Resenha AUDITORIA E CONTROLE DE SEG E CLAS DA INFORMAÇÃO

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O artigo expõe uma grande e difícil decisão da Cisco em implementar um sistema ERP na empresa. Uma tarefa árdua para a Cisco que em 1984 teve sua fundação e até 1990 tinha se tornado uma empresa de capital aberto e apenas duas outras empresas haviam conseguido esse feito em tão pouco tempo, que são a Intel e a Microsoft. A Cisco tendo os roteadores como seu principal produto estavam dominando o mercado, ou seja, eles precisavam de um ERP devido ao seu crescimento exponencial e a sua grande quantidade de informações armazenadas.
O primeiro empresário a investir na Cisco, Don Valentine e atuava como vice-presidente de administração contratou John Morgridge em 1988 como CEO. John era um executivo muito experiente no setor de computação e acreditava em uma estrutura de gestão disciplinada para trazer resultados.
Peter Solvki ingressou como Cio na Cisco em 1993, nessa época a empresa valia 500 milhões e utilizava um pacote de software Unix para realizar suas transações. A empresa queria crescer, mas a aplicação não fornecia os critérios para atender as necessidades como confiabilidade, segurança, ou seja, precisavam de algo melhor. A empresa que fornecia o software até tentou fornecer uma atualização, mas depois disso ainda teriam um pacote que daqui a pouco não teriam mais redundância para uma empresa de 1 bilhão.
No início Peter queria evitar a utilização de um ERP para e empresa com a intensão de que cada setor pudesse tomar sua decisão do que usar e devido as preocupações que projetos dessa magnitude traziam para dentro da instituição, no entanto a Cisco tem uma forte tradição de manter as coisas padronizadas, então estava suscetível a decisão de implementar o ERP.
Segundo Randy Pond diretor de manufatura, que no final do projeto iria se tornar vice-presidente de fabricação sabia que estava em apuros devido aos pacotes que utilizavam naquele momento, estavam trabalhando com remendos e não podiam ir ao conselho e dizer que precisavam de 5 ou 6 milhões para fazer implementações grandiosas para o departamento de manufatura. Com isso no inicio de 1994 o sistema existente na Cisco teve uma falha catastrófica e os problemas nele não mais puderam ser ignorados, a falha foi um erro no banco de dados que o corrompeu e deixou a empresa parada por dois dias.
A luta da Cisco para colocar o sistema a funcionar trouxe à tona o fato de que o sistema estava à beira do colapso, então John e Peter junto de outros diretores e com o apoio do vice-presidente sênior manufatura Carl Redfield que tomou a dianteira e juntos montaram uma equipe para fazer uma seleção a fim de substituir o pacote de software existente e eles sabiam que queriam tudo rapidamente e que o sistema funcionasse da maneira correta e não da maneira que as pessoas queriam, isso leva tempo para ser feito e também não queriam que fosse um projeto secundário e sim que essa implementação fosse de total prioridade.
A equipe de direção da Cisco sabia que percebeu que implantar um sistema que atendesse as necessidades dos negócios exigiria um grande esforço de toda empresa não apenas da TI e para isso eles precisavam dos melhores profissionais que pudessem ajudar na seleção ou botando a mão na massa. Com isso escolheram a KPMG como parceira de integração trazendo pessoas muito experientes diferente de outras que queriam trazer novatos.
Junto da KPMG a equipe de cerca de 20 pessoas começou a fazer um levantamento de que software deveriam usar utilizando a experiencia de todos, e em dois dias eles identificaram os cinco melhores pacotes. Após uma semana de avaliação em alto nível dos pacotes, o grupo decidiu não por a mão da Cisco em uma empresa menor do que a deles e com isso escolheram a Oracle, e desde o inicio até a escolha haviam se passado 75 dias e estava na hora de apresentar ao conselho.
Mas antes de levar para os diretores tinham que responder duas perguntas essenciais, quanto custaria e quanto tempo levaria? Apesar dos riscos que eles corriam estavam dispostos a usar uma abordagem pragmática para estimar os requisitos do projeto, após conversarem decidiram que o processo de implementação levaria 9 meses e custaria 15 milhões que seria o projeto de maior desembolso de capital já aprovado pela empresa.
Com o ERP aprovado começou a implantação do projeto em fases de “rapid iterative prototyping”, reuniram cerca de 100 pessoas para equipe e as dividiram em cinco grupos por área de processo, os grupos eram coordenados a partir de uma equipe de gestão do programa e acima deles havia um comitê executivo de projeto composto pelo auto escalação.
A Implantação começou em fases, a primeira começou com a imersão de parte da equipe em um curso de dois dias de 16 horas sobre os o conjunto completo Oracle e em paralelo a outra parte fazia a configuração do sistema. Uma coisa importante que a Cisco identificou durante a primeira fase foi que não seria possível evitar modificações do software.
Com as lições aprendidas na primeira fase eles deram inicio a segunda fase, e o objetivo desta etapa era que cada grupo fizesse o sistema funcionar e então criaram roteiros detalhados que documentassem o proposito e procedimento usados.
A terceira e quarta etapa foram as mais maçantes do projeto, a terceira fase tinha por objetivo testar o software e o hardware para avaliar como ele se portaria frente à carga de processo e o volume de transações para gerir os negócios. A quarta etapa teve como objetivo testar o sistema completo e avaliar como ele se portava utilizando o total de usuários e dados reais de um dia inteiro de trabalho.
A transição não foi tão boa quanto esperavam, tiveram uma queda de rendimento por que o sistema era instável, caindo em média uma vez por dia. O problema falta de um hardware adequado e o software que não conseguia processar o seu enorme banco de dados e todas as informações que continham no sistema antigo. E nessa altura o time de TI era único que podia solucionar o problema e então durante 60 dias ficaram de prontidão para virar o jogo.
A estabilização veio depois de muito esforço e suor depositado por parte da equipe e durante os próximos três meses a Cisco e seus fornecedores trabalharam juntos para estabilizar e adicionar capacidade ao sistema e então concluíram um processo histórico dentro Cisco. 
Neste artigo fica claro que qualquer projeto exige muito dos profissionais que sem eles nada teria sido feito, mas todos estavam preparados para implementar o ERP e conseguiram, apesar de falhas terem ocorrido, elas foram superas e com as falhas ganharam novos aprendizados e no final veio a festa de comemoração pela implementação do ERP.