Livro - Estrategia Empresarial

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ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
Anderson Mota
A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações. No entanto, 
convém introduzi-la como o caminho previamente indicado pelas diretrizes das 
instituições na busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, reali-
zando no dia a dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é 
“criar um cliente”.
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Anderson Mota
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Estratégia
Empresarial
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M861e Mota, Anderson
Estratégia empresarial / Anderson Mota. - 1. ed. - Curitiba, PR : 
IESDE BRASIL S/A, 2016.
256 p. : il. ; 21 cm.
ISBN 978-85-387-5762-7
1. Administração de empresas. 2. Planejamento estratégico. I. 
Título.
16-30445 CDD: 658
CDU: 658
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processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Evelyn Caroline dos Santos Betim
Imagem Capa Sashkin/Shutterstock.com
Arte-final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva | 9
2. Análise do ambiente interno | 25
3. Análise do ambiente externo | 53
4. Estratégia competitiva e posicionamento | 75
5. Estratégia de fusões e aquisições | 101
6. Governança corporativa | 121
7. Estratégia internacional | 141
8. O controle da execução da estratégia | 165
9. Liderança na condução da estratégia | 199
10. Alianças estratégicas e estratégia cooperativa | 219 
Gabarito | 243
Referências | 247 
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Carta ao aluno
A relevância do estudo da estratégia dispensa apresentações. 
No entanto, convém introduzi-la como sendo o caminho previa-
mente indicado pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à 
busca de obter e sustentar sua vantagem competitiva, realizando no 
dia a dia o objetivo do seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, 
é “criar um cliente”.
O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua forma de abor-
dagem, será sempre instigante, uma vez que remete o analista à 
busca de sinais concretos manifestados no meio ambiente capazes 
de possibilitar a interpretação de tendências que orientem os pró-
ximos passos das instituições. Utilizo aqui o termo instituição em 
razão do seu signifi cado de amplo espectro, isto é, termo que pode 
ser aplicado a qualquer espécie de organização, com ou sem fi ns 
lucrativos, governamental ou privada, de serviço ou de manufatura.
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Estratégia Empresarial
As origens do termo “estratégia” estão vinculadas às artes militares, como 
confirma a etimologia da palavra, que tendo sido derivada do termo grego 
strategos, significa “a arte do general”, isto é, a arte da guerra, o que inclui a 
expedição, a campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetória das organizações, às campanhas militares 
é uma forma de interpretar os confrontos entre empresas, em sua trajetória 
para conquista de clientes no mercado, como as muitas escaramuças militares.
Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia procura interpretar os movi-
mentos dos diversos agentes econômicos que possam favorecer ou prejudicar 
a posição assumida pela instituição induzindo-a a assumir novos posiciona-
mentos que a favoreçam. Torna-se atraente o risco envolvido devido às inú-
meras possibilidades desse “jogo”, visto que em suas diferentes interpretações, 
não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há duas consequências idênticas, 
ainda que, as “jogadas” que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organização, tem a pretensão de examinar 
as diferentes vertentes desse tema instigante, de uma forma objetiva, pro-
curando dar foco aos grandes temas do estudo da estratégia. Desse modo, 
o Capítulo 1 oferece uma visão geral da estratégia, procurando apresentá-
-la sob a óptica de diferentes e renomados autores. Em seu Capítulo 2, o 
texto procura mergulhar no Ambiente Interno das instituições, abordando 
os seus diferentes elementos, os quais produzem reflexos nas diversas áreas 
do negócio, influenciando as suas potencialidades. Em seu Capítulo 3, a 
abordagem se volta para o Ambiente Externo, indicando os vários meios 
de interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estratégia Competitiva e o 
Posicionamento, procura abordar o conceito de valor para o cliente, a sua 
importância para o posicionamento competitivo e como o mesmo é criado. 
O foco dado ao Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisições, as quais 
têm se mostrado de fundamental importância para concentração e conso-
lidação em indústrias, em sua dinâmica de reorganização para sustentação 
da competitividade. No Capítulo 6, o texto procura apresentar os diversos 
elementos associados à Governança Corporativa, voltados para a busca de 
convergência entre acionistas e dirigentes das instituições. A abordagem feita 
no Capítulo 7 é dirigida à Estratégia Internacional, tema que tem desafiado, 
principalmente os gestores de empresas de países emergentes que procuram 
se estabelecer em locais diferentes do seu mercado doméstico. O Capítulo 
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Estratégia Empresarial
8 procurou abordar o Controle da Execução da Estratégia apresentando o 
Balanced Scorecard como instrumento capaz de construir o mapa de estraté-
gia, a sua conversão em objetivos, um plano de ação estratégica e suas medi-
das de controle, indicadores que permitem monitorar o encaminhamento da 
estratégia. No Capítulo 9, o enfoque foi dado à liderança e o papel assumido 
pelo líder na condução da organização através dos desafios da implementação 
da estratégia. Finalmente, no Capítulo 10, a abordagem recai sobre as alianças 
estratégicas e a estratégia cooperativa como forma de vencer os obstáculos 
mais desafiadores que se pronunciam no novo cenário do século XXI.
Finalmente, uma breve recomendação. O aprendizado da estratégia 
impõe certa dificuldade, qual seja a de estudar e construir instrumentos para 
a sua gestão. Assim, torna-se de grande importância somar à leitura atenta a 
experiência e a maturidade dos participantes. Esse é o maior trunfo para a 
fixação do conteúdo estudado. Para o melhor aproveitamento, torna-se man-
datória uma completa preparação para as aulas, por meio da leitura dos capí-
tulos, realização das atividades práticas, assim como assistir às aulas.
Desejo-lhe sucesso!
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Ampliando a visão 
sobre a estratégia 
competitiva
ao final da leitura deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de 
compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da 
estratégia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores 
consagrados acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes 
formas assumidas durante o seu “ciclo de vida”.
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Estratégia Empresarial
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A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não 
fosse conhecida por esse nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias 
sobreestratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados, 
entre outros, por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproxima-
damente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX, surge também a 
importante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. 
Além da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura 
brasileira uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os 
Sertões, de Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.
Sun Tzu retratou no livro A Arte da Guerra todo o seu aprendizado obtido 
durante um período da história da China chamado de “período dos estados 
guerreiros”. Esse momento histórico culminou com a unificação da China. O 
mais notável entre os seus comentários é a atualidade das suas considerações 
como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado” (TZU, 
2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior é 
“por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho 
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá- 
-lo com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando, 
pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por Sun 
Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empresas, é 
vital para elas, tendo o campo concorrencial como o teatro de guerra onde se 
travam os combates pela conquista dos clientes.
1.1 Desenvolvimento da estratégia
O caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de 
dúvida, que se trata de um tema inesgotável. Inicialmente, no campo militar 
e, atualmente, também no campo dos negócios, é um tema instigante e que 
mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais remo-
tos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação de alguns 
comentários dos principais autores que a descreveram desde os tempos antigos.
1.1.1 Sun Tzu
No caso de Sun Tzu há dúvidas a respeito de sua real existência, devido 
ao fato do conceito de autoria ser bastante vago na China antiga. No entanto, 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
é certo que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-
reiros”–, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C. – sendo 
composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-
mente, por diversos autores chineses que a estudaram.
Anterior ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram rituais e 
bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das batalhas, 
como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.
Após esse período, os exércitos evoluíram, sendo introduzidos novos 
conceitos como o de “Estado maior” e diversas funções novas dentro dos 
exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e 
demais especialistas.
Como já mencionado, Sun Tzu baseou os seus escritos em muitas lições 
aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas 
durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Esta-
dos como Chin, Han, Yen ou Chi, viviam em constantes guerras uns com os 
outros. No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e 
da origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, entre seus notáveis escritos estão 
os seguintes comentários:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 – A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde 
se decidem a vida ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para 
a ruína, torna-se de suma importância estudá-la com muito cuidado 
em todos os seus detalhes.
2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:
 2 Influência moral (valores);
 2 Clima;
 2 Terreno;
 2 Comando;
 2 Doutrina (método, regulamentos e instruções).
[...]
11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral, 
qual o mais hábil dos comandantes, qual exército tira maior vantagem 
do terreno [...]
14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.
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Estratégia Empresarial
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Pelo que se pode ler no trecho anterior, Sun Tzu chama a atenção para o 
caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevivência ou 
ruína. Além disso, ele destaca o cenário que denomina de cinco fatores, além 
de indicar a importância da liderança e sua influência moral dos dirigentes.
Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-
dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:
1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende 
somente de organização;
2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de 
formações e sinais (comunicação);
3 – O fato de um exército aguentar um ataque do inimigo sem ser 
derrotado depende dos movimentos das tropas especiais e normais 
(uso de recursos especializados).
1.1.2 Von Clausewitz 
Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz, oficial prussiano durante as guer-
ras napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das 
estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola 
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf von Moltke. Entre os 
princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:
A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da 
política por diferentes sentidos.
Dois princípios básicos [...] sublinham todos os planos estratégicos 
[...]
1 – Atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias 
da força do inimigo, as menores fontes possíveis; reduza o ataque a 
estas fontes às menores ações possíveis; e subordine as menores ações 
tanto quanto possível).
2 – Atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de 
tempo e todo atalho desnecessário é um gasto de força; tome a menor 
estrada possível para a meta).
a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra iden-
tificar o centro de gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas 
fontes a apenas uma.
b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas 
contra aquele ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-
dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua 
condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de 
obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz, identificar o centro de 
gravidade, onde deve haver concentração de forças.
1.1.3 Euclides da Cunha 
Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos 
estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção de 
importantes elementos a serem considerados no campo militar, além de ser um 
autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira, suas ideias estão aqui 
inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar e conviver com militares 
e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no interior da Bahia. Empreendida 
por Antônio Conselheiro, um visionário e líder religioso, a campanha conquis-
tou muitos seguidores entre os sertanejos, impondo seguidas derrotas ao exér-
cito da República recém-fundada. O texto apresenta a percepção de Cunha do 
cenário de caos nos primeiros enfrentamentos decorrentes, principalmente, do 
desdém com que foi tratado o grupo de Conselheiro pelos comandantes mili-
tares da época. As seguidas derrotas dessas primeiras missões militares demons-
trou o quanto interferiu no desempenho das forças militares o seu desconheci-
mento do cenário, da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando, 
como pode ser visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra:
 2 A terra
 Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o tea-
trode guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos 
ao ser humano), isto é, os facilitadores e dificultadores.
 2 O homem
 O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos, 
culturais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas.
 2 A luta
 Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o 
arranjo das forças e os combates.
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Estratégia Empresarial
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Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de 
Canudos pode-se tomar, metaforicamente:
 2 A terra
 A análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças impostas 
à indústria pelo seu macroambiente, pelos concorrentes, entrantes, 
fornecedores, clientes e substitutos.
 2 O homem
 A análise do ambiente interno – forças e fraquezas impostas à firma 
pelos seus recursos e capacidades.
 2 A luta
 A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na 
indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.
1.1.4 Charles Darwin 
Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária 
de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-
renciam os seres que são bem-sucedidos daqueles que são malsucedidos no 
processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabilidade 
às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio do 
meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos conflitos 
pelos recursos naturais, com aqueles que também deles necessitam, aproxi-
mam-se dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes. Tais 
aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evolucio-
nário elaborado por Darwin. Os trechos a seguir entre aspas estão disponíveis 
em: <http://darwin-online.org.uk/>, traduzidos pelo autor.
 2 O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas 
se reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.
 2 O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de 
qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com 
o correr do tempo”.
 2 Por consequência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indi-
víduos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que 
os recursos são escassos)”, significando, “a luta pela existência”.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
 2 O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos 
tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exa-
tamente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma 
espécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações 
sejam transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais 
mostram que algumas o são”.
 2 Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não 
serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-
vivem porque suas diferenças lhes dão ligeira margem de superio-
ridade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores 
serão eliminadas”. A isso Darwin deu o nome de “seleção natural”.
 2 Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração 
da sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração, 
a seleção natural tende a acumular pequenas diferenças em quanti-
dade suficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo 
à “evolução”.
1.2 A estratégia aplicada aos negócios 
Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos 
antes do início da década de 1960.
Apesar de algumas divergências quanto à importância da contribuição 
oferecida pela área militar ao campo dos negócios, o certo é que, no mínimo, 
ofereceu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim, 
a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição 
favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia com-
petitiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas. 
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-
damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações é o 
lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial para 
as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas de uma 
estratégia bem-sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lucratividade 
sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.
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Estratégia Empresarial
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A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negó-
cios reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre 
nações e grupos empresariais. Até o início do século XX, a riqueza das nações 
e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da 
terra. A competição entre países envolvia a busca por território, que era perse-
guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento 
industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição por 
terra pela busca por novos clientes. As consequências tiveram duplo desdobra-
mento, entre os quais, em primeiro lugar a competição econômica substituiu 
a rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na com-
petição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do 
final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo 
aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o que comprome-
tia sua coordenação no que tange às decisões individuais e à manutenção do 
amplo controle da alta administração.
Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos 
vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina. 
É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-
tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação 
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços ou 
de manufatura, deve ter uma clara ideia da direção que pretende tomar na 
sua trajetória em direção ao futuro. Esses agentes econômicos estão, perma-
nentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a sua 
existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um local 
de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os melhores 
caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a afastem 
do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada vez mais 
dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez maior, as 
firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem competitivas. 
Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual a direção a 
ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto, que atributos 
possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e capacidades 
deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação 
com o meio ambiente no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio 
de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o 
ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da 
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará 
e será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente. 
Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos interagentes e 
interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor, o 
ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal de 
saídaou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-
respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocorrem 
as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em pro-
dutos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são 
exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde 
serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para o 
interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como 
os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.
Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à procura de susten-
tação da sua bem-sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores 
fontes de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-
-los (processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e 
serviços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente 
externo (retroalimentação).
Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-
tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide 
construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-
dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal ampli-
tude, muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras abor-
dagens apresentadas. Rapidamente, após essa ampla leitura, vem à mente a 
questão – afinal, o que é estratégia?
Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apresen-
taram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO, 
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Estratégia Empresarial
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2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos 
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação 
e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”
De acordo com Prahalad e Hamel (1995, p. 26-27), a estratégia está
[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas 
e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites 
e desafiem os funcionários a conseguir o aparentemente impossível 
[...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos que compe-
tem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos 
através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de 
recursos. [...] Esta visão da estratégia reconhece que a competição 
pela liderança das competências essenciais precede a competição pela 
liderança de produtos [...] concebe a organização como um portfólio 
de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre 
dentro e entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.
Já sob a óptica de Michael Porter (1986, p. 45)
[...] uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou 
defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco 
forças competitivas. De modo amplo, isto compreende uma série de 
abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o conjunto 
existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças 
[...]; antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teo-
ria do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a 
que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo de 
contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja no 
campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sistema 
para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração que se 
repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo. A consequ-
ência particular que isso acarreta para o mundo da produção é o fato de que 
a gestão da unidade produtiva da firma se reduz a uma gestão de pura rotina: 
cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e as quantidades de bens, 
combinando sempre do mesmo modo os fatores necessários à produção.
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– 19 –
Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.
Empresário 
inovador
Invenção
Fracasso
Sucesso
Inovação
Lucro
ImitaçãoDifusão
Generalização
do
Lucro
Ciclos 
contínuos 
e repetitivos 
de produção e 
consumo
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura desse mundo estacionário 
é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre precisa-
mente no âmbito da produção, em consequência de eventos que modificam, 
às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modificações 
são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: introdução de um novo 
bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova qualidade de 
um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo método de pro-
dução, ou seja, de um método ainda não verificado pela experiência naquele 
ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que não decorre neces-
sariamente de qualquer descoberta científica, mas que pode simplesmente 
consistir em um novo método de tratar comercialmente uma mercadoria. Na 
terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de um mercado “novo” 
para uma determinada indústria, no sentido dos produtos dessa indústria 
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Estratégia Empresarial
– 20 –
nunca terem tido acesso, independentemente do fato de esse mercado ter ou 
não existido anteriormente. A quarta fase representa a conquista de uma nova 
fonte de matérias-primas ou de produtos semiacabados, de novo independen-
temente do fato de essa fonte existir precedentemente ou de ter sido criada. 
E, finalmente, o estabelecimento da nova organização de uma determinada 
indústria como a criação ou a ruptura de uma posição de monopólio. Tais 
modificações são em seu conjunto indicadas pelo termo inovações. Introdu-
ziu, assim, a famosa noção de destruição criativa a qual constitui o motor que 
mantém o capitalismo em movimento para a frente e quem dirige esse motor 
é o empreendedor. Para Schumpeter o empreendedor não é necessariamente 
alguém que investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a 
pessoa com a ideia do negócio. Além disso, chama ato empresarial a intro-
dução de uma inovação no sistema econômico e empresário ao que executa 
esse ato. A empresa e o empresário são fatos específicos do desenvolvimento 
e de todo inexistentes no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção 
da produção implica apenas uma atividade de rotina que não se distingue de 
qualquer outro tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usual-
mente é visto é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, 
enquanto o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPE-
TER apud NAPOLEONI, 1979).
A distinção entre empresários e diretores de uma firma é fundamental, 
mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no mesmo 
órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem observada 
quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a decisão relativa 
à introdução de um novo processo para a produção de tecido de lã e a decisão 
relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no âmbito de um 
dado processo produtivo.
Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)
[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido 
para as estratégias do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia 
empresarial sofrem forte influência da estratégia militar. Portanto, 
concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores 
restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar 
o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora 
do mundo dos negócios: a capacidade de criar novosespaços de mer-
cado inexplorados.
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– 21 –
Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.
input
Processo
output
Por exemplo, uma firma 
pode, inicialmente, ter 
uma estratégia deliberada 
de “ampliar o seu fatu-
ramento em 20%,” no 
ano seguinte. Durante 
o ano, no entanto, ao 
perseguir a estratégia 
de ampliação de fatura-
mento, a empresa, tes-
tando o mercado, pri-
meiro compra um hotel 
urbano. Em seguida, 
adquire um restaurante. 
Depois compra um 
resort. Finalmente, com-
pra outro hotel urbano 
com restaurante. Assim, 
acaba assumindo uma 
estratégia emergente de 
“diversificação“ do seu 
portfólio de negócios.feedback
Estratégia
pretendida
Estratégia deliberada
Estratégia
realizada
Estratégia
não realizada
Estratégia emergente
Pro-
cesso formal de 
elaboração da 
estratégia
Fonte: MINTZBERG, 2000. Adaptado.
Assim, a partir desses conceitos apresentados, a estratégia começa a 
ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto é, 
as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estratégia, 
conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill 
University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-
dade essa é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende 
assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir de 
questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários, a firma 
assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para 
que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente 
descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estratégia emergente, 
que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da estratégia deli-
berada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças no ambiente 
interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expressamente pre-
tendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou ameaças, ou 
ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacidades da firma. Se 
há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma estratégia não 
46235_MIOLO_estrategia_empresarial.indb 21 30/09/2016 14:30:53
Estratégia Empresarial
– 22 –
realizada, por outro. A estratégia não realizada constitui parte da estratégia 
deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente, em sua última 
fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada, a qual representa 
todos os planos conforme foram materializados, bem ou malsucedidos.
A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo 
tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila, cons-
tituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada de 
acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos 
diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma 
estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apoiam. Há, ainda, 
uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma 
indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. Existe também, “nenhuma” estra-
tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda 
de rock The Beatles, em que simplesmente “as coisas foram acontecendo”.
Ampliando seus conhecimentos
The Beatles
(GRANT, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 1960 a banda de rock’n roll The Bea-
tles era uma banda comum, tocando no Cavern Club, em 
Liverpool, na Grã-Bretanha, e faturando, cada um de seus 
membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do 
mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Uni-
dos provocando grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus 
discos haviam alcançado, por cinco vezes, o primeiro lugar 
no ranking da revista Billboard e influenciaram não só a juven-
tude americana, mas toda uma geração. O grupo The Bea-
tles (fab four) possuía importantes atributos de originalidade, 
entusiasmo e senso de humor, mas mesmo durante o pico 
do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se pode 
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– 23 –
Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas 
ou compositores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado 
“Beatlemania”. Na visão de Robert Grant (1995), no caso do 
The Beatles não havia uma estratégia, um plano de ação claro, 
assim como ocorre em muitas organizações bem-sucedidas; 
na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual 
estava fundamentado em três elementos-chave:
Objetivos de longo prazo, simples e acordados:
 2 “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein 
(empresário do The Beatles).
 2 Profunda compreensão do ambiente competitivo:
 2 Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía 
intuição da combinação da música e da imagem necessá-
ria ao apelo dos jovens dos anos 1960;
Avaliação objetiva dos recursos:
 2 a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles 
foi constituída sobre a juventude, o senso de humor, 
a espontaneidade e a irreverência dos seus membros. 
Epstein e George Martin (produtor) encorajaram o The 
Beatles a sair do estilo e temas convencionais da música 
popular americana (até mesmo as roupas com que se 
apresentavam) e a desenvolver um som que explorasse 
sua própria criatividade e individualidade. 
Atividades
1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da 
estratégia competitiva no campo dos negócios?
a. Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b. Atuar como suporte às ideias de segurança interna da empresa.
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Estratégia Empresarial
– 24 –
c. Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia 
das empresas.
d. Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como 
nos quartéis.
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos 
ciclos econômicos?
a. O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.
b. O de que as firmas se estruturam internamente conforme o pro-
pósito estratégico.
c. De que as guerras nada mais são do que a continuação da política 
do estado.
d. As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e ini-
ciam um processo novo de desenvolvimento, é a chamada 
“destruição criativa”.
3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida 
da estratégia?
a. Estratégia nascente, crescente, madura e morta.
b. Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emergente.
c. Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.
d. Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.
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Análise do
ambiente interno
Ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz 
de reconhecer os diferentes elementos constitutivos do ambiente 
interno, a interação estabelecida entre tais elementos, assim 
como deverá ser capaz de elaborar análise do ambiente interno 
das organizações.
O ambiente interno é constituído por todo o conjunto 
de recursos e capacidades pertencentes à organização ou disponí-
veis para seu uso, reunidos e organizados para elaborar, produzir 
e distribuir produtos ou serviços destinados ao seu mercado-alvo. 
A combinação entre recursos e capacidades cria as competências 
essenciais com as quais a empresa torna únicos seus produtos ou 
serviços, reinventa a indústria ou cria uma identidade singular para 
a sua empresa. Recursos, capacidades e competências essenciais, 
portanto, são o tripé que oferece suporte, de alguma forma, à com-
petitividade da fi rma.
2
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Estratégia Empresarial
– 26 –
2.1 Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classifica-
dos como tangíveis ouintangíveis. Tais recursos, mediante os quais a firma 
cria produtos ou serviços para seus clientes, estão disponíveis tanto para si 
quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir desde materiais 
até pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localização privilegiada, 
habilidades e aptidões dos funcionários, marcas, finanças e gerentes talen-
tosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singulares e 
valiosos que sejam, não são capazes de criar per si vantagem competitiva.
Figura 1 – Modelo baseado em recursos.
Fonte: GRANT, 1995. Adaptado.
Etapa 4: Selecionar uma estraté-
gia que explore melhor 
as capacidades da firma 
relativas às oportunida-
des e ameaças.
Etapa 3: Avaliar o potencial de 
geração de renda dos 
recursos/capacidades em 
termos do seu poten-
cial de criar, sustentar 
e explorar as vantagens 
competitivas.
Etapa 2: Identificar as capacidades/
competências da firma (o 
que a firma pode fazer?)
Etapa 1: Identificar os recursos da 
firma e localizar as áreas 
de força e fraquezas rela-
tivas aos concorrentes.
Etapa 5: Identificar as lacu-
nas de recursos que 
pecisam ser preen-
chidas. Investir no 
reabastecimento e 
aumento da base de 
recursos da firma.
Estratégia
Potencial para a 
vantagem 
competitiva 
sustentável
Capacidades
Recursos
Modelo Baseado em Recursos na Visão de Robert Grant
O caso da empresa Atmosfera é emblemático no que diz respeito à com-
binação de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos dife-
renciados. A Atmosfera nasceu na década de 1990, como Mr. Clean, como 
era chamada, inicialmente, para prestar serviços de lavanderia. Em sua evo-
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– 27 –
Análise do ambiente interno
lução, ela passou a alugar uniformes para a indústria, lavando-os ou subs-
tituindo os mais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no 
início da semana. Também passou a alugar e lavar enxovais para hotéis. A 
seguir estendeu os serviços de lavagem e esterilização de enxovais hospitalares. 
Hoje, atende às principais redes hoteleiras, às principais fábricas e hospitais 
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em São Paulo, Rio de 
Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a descri-
ção no próprio site da empresa, ela “oferece produtos diferenciados e todas as 
opções de atendimento em locação, higienização especializada, lavanderia em 
sala limpa, esterilização e gestão” (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinação de recursos dispo-
níveis no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em 
diferentes combinações. No entanto, a forma como foram combinados tais 
recursos ofereceu singularidade aos serviços da Atmosfera, traduzida em com-
petitividade sustentável.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituição 
tangível quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. São 
bens econômicos, ativos etc., que têm existência física. Assim, são conside-
rados tangíveis os recursos financeiros, os quais podem ser constituídos pelo 
capital, pelos fundos financeiros etc. Também são considerados tangíveis os 
recursos organizacionais, os quais são constituídos pela estrutura formal de 
comunicação da empresa, seus sistemas de planejamento e controle, entre 
outros. Além dos já mencionados, ainda são considerados tangíveis os recur-
sos físicos constituídos pela localização, grau de sofisticação das instalações e 
equipamentos, acesso a matérias-primas etc., assim como os recursos tecnoló-
gicos que se constituem no estoque de tecnologia, isto é, as patentes, marcas 
registradas, direitos autorais, segredos etc.
Já os recursos intangíveis são aqueles arraigados à história da empresa 
e acumulados ao longo do tempo. Os recursos humanos são constituídos 
pela experiência, capacidade, conhecimento, habilidade etc. Os recursos de 
inovação: ideias, capacidade científica, capacidade de inovar etc. Os recursos 
de imagem: reputação junto aos clientes: nome da marca, reconhecimento 
da qualidade e confiabilidade e reputação junto aos fornecedores: interações, 
relações de efetividade, suporte e benefício. Um bom exemplo a ser apresen-
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Estratégia Empresarial
– 28 –
tado é o da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Como uma linha aérea de baixo 
custo, utiliza apenas aviões Boeing 737, como forma de baratear tanto seus 
custos de aquisição (investimento), quanto seus custos de manutenção (cus-
tos operacionais).
Quando tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singu-
lares e valiosos que sejam, não são capazes de criar vantagem competitiva 
sustentável. Assim, precisam estar integrados de modo a exercer sinergia por 
meio de uma combinação, que somente pode ser realizado pela aplicação das 
capacidades da empresa.
A mobilidade é uma importante característica assumida por alguns 
recursos que favorecem a sua incorporação em qualquer tempo ou lugar. 
Assim, por exemplo, há a possibilidade de compra de matérias-primas em um 
país e seu consumo em outro (minério de ferro retirado do Brasil e consu-
mido na China), ou ainda, projeto elaborado nos Estados Unidos, produção 
na China e distribuição na Europa (impressoras HP).
Conforme Wright (2000), a teoria baseada em recursos (resource-based 
theory) reforça o argumento de que a competitividade é obtida mediante a 
combinação singular de recursos humanos, organizacionais e físicos de uma 
empresa. Além disso, à medida que recursos novos adquiridos são incorpo-
rados aos já existentes em seu portfólio, sinergias únicas ocorrem entre eles 
elevando, desse modo, o caráter sustentável da competitividade da firma.
2.2 As capacidades
As capacidades decorrem da combinação deliberada de diferentes recur-
sos, a fim de criar produtos ou serviços distribuídos ao mercado pela firma. 
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou realo-
car recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcançar um objetivo 
estratégico desejado.
Existem muitos exemplos de capacidade das empresas, entre eles o 
atendimento eficaz ao cliente (Localiza), utilização eficaz da logística (Mar-
tins, Walmart), motivação e retenção de funcionários (a empresa Masa 
em Você S/A), qualidade e confiabilidade (Toyota), pesquisa e desenvolvi-
mento (Embraer).
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– 29 –
Análise do ambiente interno
Figura 2 – Capacidade estratégica e competência.
Teste para identificar uma 
competência essencial:
 2 Devem oferecer acesso potencial a uma 
gama de mercados;
 2 Devem dar uma 
contribuição significativa aos benefí-
cios percebidos pelos clientes;
 2 Devem ser difíceis para os concorren-
tes imitarem.
Prahalad e Hamel
RECURSOS
Insumos do 
processo de 
produção de 
uma empresa.
CAPACIDADE
Integração de 
um conjunto 
de recursos
COMPETÊNCIA 
ESSENCIAL
Uma capacidade 
estratégica
Competências
 2 Valiosas
 2 Raras
 2 Imitação difícil
 2 Dispendiosa
 2 Insubstituíveis
	 Capacidades
 2 Habilidades
 2 Conhecimento
Fonte A capacidade satisfaz aos critérios de
vantagem competitiva sustentável?
sim
não
Fonte: HITT, 2008. Adaptado.
CAPACIDADE
Um conjunto 
não estratégico 
de habilidades
A característica de mobilidade possuída pelas capacidades tem levado as 
firmas a contratá-las em diferentes partes do mundo. Assim, tem sido cada 
vez mais comum a contratação de recursos e capacidades em outros mercados 
diferentes do mercado doméstico. A Índia tem se destacado na oferta de sof-
tware, a China em transferência de tecnologia, assim como o Brasil no caso 
do etanol ou de aviação no caso da Embraer. Coisa impensável há alguns 
anos. A capacidade de gestão do conhecimento e de distribuí-lo às demais 
áreas tem sido cada vez mais relevante para o sucesso das organizações.
Capacidades vão se tornando cada vez mais importantes na medida em 
que, quando combinadas emum arranjo singular a um conjunto de recursos, 
são capazes de criar competências essenciais. Dessa forma, criam valor estra-
tégico para a organização e, consequentemente, podem conduzir à vantagem 
competitiva sustentável.
2.3 As competências essenciais
Competências essenciais são, portanto, constituídas por recursos e capa-
cidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem com-
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Estratégia Empresarial
– 30 –
petitiva sobre os concorrentes. Nesse aspecto, as competências essenciais são 
capazes de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a torna 
diferente das demais. Alguns especialistas recomendam a identificação de 
três ou quatro competências, quando da elaboração de ações estratégicas, em 
torno das quais devem ser constituídas as suas ações estratégicas. Tal conjunto 
de atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam 
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente quando 
comparado aos criados por outras empresas.
Além disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir “compe-
tência dinâmica”, a qual envolve “a capacidade de manter e adaptar as com-
petências que constituem a base de sua vantagem competitiva”.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentável, 
recursos e capacidades devem possuir certas características:
 2 serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutrali-
zar ameaças);
 2 serem raros (poucos competidores os possuem);
 2 onerosos de imitar (exigem um grande esforço e dispêndio para copiar);
 2 insubstituíveis (são aqueles que não possuem equivalentes).
Já sobre as competências essenciais, Hitt (2008) diz que quando cons-
truídas a partir de recursos e capacidades que contemplam as características 
mencionadas anteriormente, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
 2 vantagem competitiva;
 2 competitividade estratégica;
 2 habilidade para gerar retornos acima da média.
2.4 A cadeia de valor
Onde estão alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo 
Michael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constituídas por ativida-
des primárias e de apoio, tais cadeias, por meio da interação dos recursos 
atribuídos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter 
distingue as atividades primárias como sendo logística interna, operações de 
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– 31 –
Análise do ambiente interno
produção, logística externa, marketing e vendas e serviços. Também atribui 
quatro atividades de apoio às organizações, quais sejam a de infraestrutura da 
empresa (por exemplo jurídico, contábil, financeiro etc.), a de gerenciamento 
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnológico e a de aquisições. É 
importante lembrar que combinados dentro dessas atividades estão recursos 
e capacidades, que pelo seu uso e interação ao mesmo tempo em que criam 
benefícios, também geram custos.
Infraestrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc.)
Administração de RH
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística 
de entrada
Operações 
(manufatura)
Logística 
de saída
Marketing 
e 
vendas
Serviços de 
Pós-vendas
M
ARGEM
M
ARGEM
Atividades 
de Apoio
Atividades 
Primárias
Figura 3 – Cadeia de Valor.
Fonte: SCHLÜTER; SCHLÜTER, 2005.
Os processos organizacionais (tais como vendas, compras, produção ou 
distribuição), envolvem a participação de diferentes atividades ou funções. 
Assim, eles são encaminhados horizontalmente ao longo de todas as ativi-
dades ou funções primárias recebendo sistematicamente das atividades ou 
funções de apoio o suporte necessário à conclusão do processo.
É importante lembrar que caso o cliente tenha clara percepção do bene-
fício criado e esteja disposto a pagar pelo custo de tal benefício, então está 
claro que foi criado valor, visto que essa atitude do cliente demonstra ser o 
custo menor que o benefício recebido. No entanto, caso o cliente não perceba 
o benefício, então foi criado custo maior que o benefício, e não valor.
De tudo o que foi descrito, é possível deduzir a importância da interação 
entre os recursos e as capacidades. Por contribuírem para a criação de benefí-
cios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitáveis e insubstituíveis, a 
sua melhor alocação dentro do negócio contribui para reduzir seus custos de 
produção e para a criação de benefícios percebidos pelos clientes.
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Estratégia Empresarial
– 32 –
2.5 Os fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são condições essenciais que devem ser 
contempladas, pela gestão da organização, por meio das suas competências 
essenciais, sendo, portanto, decisivos para que a organização esteja apta a 
competir, com sucesso, em seu mercado-alvo, considerando a sua estraté-
gia pretendida. No entanto, podem se manifestar tanto de forma positiva 
quanto negativa. Assim, quando manifestados positivamente são também 
chamados de forças, visto que impulsionam a organização e quando manifes-
tados de forma negativa são chamados de fraquezas, visto que a tornam mais 
lenta ou inerte.
A título de exemplo, caso a estratégia pretendida seja o desenvolvimento 
de soluções em tecnologia da informação, a presença de software e hardware 
de última geração pode ser identificada como uma força, ao passo que a 
ausência de uma equipe capacitada, com certificação ou atualizada tecnologi-
camente pode ser considerada uma fraqueza.
Convém, ao analista, realizar o levantamento do portfólio de forças e 
fraquezas para compor o quadro atual de fatores críticos de sucesso, e com-
pará-lo com o portfólio exigido pela estratégia pretendida. Assim, a lacuna 
entre ambos pode indicar que fatores críticos de sucesso devem ser adquiri-
dos, ampliados ou mitigados para superar as deficiências apresentadas.
2.5.1 Forças e fraquezas
Como mencionado, no âmbito interno da organização, interessa ao ana-
lista identificar o grupo de forças e fraquezas ou, como também são chama-
dos, pontos fortes e fracos que podem sustentar as ações estratégicas preten-
didas ou deliberadas pela firma. Uma estratégia pretendida é uma abordagem 
preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir diante de um provável 
cenário que se descortina à frente do seu negócio. A seguir, após intensa revi-
são dos planos a partir de questionamentos sobre cenários, recursos e capa-
cidades necessários, a firma converte a estratégia pretendida em estratégia 
deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que os objetivos da 
firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente declaradas. A estra-
tégia deliberada é, assim, materializada pelo plano estratégico que emana da 
alta administração, no início do exercício.
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– 33 –
Análise do ambiente interno
Para a elaboração e condução de uma análise mais efetiva do ambiente 
interno, é conveniente buscar respostas às seguintes perguntas:
 2 Como a firma obtém conjuntos de recursos, capacidades e as com-
petências essenciais que decorrem da sua interação, para criar valor 
para os clientes?
 2 Como a firma efetivamente administra as suas competências essen-
ciais correntes, isto é, aquelas que já possui, enquanto, simultanea-
mente, desenvolve novas?
 2 Como a firma aprende a realizar mudanças rapidamente, a fim de 
adquirir, ampliar ou mitigar fatores críticos de sucesso?
As respostas a tais questões podem orientar a elaboração de um mapa, 
mediante o qual será possível uma percepção mais clara da realidade atual e a 
necessária a efetivar as diretrizes estratégicas pretendidas, convertendo-as em 
uma estratégia deliberada.
Partindo dessas diferentes condições mencionadas, a análise deve ser ini-
ciada com um diagnóstico, mediante o qual serão enumeradas as principais 
manifestações sintomáticas de problemas ou de melhoria de performance.A 
principal função da fase de diagnóstico é a identificação tanto de obstáculos 
que se interpõem ao bom desempenho organizacional, de forma geral, como 
queda nas vendas ou na participação de mercado em determinado segmento 
(problema), como das ações de superação de obstáculos como aumento do 
EBTIDA ou EVA da organização (superação de problemas).
Como fase preliminar de toda a análise das forças e fraquezas, é manda-
tória a definição do portfólio de recursos e capacidades, assim como os seus 
atributos necessários a oferecer competitividade sustentável à organização. 
Após essa elaboração, a identificação do gap entre o portfólio e as necessi-
dades, pode ser elaborado um plano de desenvolvimento/aquisição. Assim, 
o ponto de partida é a avaliação da cadeia de valor, como forma de determi-
nação das necessidades de recursos e capacidades, assim como seus atribu-
tos necessários, em atividades principais e atividades de apoio. Tal portfólio 
torna-se o parâmetro fundamental, a partir do qual serão determinadas as 
fraquezas e forças necessárias à competição no seu ambiente.
As fraquezas representam a ausência ou deficiências em recursos e em 
capacidades necessárias a oferecer sustentabilidade competitiva à organização. 
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Estratégia Empresarial
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Alguns sintomas podem ser indicativos da presença de fraquezas na organiza-
ção. O seu diagnóstico é importante para que ações possam ser promovidas a 
fim de supri-la do que for necessário. Como exemplo de sintomas de proble-
mas (fraquezas), temos os seguintes:
 2 perda de clientes;
 2 insatisfação de clientes;
 2 aumento na necessidade de capital de giro;
 2 salários abaixo da média oferecida pelo mercado;
 2 baixa qualificação da equipe etc.
As forças representam a presença de recursos e capacidades, os quais 
contenham os atributos necessários a oferecer sustentabilidade competitiva à 
organização. É possível detectá-los por meio da avaliação do portfólio cons-
truído preliminarmente. Da mesma forma que no caso das fraquezas alguns 
sintomas podem demonstrar a presença de forças através de problemas já 
superados, como seguem:
 2 aumento de participação no mercado;
 2 aumento de fidelização de clientes;
 2 crescimento nas vendas do mix mais lucrativo;
 2 redução no turn over de funcionários pertencentes a funções-chave etc.
Nos casos mencionados pode-se construir um Gráfico de Pareto, den-
tro do qual podem ser sequenciadas as forças e fraquezas identificadas, em 
ordem decrescente, segundo o custo da sua ocorrência ou a frequência da sua 
ocorrência. Desse modo ficaria mais fácil estabelecer o problema prioritário 
quanto à procura das suas causas, e o plano de ação adotado para superar as 
fraquezas e ampliar as forças.
A identificação das causas é iniciada logo após o diagnóstico ser con-
cluído. Essa fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim, 
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de 
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificação das causas 
de superação é o de aprendizado das melhores práticas, a fim de padronizar 
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– 35 –
Análise do ambiente interno
e perpetuar o procedimento que funciona bem dentro do ambiente interno 
da empresa.
Figura 4 – Análise ambiental interna: forças e fraquezas.
Forças (S)
Relação de forças Como tirar vantagem
Fraquezas (W)
Relação de fraquezas Como minimizá-las
Da mesma forma, quando se trata da identificação das causas de proble-
mas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo é a solução do mesmo ou a 
eliminação do obstáculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, seguida à identificação das causas, deve ser realizada a iden-
tificação dos seus efeitos. Como exemplo:
 2 problema – baixa retenção de funcionários em funções-chave;
 2 causa – forte centralização das tomadas de decisão;
 2 efeito – perda de conhecimento tácito, experiência e maturidade 
na tomada de decisões e descrédito por parte de clientes nas ativida-
des da companhia. A solução de problemas como este poderá con-
duzir a alterações em procedimentos e aperfeiçoamento contínuo.
 2 fraqueza – forte centralização das tomadas de decisão.
Por outro lado, para o resultado de superação ocorre o seguinte:
 2 superação – aumento de participação no mercado;
 2 causa – maior intensidade no relacionamento com clientes;
 2 efeito – maior presença no mercado, maior visibilidade da marca 
e reconhecimento da confiabilidade. Situações de superação como 
esta poderão ser exemplares nas melhores práticas dentro da própria 
empresa, o que poderá ser aplicado a outros segmentos com sucesso.
46235_MIOLO_estrategia_empresarial.indb 35 30/09/2016 14:30:56
Estratégia Empresarial
– 36 –
 2 força – maior intensidade no relacionamento com clientes.
Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as forças são 
resultantes das causas atribuídas aos problemas e às superações, respectivamente.
2.6 A análise do ambiente interno
A análise interna deve se basear em um contexto globalizado no qual 
estão atuando as organizações, não importando a sua natureza como pres-
tador de serviços ou de manufatura. Isso significa que a análise do ambiente 
interno deve ser feita à luz das imposições feitas pelo ambiente externo 
globalizado, que não pode ser modificado unilateralmente pela firma. 
Em um mundo cada vez mais plano, conforme abordado por Friedman 
(2006), em que o acesso e a mobilidade de fatores é cada vez maior, o 
ambiente externo é fonte de recursos e capacidades que ajudam a remodelar o 
seu ambiente interno. Assim, é natural que caiba à firma, por meio da avalia-
ção feita pelos seus executivos, identificar os diferentes aspectos do ambiente 
interno, de maneira a moldá-lo, adaptando-o às diferentes características de 
cada país ou de cada mercado em que atua ou pretende atuar.
Tabela 1 – Quatro atributos de recursos e capacidades
Atributos Descrição
Valiosos Permitem à firma explorar oportunidades ou neu-tralizar ameaças em seu ambiente externo.
Raros Possuída por poucas firmas, se é que por alguma competidora concorrente e potencial.
Dispendiosos de imitar
Quando outras firmas não podem obtê-las ou devem 
obtê-las a um custo muito mais alto levando o con-
corrente a uma desvantagem de custos.
Insubstituíveis
A firma é organizada apropriadamente para obter todos os 
benefícios dos recursos (quando não possuem equivalentes 
estruturais) a fim de conquistar uma vantagem competitiva.
Fonte: HITT, 2008. Adaptado.
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– 37 –
Análise do ambiente interno
Como já comentado, a combinação dos recursos e das capacidades ine-
rentes à empresa constituem o portfólio singular de competências que a dife-
rencia das demais concorrentes, portfólio este construído pelos seus executivos.
Assim, como ponto-chave para a construção da vantagem competitiva 
sustentável está, inicialmente, a identificação e aquisição de recursos e capa-
cidades valiosos, raros, onerosos de imitar e insubstituíveis. Além disso, deve 
ser realizada a análise da cadeia de valor com o objetivo de identificar que 
atividades (principais ou de apoio) podem ser terceirizadas ou não.
As organizações adquirem e ordenam recursos e capacidades com o obje-
tivo de criar valor que possa ser percebido pelos seus clientes. O valor é consti-
tuído pelos atributos inerentes ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa, 
que são utilizados pelos clientes para avaliar a funcionalidade e desempenho do 
que foi adquirido. Na verdade, quanto maior o valor criado maior a probabili-
dade da obtenção de resultados acima da média da indústria.
De acordo com Hitt (2008) há três condições que afetam a criação de valor 
pelas firmas. A primeira delas é a incerteza. Tal condição é criada a partir das 
circunstâncias que permeiam tanto o ambiente geral quanto o da indústria em 
queestá inserida a firma e também dos movimentos realizados pelas firmas con-
correntes e as alterações, cada vez mais frequentes, nas preferências dos clientes.
A segunda é a complexidade, relacionada com as diferentes causas correla-
cionadas que são capazes de moldar todo o contexto da firma. Assim, quanto 
melhor a capacidade da firma de perceber as causas e o quanto se relacionam 
maior a possibilidade de criar valor que possa ser percebido pelo cliente.
A terceira condição que afeta a criação de valor é constituída pelos con-
flitos intraorganizacionais resultantes da ausência de alinhamento entre as pes-
soas que tomam decisões e as que são afetadas pela decisão tomada.
2.7 Conceitos econômicos para 
uso de recursos e capacidades
Os conceitos econômicos são muito importantes na elaboração da 
estratégia organizacional e para sua correta compreensão na análise da estra-
tégia competitiva elaborou-se este tópico.
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Estratégia Empresarial
– 38 –
2.7.1 Demanda e oferta
O termo demanda, que é sinônimo de procura, consiste em uma impor-
tante função microeconômica que significa a quantidade de um bem ou ser-
viço que o cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preço, em um dado 
momento. Assim, a demanda é a expressão do comportamento do consumidor. 
Há um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor, 
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
 2 renda do consumidor (qual o percentual da sua renda será desti-
nado à compra de cada bem que adquirir);
 2 preferência do consumidor (são os gostos do consumidor);
 2 preço do bem demandado;
 2 preço dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares);
 2 qualidade do bem;
 2 expectativas do consumidor.
Mantidas as condições de preço e quantidade demandada pelo mercado, 
a curva da função de demanda tende a manter a sua inclinação como nega-
tiva, significando que quanto maior o preço praticado pelo mercado, menor 
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou serviço colocado no 
mercado à disposição do consumidor, por determinado preço, em determi-
nado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele que 
oferta o produto, isto é, o fabricante ou prestador do serviço, quais sejam:
 2 preço do bem ofertado (normalmente o preço estimula a oferta 
quando é elevado e vice-versa. É bom fazer a ressalva de que muitas 
vezes a retenção especulativa da oferta gera aumentos artificiais de 
preços, como no caso dos monopólios);
 2 a tecnologia (visto que esta possibilita ampliação da oferta, como 
no caso dos chips de computadores);
 2 condições climáticas (altera as condições de oferta e preço de commodities);
 2 suprimento de insumos.
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– 39 –
Análise do ambiente interno
Mantidas as condições de preço e quantidade oferecida ao mercado, a 
curva da função de oferta tende a manter a sua inclinação como positiva, sig-
nificando que quanto maior o preço praticado pelo mercado maior a oferta 
do produto.
Preço 
$
curva de 
oferta
curva de 
demanda
P1
P2
Q1 
Quantidade
P3
Q2 Q3
Figura 5 – Curvas de oferta e demanda.
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta 
e demanda de um dado produto comercializado em um mercado em um 
certo momento. Como as curvas têm inclinação com sinais opostos, elas 
se cruzam em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) é inferior 
à demanda, o preço praticado (P1) está acima do preço de equilíbrio (P2). 
Assim, preços mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nível de 
(Q3), o que com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado, pro-
vocando assim, queda nos preços ao nível (P3). Preços tão baixos tendem 
a desestimular a oferta, reduzindo-a ao nível de (Q2). O desabastecimento 
do mercado provoca nova elevação nos preços. Assim, devido ao ajuste na 
oferta, os preços tenderão a subir até ao nível de (P2). Assim ocorrendo, aos 
poucos os movimentos do mercado levarão preços e quantidades ao ponto 
em que se cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando, assim, o preço 
e a quantidade de equilíbrio do mercado.
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Estratégia Empresarial
– 40 –
2.7.2 Elasticidade preço da demanda
A elasticidade preço da demanda representa a relação entre a variação 
relativa na quantidade demandada de um bem ou serviço e a variação relativa 
em seu preço. Assim, o coeficiente de elasticidade preço da demanda pode 
ser obtido pela razão entre a variação relativa da quantidade e a variação rela-
tiva nos preços. Caso esse coeficiente apresente um resultado maior que 1, a 
demanda é chamada de elástica, o que significa que uma variação relativa no 
preço resulta uma variação relativa maior na quantidade demandada. Se o 
coeficiente for igual a 1 a demanda possui elasticidade unitária, assim, uma 
variação relativa no preço resulta a mesma variação relativa na quantidade 
demandada. Quando o coeficiente de elasticidade preço da demanda é menor 
que 1, então, a demanda é chamada de inelástica, isso significa que uma varia-
ção relativa no preço tem como resposta uma variação relativamente menor 
na quantidade demandada.
Na figura 6 a curva DA representa uma curva de demanda inelástica, 
enquanto que a curva DB representa uma curva de demanda elástica. Nos 
seus extremos, quando a curva é perpendicular ao eixo das quantidades, diz-se 
que ela é perfeitamente inelástica, ao passo que quando paralela ao eixo das 
quantidades, diz-se que é perfeitamente elástica.
Para o estudo da competitividade, alguns aspectos relacionados com a 
elasticidade-preço da demanda são de substancial importância. Em mercados 
de produtos que apresentam menor grau de diferenciação, como no caso de 
commodities, iniciativas representadas por pequenas reduções nos preços rece-
bem como resposta grandes aumentos na quantidade demandada. Assim, é 
possível inferir que nesses mercados a elasticidade preço da demanda tende a 
ser elástica.
Em mercados de produtos que apresentem maior grau de diferenciação, 
como no caso dos menos massificados ou mais sofisticados, a sensibilidade a 
alterações nos preços é menor. Assim, iniciativas representadas por grandes 
reduções nos preços recebem como resposta pequenos aumentos na quanti-
dade demandada. Nesse caso, é provável que a elasticidade-preço da demanda 
seja inelástica.
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– 41 –
Análise do ambiente interno
Preço 
$
QuantidadeQ0
DA
DB
Figura 6 – Demanda: significado da elasticidade.
A seguir estão representados os cálculos que permitem determinar o 
coeficiente de elasticidade preço de uma curva de demanda.
η = (∆Q / Q0) / (∆P / P0)
Diante de um aumento nos preços de R$5,00 para R$5,75, a demanda 
cai de 1 000 para 800.
η = [(800 – 1 000) / 1 000] / [(5,75 – 5)] / 5
η = – 0,20 / 0,15 => η = –1,33
η < 1 então a demanda é inelástica
η > 1 então a demanda é elástica
Se η = – 0,75 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade dimi-
nuirá em 3 x – 0,75 = – 2,25%.
Se η = –1,25 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade dimi-
nuirá em 3 x –1,25 = – 3,75%.
2.7.3 Custos
Inicialmente, o custo contábil se diferencia do custo econômico. O 
custo contábil é apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas 
e as despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento 
das receitas ou do pagamento das despesas, o que é chamado de regime de 
competência. Os números contábeis precisam ser objetivos e verificáveis por 
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Estratégia Empresarial
– 42 –
credores e investidores, entre outros, o que, para tais fins é bem representado 
pelos custos históricos.
O custo econômico é representado pelo benefício decorrente do melhor 
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto é, o custo de oportunidade. 
Assim, um bom exemplo podevir da experiência de uma pessoa que deixa um 
emprego em que ganha R$8.000,00 por mês para montar o seu negócio. Se 
o melhor uso alternativo da sua força de trabalho a remunera em R$8.000,00 
por mês, então, o seu custo econômico para o empreendimento será de 
R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remuneração possa ser de ape-
nas R$3.000,00. Isso significa que apesar da pessoa estar obtendo um ganho 
positivo de R$3.000,00, seu resultado econômico é negativo em R$5.000,00. 
Esse tipo de raciocínio pode ser utilizado em relação a qualquer recurso ou 
capacidade da organização.
Apenas para melhor esclarecer os conceitos, contabilmente o conceito de 
regime de competência diferencia-se do conceito de regime de caixa. O regime 
de caixa representa a receita pelo ingresso efetivo do dinheiro e a despesa pelo 
seu desembolso efetivo, independente do momento em que ocorrerem.
Q1
C2
R2
Preço
curva de demanda
curva de oferta
P1
Q1 Q2 Q3
P2
P3
Custo 
Receita
QQ3Q2
custo variável
Custo Fixo
Receita
Custo total
O nível de oferta em 
Q1 é inferior à 
demanda mantendo os 
preços em P1. Em 
Q2 a oferta aumenta para 
absorver esse nível de 
demanda.
Assim, o preço é 
forçado a cair para P2 
caso a oferta tenda a 
continuar subindo, o 
preço tenderá a cair 
ainda mais (P3), 
forçando a demanda 
para baixo.
Um novo entrante 
eleva a oferta de Q2 
para Q3
Lucro = R-CT 
A presença de grande 
lucratividade atrai 
novos entrantes que se 
sentem seduzidos a 
abrir negócios no 
mesmo ramo da 
indústria.
A queda nos preços 
conduz à queda na receita. 
Não sendo acompanhada 
pela queda no custo total, 
esta conduz a uma queda 
no lucro.
Figura 7 – Curvas de oferta e demanda e curvas de receita 
total, custo total, custo fixo.
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– 43 –
Análise do ambiente interno
Como é possível deduzir do que foi mencionado, as decisões no campo dos 
negócios devem ser tomadas com base no conceito de custo de oportunidade. 
Segundo esse conceito, o custo econômico do investimento em ativos, em certo 
negócio, corresponde ao valor renunciado pelo seu melhor uso alternativo. Em 
um feliz exemplo, Besanko (2006), cita o caso de uma empresa que utiliza certa 
matéria-prima para produzir os bens que vende. Quando consegue adquiri-la 
por um custo inferior ao praticado pelo mercado, o custo contábil por consi-
derar o seu custo histórico, irá registrar o custo pelo preço de aquisição. No 
entanto, sob a óptica econômica, este não é o custo, visto que como a empresa 
teria como alternativa vendê-la por um preço superior ao custo de aquisição, 
este seria o seu melhor uso alternativo. No entanto, esta optou por utilizá-la na 
produção dos seus bens, renunciando a oportunidade do seu melhor uso, isto é, 
revendê-las. Então o maior preço praticado no mercado, isto é, o valor renun-
ciado, seria considerado o seu custo de oportunidade. Em geral, as decisões 
estratégicas assumem, como referência, as diferentes oportunidades e restrições 
enfrentadas pela empresa, no que irá diferenciar as boas das más decisões.
Assim, como os custos econômicos, os custos contábeis também são 
úteis à tomada de decisão estratégica, por exemplo, quando são necessários 
estudos que envolvam os custos históricos, como a evolução das demonstra-
ções contábeis, ao longo do tempo, ou ainda na comparação do desempenho 
da firma frente a um concorrente.
Outros conceitos importantes estão associados aos custos fixos e variáveis. 
Os custos fixos segundo Sandroni (1989) são “aqueles que permanecem inal-
terados independentemente do grau de ocupação da capacidade da empresa. 
São custos originados pela própria existência da empresa, estando a firma 
produzindo ou não, estes, ainda assim, são incorridos”. Alguns exemplos são 
os aluguéis, a depreciação, os juros, as amortizações etc.
Ainda de acordo com Sandroni (1989), os custos variáveis são a “parte do 
custo total que oscila conforme o grau de ocupação da capacidade produtiva 
da empresa, por exemplo, matérias-primas, salários por produção, energia 
elétrica, entre outros”. O custo total é constituído pela soma dos custos fixos 
e custos variáveis.
Percebe-se que os custos fixos estão fortemente atados à intensidade de 
capital e os custos variáveis à intensidade de mão de obra.
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Estratégia Empresarial
– 44 –
Na parte inferior do gráfico da figura 7, estão representadas as curvas 
do custo fixo, do custo variável e do custo total. Está representada, também, a 
curva de receita total, cuja forma parabólica é resultante da forma da curva de 
demanda, isto é, quando o preço é alto a demanda é baixa e quando o preço 
é baixo a demanda é alta. Sendo a receita gerada pelo produto do preço pela 
quantidade, acompanhando a trajetória da curva de demanda e calculando o 
produto do preço praticado pela quantidade demandada, ao longo de toda a 
curva chega-se à forma parabólica da receita total.
O lucro ou prejuízo é o resultado da diferença entre a receita total e custo 
total, também representados na parte inferior do gráfico da figura 7.
2.7.4 Economias de escala
As economias de escala acham-se vinculadas ao conceito de custo 
total médio, para os quais dependendo do que se deseja demonstrar, pode 
assumir diferentes abordagens, como visto no item anterior. Assim, quanto 
maior o peso que custos fixos exercem na formação do custo total, maior a 
sensibilidade às economias de escala. Tais economias de escala estão associa-
das ao uso de ativos fixos e sua produtividade. Portanto, são elas bastante 
sensíveis aos investimentos intensivos de capital e seu volume de produção. 
Grandes fábricas, por exemplo, possuem uma enorme proporção de ativos 
geradores de custos fixos. Assim, ao aumentarem a sua produção o custo total 
médio tende a variar em uma função cuja forma se assemelha à letra U do 
alfabeto, conforme figura 8.
Custo 
Médio
$
QuantidadeQ1
C1
CM
Maiores 
economias de 
escala
Figura 8 – Curva de custo médio, representativa das economias de escala.
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Análise do ambiente interno
Como pode ser observado, na medida em que aumenta a produção, os 
custos médios vão decaindo até que todas as economias de escala sejam obtidas, 
pelo melhor uso dos seus ativos. Nesse ponto, o custo médio é o mínimo. A 
partir desse ponto, caso a firma continue a aumentar a sua produção em pre-
juízo do melhor uso dos seus ativos, ela incorrerá em deseconomias de escala, o 
que pode ser observado pelo aumento nos custos médios mínimos.
2.7.5 Economias de escopo
As economias de escala e escopo se inter-relacionam. Como visto, as 
economias de escala representam reduções no custo unitário à medida que 
aumenta a produção de determinado bem ou serviço. Já as economias de 
escopo ocorrem quando os custos unitários se reduzem ou se mantêm na 
medida em que aumenta a variedade de bens produzidos ou serviços presta-
dos. Segundo Besanko (2006), as economias de escala são definidas em ter-
mos de custo total médio em declínio, as economias de escopo são definidas 
em termos do custo total relativo a uma variedade de bens e serviços conside-
rados em conjunto em uma empresa. Por isso, quando uma empresa produz 
uma certa variedade de bens ou serviços compartilhando recursos e capaci-
dades sem necessidade de ampliação de ativos fixos, ela obtém queda nos 
custos relativos à cada opção dentro de um portfólio de variedades. Assim, são 
obtidas economias de escopo. A indústria automobilística consegue obtê-la 
por meio do uso de plataformas comuns, como por exemplo, a família Palio 
da Fiat, cujos modelos Palio, Strada, Weekend e Siena são produzidos utili-
zando um conjunto comum de processos, peças e partes (plataforma). Assim, 
é possível ampliar a variedade de bens oferecidos aos clientes sem, no entanto, 
necessidade de aumento de investimentos em estoques ou ativos fixos.
Custo 
Médio