das obrigações de um servidor 
público, como se estas duas coisas (honestidade ecumprimento dos deveres) não fossem 
uma obrigação primária de qualquer cidadão.Talvez a questão esteja mal colocada, não? 
Parece que sim, pois a questão ética tem sido discutida com base em aspectos ligados 
à "moral e bonscostumes" vigentes na Sociedade. Assim, esta questão tem repousado 
mais sobre práticas individuaisno exercício profissional - independente do fato de tais 
práticas conformarem, em seu conjunto, umaestrutura social complexa e inter-
relacionada. 
Em outras palavras, não se tem procurado identificar a existência de fatores 
nucleares, unificadores daação técnica, verdadeiramente responsáveis pela definição de 
uma "racionalidade técnica" - o que nãoapenas instrumentaliza a legitimação de uma 
determinada estrutura de dominação, mas subscreveeticamente, as referidas práticas 
profissionais. 
Embora seja possível encontrarmos uma enorme diversidade de conceitos de ética, 
adotaremos oseguinte, como base de reflexão: 
Ética pode ser entendido como um padrão de comportamento individual e 
socialdeterminado pela ideologia assumida pela maior parte da sociedade. 
 
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Gerência e Desenvolvimento 
 
Nos últimos anos o campo da administração vem sendo "bombardeado" por uma 
série de "novidades",tais como: teoria Z, reengenharia, downsizing, qualidade & 
produtividade, terceirização, participaçãona gestão e outras mais passageiras. 
À primeira vista estas técnicas parecem anunciar grandes avanços nas técnicas de 
gestão, capazes defazer as organizações desenvolverem maior eficiência, eficácia e 
consequentemente, maiscompetitividade. 
A questão da participação dos trabalhadores no processo decisório, embora não seja 
nenhumanovidade, tem se constituído, nos últimos tempos, numa das grandes discussões 
acerca dos problemasde gestão empresarial, destacando-se que sua origem e motivos não 
se encontram somente na teoriagerencial, sendo muito mais uma consequência da 
organização social, econômica e política queambientam a ação empresarial. 
Downsizign 
A expressão "downsizign" teria sido criada originalmente pela indústria americana de 
automóveis,quando definiu o processo de redução de escala e tamanho dos carros por 
conta do avanço dosjaponeses na linha esportiva. 
No sentido de "redução de pessoal" foi utilizada pela primeira vez, na década de 80, 
quando porconsequência da recessão as empresas e governo reduziram seus efetivos 
Na verdade, trata-se apenas de uma ferramenta utilizada nos processos de 
reestruturação e/oureorganização de estruturas administrativas a partir de sua 
reformulação e redimensionamento. Emoutras palavras, trata-se da redução de cargos de 
comando, provocando um "achatamento" da"pirâmide hierárquica organizacional". 
Durante décadas as organizações "incharam" seus quadros administrativos, 
comparativamente com osquadros de produção e a partir da crise dos anos 80, tornou-se 
necessária uma revisão de conceitos eestruturas que levaram à redução de níveis 
hierárquicos. 
Reengenharia 
Nas palavras do "criador", Hammer, em entrevista àRevista H S M Mannagement de 
maio/junhode 1997, "reengenharia é o processo pelo qual a empresa é levada a repensar 
sua forma detrabalhar, descobrindo melhores formas de realizar um trabalho. Algumas 
vezes isso implica emnúmero menor de pessoas, a curto prazo". 
Ainda segundo Hammer, "... há casos em que a reengenharia focaliza a rapidez, 
outras vezes,focaliza a qualidade e, nesse caso, não haveria razão para cortar pessoal, 
entretanto, se o foco é aredução de custos pode ser necessário pensar em redução de 
despesas ...". 
Em verdade, a reengenharia nada mais é do que um "repensar da missão institucional 
econsequentemente, a adaptação de suas estruturas, práticas e políticas ao novo quadro 
definido", não setratando de novidade e muito menos, sendo algo que deva ser feito 
apenas uma ou outra vez, comoresposta às mudanças ambientais. 
Poder-se-ia dizer que, melhor fazem as organizações que praticam o que poderia ser 
chamado de"revolução permanente", ou seja, aquelas nas quais a reengenharia é parte de 
seu cotidiano. 
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Infelizmente, entretanto, como em tantos "modismos" no campo da administração, a 
reengenharia seapresentou como uma "panaceia gerencial" e, acabou por se tornar, em 
muitos casos, num sinônimo dedemissões. 
Segundo artigo publicado no Boletim Informativo do Sindicato dos Administradores 
do Estado do Riode Janeiro, "O Administrador", de Julho-Setembro de 19996, "... baseada 
na reestruturação radicalda empresa ou de seus principais departamentos, através da 
tecnologia da informação, areengenharia provocou enormes sequelas nos trabalhadores 
demitidos em nome de baixos custose alta produtividade...". 
Na verdade, da mesma forma que no "downsizing", é preciso que se tenha em conta 
os altos custos dedemissões em massas ou redução de postos de trabalho. 
Qualidade & produtividade 
Uma verdadeira "onda" de publicações e preocupação com a questão da qualidade e 
produtividadevem varrendo o campo da administração nos últimos anos. 
Na verdade, esta "onda" parece responder a uma grave crise de "qualidade" nas 
indústriascontemporâneas, particularmente com o crescimento da "globalização" que leva 
à necessidade deampliação da competitividade das empresas e, porque não dizer 
também, por conta do crescimento daconsciência por parte dos consumidores em geral, a 
respeito de seus direitos. 
Durante muitos anos, no período de expansão capitalista - que se julgava "eterno" a 
indústria praticou achamada "obsolescência programada", ou seja, apesar de existir 
tecnologia para garantir a confecçãode produtos mais duráveis e de qualidade superior, a 
produção em larga escala e a necessidade degarantir a revenda, as oficinas de 
manutenção, a indústria de peças de reposição e, porque não dizer, abusca desenfreada 
por lucros rápidos e fáceis, levou a que a busca de qualidade não fosse umparadigma 
desta indústria. 
É natural que, em algum momento isso levaria à crise que se configurou, 
particularmente nos anos 80. 
Muita coisa poderia ser dita sobre esta recente febre de busca de Qualidade & 
Produtividade, porémfugiria ao escopo deste texto, entretanto, uma das coisas mais 
apregoadas tem sido que os Programasde Qualidade & Produtividade, trazem mais 
participação dos trabalhadores no processo decisórioempresarial e uma recuperação do 
"conhecimento do trabalho" a partir de um engajamento menos"fragmentado" do 
trabalhador no processo produtivo. 
 
Formas de Participação 
 
Para Motta, as organizações tomam basicamente três tipos de decisão: 
 
1. de integração, relativas ao progresso e desenvolvimento da empresa, melhoria das 
condições de trabalho e aperfeiçoamento de funcionários, suscitando poucos conflitos; 
 
2. de distribuição, relativas à repartição dos resultados, salários e distribuição 
indireta da renda, gerando grandes conflitos e; 
 
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3. de adaptação, que trata da divisão interna do trabalho, especialização, alocação de 
poder eplanos de carreira, provocando algum conflito. 
 
 
 
Participação Direta 
Concentrando-se basicamente nas decisões de cunho adaptativo e contribuindo 
também para asdecisões de integração, este modelo de participação trata 
prioritariamente do desenvolvimento demodelos sociopsicológicos do relacionamento 
individual ou de pequenos grupos, procurandoimplementar a democratização a nível de 
tarefa, autonomia no local de trabalho e uma melhordistribuição de informações, 
facilitando a solução de problemas sociopsicológicos. 
Por outro lado, via de regra, não atinge trabalhadores de níveis hierárquicos mais 
baixos,concentrando-se nos escalões gerenciais, não influencia decisões relativas à 
distribuição dos resultadosdo trabalho, não possui caráter de representação da 
coletividade de trabalhadores, pouco contribuindopara a mudança das relações de 
controle e supervisão da produção. 
Participação Indireta 
Processo através do qual membros de uma organização constituem representantes 
para desempenharfunções de direção superior, sendo voltada para a coletividade e a 
tomada de decisões de distribuição,podendo ser basicamente de quatro tipos: Comitês de 
Empresa, Negociações Coletivas, Cogestão eAutogestão. 
Comitês de Empresa - participação de cunho consultivo ou cooperativo, possuindo 
pouco poder dedecisão, constituindo-se normalmente, em um canal de comunicação com 
os dirigentes da organização,atuando, em geral, como órgão consultivo. 
Como aspectos positivos deste tipo de participação, é possível ressaltar-se: a posição 
majoritária de trabalhadores, suafunção consultiva e as bem sucedidas experiências nas 
decisões sobre administração de pessoal. Tem contra si, entretanto, aausência de poder 
de decisão, dificuldade na distribuição de informações para os vários setores da empresa e 
o fato de serrestrita ao local de trabalho (comitês de estabelecimento). 
Negociações Coletivas - principal instrumento de participação em economias de 
mercado,normalmente através de Sindicatos (representantes de trabalhadores), tratando 
de estabelecercondições gerais de emprego e trabalho. Trata-se de participação por 
contraposição. 
Cogestão - que se caracteriza pela institucionalização da representação dos 
assalariados na direçãoefetiva das organizações, tratando-se de participação por 
harmonização. 
Normalmente a organização empresarial comporta uma estrutura dual de direção: a 
gerência dapropriedade do Capital (acionistas) e a gerência propriamente dita, sendo que 
a primeira, é exercidapelo Conselho de Administração, tratando das definições 
estratégicas, de longo prazo e daremuneração do Capital; enquanto o Conselho Diretor 
trata da gerência das atividades da organização. 
A participação de tipo cogestão, nos países onde é praticada, se dá no Conselho de 
Administração,procurando criar uma espécie de codeterminação Capital-Trabalho. 
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Autogestão - exercício coletivo do poder, com autonomia de decisão sobre destinos, 
processos edistribuição de resultados do trabalho, transformando o problema da divisão 
do trabalho entredirigentes e empregados numa questão meramente administrativa e a 
posteriori. Trata-se de um tipo departicipação por autonomia. 
 
 
Diagnóstico Organizacional Integrado 
 
A análise organizacional tem sido abordada de diversas formas, dependendo da base 
teórica adotada. 
Assim, numa visão clássica da organização, a preocupação maior concentra-se na 
análise de estruturasdepartamentais, hierarquia e numa, pretensamente genérica, 
racionalidade operacional, constituindo achamada Organização & Métodos; a visão 
sistêmica da organização, reconhecendo a importância dastrocas com a ambiência 
externa, entre outras abordagens, gerou uma preocupação com 
aspectoscomportamentais e culturais, conformando a Análise Institucional. 
Na verdade, não é possível pensar-se em um trabalho de análise de organização, que 
deixe de brindarqualquer destes aspectos. 
A análise organizacional exige o entendimento de que administrar e organizar são 
verbossubstantivados - administra-se e organiza-se alguma coisa,em algum momento 
histórico específico enum contexto concreto - o que implica afirmar que uma análise 
consistente das organizações só épossível se partimos de uma clara compreensão acerca 
do contexto econômico-sócio-político maisamplo. 
A análise organizacional integrada fundamenta-se no compromisso com a 
transformação social e com a adoção de uma postura crítica permanente, não apenas em 
relação às estruturas organizacionais existentes, mas principalmente, em relação às 
próprias ações individuais do administrador. Essa mudança é a garantia da perspectiva de 
novas linhas de ação voltadas para um compromisso com a efetividade e a inovação. À 
medida que o administrador observa a organização em sua totalidade, as ações 
organizacionais tendem a considerar os aspectos sociais, políticos e econômicos do 
ambiente na qual a organização está inserida, o que a torna mais eficiente na oferta de 
seus produtos à sociedade.