Liderança, participação e formação de

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Liderança, participação e formação de 
equipes
Apresentação
As mudanças ocorridas no mercado mundial com a globalização exigiram que as organizações 
revissem suas estruturas e práticas organizacionais em busca de um modelo mais ágil e flexível. 
Nesse contexto, a formação de equipes surge como uma forma de conseguir mais sinergia nos 
resultados, estimulando atividades colaborativas e participativas dos colaboradores das 
organizações. As atitudes dos líderes contribuem diretamente para que uma equipe possa 
desenvolver-se, uma vez que auxilia nas relações de poder entre os seus integrantes, permitindo 
que haja aproveitamento máximo do potencial de cada um.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá conhecer o conceito de equipe, suas principais 
características e como ocorre sua implementação e desenvolvimento. Também poderá perceber o 
quanto o poder se faz presente nesses processos e como os estilos de liderança contribuem para 
que as equipes possam atingir seu pleno potencial.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir equipe e o papel da liderança na integração de seus membros.•
Identificar assimetrias de poder na configuração de uma equipe.•
Relacionar tipos de liderança e o desenvolvimento das equipes.•
Desafio
Um grupo organizacional não se converte em equipe sem que seja devidamente treinado e 
conduzido para isso, uma vez que são necessários o desenvolvimento de novas habilidades e a 
apropriação de novos conhecimentos para que essa nova forma de estrutura de pessoal seja posta 
em prática.
Considere a situação a seguir:
Na posição de gestor, aponte ao líder desta equipe-piloto os efeitos que a liderança 
adotada produziu, indicando quais outros estilos contribuiriam melhor para a condução da equipe.
Infográfico
O poder é passível de ser verificado sempre que duas ou mais pessoas se reúnem em busca de 
algum objetivo. Seus efeitos podem ser visivelmente observados, já que o poder é produtivo. 
Assim, o poder é exercido de diversas formas e, dentro de equipes, pode apresentar assimetrias de 
várias naturezas que acabam comprometendo o ritmo de trabalho e a performace de seus 
membros, alterando os seus resultados estratégicos.
Neste Infográfico, você conhecerá alguns dos tipos de assimetria de poder que podem ser 
encontrados nas equipes de trabalho das organizações, sobre as quais os gestores devem ter 
atenção.
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Conteúdo do livro
O ambiente organizacional contemporâneo procura adotar a formulação de equipes, entendendo 
que elas produzem efeitos melhores em termos de eficácia quando comparadas aos grupos de 
trabalho, já que existe corresponsabilização e maior nível de independência e autonomia entre os 
seus membros. Porém, as equipes também possuem relações de poder e os estilos de liderança 
adotados podem ser decisivos para que sejam devidamente desenvolvidas. Estes fatores devem ser 
acompanhados pelos gestores e diretores das organizações.
No capítulo Liderança, participação e formação de equipes, da obra Desenvolvimento gerencial e 
liderança, você irá aprender sobre a formação e o desenvolvimento de equipes, suas fases e ainda 
preocupações inerentes ao poder e aos estilos de liderança adotados ao longo de sua 
implementação e desenvolvimento.
Boa leitura.
DESENVOLVIMENTO 
GERENCIAL E 
LIDERANÇA
Pablo Rodrigo Bes
Liderança, participação 
e formação de equipes
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir equipe e o papel da liderança na integração de seus membros.
  Identificar assimetrias de poder na configuração de uma equipe.
  Relacionar tipos de liderança e o desenvolvimento das equipes.
Introdução
As equipes têm sido vistas como uma forma potente de lidar com as 
incertezas e com o dinamismo do mercado, que exige a soma de esforços 
para manter uma atitude mais flexível e adaptável nas organizações. O 
processo de implementar e desenvolver equipes envolve etapas impor-
tantes, e a liderança tem um papel fundamental para que haja integração, 
participação e colaboração dos integrantes.
O estilo de liderança adotado impacta diretamente no comportamento 
dos colaboradores, podendo contribuir ou prejudicar o trabalho desen-
volvido. As equipes também possuem relações múltiplas de poder, que 
estão sempre colocando à prova sua habilidade de se manter autônomas. 
Essas relações de poder devem ser consideradas para que haja equilíbrio e 
harmonia e para que todos possam agir visando a um resultado sinérgico.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito de equipe em uma orga-
nização, passando por sua implementação e seu desenvolvimento. Vai ler 
também sobre os tipos de liderança que hoje são mais pertinentes para 
que as equipes se desenvolvam com sucesso. Por fim, você vai conhecer 
a definição de poder e sua importância na configuração das equipes.
1 Equipe, liderança e integração
Pessoas são essenciais para que as organizações atinjam seus objetivos, sejam 
elas empresas, organizações públicas ou organizações do terceiro setor. Por 
isso, o comportamento dos indivíduos no ambiente organizacional tem sido o 
foco de inúmeros estudos desde o século XX até hoje. Esses estudos procuram 
conciliar os interesses e objetivos individuais com as questões produtivas e 
estratégicas das organizações. 
As áreas da administração e da psicologia organizacional propuseram a 
análise, em um primeiro momento, dos trabalhadores em seus respectivos 
grupos e, mais recentemente, da formação de equipes. Os estudos ocorrem 
com a aplicação de técnicas nos grupos originais, fazendo com que sua per-
formance se eleve e os resultados sejam mais sinérgicos, o que beneficia tanto 
equipes quanto organizações.
O primeiro ponto que define uma equipe e, consequentemente a diferen-
cia de um grupo, segundo Robbins (2009, p. 120, grifo nosso), é justamente 
este: o resultado superior que apresentam, uma vez que “[…] uma equipe de 
trabalho gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das 
entradas individuais”. Conforme o autor, uma equipe precisa que alguém coor-
dene suas ações, mobilize seus esforços, dirija seus conhecimentos e conduza 
as competências de seus membros rumo aos objetivos traçados (ROBBINS, 
2009). Portanto, é imprescindível o papel da liderança.
Griffin e Moorhead (2006, p. 248) acrescentam que “[…] uma equipe é 
constituída por poucas pessoas que tenham competências complementares e se 
comprometam com um propósito comum, com metas de desempenho e com um 
modo de trabalho dos quais têm de prestar contas entre si”. Aqui percebemos 
outras características fundamentais de uma equipe: o compromisso mútuo 
com o propósito de sua existência e a construção e um estilo de trabalhar com 
o qual todos se engajem. Para que haja compromisso mútuo, é necessário que 
exista integração entre os membros da equipe.
A integração pode ser entendida tanto no sentido de relacionamento inter-
pessoal entre os membros da equipe quanto no sentido de suas competências 
técnicas, que devem atuar de forma complementar, sistêmica e interdependente 
ao longo das atribuições da equipe. Isso impacta diretamente no produto final 
apresentado como resultado desses esforços combinados.
Além disso, fica evidente, ao analisarmos o conceito de equipe, que é 
necessária uma liderança atuante. Líder, porém, difere muito da postura do 
supervisor tradicional de um grupo de trabalho, pois se porta como um membro 
da equipe, como facilitador e apoiador dos processos. Cabe ao líder estabelecer 
as atribuições específicas de cada membro da equipe de acordo com seus 
conhecimentos e habilidades, delegando quando necessário e promovendomecanismos de comunicação que permitam a todos participarem ativamente do 
Liderança, participação e formação de equipes2
que vem sendo construído de forma conjunta. Dessa forma, todos os membros 
podem contribuir para o alcance das metas traçadas pelo líder da equipe.
As equipes são hoje compreendidas como a forma mais eficiente e eficaz 
de organizar o comportamento das pessoas nas organizações em busca da 
maximização de seu potencial. Além disso, têm a capacidade de gerar autorre-
alização profissional. Observe no Quadro 1 alguns tipos específicos de equipe.
 Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
Círculos de 
qualidade
São considerados os primeiros exemplos de equipes 
criadas nos Estados Unidos, popularizando-se nos 
anos 1980. Trata-se de um número pequeno de 
funcionários que se reúnem regularmente (semanal 
ou mensal), tendo como finalidade investigar os 
diversos problemas relacionadas à qualidade que 
pudessem surgir na organização em que atuam.
Equipes de 
trabalho
Costumam ser permanentes. Realizam o trabalho 
diário, responsabilizando-se mutuamente por uma área 
e pelos processos que ali conduzem, sendo capazes 
de deliberar entre si e decidir quanto aos formatos 
que irão pôr em prática para atingir os objetivos.
Equipes de solução 
de problemas
São equipes criadas para o enfrentamento de questões 
específicas que apresentem algum tipo de problema 
no local de trabalho. Normalmente, são formadas 
por pessoas de diferentes áreas da organização.
Equipes gerenciais
São formadas pelos gerentes de várias áreas 
da organização e pelos líderes que coordenam 
equipes de trabalho específicas. Têm como 
atribuições desenvolver e aconselhar as equipes 
de trabalho existentes, coordenando-as para que 
melhorem seu desempenho corporativo total.
Equipes de 
desenvolvimento 
de produtos
Misturam equipes de solução de problemas com 
equipes de trabalho para a elaboração de novos 
projetos de criação de produtos ou serviços que 
satisfaçam o que os consumidores exigem.
Equipes virtuais
Têm como característica principal a virtualidade, 
atuando de forma distante espacialmente. A 
tecnologia digital é utilizada para as mediações entre 
os membros, que podem localizar-se em unidades 
diferentes da organização ao redor do mundo.
 Quadro 1. Tipos de equipe 
3Liderança, participação e formação de equipes
Atualmente, as organizações perseguem o fato de que as equipes de tra-
balho venham a se tornar equipes autogerenciadas. Isso quer dizer que todos 
os seus membros assumiriam o seu papel relativo à liderança dos processos 
e aos resultados provenientes de suas atividades mútuas. Assim, as equipes 
autogerenciadas seriam vistas como o ápice do desenvolvimento de uma 
equipe de trabalho, uma vez que assumiriam muitas responsabilidades, como:
[…] o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas, 
o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de decisões 
operacionais, a implementação de ações para solucionar os problemas e o 
relacionamento com fornecedores e clientes. As equipes de trabalho totalmente 
autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos 
outros. Por conseguinte, as posições de supervisão e perdem importância e 
até podem ser eliminadas (ROBBINS, 2009, p. 121).
Até que a equipe se desenvolva plenamente e torne-se autogerenciada, 
precisa, necessariamente, da atuação de uma liderança bem-constituída. Griffin 
e Moorhead (2006, p. 276) explicam o sentido dessa liderança aplicável às 
equipes como processo e qualidade: 
[…] como processo, a liderança é o uso de influência não coerciva para con-
duzir e coordenar as atividades dos membros de um grupo para alcançar uma 
meta. Como qualidade, liderança é um conjunto de características atribuídas 
àqueles que utilizam tal influência com êxito.
A liderança de uma equipe, portanto, distancia-se de quaisquer medidas 
de força ou coerção. Para influenciar os membros que a compõem, a liderança 
se relaciona muito mais com a comunicação persuasiva e com a capacidade 
de relacionamento interpessoal — ou seja, dos campos qualitativos — do que 
propriamente com a autoridade formal que o cargo de líder transfere.
Algumas características qualitativas atribuídas ao líder são “[…] paciência, 
disciplina, humildade, respeito e compromisso ao lidar com pessoas dos mais 
diferentes tipos e mediar relações dentro da equipe” (SOARES, 2015, p. 42). 
Valendo-se dessas características destacadas, o líder de uma equipe procura 
exercer sua influência sobre os membros da equipe em direção aos objetivos 
que foram projetados. Com esses objetivos, costumam ser construídas as metas 
para cada etapa do processo desenvolvido pela equipe. Essa tarefa também 
fica ao encargo da liderança.
Outro aspecto igualmente importante, que cabe ao líder considerar ao 
conduzir suas ações junto da equipe, diz respeito às relações de poder em 
Liderança, participação e formação de equipes4
seu meio, que perpassam o ambiente organizacional e podem influenciar 
diretamente a atuação das pessoas que compõem esse time, conforme vamos 
ver no próximo tópico.
Talvez você já tenha ouvido que “Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é 
uma equipe”. Essa expressão está correta, pois um grupo é a reunião de pessoas em 
uma organização. No grupo, cada uma delas costuma desenvolver suas atividades 
para atingir seus objetivos específicos, que lhe foram atribuídos em função do seu 
cargo. Já a equipe transcende esse conceito. Embora também se trate da reunião de 
pessoas na organização, seus objetivos e compromissos são compartilhados. Além 
disso, seus esforços desenvolvem-se em busca do resultado comum, que normalmente 
é conquistado com a combinação de competências, apoio mútuo, participação e 
colaboração.
2 O poder nas equipes
Um dos fatores que merece atenção quando estudamos como as equipes se 
constituem e agem em busca de seus objetivos é o conceito de poder. O poder 
se apresenta de várias maneiras em uma organização e pode afetar diretamente 
os resultados obtidos por ela. Vamos iniciar nossa aprendizagem sobre o poder 
partindo da defi nição de Robbins (2009, p. 174):
O poder se refere à capacidade que A têm de influenciar o comportamento de B, 
de tal modo que B faça alguma coisa que normalmente não faria. Essa definição 
implica: (1) um potencial que não precisa ser realizado para se tornar eficaz, 
(2) uma relação de dependência e (3) que B tenha alguma autonomia de ação.
O poder, portanto, deve ser visto como potência, como uma capacidade 
latente de produzir algo. Está presente nas pessoas, mas não necessariamente 
é utilizado. Em uma organização, todos possuem uma parcela de poder, que 
podem colocar em prática ou não. O poder, normalmente, é verificado nas 
relações de dependência na organização dos grupos e das equipes. Essas 
relações podem, inclusive, revelar assimetrias e desajustes entre a distribui-
ção ou o uso do poder pelos seus membros. Da mesma forma, a autonomia é 
5Liderança, participação e formação de equipes
aspecto importante da constituição do poder, pois acaba por definir os limites 
da participação das pessoas em suas equipes de trabalho.
Podemos perceber que existe uma proximidade entre o conceito de liderança 
que aprendemos e o de poder. Os líderes das equipes se valem do poder que 
possuem para influenciar o comportamento dos membros de suas equipes. 
Porém, isso ocorre sem anular a autonomia do colaborador; pelo contrário, 
procura ampliá-la estabelecendo vínculos de confiança e corresponsabilizando 
todos pelos resultados. 
Para que possamos entender melhor o conceito de poder em sua amplitude 
no ambiente organizacional, veja o Quadro 2.
 Fonte: Adaptado de Robbins (2009). 
Poder formal Poder pessoal
Poder coercitivo Poder do talento
Poder de recompensa Poder de referência 
Poder legítimo Poder carismático
Poder da informação
 Quadro 2. Bases de poder 
Como podemos perceber no Quadro 2, o poder pode ser compreendido 
com base em duas divisõesbásicas: o poder formal, que se refere ao cargo 
ocupado e a autoridade que lhe é correspondida e o poder pessoal, que seria 
demonstrado com atitudes e características do perfil das pessoas.
No poder formal, temos o poder coercitivo, que se exerce por força e impo-
sição de forma autoritária, normalmente associado a lideranças de estilo mais 
autocrático. Já o poder de recompensa é o contrário, pois parte do pressuposto 
de que as pessoas vão se submeter a comandos e diretrizes porque buscam se 
beneficiar com recompensas. O poder legítimo relaciona-se diretamente com 
a posição hierárquica dos colaboradores na organização. Isso significa que 
esses colaboradores aceitam a autoridade inerente a determinados cargos e, 
em virtude disso, normalmente, ordens e direcionamentos são obedecidos. O 
poder da informação, também denominado poder de perícia, refere-se ao 
fato de que alguns cargos dentro da estrutura organizacional possuem acesso 
a um nível maior e mais detalhado de informações, que precisam utilizar para 
converter em conhecimento e aplicar junto aos membros que coordenam. Esse 
Liderança, participação e formação de equipes6
acesso a informações, na contemporaneidade, é uma forma de poder muito 
valorizada no ambiente organizacional.
O poder pessoal irá ser percebido a partir das habilidades sociais que os 
colaboradores demonstram ao longo de sua atuação na organização. Segundo 
Robbins (2009, p. 177), o poder do talento será relacionado com a “[…] in-
fluência exercida como resultado da perícia, da habilidade específica ou do 
conhecimento” que o colaborador agrega para a empresa. O poder de referência 
ocorre quando o grupo reconhece em determinada pessoa traços que considera 
exemplar, passando a admirá-la como exemplo a ser seguido. Esse poder de 
referência se associa ao poder carismático, mas o carisma é um traço que com-
põe a personalidade e o estilo de viver das pessoas. Isso envolve sensibilidade, 
envolvimento e uma visão mais abrangente sobre a organização e as pessoas. 
Vamos estudar mais sobre esse atributo no próximo tópico de aprendizagem.
O poder também está presente nas equipes, tanto de maneira formal — 
quando os membros reconhecem como líder o líder mesmo nomeado pela or-
ganização — quanto, com muito maior ênfase, de maneira informal — quando 
se relaciona ao poder pessoal de cada colaborador. Neste último caso, eles 
costumam servir de referência para demais setores e colegas da organização, 
sendo as relações interpessoais e a união de seus talentos imprescindíveis 
para atingir resultados.
Se considerarmos que as organizações costumam investir esforços para 
que suas equipes se desenvolvam e atinjam seu máximo potencial, fica evi-
dente que a questão do poder deve ser considerada. Goulart (2011, p. 264) 
reforça que “[…] as pessoas que detêm o poder devem manifestar vontade 
política, a fim de incentivar posturas e práticas de interdependência, trabalho 
cooperativo e disponibilidade para ouvir e respeitar o outro”. Mesmo sabendo 
que a dependência daqueles que pertencem a um grupo ou equipe é uma das 
características básicas que costumam estar presentes nas relações de poder, 
a liderança das equipes deve procurar minimizar essa questão, promovendo 
a integração e a participação de todos. Para isso, podem ser estabelecidos 
políticas e princípios norteadores, além da devida atenção a cada colaborador 
por meio de uma postura ética que valorize os potenciais individuais.
A integração e a coesão de uma equipe se relaciona diretamente à transpa-
rência e à clareza com que se conduzem os processos organizacionais. Isso faz 
com que aquilo que foi deliberado e proposto na equipe deva ser seguido por 
todos em suas atribuições; caso contrário, pode contribuir para que ocorram 
contestações e represálias, abalando tanto o poder da liderança quanto as 
relações entre os outros membros da equipe. Acompanhe no exemplo a seguir 
como o poder se manifesta de várias formas em uma equipe organizacional.
7Liderança, participação e formação de equipes
Margarete é líder de uma equipe multifuncional e atua na pesquisa e no desenvol-
vimento de novos produtos. Nessa equipe, há integrantes das áreas de engenharia 
de produtos, marketing, comercial e gestão do conhecimento, que articulam seus 
conhecimentos e experiências em busca de mapear tendências de mercado, entender 
as demandas dos clientes e customizar produtos para que se ajustem plenamente 
às suas necessidades.
Margarete valoriza muito as habilidades sociais, principalmente a comunicação 
e o respeito nas relações interpessoais. A equipe toda já se capacitou a respeito da 
inteligência emocional, considerada essencial para o equilíbrio das suas ações. Quando 
Margarete retorna das reuniões com a diretoria da empresa, logo reúne a equipe e 
deixa todos a par das novas metas, das conquistas e também das inconsistências dos 
resultados que a equipe obteve. Desse modo, podem, juntos, discutir, argumentar 
e deliberar novos passos. Sendo transparente, objetiva e assertiva, a líder consegue 
fazer com que as relações de poder na equipe fiquem harmonizadas, que todos se 
mantenham produtivos de forma colaborativa e corresponsável pelos resultados.
Caso ela não agisse dessa forma, poderia sofrer os efeitos do poder dos membros 
da equipe, que poderiam se negar a cumprir determinadas atribuições, apresentar 
um desempenho inferior ou atrapalhar o trabalho de seus colegas e da própria líder. 
Uma das formas de entendermos o conceito de poder de forma mais ampla 
é por meio de seus efeitos. O poder é produtivo, pois apresenta resultados na 
vida das pessoas no ambiente organizacional. Esses efeitos podem ser positi-
vos, benéficos aos colaboradores e traduzidos no sentimento de valorização, 
reconhecimento e sentimento de pertencimento, contribuindo para a motivação 
individual. No entanto, podem também ser negativos, acarretando prejuízos aos 
colaboradores. Esse aspecto negativo do poder é percebido em casos de assédio 
moral e sexual nas organizações, em que o poder é utilizado para humilhar, 
ameaçar, controlar e submeter os colaboradores a realizarem ações indesejadas.
Ao analisar quais são os efeitos que resultam da utilização do poder pelos líde-
res de uma equipe, Griffin e Moorhead (2006) apontam três elementos essenciais:
1. comprometimento;
2. aceitação;
3. resistência.
Os integrantes da equipe costumam se comprometer quando se identificam 
com as decisões da liderança e reconhecem nelas o mais adequado a fazer. 
Liderança, participação e formação de equipes8
Por isso, a aceitação se relaciona diretamente ao querer concretizar os desejos 
do líder da equipe. Já a resistência é o processo inverso, quando as pessoas 
rejeitam e lutam contra os desejos do líder (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006). 
Esses possíveis efeitos do poder e a influência da liderança sobre a equipe 
estão relacionados ao estilo de liderança praticada e à habilidade do gestor em 
utilizar os tipos de poder nos processos que conduz e no apoio à sua equipe. 
Vamos estudar, em seguida, sobre os tipos de liderança hoje mais aplicáveis 
no ambiente organizacional e suas ações para manutenção e desenvolvimento 
das equipes.
Um aspecto muito importante em relação ao poder nas organizações é a atenção 
às questões multiculturais, como étnico-raciais, geracionais, de gênero e orientação 
sexual. Os gestores da organização devem tratá-las de forma ética e equitativa, sem 
atitudes preconceituosas e discriminatórias.
3 Tipos de liderança e desenvolvimento de 
equipes
Os estudos sobre liderança na teoria da administração se relacionam direta-
mente com a efi ciência dos colaboradores de uma organização e, principal-
mente, com o alcance dos resultados que ela almeja atingir, o que traduz a sua 
efi cácia. As pessoas, de modo geral, reagem aos estilos de liderança adotados 
pelos seus gestores, o que pode afetar a produtividade, a motivação e a forma 
como aderem às políticas da empresa e realizam suas práticas cotidianas. Esses 
fatores devemser considerados ao implementar e desenvolver as equipes nas 
organizações. Dessa forma, é importante que conheçamos os tipos de liderança 
para que possamos perceber como se relacionam com a implementação e o 
desenvolvimento das equipes.
Turano e Cavazotte (2016), ao analisar as pesquisas que relacionam a lide-
rança no ambiente organizacional, presente em artigos publicados no periódico 
internacional The leadership quarterly, ao longo da última décadas, aponta três 
tipos de liderança como aqueles mais referenciados na contemporaneidade: 
liderança carismática, liderança transacional, liderança transformacional e 
9Liderança, participação e formação de equipes
a teoria das trocas líder-seguidor (LMX). Vamos analisar as características 
desses tipos de liderança para que possamos associá-las com a implementação 
e o desenvolvimento das equipes. Para isso, acompanhe o Quadro 3.
Liderança 
carismática
Estilo de liderança que tem no carisma sua fonte 
fundamental de poder, pois os liderados costumam 
atribuir capacidades heroicas ou extraordinárias a 
seus líderes carismáticos. Esses líderes costumam 
apresentar uma visão da organização, articulação 
junto à equipe e sensibilidade em relação às 
necessidades dos liderados. Estão dispostos a assumir 
riscos pessoais e são vistos como inovadores.
Liderança 
transacional
A liderança transacional é exercida pelos líderes que 
conduzem ou motivam seus seguidores em direção às 
metas estabelecidas por meio do esclarecimento das 
funções e das exigências de suas tarefas cotidianas. 
Costumam negociar a troca de recompensas por 
esforço e desempenho, como forma de reconhecer as 
conquistas. Administra por exceções, tomando atitudes 
corretivas quando ocorrem desvios de regras e padrões 
e intervém quando as metas não são atingidas. Procura 
ainda abster-se das responsabilidades, adotando 
um estilo mais liberal, evitando tomar decisões.
Liderança 
transformacional
Os líderes transformacionais procuram inspirar seus 
liderados a transcenderem seus próprios interesses 
pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes 
de causar um profundo impacto nos colaboradores. 
Trabalha com o conceito de influência idealizada, 
compartilhando o sentido da visão e da missão 
organizacionais, estimulando o orgulho e ganhando 
respeito e confiança. Os líderes procuram comunicar 
suas expectativas, valendo-se de símbolos para focar os 
esforços e causando motivação e inspiração. Também 
estimulam o intelecto dos colaboradores, promovendo 
a racionalidade e a resolução de problemas. Procuram 
dar atenção personalizada a cada membro da equipe, 
aconselhando e orientando individualmente.
 Quadro 3. Características fundamentais das novas teorias da liderança 
(Continua)
Liderança, participação e formação de equipes10
Os estilos de liderança descritos no Quadro 3 provocam efeitos na consti-
tuição das equipes. Podem tanto contribuir para seu bom desempenho quanto 
ocasionar problemas no relacionamento dos seus integrantes e impedir que se 
desenvolvam rumo ao seu potencial máximo.
Implementar equipes em uma organização, em alguns casos, pode romper 
com alguns aspectos da cultura organizacional de boa parte das empresas 
que ainda se pautam pela distribuição hierárquica dos quadros de colabora-
dores e pelas trocas predominantemente verticais, que procuram seguir uma 
determinada cadeia de comando. Em razão disso, existem etapas que devem 
ser seguidas para que esse processo de implementação e posterior desenvol-
vimento das equipes seja realizado. Veja a seguir (GRIFFIN; MOORHEAD, 
2006, p. 260).
  Tomar decisão.
  Planejar a implementação.
  Fase 1: início.
  Fase 2: realidade e paciência.
  Fase 3. equipes centradas no líder.
  Fase 4. equipes coesas.
  Fase 5. equipes autogeridas.
A tomada de decisão é essencial para que a organização realmente ve-
rifique se é viável, se de fato deseja implementar equipes em sua estrutura 
organizacional. Também é nessa fase que são criadas comissões para que o 
 Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2011). 
Teoria das
trocas líder-
-seguidor (LMX)
Entende que, em virtude das pressões do tempo e das 
tarefas atribuídas, os líderes procuram estabelecer algum 
tipo de relacionamento especial com alguns de seus 
liderados, que costumam apoiá-lo mesmo no grupo. 
Esses liderados recebem atenção desproporcional do 
líder, tendo confiança e privilégios especiais em relação 
aos demais. Essa escolha costuma basear-se em critérios 
de identificação entre líder e liderados, como de gênero, 
e relacionam-se com o entendimento daqueles que terão 
melhor desempenho na organização e projeção de futuro.
 Quadro 3. Características fundamentais das novas teorias da liderança 
(Continuação)
11Liderança, participação e formação de equipes
processo seja organizado e os perfis de liderança sejam analisados, uma vez 
que esse líder deve:
(1) acreditar firmemente que os funcionários querem ser responsáveis pelo 
trabalho, (2) ser capaz de lhes demonstrar a filosofia de equipe, (3) transmitir 
uma visão sensata do ambiente de equipe e (4) ter criatividade e autorida-
de para superar obstáculos conforme apareçam (GRIFFIN; MOORHEAD, 
2006, p. 257).
Percebemos que são exigidas do líder em potencial habilidades de ordem 
técnica e social para colocar a equipe em operação. É nessa primeira fase que 
se decide pela implementação de equipes. Ao longo do planejamento dessa 
implementação, os estilos de liderança também devem ser discutidos, pois é 
preciso traçar o perfil dos líderes.
A fase de planejamento costuma envolver alguns passos específicos: 
“[…] esclarecer a missão, selecionar o local das primeiras equipes de trabalho, 
preparar a equipe de projeto, planejar a transferência de autoridade e esboçar 
o plano preliminar” (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 258). É necessário 
esclarecer os propósitos da organização ao adotar as equipes e decidir onde 
serão implementadas, preferencialmente onde existam colaboradores de várias 
áreas. Além disso, é preciso criar uma equipe-piloto, responsável por confi-
gurar as demais equipes no futuro. Deve-se também preparar as habilidades 
requeridas aos membros da equipe, para que a autoridade seja transferida do 
modelo tradicional ao estilo de liderança colaborativa e compartilhada, que 
costuma ser evidenciado nas equipes.
Na fase 1, são realizados esforços para que os colaboradores selecionados 
sejam preparados para o trabalho em equipe, com os primeiros treinamentos, 
que abrangem “[…] os motivos da mudança para uma organização com equipes, 
o processo de seleção das equipes, seu funcionamento, seus papéis e responsa-
bilidades, compensações e segurança no trabalho” (GRIFFIN; MOORHEAD, 
2006, p. 260). Perceba o quanto essa fase é importante, pois os colaboradores 
costumam ter expectativas quanto ao seu futuro na organização. Conhecer 
os critérios de seleção das equipes, quem assumirá a posição de liderança e 
quais serão suas responsabilidades a partir de então impacta diretamente em 
sua motivação.
A fase 2, realidade e impaciência, é compreendida como a transição entre 
a estrutura que existia anteriormente e a proposta das equipes. Caracteriza-se 
pelo estranhamento dos integrantes quanto a novas responsabilidades agora 
compartilhadas e os novos formatos que suas atividades rotineiras passaram a 
Liderança, participação e formação de equipes12
ter, o que pode causar insegurança e preocupação para atingir metas propostas, 
o que fará surgir a fase seguinte.
Quando abordamos a fase das equipes centradas no líder precisamos re-
conhecer que o clima de insegurança e incertezas de sucesso em relação à 
nova realidade do trabalho em equipe costuma fazer com que os integrantes 
identifiquem em um de seus membros o papel do líder. Essa é uma tentativa 
de voltar ao funcionamento tradicional e hierárquico, embora todos estejam 
sendo desenvolvidos no sentido de autogestão e liderança. Esses líderes po-
dem ter sido apontados tanto pela organização quanto pela própria equipe,e seu estilo será essencial para que a equipe se consolide. Por exemplo, uma 
liderança transacional muito pouco contribuirá para que isso ocorra, pois vai 
manter os procedimentos anteriores. O mesmo pode ocorrer com um líder 
LMX, que poderá afastar os membros da equipe em vez de integrá-los e 
propor sua complementaridade e colaboração. Já um líder transformacional 
talvez tenha maior adesão e sucesso, principalmente por considerar os com-
ponentes da equipe de forma individual. Já a liderança carismática costuma 
ser reconfortante em momentos de insegurança e incerteza. Esses fatos devem 
ser observados pelos gestores e dirigentes responsáveis pela implementação e 
pelo desenvolvimento das equipes ao longo do tempo, procurando auxiliá-las 
a construir sua própria identidade.
A fase 4, equipes coesas, é caracterizada pela coesão total da equipe, que 
“[…] confia plenamente na própria capacidade de fazer qualquer coisa. So-
luciona problemas, administra seu cronograma e recursos e resolve conflitos 
internos” (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 260). Porém, ao chegarem nesta 
fase de desenvolvimento, as equipes costumam distanciar-se das demais equipes 
da organização, o que pode prejudicar a eficácia da empresa como um todo. 
Para evitar que isso ocorra, devem ser mantidos os canais de comunicação 
abertos e estimulada a participação de membros da equipe em outras equipes, 
em conselhos que a organização possua e em projetos sistêmicos que envolvam 
equipes múltiplas. A liderança deve estimular que a equipe continue evoluindo 
rumo ao seu autogerenciamento.
As equipes autodirigidas representam a culminância do processo de imple-
mentação e desenvolvimento das equipes, o que pode levar meses ou mesmo 
anos para atingir. Griffin e Moorhead (2006, p. 262) destacam que:
Nesse estágio, as equipes maduras atingem ou ultrapassam suas metas de 
desempenho. Seus integrantes assumem a responsabilidade por funções de 
liderança ligadas à equipe. Os gerentes e supervisores já abandonaram as 
operações diárias e passaram a planejar e aconselhar as equipes. O que é 
13Liderança, participação e formação de equipes
mais importante, as equipes maduras são flexíveis: assimilam novas ideias 
de melhora; realizam as mudanças necessárias aos seus membros, papéis de 
tarefas; e fazem de tudo para atingir os objetivos estratégicos da organização.
Como podemos verificar, o processo de formação e desenvolvimento 
de equipes nas organizações apresenta algumas fases em que a liderança é 
fundamental para que a equipe atinja seu máximo potencial. Quando uma 
equipe atinge o patamar de ser considerada autogerenciável, seus membros 
normalmente já desenvolveram seus estilos próprios de liderança e desfrutam 
de grande autonomia, compartilhando as decisões, deliberando sobre as ações 
e estratégias em busca dos resultados projetados. Ao estudar as equipes auto-
gerenciadas e sua relação com a motivação dos seus colaboradores, Vergara, 
Bianco e Gomes (2006, p. 22) acrescentam ainda que:
Dizer que uma equipe está inserida em um modelo de gestão autônoma não 
significa, contudo, que esta autonomia é ilimitada. A organização, de uma 
forma ou de outra, impõe-lhe restrições de ordem estratégica. As equipes 
autogerenciadas se aproximam de uma “terceira via” entre o controle e a 
autonomia, uma via que fala menos em imposição e mais em negociação, que 
aponta para direitos e deveres.
Mesmo que tenham atingido a fase de se tornarem autogerenciáveis, 
as equipes continuam atreladas a questões do planejamento estratégico da 
organização, pois, por meio dele, vão obter os subsídios necessários para 
estabelecer suas metas e procedimentos. Porém, isso se distancia muito das 
condições tradicionais de uma administração hierárquica verticalizada, baseada 
na submissão e no controle de resultados unicamente. Hoje, as equipes são 
amplamente utilizadas, em virtude de um cenário em que nosso mercado 
constantemente nos desafia a adotar novos formatos mais flexíveis e adaptáveis. 
Nessas equipes, a horizontalidade das relações, a troca de conhecimentos, a 
colaboração e a participação de todos contribui para que o clima organizacional 
se eleve, para que a satisfação com a organização seja incrementada, o que 
pode também influenciar na motivação pessoal e contribuir significativamente 
para alcançar resultados.
Liderança, participação e formação de equipes14
GOULART, I. B. Desenvolvimento de equipes de trabalho. In: GOULART, I. B. (org.). 
Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. 3. ed. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2011. cap. 11.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Ática, 2006.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática 
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
SOARES, M. T. R. C. Liderança e desenvolvimento de equipes. São Paulo: Pearson, 2015.
TURANO, L. M.; CAVAZOTTE, F. Conhecimento científico sobre liderança: uma aná-
lise bibliométrica do acervo do The Leadership Quarterly. Rev Adm Contemp, v. 20, 
n. 4, p. 434-457, 2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-
-65552016000400434&script=sci_arttext. Acesso em: 12 jun. 2020.
VERGARA, S. C.; BIANCO, A.; GOMES, A. P. C. Z. O trabalho em equipes autogerenciadas 
e sua influência na motivação dos indivíduos. REAd, v. 12, n. 1, 2006. Disponível em: 
https://www.seer.ufrgs.br/read/article/view/40369. Acesso em: 12 jun. 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Liderança, participação e formação de equipes
Dica do professor
As pessoas são diferentes em muitos aspectos, tanto em sua vida pessoal quanto profissional, o que 
torna a construção de uma equipe eficaz extremamente desafiadora para um líder. Os 
colaboradores apresentam competências técnicas distintas, níveis de educação formal diferentes e 
experiências muito particulares. E é isso que faz com que as equipes sejam potentes e possam 
atingir resultados eficazes quando devidamente planejadas e lideradas ao longo de seus processos.
Nesta Dica do Professor, você aprenderá sobre quatro componentes básicos que devem ser 
perseguidos pelos líderes para que construam equipes eficazes.
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Exercícios
1) “Como processo, a liderança é o uso de influência não-coerciva para conduzir e coordenar as 
atividades dos membros de um grupo para alcançar uma meta. Como qualidade, liderança é 
um conjunto de características atribuídas àqueles que utilizam tal influência com êxito” 
(GRIFFIN & MOORHEAD, 2006, p. 276).
De acordo com a citação dos autores, pode-se afirmar que a liderança nas equipes:
A) se vale do uso da coerção e do poder pessoal para que se atinjam os objetivos projetados.
B) apresenta uma combinação de coordenação de atividades e habilidades técnicas e sociais.
C) deve focar prioritariamente na distribuição e coordenação das atividades dos seus 
integrantes.
D) é verificada pelas características pessoais do líder, independentemente da forma como age.
E) dissocia os aspectos relativos ao processo e tarefas cotidianas do relacionamento 
interpessoal.
2) O poder é um dos fatores que precisa ser considerado pelos líderes que desejam tornar suas 
equipes eficazes. Sobre os tipos de poder e seus efeitos para as equipes das organizações, 
analise as alternativas a seguire marque aquelas que podem ser considerados verdadeiras 
(V) e falsas (F).
( ) O poder e a liderança nas equipes são conceitos próximos, pois ambos visam a influenciar 
o comportamento das pessoas. 
( ) Verifica-se o poder principalmente nas questões que envolvem a independência entre os 
integrantes da equipe. 
( ) O poder é entendido como potência para que algo venha a ser realizado, logo, é produtivo 
para as equipes das organizações. 
( ) Utilizar-se de coerção e autoritarismo para fazer com que as pessoas se submetam 
contribui para a autonomia das equipes. 
( ) O talento (perícia, habilidade e conhecimento) que os integrantes da equipe apresentam 
constitui uma forma de poder pessoal.
A) V, F, V, F e V.
B) F, V, F, V e F.
C) V, V, V, F e F.
D) F, F, F, V e V.
E) F, F, V, V e F.
3) Existem muitas teorias sobre a liderança, uma vez que esta é vista como a chave para que as 
equipes possam atingir seu máximo potencial e alavancar os resultados que as organizações 
esperam. Analise os tipos de liderança descritos abaixo e relacione-as com as opções a 
seguir de forma a estabelecer a relação correta entre elas e, depois, indique a ordem correta.
I. Liderança transacional 
II. Liderança transformacional 
III. Liderança carismática 
IV. Teoria das trocas líder-seguidor (LMX)
( ) Incentiva as pessoas a transcenderem seus interesses pessoais pelo bem da equipe, 
gerando motivação inspiracional e impactando as vidas das pessoas.
( ) Exercida com base nas habilidades sociais do líder, que envolvem sensibilidade e 
afetividade, possuem uma visão ampliada e inovam.
( ) Os líderes adotam um estilo mais liberal, negociando recompensas pelo desempenho e por 
esforços como forma de reconhecer as conquistas do grupo.
( ) Estes lideres possuem um relacionamento especial com alguns dos integrantes da equipe 
com quem se identificam e que passam a apoiá-los.
A) I, IV, II e III.
B) III, I, IV e II.
C) IV, III, II e I.
D) I, II, III e IV.
E) II, III, I e IV.
Muitos são os tipos de equipe que podem ser adotados por uma organização para atender as 
suas particularidades,tais como círculos de qualidade, equipes de trabalho, equipes 
gerenciais, equipes de desenvolvimento de produtos e equipes virtuais.
4) 
Sobre estes tipos de equipes, analise as alternativas a seguir e marque aquela que apresenta 
uma descrição correta.
A) O círculos de qualidade foram criados recentemente, quando a qualidade passou a fazer parte 
da gestão das organizações.
B) Equipes de trabalho são utilizadas prioritariamente na indústria quando existem atividades 
personalizadas eventuais.
C) As equipes gerenciais reúnem gerentes e líderes de equipes de várias áreas com o objetivo de 
coordenação e desenvolvimento.
D) Criar novos projetos de produtos e serviços que atendam as necessidades de clientes é o 
objetivo da existência das equipes virtuais.
E) Nas equipes virtuais, costuma existir a somatória de pessoas que compartilham do mesmo 
espaço físico e utilizam tecnologias digitais.
5) As pessoas, de modo geral, reagem aos estilos de liderança adotados pelos seus gestores, o 
que pode afetar a produtividade, a motivação e a forma como aderem às políticas da 
empresa e realizam suas práticas cotidianas. 
Rodrigo é o gerente de um departamento organizacional que deixou recentemente de 
funcionar de modo hierárquico tradicional para adotar um método de equipes de trabalho. 
Entretanto, o departamento está apresentando alguns problemas que envolvem assimetrias 
de poder e não aceitação das lideranças destas equipes, que se encontram na fase de 
implementação conhecida como “equipes centradas no líder”. 
Analise as alternativas abaixo e marque aquela que apresentaria uma ação eficiente de 
Rodrigo para contornar esse problema.
A) Nomear os líderes das equipes colocando pessoas de sua confiança e mais enérgicas.
B) Criar mecanismos para avaliar o desempenho, valorizando e premiando aqueles mais 
disciplinados e que apoiam os líderes.
C) Estabelecer como critério para a escolha dos líderes o colaborador que for considerado mais 
querido por todos.
D) Propor um rodízio de liderança das equipes, desenvolvendo essa habilidade, a empatia e 
colaboração em todos os membros.
E) Escolher como líderes os integrantes da equipe com maior experiência e educação formal.
Na prática
Liderar uma equipe de trabalho de forma assertiva procurando fazer com que exista coesão entre 
os membros e com que todos se comprometam em busca das metas deliberadas exige atenção e 
posicionamento constante da liderança, pois as assimetrias de poder costumam acompanhar a 
rotina diária e prejudicam a participação de todos nos processos pertinentes à equipe.
Neste Na Prática, você verá como a líder Fernanda costuma agir quando existem situações em que 
o poder pode vir a prejudicar o desempenho da equipe.
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/ae8f0a92-915a-4205-983b-7eb73e5bffde/86bbfd15-b967-406d-8ca7-99cae5953072.png
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
A liderança coaching exercida pelos enfermeiros no contexto 
hospitalar
Leia o artigo de Hayashida et al. Os autores analisam no artigo como a liderança coaching pode 
auxiliar a gestão das equipes a partir de suas dimensões.
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A importância do desenvolvimento de equipes multifuncionais 
e autogerenciáveis
Acesse o artigo a seguir, em que as autoras analisam como a existência das equipes multifuncionais 
e autogerenciáveis impactam o alcance dos resultados organizacionais.
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Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens e 
discussões recentes
No artigo abaixo, as autoras analisam a importância do compartilhamento de experiências e 
conhecimentos de forma ativa e sistemática para a construção de equipes com performance 
superior.
https://revistas.ufpr.br/cogitare/article/view/59789
https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/2400/3826
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Trabalho em equipe: força de trabalho diferenciada
Assista ao vídeo com a professora Virgínia Aguiar, da UNIVESP, e perceba os princípios básicos do 
trabalho em equipe, hoje tão amplamente adotados nas organizações.
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https://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/4316
https://www.youtube.com/embed/dTuFCpO5ZEc