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W BA 06 87 _v 1. 1 GESTÃO DO CRONOGRAMA EM PROJETOS © 2019 POR EDITORA E DISTRIBUIDORA EDUCACIONAL S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A. Presidente Rodrigo Galindo Vice-Presidente de Pós-Graduação e Educação Continuada Paulo de Tarso Pires de Moraes Conselho Acadêmico Carlos Roberto Pagani Junior Camila Braga de Oliveira Higa Carolina Yaly Giani Vendramel de Oliveira Juliana Caramigo Gennarini Nirse Ruscheinsky Breternitz Priscila Pereira Silva Tayra Carolina Nascimento Aleixo Coordenador Tayra Carolina Nascimento Aleixo Revisor Tayra Carolina Nascimento Aleixo Editorial Alessandra Cristina Fahl Beatriz Meloni Montefusco Daniella Fernandes Haruze Manta Hâmila Samai Franco dos Santos Mariana de Campos Barroso Paola Andressa Machado Leal Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Oliveira, Valter Castelhano de O48g Gestão do cronograma em projetos / Valter Castelhano de Oliveira. – Londrina : Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2019. 96 p. ISBN 978-85-522-1353-6 1. Administração de projetos. 2. Scrum. I. Oliveira, Valter Castelhano de. II. Título CDD 300 Thamiris Mantovani CRB: 8/9491 2019 Editora e Distribuidora Educacional S.A. Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza CEP: 86041-100 — Londrina — PR e-mail: editora.educacional@kroton.com.br Homepage: http://www.kroton.com.br/ GESTÃO DO CRONOGRAMA EM PROJETOS SUMÁRIO Apresentação da disciplina 04 Tema 01 – Fundamentos do cronograma em projetos 05 Tema 02 – Identificação e duração das atividades 20 Tema 03 – Sequenciamento das atividades e estimativa do uso de recursos 37 Tema 04 – Rede de atividades e caminho crítico 53 Tema 05 – Construção do cronograma 66 Tema 06 – Controle do cronograma em projeto 81 Tema 07 – Introdução a filosofia agile 95 Tema 08 – Implementação da filosofia Agile 108 Gestão do Cronograma em Projetos 3 Apresentação da disciplina Muito se fala sobre o tempo e de como o usamos na nossa vida pessoal e, muito mais ainda, no ambiente profissional. Nas organizações, não é incomum nos depararmos com situações nas quais o tempo foi adminis- trado com ineficiência devido à falta de planejamento, desorganização, adiamento em fazer algo ou dificuldade em delegar tarefas. Nos projetos, se o tempo não for cuidadosamente gerenciado, podemos enfrentar o mesmo tipo de situação difícil. Esta disciplina trata dos processos relacionados à gestão do cronograma do projeto que incluem a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de recursos, a estimativa de duração, o desenvol- vimento do cronograma e o controle do cronograma. Veremos detalha- damente cada um dos processos mencionados e saberemos que seguir os seus passos nos levará ao desenvolvimento do cronograma do projeto. Não obstante, a filosofia Agile de desenvolvimento de projetos vem sendo aplicada a diversos tipos de projetos além da aplicação original na pro- dução de software. Considerando essa tendência, nessa disciplina serão tratados os conceitos introdutórios da filosofia Agile, bem como a criação de um ambiente que propicie a sua utilização na gestão do cronograma do projeto. Será importante compreender que o uso prático dos processos de ge- renciamento do cronograma, que fazem parte da metodologia geral de gerenciamento de projetos, tem por objetivo a obtenção de melhores re- sultados que, em outras palavras, significa: cumprir os prazos, alcançar a qualidade esperada e reduzir os custos do projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 4 TEMA 01 FUNDAMENTOS DO CRONOGRAMA EM PROJETOS Objetivos • Compreender a importância do tempo nos projetos; • Estudar o que deve ser considerado na montagem de um cronograma; • Entender por que os projetos atrasam; • Conhecer os processos do gerenciamento do crono- grama no projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 5 Introdução Vamos iniciar nossa disciplina com a seguinte questão: o que é o tem- po? O que qualquer pessoa comum entende e percebe é que o tempo é indicado por intervalos ou períodos de duração. Assim sendo, pode- -se dizer que um acontecimento ocorre depois de outro acontecimento. Antes mesmo da invenção do relógio, havia a expressão “o tempo é muito caro”, atribuída ao filósofo grego Teofrasto (372-287 a.C.). Centenas de anos depois, Benjamin Franklin (1706-1790), inventor do para-raios, criou a famosa frase “tempo é dinheiro”, uma abordagem que se mantém per- feitamente alinhada com a ideia de que temos – no ambiente de trabalho atual – cada vez menos tempo e mais tarefas para executar. Por sua vez, Albert Einstein (1879-1955) definiu o tempo como “uma ilusão. A distinção entre passado, presente e futuro não passa de uma firme e persistente ilusão” (SWAHN; SVAHN, 2008, p. 31). Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente mo- nitorada. Afinal, é possível interromper o projeto, fazer parar o afluxo de recursos e tantas outras coisas que podem ser modificadas, mas há uma verdade absoluta para qualquer projeto que nos coloca em constante es- tado de atenção: “O tempo não para” (Cazuza, cantor e compositor brasi- leiro, 1958-1990). O gerenciamento do cronograma do projeto considera um conjunto de processos que inclui o planejamento do gerenciamento do cronograma, a definição das atividades, o sequenciamento das atividades, a estimativa de duração, o desenvolvimento do cronograma e o controle do cronogra- ma (PMI, 2017). Por outro lado, se resumirmos o que a gestão do tem- po significa para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso monitoramento (KERZNER, 2016). É exatamente sobre isso que vamos tratar nesta disciplina. Gestão do Cronograma em Projetos 6 1. Tratamento do cronograma em projetos O sucesso de um projeto depende de diversos fatores, como, por exem- plo, a análise do escopo, a correta alocação de recursos para a execução das atividades do projeto, a gestão dos riscos, incluindo identificação, análise e ações de tratamento desses riscos, a previsão de custos, a elabo- ração e o acompanhamento do cronograma do projeto. PARA SABER MAIS Existe vasto material sobre gerenciamento de projetos na in- ternet, incluindo e-books, artigos, vídeos, podcasts e outros. Uma boa fonte de informação é o site do PMI no Brasil (https:// brasil.pmi.org/) que oferece um Centro de Conhecimento com vasto conteúdo em português e com livre acesso. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter.aspx>. Acesso em: 30 nov. 2018. 1.1. Elaboração de um Cronograma Mesmo antes de conhecer os processos de gerenciamento do cronograma do projeto, vale a pena pensar sobre o que é relevante e deve ser levado em conta no momento da elaboração de um cronograma. Essa tarefa exi- girá muita proatividade por parte do gerente de projetos e no seu esforço em estabelecer boa comunicação com os membros da equipe e partes en- volvidas para conseguir reunir a informação necessária (KERZNER, 2016). ASSIMILE Reuniões com as partes envolvidas e interessadas serão de extrema importância para entender a ordem de andamento no projeto no tempo, desde sua data de início, fases interme- diárias e conclusão. Gestão do Cronograma em Projetos 7 Muitas vezes, só é conhecido o prazo final do projeto, ou seja, a data em que se espera que o projeto esteja concluído. Se esse for o caso, o gerente de projetos deverá trabalhar de forma retroativa, iniciando da data final, passando por todas as fases intermediárias, com as respectivas estima- tivas de datas de conclusão delas, até encontrar a data em que o projeto deverá ser iniciado (CARVALHO; RABECHINI, 2015). A recomendação de Duffy (2006) sobre o que devemos considerar na montagem de um cronograma inclui os seguintes pontos: • Usar a estrutura analítica de projeto para elaborar a relação de ati- vidades ou tarefas específicas do cronograma; • Entender o sequenciamento das atividades, a ordem de conclusão de suas entregas intermediárias até o seu final; • Montar o cronograma atribuindo prazos realistas; • Identificar os afunilamentos que poderão afetar o cronograma de forma negativa; • Identificar alternativas de eliminar esses afunilamentos ou, onde não for possível, reservar um tempo adicional para contornar o afunilamento; • Implantar sistemas de comunicação e controle que permitam revi- sar e atualizar o cronograma; • Manter as partes envolvidas cientes da evolução do projeto e de quaisquer alterações no cronograma. 1.2. Por que os projetos atrasam? Um projeto é criado para implementar uma mudança na organização, motivada, geralmente, por uma solicitação do cliente, o desenvolvimento de um novo produto ou um requisito legal. As organizações necessitam que seus projetos sejam bem-sucedidos, mas isso nem sempre acontece, Gestão do Cronograma em Projetos 8 sendo as razões mais comuns para o fracasso de um projeto o planeja- mento insuficiente, as estimativas ilusórias ou a falta de compreensão da metodologia e dos processos de gerenciamento de projetos. Em suma, os projetos fracassam quando os custos aumentam acima dos limites or- çados, a qualidade não atinge o nível estipulado e os objetivos não são alcançados no prazo. Isso nos leva ao seguinte questionamento: por que os projetos atrasam? Leve-se em conta que projetos são feitos por pessoas, e uma resposta possível a essa pergunta apoia-se em determinados comportamentos que costumam ser, frequentemente, observados em equipes de tra- balho nas organizações. São eles: a síndrome do estudante e a lei de Parkinson. EXEMPLIFICANDO A síndrome do estudante ocorre quando o “estudante” (co- laborador da equipe), tendo tempo para realizar uma tarefa, costuma deixar o trabalho para o último momento. A lógica na mente do colaborador é a seguinte: se há tempo, para que se apressar? O tempo passa sem que o colaborador se preocupe com a tarefa. Se a tarefa se mostrar mais complexa ou traba- lhosa para ser executada, como se está no último momento, o colaborador não terá tempo suficiente para reagir e o atraso na execução da tarefa ocorrerá (GOLDRATT, 2005). Por sua vez, a lei de Parkinson afirma que o trabalho se expande para preencher todo o espaço disponível. Se no planejamento um colaborador está alocado para executar, por exemplo, uma tarefa em duas semanas, mesmo que ele conclua a tarefa em menos tempo, só dará a tarefa por terminada ao final do prazo inicialmente definido. Gestão do Cronograma em Projetos 9 PARA SABER MAIS A lei de Parkinson: “Abandonando detalhes técnicos, que são muitos, podemos distinguir, de início, duas ‘forças-mo- tivo’ que podem ser representadas por duas verdades qua- se axiomáticas: um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados, desde que não sejam seus rivais e fun- cionários inventam trabalho uns para os outros”. Você pode conferir um saboroso trecho do livro A Lei de Parkinson, de Cyril Northcote Parkinson, acessando o seguinte endereço disponível em: <http://www.portaldosocioedasocie dade.com.br/index.php/estudos/administrativos/525-livro-a- -lei-de-parkinson-prof-c-northcote-parkinson-traducao-apre sentada-por-silveira-sampaio>. Acesso em: 30 nov. 2018. Além dos aspectos comportamentais acima citados, não podemos deixar de mencionar os impactos causados pela má gestão. O atraso nos proje- tos, ainda um problema recorrente, causa frustração em todos os envolvi- dos, sendo motivo de reclamações dos clientes. De acordo com Manzione e Melhado (2007), as falhas na gestão que costumam produzir atrasos no projeto são as seguintes: • Falta de planejamento geral devido à resistência da organização em adotar métodos de planejamento e gestão; • Estilo centralizador do gestor (“gerente gargalo”), dificultando a comunicação; • Falta de integração do projeto com os demais projetos da organização; • Controle do projeto reativo, com ações somente após um problema ter ocorrido; • Controle não procura identificar e analisar as causas dos atrasos; Gestão do Cronograma em Projetos 10 • Falhas no controle de curto prazo; • Baixo controle de qualidade, gerando retrabalhos; • Baixa produtividade em função de retrabalho e sobrecarga sobre os recursos. É importante perceber que muitas falhas que podem produzir atrasos no projeto não pertencem ao universo descrito na gestão do cronograma, mas igualmente demandam empenho por parte do gerente de projetos. Quando consideramos o desafio de evitar atrasos no projeto, em função de todos os aspectos acima mencionados, será extremamente positivo trabalhar dentro das seguintes premissas: • Adoção da metodologia e melhores práticas de gerenciamento de projetos; • Planejamento integrado de múltiplos projetos; • Adoção de ferramentas de software auxiliares; • Maior facilidade de comunicação; • Gestão inteligente dos recursos (treinamento, alocações e prio- ridades); • Maior comprometimento da organização (equipe, gerente de proje- tos, sponsor, alta direção). 1.3. Processos de Gerenciamento do Cronograma O gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basicamente, a defini- ção e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado. Muitos autores mencionam o gerenciamento do cronograma do projeto como uma das áreas do conhecimento na qual as pessoas demonstram di- ficuldade de compreensão, em função da existência de várias ferramentas, Gestão do Cronograma em Projetos 11 INICIAÇÀO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE ENCERRAMENTO Planej1ar o 1 Controlar o 1 Gerenciamento cronograma do Oonograma Definiras At ividades Seq;uenciar as Atividades Estimar os Recursos Estimaras Durações Desenvolver o cronograma como, por exemplo, o diagrama de rede, o método do caminho crítico, o método da corrente crítica e o gráfico de Gantt. O correto entendimento e uso das ferramentas aqui mencionadas são de fundamental importância para a plena compreensão da disciplina. Figura 1: Processos de gerenciamento do cronograma do projeto Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p). De acordo com o PMI (2017), os processos que compõem o gerenciamen- to do cronograma do projeto, ilustrados na Figura 1, são os seguintes: • Planejar o gerenciamento do cronograma: nesse processo são esta- belecidas as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e con- trole do cronograma do projeto. • Definir as atividades: nesse processo são identificadas as tarefas (que para nossa disciplina será um sinônimo de atividade) do projeto. Essas tarefas são necessárias para produzir as entregas identificadas na estrutura analítica de projetos (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b). • Sequenciar as atividades: nesse processo são identificadas e docu- mentadas as dependências entre as tarefas do projeto. Portanto, é necessário saber que tarefa será feita primeiro, em seguida a próxima e assim sucessivamente, até o encerramento. É necessá- rio considerar que há tarefas que são executadas de forma seriada, enquanto outras são executadas em paralelo. Gestão do Cronograma em Projetos 12 • Estimar as durações das atividades: nesse processo, são estimados os números de períodos de trabalho (por exemplo, horas, dias e meses) que serão necessários para concluir cada uma das tarefas do cronograma. Isso significa que para cada tarefa deverá ser feita uma estimativa de duração. • Desenvolver o cronograma: também chamado de desenvolvimento da programação, nesse processo são estudadas as possíveis sequ- ências de tarefas, levando em conta as durações das tarefas, os recursos necessários e restrições (financeiras, de recursos, outras) para desenvolver o cronograma do projeto. • Controlar o cronograma: nesse processo, é controlado o andamen- to do projeto e é feito o controle de mudanças do cronograma do projeto. Devemos lembrar, ainda, que os processos de gerenciamento do cro- nograma do projeto dependem de entradas que, muitas vezes, são ob- tidas em outros processos – fora do âmbito da gestão do cronograma – e geram saídas que são usadas, também, por outros processos que não pertencem à gestão do cronograma que estamos tratando nesta disciplina. O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, mostrado na Figura 2, o primeiro processo do gerenciamento do cronograma do pro- jeto, usa o termo de abertura do projeto (obtida através dos processos de gerenciamento da integração) e o plano de gerenciamento do projeto como entradas principais. O gerente de projetos, a equipe do projeto e, sempre que necessário, especialistas (com diferentes especialidades, de- pendendo da natureza do assunto) reúnem-se para discutir e definir como será elaborado o cronograma do projeto. Isso pode incluir a escolha de ferramenta de software, a faixa aceitável de estimativas, as unidades de medidas, os formatos de relatórios, as regras para medir o desempenho e atualizar o progresso do projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 13 .... .... - - - - .... - .... - Figura 2: Processo de planejar o gerenciamento do cronograma Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura do Projeto Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p). O plano de gerenciamento de projeto fornece orientações sobre o de- senvolvimento das atividades do escopo e do cronograma do projeto. Por sua vez, as informações obtidas ao término do processo de geren- ciamento do cronograma irão atualizar esse mesmo plano de gerencia- mento do projeto. Plano de Gerenciamento do Cronograma Planejar o Gerenciamento do Cronograma LINK O link <https://gestaoeprodutividade.com.br/o-que-e-um-pro jeto/> oferece orientação muito interessante e simples sobre “O que é um projeto”, fundamental para compreender o ge- renciamento do cronograma em projetos. Este site também oferece material sobre gestão de projetos na forma de víde- os e textos. Acesso em: 01 dez. 2018. Da mesma forma, o controle do cronograma, mostrado na Figura 3, último processo do gerenciamento do cronograma do projeto, produzirá saídas que poderão ser usadas para atualizar o controle integrado de mudanças do projeto e no encerramento do projeto, quando todas as entregas do projeto tiverem sido executadas. Gestão do Cronograma em Projetos 14 - - - - - - - - - - - - - - - - - - Figura 3: Processo de controlar o cronograma. Plano de Gerenciamento do Projeto Cronograma do Projeto Dados de Desempenho do Trabalho Calendário do Projeto Dados do Cronograma Controlar o Cronograma Informações sobre o Desempenho do Trabalho Previsões de Cronograma Solicitações de Mudança Atualizações Fonte: Adaptada do PMI (2017, s/p). A criação de um controle integrado de mudanças no projeto parte do pressuposto de que todos os projetos têm mudanças. Isso implica em criar um controle integrado para as mudanças, mesmo que no início do planejamento do projeto não existam mudanças para serem registradas e controladas. O controle de mudanças tem o objetivo de assegurar que as partes envolvidas sejam informadas sobre as mudanças, além da clara compreensão de seus impactos sobre o custo e o cronograma do projeto. A completa visualização das interações entre diferentes processos, den- tro das áreas de conhecimento, será de fundamental importância para garantir a compreensão da gestão do cronograma do projeto, bem como de todos os processos de gerenciamento de projetos. QUESTÃO PARA REFLEXÃO Quais os processos que compõem o gerenciamento do cronograma do projeto? 2. Considerações Finais • Nos projetos, o tempo é uma variável que deve ser cuidadosamente administrada. Se resumirmos o que a gestão do cronograma signi- fica para o projeto, podemos afirmar que consiste na elaboração Gestão do Cronograma em Projetos 15 criteriosa do cronograma e no seu cuidadoso controle. Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o escopo e o tempo, sen- do esse o objeto de discussão desse tema. • Vimos que o gerenciamento do cronograma do projeto inclui, basi- camente, a definição e o planejamento das tarefas necessárias para concluir o trabalho do projeto, a estimativa de duração de cada tarefa e o controle para que as tarefas sejam concluídas dentro do tempo planejado. Glossário • Cronograma: define como e quando serão entregues os produtos (bens e serviços) e resultados definidos para o projeto • Processo: uma sequência de operações com o objetivo de produ- zir resultados padronizados. • Partes envolvidas: pessoas, grupos de pessoas ou organização que podem impactar ou serem impactadas por um projeto. VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 01 1. O PMBOK detalha 10 áreas de conhecimento em geren- ciamento de projetos e seus processos correspondentes. Assinale a alternativa que menciona apenas processos re- lacionados à gestão do cronograma no projeto: a) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, defi- nir escopo. b) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, esti- mar recursos. Gestão do Cronograma em Projetos 16 c) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, ga- rantir qualidade. d) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, con- trolar custos. e) Sequenciar atividades, desenvolver cronograma, iden- tificar riscos. 2. Com relação aos processos de gerenciamento do crono- grama no projeto, assinale a afirmativa incorreta: a) No processo de definir as atividades, são identificadas as tarefas do projeto. b) No processo de sequenciar as atividades, são identifi- cadas e documentadas as dependências entre as tare- fas do projeto. c) No processo de estimar os recursos, são estimadas as quantidades de pessoas alocadas no projeto. d) No processo de estimar a duração, são estimados os números de períodos de trabalho. e) No processo de controlar o cronograma, é controlado o andamento do projeto e é feito o controle de mudan- ças do cronograma do projeto. 3. O termo de abertura do projeto, que é obtido na iniciação do projeto, é uma entrada para que processo da gestão do cronograma? a) Planejar o gerenciamento do cronograma. b) Estimar os recursos. c) Estimar as durações. d) Desenvolver o cronograma. e) Controlar o cronograma Gestão do Cronograma em Projetos 17 Referências Bibliográficas CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons- truindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Editora Atlas, 2015. DUFFY, M. Gestão de Projetos: arregimente os recursos, estabeleça prazos, monito- re o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2016. MANZIONE, L.; MELHADO, S. Por que os projetos atrasam? Uma análise crítica da ine- ficácia do planejamento de projetos adotada no mercado imobiliário de São Paulo. III Encontro de Tecnologia de Informação e Comunicação na Construção Civil. Porto Alegre, 2007. OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009b. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2017. SWAHN, A. L., SVAHN, S. “Creativity: A Science-based Outlook on Life and Work”. Bloomington, Indiana: Author House, 2008. Disponível em <https://books.google. com.br/books?id=BjINY41D6CAC&pg=PA31&lpg=PA31&dq=The+distinction+betwe en+past,+present+and+future+is+only+a+firm+and+persistent+illusion&source =bl&ots=hCbCz6mLCQ&sig=l2bxySIQGxd-pRcdZS3axzOUuNo&hl=pt-BR&sa=X& ved=0ahUKEwWseHEuMfKAhWMXD4KHQuKA0gQ6AEIPjAF#v=onepage&q=The%20 distinction%20between%20past%2C%20present%20and%20future%20is%20 only%20a%20firm%20and%20persistent%20illusion&f=false>. Acesso em: 26 jan. 2016. Gestão do Cronograma em Projetos 18 Gabarito – Tema 01 Questão 1 – Resposta: B São processos relacionados à gestão do cronograma do projeto: pla- nejar o gerenciamento do cronograma, definir as atividades, estimar a duração das atividades, estimar os recursos, sequenciar as ativida- des, desenvolver o cronograma (também chamado de programa) e controlar o cronograma. Questão 2 – Resposta: C No processo de estimar os recursos são estimadas as quantidades de recursos e seus tipos, o que significa, em outras palavras, atribuir pessoas, máquinas, equipamentos, materiais, etc. para que uma ta- refa seja devidamente executada. Questão 3 – Resposta: A O processo de planejar o gerenciamento do cronograma, primeiro processo do gerenciamento do cronograma do projeto, tem como principais entradas o termo de abertura do projeto e o plano de ge- renciamento do projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 19 TEMA 02 IDENTIFICAÇÃO E DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Objetivos • Aprender conceitos gerais usados em vários proces- sos da metodologia de gerenciamento de projetos; • Estudar o processo de definir as atividades; • Estudar o processo de estimar a duração das atividades. Gestão do Cronograma em Projetos 20 Gestão do Cronograma em Projetos 21 Introdução Nesta aula, vamos estudar os processos de definir as atividades, conside- rando suas entradas, ferramentas e saídas. Importantes ferramentas do gerenciamento de projetos serão aqui abordadas, como, por exemplo, os componentes de planejamento e o planejamento em ondas sucessivas, Adicionalmente, estudaremos o processo de estimativas de duração, en- volvendo a definição da estimativa dos tempos necessários para cada ati- vidade do projeto. 1. Conceitos gerais Este capítulo apresenta uma descrição resumida de alguns conceitos que serão usados em mais de um dos processos do gerenciamento do crono- grama do projeto que foram extraídos de PMI (2017). Fatores ambientais da organização: incluem a cultura, a estrutura organi- zacional, a tolerância ao risco, os recursos humanos existentes, a infraes- trutura da empresa e as condições de mercado. Ativos de processos organizacionais: incluem os processos, regras, diretri- zes e procedimentos da organização para realizar o trabalho. Declaração de escopo: um texto ou tabela com o detalhamento do traba- lho a ser realizado no projeto, ou seja, do escopo do projeto. WBS: Work Breakdown Structure ou EAP (estrutura analítica do projeto) é uma representação gráfica, contendo componentes menores e facilmen- te gerenciáveis, obtidos através da decomposição das entregas do projeto (XAVIER, 2005). Dicionário da WBS: em um texto ou tabela com as informações sobre o trabalho a ser feito por cada um dos componentes da WBS. Opinião especializada: quando a equipe de projeto não dispõe das com- petências necessárias para descrever, detalhar ou desenvolver partes do projeto ou mesmo o projeto completo, especialistas podem ser chamados para emitir opinião especializada sobre o tema em questão (CARVALHO; RABECHINI, 2015). PARA SABER MAIS “O conhecimento deve ser considerado um recurso estraté- gico valioso para o estabelecimento de uma vantagem com- petitiva sustentável nas organizações, porém nas empresas intensivas em conhecimento, torna-se um atributo essen- cial”. Leia o interessante artigo: TIERGARTER, M. A. Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a construção de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP, 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p. 3959- 3972, 2002, sobre o conhecimento como recurso estratégico, no link disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/ contecsi2008/port/>. Acesso em: 26 nov. 2018. Calendário de recursos: um calendário de recursos mostra, para cada tipo de recurso alocado no projeto, humano ou material, o tempo ativo e ocio- so, os dias trabalhados e não trabalhados, como, por exemplo, o horário comercial, os finais de semana e os feriados. Registro de riscos: inclui informações como a lista de riscos identificados, as possíveis respostas aos riscos e as razões que podem levar à ocorrên- cia dos riscos identificados. Plano de gerenciamento do projeto: é um documento que servirá de guia para a execução, controle e encerramento do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Gestão do Cronograma em Projetos 22 - - - - - - - - Plano de mudanças: inclui as mudanças solicitadas – cuja implementação deverá ser submetida à prévia aprovação – que, geralmente, atualizam o plano de gerenciamento do projeto. 2. Definir as atividades O processo de definir as atividades considera a análise da estrutura analí- tica do projeto e sua decomposição, de modo a se obter o detalhamento do trabalho planejado. A principal saída do processo de definição de ativi- dades é a lista de atividades do projeto. Figura 1: O processo de definir as atividades Lista de Decomposição Atividades Linha de Base do Escopo Planejamento em Atributos das (EAP, Dicionário da EAP, ondas sucessivas Atividades Declaração de Escopo) Opinião Lista de especializada Marcos Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p). A Figura 1 apresenta o processo de definição de atividades na visão do PMBOK, considerando as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas mais importantes desse processo. 2.1. Obtendo a lista de atividades do projeto O processo de definição de atividades tem como ponto de partida a EAP (estrutura analítica do projeto), com todos os elementos obtidos através da decomposição das entregas do projeto. Portanto, a EAP é o desdobramen- to de produtos ou de macroatividades em elementos menores, sem que isso represente o fluxo temporal de trabalho (MENEZES, 2009; PMI, 2017). Esse processo utiliza, portanto, a decomposição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas de atividades (ou tarefas). Assim sendo, cada pacote de trabalho é composto por tarefas do cronograma do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Gestão do Cronograma em Projetos 23 LINK Acesse o podcast de Ricardo Vargas sobre a Estrutura Analítica do Projeto ou WBS (Work Breakdown Structure). Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/wbs/>. Acesso em: 26 nov. 2018. Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento pro- gressivo em que o trabalho que será realizado no curto prazo é planejado em detalhes (nível de tarefa da EAP), enquanto aquele que será realizado a médio e longo prazo é planejado em nível macro (por exemplo, nível de pacote de trabalho). Figura 2: Exemplo de lista de atividades Código Descrição Predecessora Sucessora B02301 Inicio Nenhuma A, C B02302 A Início B B02303 B A D, E, F B02304 C Início F B02305 D B G B02306 E B G B02307 F B, C G B02308 G D, E, F H, I B02309 H G J B02310 I G J, K B02311 J H, I ,... B02312 K I ,... ...... Fonte: Elaborada pelo autor. A lista de atividades, como a do exemplo apresentado na Figura 2, é usada, portanto, para a elaboração do cronograma, além de ser um ele- mento do plano de gerenciamento do projeto. Cada atividade deverá ser devidamente detalhada através de seus atributos, incluindo os seguin- tes parâmetros: identificador, códigos de atividade, descrição, atividades Gestão do Cronograma em Projetos 24 - - -~ - - -~ - - - _. - - - - - - predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipa- ções, atrasos, recursos necessários, datas impostas, restrições e premis- sas (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Lista de marcos: um marco é um evento significativo no projeto (PMI, 2017). No cronograma, é representado por uma tarefa de duração zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto. A lista de mar- cos conterá as datas dos marcos do projeto, sinalizando o avanço dele. 3. Estimativas de duração O processo de estimar as durações envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade pre- vista de recursos necessários e o número de períodos de trabalho. Uma vez que o projeto é elaborado de forma progressiva, a exatidão das esti- mativas de duração aumenta à medida que mais dados precisos são obti- dos (MUTO; PEREIRA, 2008). Figura 3: Processo de estimar as durações Lista de Atividades Atributos das Atividades Opinião especializada Estimativas de Duração das Atividades Calendário de Recursos Estimativa análoga Requisitos de Recursos Estimativa paramétrica das Atividades Estimativa de 3 pontos Especificações do Escopo do Projeto Técnicas de tomada Registro de Riscos de decisão Atualizações Análise de reservas EAR Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p). Gestão do Cronograma em Projetos 25 Como pode ser visto na Figura 3, além da lista de atividades e dos atributos das atividades, o processo de estimar a duração das atividades do projeto leva em consideração vários elementos, como, por exemplo, as especifi- cações do escopo do projeto, a EAR (Estrutura Analítica de Recursos), o calendário de recursos e o registro de riscos. 3.1. Obtendo as durações por atividade O ponto de partida na obtenção das estimativas de duração é a lista de atividades e seus atributos (KERZNER, 2016). Mas, como dito anteriormen- te, há vários outros elementos que devem ser considerados durante a ela- boração das estimativas de duração das atividades do projeto, conforme veremos a seguir. Em primeiro lugar, vamos citar os dados históricos de projetos anteriores, com suas respectivas estimativas de duração, qu,e se disponíveis, serão valiosos no auxílio das estimativas de duração de projetos que estão, no momento presente, sendo planejados. Especificações do escopo do projeto: elemento pertencente aos proces- sos de gerenciamento do escopo contém informações sobre restrições e premissas do projeto (KERZNER, 2016). Por exemplo, uma premissa pode considerar que, preferencialmente, as atividades do projeto devam ser executadas de segunda à sexta, em horário comercial (calendário-padrão). Além disso, pode haver uma atividade específica que tenha restrições de horário (executada somente durante o período noturno). Portanto, co- nhecer as premissas e restrições é relevante para estimar as durações das atividades. Não se executa uma atividade sem recursos. Por outro lado, muitas ta- refas podem ser executadas em menos tempo se tiverem mais recursos alocados à sua execução. Portanto, conhecer a disponibilidade de recur- sos é de fundamental importância para estimar a duração das atividades. Gestão do Cronograma em Projetos 26 Devemos, também, considerar os registros de riscos e as estimativas de custo que estão contidas no plano de gerenciamento do projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015). • Com relação aos riscos: um risco identificado com alta probabilida- de de ocorrer pode afetar a duração de uma atividade. Em outras palavras, o efeito do risco (ameaça ou oportunidade) pode levar a equipe de projeto a estimar uma duração diferente daquela que seria normalmente considerada, tanto para mais quanto para menos. Por exemplo, uma atividade que é regularmente concluída em duas semanas por um consultor (de acordo com dados histó- ricos) poderá ter sua duração reduzida, caso um especialista com grande experiência venha a ser alocado para executá-la. Da mesma forma, essa atividade poderá ter sua duração aumentada caso um recurso inexperiente venha a ser alocado na sua execução. • Com relação aos custos: cada recurso está associado a um custo. Se, por exemplo, existe uma definição final de uma estimativa de custo para uma determinada atividade, podemos usar essa informação para estimar a duração dessa atividade. EXEMPLIFICANDO Vamos considerar, por exemplo, que a atividade do projeto que precisamos analisar é pintar 10 salas. No nosso exemplo, um pintor consegue pintar uma sala por dia a um custo de R$200/ dia, já incluindo a mão de obra e os materiais necessários. Dessa forma, para pintar 10 salas, um pintor levaria 10 dias, a um cus- to de R$2.000. Se o custo estimado final para essa atividade do projeto é de $4.000, permitindo, portanto, a alocação de 2 pin- tores, a estimativa de duração dessa atividade será de 5 dias. As estimativas de duração devem ser feitas por pessoal experiente, que pos- sua dados históricos de outros projetos, e conheça a natureza e as particu- laridades das atividades que estão sendo estimadas. Se tal conhecimento especializado não está disponível, as estimativas serão incertas e arriscadas. Gestão do Cronograma em Projetos 27 ~~ , - _. , - - •- •■- ,. : 1 i..>'I .., 1:\ ,. -~ - ' --,IA - ' - - , ... - ■ .. ■ - - - . - A - - - 1- - • >-- ' . - 1 2 3 1 1 As ferramentas utilizadas na elaboração das estimativas de duração são as seguintes: estimativa por analogia (ou análoga), estimativa paramétri- ca, estimativa de três pontos e análise de reservas. Estimativa por analogia (ou análoga): também chamada de estimativa top- down (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está, no momento, sendo planejada. Essa analogia é usada quando existe uma quantidade limitada de informações sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto). Estimativa paramétrica: utiliza modelos matemáticos para obter a esti- mativa de duração da atividade, em situações em que há pouca informa- ção sobre uma atividade e esta possui determinado padrão de repeti- ção. Como existe um padrão de repetição da atividade, pode-se construir um modelo que, com base em informações históricas, consiga prever um comportamento futuro. Os modelos mais utilizados são: análise de re- gressão e curva de aprendizado. Figura 4: Exemplo de análise de regressão 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 0,5 1,5 2,5 3,5 DURAÇÃO (SEMANAS) A TU A LI ZA ÇÃ O S W – Q U A N TI D A D E Fonte: Elaborada pelo autor. Gestão do Cronograma em Projetos 28 DURAÇÃO (SEMANAS) 5,98 +-------------- 5,96 +-----------ATUALIZAÇÃO · +----------- 10 PACOTES 5,94 5,92 ------------ SOFTWARE 5,9 ------------- 5.,88 ---~---~---~--~---~ o 2 4 6 8 10 ~---- REIPETIÇÃO DO TRABALHO (=EXPERltNCIA) --~ No exemplo apresentado na Figura 4, o gráfico mostra a relação entre a quantidade de atualizações de software e a duração em semanas. Dessa forma, com base em dados obtidos de projetos anteriores, em que paco- tes de software foram atualizados a uma taxa média de 5 pacotes por se- mana, foi possível estimar a duração de uma atualização com 15 pacotes de software. Figura 5: Exemplo de curva de aprendizado Fonte: Elaborada pelo autor. Na Figura 5, o gráfico da curva de aprendizado mostra que, no exemplo de atualizar 10 pacotes de software, há um aumento da eficiência na exe- cução da tarefa, representado por uma duração menor da atividade à medida que se ganha mais experiência. Com base nessa informação, é possível estimar a duração da atividade. Estimativa de três pontos: essa ferramenta tem como base a ideia de usar três valores, ou pontos, para compor a estimativa de duração. Os três pontos mencionados são: valor mais provável de duração, valor otimista de duração e valor pessimista de duração. Tendo definido os três pon- tos, calcula-se a média ponderada para obter a estimativa da duração da atividade. Gestão do Cronograma em Projetos 29 Figura 6: Exemplo de estimativa de três pontos TAREFA: INSTALAR MÁQUINA X ESTIMATIVA em HORAS Otimista Mais Provável Pessimista 10 13 21 Fonte: Elaborada pelo autor. A Figura 6 apresenta a atividade de “Instalar a Máquina X” com o registro das estimativas otimista, mais provável e pessimista de duração dela. O exemplo considera que a organização executora possui dados históricos de projetos anteriores que indicam que a duração otimista é de 10 horas, a duração pessimista é de 21 horas e a duração mais provável é de 13 horas. Mas que estimativa devemos usar? Devemos usar o valor da média ponde- rada calculada pelo método PERT (Program Evaluation and Review Technique). ASSIMILE O PERT é um modelo de gerência de projeto criado pela empresar Booz Allen Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em 1958, como parte do projeto de construção do submarino Polaris. Possibilita incorporar a incerteza, tornando viável planejar um projeto sem saber precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades. Para maiores informações sobre o modelo PERT leia o artigo “Gerência de projetos - uma reflexão his- tórica”, disponível no site: <http://www.scielo.br/scielo.php? pid=s0034-75901987000100004&script=sci_arttext>. Acesso em: 19.dez.2018. O método PERT utiliza a estimativa de três pontos e calcula a média pon- derada através da seguinte expressão: Xp = (P + 4M + O)/6, em que Xp é a estimativa de duração da atividade, P é a estimativa pessimista, M é a es- timativa mais provável e O é a estimativa otimista. Para o nosso exemplo, Xp é igual a 13,83 horas. Gestão do Cronograma em Projetos 30 As estimativas de duração das atividades devem incluir as faixas de va- riação de valores possíveis, conforme indicado no seguinte exemplo: a estimativa de duração da atividade “Escrever Código de Programa” é de 10 dias ± 2 dias. Isso informa que a estimativa de duração dessa atividade pode variar entre 8 e 12 dias. Tendo esse conceito em mente, precisamos conhecer como calcular as faixas de variação de valores possíveis pelo método PERT. Para tanto, vamos usar a fórmula do desvio padrão, que é expressa como DV = (P – O)/6, em que DV é o desvio padrão, P é a estima- tiva pessimista e O é a estimativa otimista. Para o exemplo de “Instalar a Máquina X”, o valor do desvio padrão é igual a 1,83 horas. Assim, podemos estimar que a duração dessa tarefa é igual a 13,83 horas ± 1,83 horas. Para estimarmos o nível de confiança da faixa de variação da duração de nosso exemplo, podemos adotar o método 6 Sigma, conforme ilustrado na Figura 7. Figura 7: Níveis de confiança do método 6 Sigma. # Sigma Nível de Confiança # DV 1 Sigma 68,26% 1,833 2 Sigma 95,46% 3,667 3 Sigma 99,73% 5,500 6 Sigma 99,99985% 11,000 Fonte: Adaptada de Wright (2011). Na Figura 7, o valor de 1 Sigma é equivalente a 1 desvio padrão, ou 1,833. Desse modo, o cálculo de dois desvios padrão, ou 2 Sigma, será igual a 2 vezes 1,833, ou 3,667, e assim sucessivamente. Cada número de sigmas (ou quantidades de desvios padrão) está associado a um nível de confian- ça e representa uma maior chance de acerto da estimativa. Em termos práticos, significa uma “gordura” a mais na duração estimada para a ati- vidade. Se, por exemplo, adotarmos um nível de confiança de 6 Sigma, a duração estimada da tarefa “Instalar a Máquina X” seria de 13,83 horas ± 11 horas. Gestão do Cronograma em Projetos 31 PARA SABER MAIS O 6 Sigma é uma filosofia de busca permanente da qualida- de, visando maximizar os resultados da organização de for- ma estável e duradoura. É uma estratégia de melhoria con- tínua da qualidade que visa à redução de defeitos em pro- dutos e serviços para um nível de 3,4 partes por milhão de oportunidades. Leia um interessante artigo sobre o 6 Sigma, disponível em: <http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/gq/6Sigmana GQ.pdf>. Acesso em: 26 nov. 2018. Análise de reservas – a equipe do projeto poderá usar reservas de contin- gência ao cronograma final. O objetivo dessa reserva ou buffer é prevenir um risco de atraso identificado em atividades do cronograma. Há três for- mas básicas de estimar reservas de contingência (PMI, 2017): a) Definir um percentual da estimativa de duração da atividade em que se identificou um risco de atraso (por exemplo, mais 30% do tempo estimado para a atividade); b) Arbitrar um número fixo de períodos de trabalho (por exemplo, mais 2 dias); c) A partir de dados obtidos da análise quantitativa de riscos do crono- grama (relacionado ao planejamento de riscos do projeto). QUESTÃO PARA REFLEXÃO Por que as estimativas de duração das atividades devem ser feitas por especialistas? Gestão do Cronograma em Projetos 32 4. Considerações Finais • Nesta aula, estudamos os processos de definir as atividades e de estimar a duração das atividades, considerando suas entradas, fer- ramentas e saídas. • Vimos que o processo de definição das atividades tem por objeti- vo a criação da lista de atividades do projeto, sendo cada atividade definida por seus atributos. Este processo usa, basicamente, a decom- posição dos pacotes de trabalho do projeto, definidos na EAP, em componentes menores chamadas de atividades (ou tarefas). • Estudamos também o processo de estimar as durações das ativi- dades do cronograma, que envolve a definição da estimativa dos tempos necessários para cada atividade do projeto. Isso significa estimar, para cada tarefa, a quantidade de esforço de trabalho, a quantidade prevista de recursos necessários e o número de perío- dos de trabalho. • Os processos abordados até aqui servirão de base para os conteúdos que vamos estudar no próximo capítulo, que tratam do desenvolvi- mento do cronograma do projeto. Glossário • EAR: estrutura analítica dos recursos, uma forma hierárquica de mostrar graficamente os recursos do projeto. • Estimativa: avaliação ou cálculo aproximado de algo, geralmente associado a experiências e dados anteriores. VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 02 1. Se considerarmos um projeto genérico, um marco terá sempre a duração de: Gestão do Cronograma em Projetos 33 a) 1 período de tempo. b) ½ período de tempo. c) 1 hora. d) ½ hora. e) zero período de tempo. 2. Assinale a afirmativa que melhor define uma estimativa por analogia: a) É a estimativa que utiliza estimativas de duração de ati- vidades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade. b) É a estimativa que utiliza modelos matemáticos para obter a estimativa de duração de uma atividade. c) É a estimativa que consegue prever o comportamento futuro de uma atividade com base nos comportamen- tos históricos. d) É a estimativa que utiliza ferramentas de software de gerenciamento de projetos para ser obtida. e) É a estimativa calculada com base no valor mais prová- vel de duração, no valor otimista de duração e no valor pessimista de duração. 3. Com base em informações coletadas de projetos anterio- res, uma empresa está atribuindo as seguintes estimativas de duração para uma tarefa X: duração mais provável de 6 dias, duração otimista de 2 dias e duração pessimista de 9 dias. Calcule a duração estimada PERT (Xp) e o desvio pa- drão (DP) dessa tarefa. a) Xp = 6 e DP = 2. b) Xp = 6,83 e DP = 2,17. c) Xp = 4,83 e DP = 1,17. d) Xp = 5,83 e DP = 1,17. e) Xp = 5,83 e DP = 2,17. Gestão do Cronograma em Projetos 34 Referências Bibliográficas CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons- truindo competências para gerenciar projetos. 4. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015. KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. Ed. São Paulo: Bookman, 2016. MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2017. TIERGARTER, M. A Gestão do conhecimento como uma prática essencial para a construção de capabilities dinâmicas. TECSI – Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação FEA USP. 5º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistema de Informação, p. 3959-3972, 2008. XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. WRIGHT, N. Six Sigma: Myth? Scandinavian brewer’s review, Aarthus, Denmark, v. 68, n. 2, p. 12-15, 2011. Gabarito – Tema 02 Questão 1 – Resposta: E Um marco no cronograma é representado por uma tarefa de dura- ção zero e representa o alcance de um ponto importante no projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 35 Questão 2 – Resposta: A A estimativa por analogia, também chamada de estimativa top-down (de cima para baixo), utiliza estimativas de duração de atividades de projetos anteriores para estimar a duração de uma atividade que está sendo planejada. Questão 3 – Resposta: D A estimativa de duração PERT é Xp = (O + 4M + P)/6, em que O é a es- timativa otimista, P é a estimativa pessimista e M é a estimativa mais provável. Assim, Xp = (2 + 4 x 6 + 9)/6 = 5,83. O desvio padrão DP é dado pela relação: DP = (P - O)/6. Assim, DP = (9 - 2)/6 = 1,17. Gestão do Cronograma em Projetos 36 TEMA 03 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES E ESTIMATIVA DO USO DE RECURSOS Objetivos • Estudar o processo de sequenciar as atividades; • Conhecer o método PDM, também chamado MDP (Método do Diagrama de Precedências); • Compreender como se obtém o diagrama de rede; • Estudar o processo de estimar os recursos; • Compreender como se obtém a alocação de recursos para as atividades do projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 37 ~ ~ -~ _. ~ - _. - _. ~ - Introdução Esta aula trata-se de estabelecer a sequência lógica de desenvolvimento das atividades de um projeto, mostrando a importância das estimativas do uso dos recursos, sua origem e tipos, obtendo informações por meio do conhecimento de especialistas, dados históricos ou dados de referência. Veremos que a estimativa de alocação de recursos é feita para cada ati- vidade do projeto e, geralmente, é suportada por informações históricas obtidas em outros projetos e pelo apoio de consultores e especialistas. 1. Sequenciar as atividades O processo de sequenciar as atividades, segundo o PMBOK, tem por obje- tivo organizar a sequência lógica de atividades de forma que as precedên- cias sejam observadas (VALERIANO, 2005). Esse processo, representado na figura 1, produz uma saída chamada diagrama de rede. Figura 1: O processo de sequenciar as atividades Sequenciar as Atividades Lista de Atividades MDP Diagrama Atributos das Atividades Determinação de dependências de Rede do Cronograma Lista de Marcos Especificações do Escopo do Projeto Antecipadas e esperas Atualizações Fonte: Adaptada de PMI (2017, s/p). É importante mencionar que o diagrama de rede, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quan- do acrescentarmos o tempo de duração de cada atividade (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Gestão do Cronograma em Projetos 38 INÍCIO TÉRMINO 1.1. Obtendo o sequenciamento das atividades Para obter o sequenciamento das atividades, vamos usar a ferramenta MDP (ou na sigla em inglês PDM), que é o método de diagrama de prece- dências (PMI, 2017). Método de diagrama de precedências (ou PDM – Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que usa retângulos, chamados de nós, para representar atividades e os co- necta por setas que mostram as dependências. A Figura 2 apresenta um exemplo desse tipo de diagrama de rede. Figura 2: O diagrama de rede pelo método PDM Fonte: Elaborada pelo autor. O PDM é também conhecido como AON (Activity on Node), exatamente porque as atividades estão representadas nos retângulos (ou nós). Dentro do método PDM, existem quatro tipos de dependências entre atividades predecessoras e sucessoras (PMI, 2017), ilustrados na Figura 3. São eles: • Relação de precedência início para início: o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes); • Relação de precedência fim para início: é a relação mais comum e o início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; • Relação de precedência fim para fim: o término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora; • Relação de precedência início para fim: o término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. Gestão do Cronograma em Projetos 39 11 TI 1 rw:io para I rício ( Start to Start) Ténnino para Início (Finish to Start) 1 A l 1 B 1 ~ 1 1 1 1 1 1 1 LAG ;,I 1 1 1 TT A B Término para Ténnino (Finish to Finish) A B 1 1 ~---11 ~AG : ( ) 1 1 l j 1 1 1 1 1 1 A B 1 1 ,-------1 1 1:.: >i .___ __ __,~ LAG : ! l..---~ IT 1 1 lrw:io para Ténnino (Start to Finish) LAG Figura 3: Tipos de dependência entre as atividades A e B Fonte: Adaptada de Oliveira & Simões, 2009c. É importante reafirmar que o PDM é o único método de elaboração de diagramas de rede que utiliza os quatro tipos de dependência acima men- cionados. Os nós (retângulos) do tipo TI (em que o início do trabalho da tarefa sucessora depende do término da tarefa predecessora) são chama- dos de nós de lógica convencional. ASSIMILE Embora o PDM aceite todos os quatro tipos de precedências, deve-se tomar cuidado ao utilizar lógica não convencional (II, TT e IT) na construção de diagramas de rede. Se os nós de lógica não convencional forem empregados de forma inade- quada em diagramas de rede com dezenas de nós, isso pode- rá gerar um enorme retrabalho para a correção do diagrama. Modelos – se disponíveis, podem ser usados modelos de diagramas de rede obtidas de projetos anteriores. Determinação de dependências – as dependências podem ainda ser clas- sificadas de três formas: obrigatórias, externas e arbitradas. Gestão do Cronograma em Projetos 40 • Dependências obrigatórias: são inerentes à natureza do traba- lho que está sendo realizado e envolvem limitações físicas (MUTO; PEREIRA, 2008). Por exemplo, só é possível montar o telhado após a construção das paredes; • Dependências externas: são aquelas que envolvem o relaciona- mento de atividades internas do projeto com atividades externas ao projeto. Por exemplo, dentro de um projeto de ampliação de uma fábrica, para que a equipe instale uma nova máquina, será necessá- rio que uma empresa externa de construção civil execute a reforma da área onde esta máquina será instalada. Da mesma forma, o rece- bimento dessa nova máquina, adquirida de uma empresa externa, mostra uma relação de dependência externa; • Dependências arbitradas: são aquelas definidas pela equipe de gerenciamento do projeto, em função de experiência anterior, melhores práticas ou preferências da equipe. Por conta disso, são chamadas de lógica preferencial, devendo ser documentadas, uma vez que podem criar folgas arbitrárias e limitações nas opções de elaboração do cronograma do projeto. Aplicações de antecipações (leads) e esperas (lags): são usadas para incluir antecipação ou espera nas atividades, e assim definir com exatidão o re- lacionamento lógico das dependências entre atividades (KERZNER, 2016). EXEMPLIFICANDO Por exemplo, a atividade de elaborar o documento definitivo pode iniciar após a atividade de escrever documento preli- minar, com 1 semana antes do término do documento pre- liminar. Em outras palavras, isso define um relacionamento lógico TI (Término – Início) com LEAD de 1 semana. Em outro exemplo, podemos definir que o acabamento superficial do piso deverá iniciar somente após 5 dias da data final de con- cretagem (permitindo a cura dele). Isso significa definir um relacionamento lógico TI com um LAG de 5 dias. Gestão do Cronograma em Projetos 41 O diagrama de rede, elaborado com o método PDM mostrará a sequên- cia lógica de atividades do projeto com a visualização das dependências. Este é, portanto, a principal saída do processo de sequenciar as ativida- des, que adicionalmente produz atualizações no planejamento do pro- jeto desenvolvido até esse ponto. Tais atualizações podem incluir mu- danças na lista de atividades, que eventualmente possam surgir dentro do trabalho de elaboração do sequenciamento de atividades. Se novas atividades forem definidas, será necessário, consequentemente, atua- lizar o documento que contém os atributos das atividades (CARVALHO; RABECHINI, 2015). 2. Estimar os recursos das atividades O processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos humanos e materiais, incluindo tipos e quantidades, para cada atividade do projeto. Geralmente, esse processo ocorre de forma coordenada com as estimativas de custo que pertencem ao processo de gerenciamento de custos do projeto (KERZNER, 2016). No PMBOK versão 6 (PMI, 2017), o processo de estimativa dos recursos das atividades está associado ao gerenciamento de recurso do projeto (que será tratado em detalhes em outra disciplina), entretanto para se obter um tratamento adequado do gerenciamento do cronograma em projetos é necessário abordar este importante tema, juntamente com as estimativas de duração e sequenciamento das atividades. É importante mencionar nesse ponto que projetos são feitos por pessoas, que são os recursos humanos que devemos estimar. “Essas pessoas es- tarão relacionando-se durante o período de desenvolvimento do projeto. Sua interação é importante para o alcance satisfatório dos objetivos, e nesse relacionamento é que identificamos algumas de suas atribuições típicas” (MENEZES, 2009, p. 89). Gestão do Cronograma em Projetos 42 2.1. Obtendo os recursos por atividade Tendo como elementos básicos a lista de atividades e seus atributos, é ne- cessário definir que recursos serão necessários para executar cada uma das atividades (“quem faz o quê”), especificando que tipos, com que atri- buições, em que quantidades e, obviamente, saber que recursos estarão disponíveis para o projeto. Um conjunto de informações associadas às políticas organizacionais tam- bém devem ser consideradas (OLIVEIRA; SIMÕES, 2009b): • Políticas para contratação de recursos humanos; • Políticas de remuneração, promoção, premiação de recursos humanos; • Política de definição quanto a contratar pessoal ou terceirizar; • Política para decisão de fazer internamente, alugar ou comprar. Ainda dentro das entradas desse processo, devemos considerar dois as- pectos: o calendário de recursos, que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível e, não menos impor- tante, os eventos de riscos, que podem impactar a seleção e a disponibi- lidade dos recursos. Opinião especializada: a estimativa de alocação de recursos é feita para cada atividade do projeto e, geralmente, é suportada por informações his- tóricas obtidas de outros projetos e pelo apoio de consultores e especia- listas. “Pessoal ou materiais mal especificados poderão criar problemas durante a execução e podem afetar negativamente a qualidade, além de acarretar custos adicionais, podendo mesmo inviabilizar a obtenção dos resultados do projeto” (VALERIANO, 2005). Gestão do Cronograma em Projetos 43 Análise de alternativas: a alocação de recursos pode implicar na alteração da duração das atividades, na qualidade final do produto do projeto e no custo envolvido com o projeto, portanto deve ser dada especial atenção à identificação de possíveis alternativas diferenciadas que ofereçam uma melhor adequação das respostas e resultados do projeto com a realidade da organização em que o projeto está sendo desenvolvido. Software de gerenciamento de projetos: a utilização de sistemas de sof- tware para apoio ao gerenciamento de projetos permite auxiliar na orga- nização do quadro de recursos, incluindo controle de calendário, dispo- nibilidade, alocação de tempo de trabalho e taxas de utilização. Existem diversas ferramentas de apoio ao gerenciamento de projeto no merca- do, podendo-se destacar, dentre outros, o Project Libre (gratuito) e o MS Project (proprietário) (TRENTIM, 2015). PARA SABER MAIS Existem diversas ferramentas de software para gerenciamen- to de projetos no mercado, com destaque para o Project Libre, que pode ser baixado e utilizado livremente acessando o site: <https://www.projectlibre.com/product/projectlibre- -open-source>. Acesso em: 19 dez. 2018. Vários tutoriais, na forma de vídeos, podem ser encontrados no YouTube, basta colocar a chave de busca projectlibre tutorial. O MS-Project é uma ferramenta proprietária da Microsoft que pode ser adquirida no site <https://www.microsoft.com> e está disponível amplo material de apoio na internet (ver por exemplo o conteúdo disponível em: <https://www.drop box.com/s/vqkjdp8q5rd8k5g/Livro-Microsoft-Project-2016- Trentim.pdf?dl=0>. Acesso em: 19 dez. 2018). Gestão do Cronograma em Projetos 44 2 3 1 Uemplom"tenal(.;I • D X < Íl!iEAR Utázação dos recursos 8-_ "'-"oxim"' CID Nome póntor pedrSo seivenlt! IJ)olo cinento Projeto Tarefas r Trabal,o Trabalho Trobolho Mo~ Material Recursos Clpboard l .... Ver ♦ Inseri' 1 ► !dentar I ,< Informação - Oele w ◄ Desodenw - caleroáio r Anokl\SieS -"' Proaxar Unidades Max. ReCIX'..o 100% 100% 100% Taxa padrão 30,t,ora 20~,. 15~10!· 1 32 Exemplo ma~ial GT G D T.axa de horas extras Caleodário Base 15ft,oa P.aaão 25/oota P.aaão 17ft,ao P.o<tdo > Figura 4: Uma planilha de recursos obtida com o ProjectLibre Fonte: Elaborada pelo autor. No exemplo da Figura 4, temos uma planilha de recursos obtida com o software de gerenciamento de projetos MS Project. Examinando a planilha da esquerda para a direita, podemos visualizar o nome das tarefas e seus respectivos tipos: trabalho ou material. O recurso “Pintor”, por exemplo, é do tipo trabalho e, portanto, seu custo será considerado em valor (R$) por hora trabalhada (nas colunas taxa-padrão, para o horário comercial, e taxa de hora extra). Por sua vez, o recurso “Tijolo” é do tipo material, sendo seu custo unitário de uso indicado na coluna Custo/Uso. Todos os valores na planilha da Figura 4 são fictícios. A planilha mostra ainda o calendário usado para cada recurso. No exemplo, o calendário-padrão significa que os recursos serão usados de segunda à sexta, dentro do horário comercial. LINK Veja uma apresentação tutorial sobre o programa MS Project 2010. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v= rpYKBOB8ceY>. Acesso em: 29 set. 2015. Gestão do Cronograma em Projetos 45 Quando utilizamos um software de gerenciamento de projetos, como o MS Project, o software calcula um recurso alocado pela seguinte fórmula (TRENTIM, 2015): Trabalho = Duração x Unidades, ou, Duração = Trabalho/Unidades • Tarefa do tipo unidades fixas: quando incluímos ou excluímos recursos de uma tarefa desse tipo, a sua duração é alterada. Se, por exemplo, uma tarefa tem 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%, se alocarmos outro recurso, a duração será reduzida para 8 horas (8 horas para o primeiro recurso e 8 horas para o segundo recurso); • Tarefa do tipo duração fixa: esse tipo de tarefa faz com que sua duração permaneça a mesma, independentemente da inclusão ou remoção de recursos; • Tarefa do tipo trabalho fixo: esse tipo de tarefa faz com que o total de horas permaneça o mesmo quando os recursos são incluídos ou removidos. A duração e as unidades de recursos são alteradas em uma tarefa de Trabalho Fixo. Por exemplo, suponha uma tarefa com 16 horas de duração e um recurso alocado em 100%. Ao alocar um novo recurso, a duração diminuirá para 8 horas, mas a quantidade de horas continuará igual a 16 horas, distribuindo a metade da alo- cação para cada recurso (OLIVEIRA, 2005). Dados publicados: a quantidade de recursos necessários para cada pa- cote de trabalho pode ser obtida pela utilização de consultorias externas, consulta a associações ou publicações técnicas. Deve-se lembrar, ainda, que o mau dimensionamento dos recursos representa uma ameaça para o projeto (XAVIER, 2008). Gestão do Cronograma em Projetos 46 PARA SABER MAIS O TPCO (Tabela de Composição de Preços para Orçamentos) é uma coletânea de dados publicados da indústria da cons- trução civil, que permite o ajuste dos coeficientes de consu- mo de materiais e mão de obra utilizados nas composições de preços para refletir a realidade das obras e, assim, consi- derar as variações de execução, de condições de canteiro e de contratação de cada empreendimento. Estimativas Bottom-up: é uma estimativa detalhada – de um nível mais baixo para um nível mais alto – na qual “a necessidade dos recursos é de- composta em partes menores que são estimadas e depois somadas em uma quantidade total de cada atividade” (MUTO; PEREIRA, 2008). Figura 5: Exemplo de estimativa bottom-up Atividade Un Quantidade Alvenaria de 1 tijolo maciço m2 100 Recursos Un Produção Total Pedreiro h 2 h/m2 200 h Ajudante h 3 h/m2 300 h Cimento Kg 0,025 kg/m2 2,5 Kg Areia m3 0,0083 m3/m2 0,83 m3 Fonte: Oliveira e Simões, 2009b. No exemplo da Figura 5, os recursos necessários para a construção de 100 metros quadrados de alvenaria de tijolo maciço foram decompostos nos seguintes níveis mais baixos: • Pedreiro: 2 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados = 200 horas; • Ajudante: 3 horas por metro quadrado x 100 metros quadrados = 300 horas; Gestão do Cronograma em Projetos 47 RECURSOS DO PROJETO ~-- RECURSOS HUMANOS GERENTE DE PROJETOS TÉCNICOS - ----~ INSTALAÇÃO ------1 QUALIDADE CONSULTORES .,__ ____ PROCESSOS .__ ____ FINANÇAS COMPRAS RECURSOS MATERIAIS -----1 MÁQUINAS ,___..., CONSUMÍVEIS ~- COMPONENTES ....., ____ """"'1 EL~TRICOS t-------t MECÂNICOS --------1 PNEUMÁTICOS .__ ____ ---1 HIDRÁULICOS • Cimento: 0,025 Kg por metro quadrado x 100 metros quadrados = 2,5 Kg; • Areia: 0,0083 metros cúbicos por metro quadrado x 100 metros qua- drados = 0,83 metros cúbicos. Obviamente, não faz qualquer sentido somar horas de pedreiro com quilos de cimento, e isso não será feito nesse ponto do planejamento. Entretanto, como parte do planejamento de custos, a tabela acima será de grande utilidade para a elaboração das estimativas de custo dos paco- tes de trabalho do projeto. EAR (Estrutura Analítica de Recursos): uma forma de mostrar graficamen- te os recursos é através da estrutura analítica de recursos (EAR, ou RBS, Resource Breakdown Structure), apresentada na Figura 6. A EAR é um meio de estruturar os recursos requeridos pelo projeto, organizados por tipo, similar a uma WBS (ou EAP). Figura 6: Exemplo de EAR (estrutura analítica de recursos) Fonte: Elaborada pelo autor. Gestão do Cronograma em Projetos 48 Além da EAR, uma das saídas do processo de estimar os recursos são os requisitos de recursos das atividades, que incluem a descrição dos tipos de recursos que serão necessários, e em que quantidade, para a obtenção de cada pacote de trabalho, ou seja, o nível mais baixo da EAP (ou WBS) ou as atividades responsáveis em obter o pacote de trabalho (PMI, 2017). Esse processo também tem como saídas atualizações na lista de ativida- des, nos atributos das atividades e no calendário dos recursos. QUESTÃO PARA REFLEXÃO Quais as principais diferenças e características das dependências obrigatórias, externas e arbitradas? 3. Considerações Finais • Estudamos os processos de sequenciar as atividades, consideran- do suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de sequenciar as atividades tem por objetivo organizar a sequência lógi- ca de atividades, de forma que as precedências sejam observadas. Este processo usa o método MDP (ou PDM) para elaborar o diagra- ma de rede do projeto que, por definição, não mostra o caminho crítico do projeto. Isso somente será possível quando acrescentar- mos o tempo de duração de cada atividade. • Estudamos o processo de estimar os recursos das atividades, consi- derando suas entradas, ferramentas e saídas. Vimos que o processo de estimar os recursos envolve estimar a alocação de recursos huma- nos e materiais, incluindo tipos e quantidades para cada atividade do projeto. Dentro desse processo, foram abordadas importantes ferramentas, como a estimativa bottom-up e a estrutura analítica de recursos. Gestão do Cronograma em Projetos 49 Glossário • PDM: Precedence Diagramming Method ou Método de diagrama de precedências. VERIFICAÇÃO DE LEITURA TEMA 03 1. O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um mé- todo de elaboração do diagrama de rede do projeto que: a) usa retângulos, chamados de nós, para representar as dependências e as atividades. b) usa retângulos, chamados de nós, para represen- tar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. c) usa setas, chamados de nós, para representar ativi- dades e os conecta por retângulos que mostram as dependências. d) usa setas, chamados de nós, para representar as de- pendências e as atividades. e) usa retângulos e setas, chamados de nós, e os conecta por meio de setas pontilhadas. 2. Na relação de precedência “Início para Início”: a) O início do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. b) O início do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. c) O término do trabalho da sucessora depende do térmi- no da predecessora. d) O término do trabalho da sucessora depende do início da predecessora. e) Não existe esse tipo de relação de precedência. Gestão do Cronograma em Projetos 50 3. O MS Project é uma ferramenta de software que pode ser usada no apoio à elaboração das estimativas de recur- sos. O que podemos afirmar sobre uma atividade do tipo “Duração Fixa”, com duração estimada de 10 horas e sen- do executada por 2 recursos em tempo integral, se 1 re- curso for retirado? a) A duração estimada aumenta em 100%. b) A duração estimada aumenta em 5 horas. c) A duração estimada diminui em 5 horas. d) A duração estimada permanece a mesma. e) Não há informações suficientes sobre a duração da atividade. Referências Bibliográficas CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr.; R. Fundamentos em Gestão de Projetos: cons- truindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2015. MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2016. MENEZES, L. C. de M. Gestão de Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MUTO, C. A.; PEREITA, B. T. Exame PMP: a bíblia: manual para certificação. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. OLIVEIRA, V.; Simões, H. Preparação e planejamento do projeto. Material da 2ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009b. OLIVEIRA, V.; SIMÕES, H. Custos, riscos e cronograma do projeto. Material da 3ª Aula da Disciplina Gerenciamento de Projetos, ministrada no Curso de Pós-Graduação Latu Sensu TeleVirtual MBA em Gestão Educacional – Anhanguera-UNIDERP | REDE LFG, 2009c. Gestão do Cronograma em Projetos 51 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute. 2017. TRENTIM, M. H. Manual do Ms-Project 2013 e Melhores Práticas do Pmi. Editora Atlas. 2015. VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005. XAVIER, C. M. da S.; CHUERI, L. de O. Metodologia de gerenciamento de projetos no terceiro setor: uma estratégia para a condução de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. Gabarito – Tema 03 Questão 1 – Resposta: B O método PDM (Precedence Diagramming Method) é um método de elaboração do diagrama de rede do projeto que: usa retângulos, cha- mados de nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependências. Questão 2 – Resposta: A Na relação de precedência início para início, o início do trabalho da sucessora (que vem depois) depende do início da predecessora (que vem antes). Questão 3 – Resposta: D Nas atividades do tipo “duração fixa”, no software de gerenciamento de projetos MS Project, a duração permanece a mesma, independen- temente da inclusão ou remoção de recursos. Gestão do Cronograma em Projetos 52 TEMA 04 REDE DE ATIVIDADES E CAMINHO CRÍTICO Objetivos • Apresentar como se constrói uma rede de precedên- cia de atividades do projeto e suas vantagens; • Mostrar o conceito do caminho mais longo do projeto e mais restrito em termos de tempo; • Apresentar as técnicas de cálculo de folgas. Gestão do Cronograma em Projetos 53 Introdução Definidas as atividades necessárias para a realização do projeto, junta- mente com as estimativas de duração e de recursos necessários, sendo obedecidas as imposições de precedência e sequenciamento destas ativi- dades, o próximo passo é estabelecer a programação ou ordenação pla- nejada para estas atividades. Nesta etapa da disciplina, será apresentado como se constrói uma rede de precedência de atividades e como se aplica a análise do diagrama de precedência destas atividades, visando à determinação do caminho crítico e à identificação de eventuais folgas que auxiliarão na otimiza- ção e nivelamento dos recursos necessários para a realização do cro- nograma projeto. 1. Rede de atividades Devemos considerar, em primeiro lugar, uma base de informações que servirão como ponto de partida do processo de desenvolvimento do cro- nograma (KERZNER, 2016). Nessa análise, as especificações do escopo do projeto é um elemento que pertence aos processos de gerenciamento do escopo e contêm informações sobre restrições e premissas do projeto. É extremamente relevante para o desenvolvimento do cronograma ter o conhecimento de datas impostas para o início ou o término de atividades, se esse tipo de restrição estiver presente (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Por exemplo, a atividade X não pode começar antes de uma determinada data. Ou, ainda, a atividade Y não pode terminar após uma determinada data. É necessário conhecer, também, datas acertadas por instrumento contratual, que consideram, por exemplo, a ocorrência de entregas ou de eventos de pagamento. Em suma, é necessário identificar as datas de eventos e marcos importantes do projeto. Gestão do Cronograma em Projetos 54 EXEMPLIFICANDO Na inauguração de uma nova filial agendada para uma de- terminada data X, não podemos ter a atividade de instalação de extintores de incêndio na filial com data de término maior que X. O cronograma deverá conter todas as atividades planejadas inclusas na lista de atividades, considerando suas durações, e organizadas, por data de início e fim, conforme estabelecido no sequenciamento dessas atividades. Análise “E – Se” (“What If”), uma técnica de análise de rede do cronograma, é um estudo de causa e consequência, que considera cenários possíveis do digrama de rede, com a simulação de diferentes situações, e observa, para cada uma das possíveis ocorrências, as consequências para o crono- grama do projeto. Essa técnica é usada também na análise qualitativa de riscos (PMI,