FORMULÁRIO RESENHA CRÍTICA - O SISTEMA LEAN NA WIPRO TECHNOLOGIES

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM SEGURANÇA PRIVADA 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
O SISTEMA LEAN NA WIPRO TECHNOLOGIES 
Marco Aurélio Soares Gonzaga 
 
 
 
Trabalho da disciplina: FERRAMENTAS DA QUALIDADE E GESTÃO POR 
PROCESSOS 
 Tutor: Prof. JANAINA DE CARVALHO AGUIA 
 
 
http://portal.estacio.br/
 
 
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O SISTEMA LEAN NA WIPRO TECHNOLOGIES 
 
Referência: AZIM PREMJI, PRESIDENTE DA WIPRO: O SISTEMA LEAN NA 
WIPRO TECHNOLOGIES. 
 
Wipro Technologies, uma empresa terceirizada da Wipro LTDA que trabalha em 
diversas áreas da tecnologia, como por exemplo, armazenamento de dados, sistemas 
embutidos, comércios eletrônicos, além de adaptarem e melhorarem softwares já 
existentes, porém com os avanços da tecnologia em si, a Wipro começou a 
desenvolver seus próprios softwares e para isso, eles precisavam de uma nova 
maneira de aprimorar processos de produção na empresa, que no caso seria a 
implementação do sistema lean. Antes de explicar o conceito e o desenvolvimento 
desse sistema, precisa-se entender primeiro como a Wipro trabalha. 
A Wipro utilizava a Six Sigma como seu sistema padrão, ela trabalhava de duas 
formas, in loco (este termo significa em casa, basicamente onde se refere ao serviço 
prestado no próprio local do cliente, seja casa, trabalho e etc.) e a distância, sendo 
eles divididos em 25% e 75% respectivamente dentro da empresa. Pode-se perceber 
que sua forma de cobrança interessante, sendo ele realizados em duas abordagens, 
através do FPP (Projeto de Preço Fixo) e TM (Tempo e Materiais), a grande diferença 
entre eles é o pagamento, onde TM é focado em dar um orçamento diretamente 
proporcional ao trabalho feito e aos materiais gastos, enquanto FPP foca em um preço 
fixo a ser pago independente do serviço entregue. 
Há na empresa uma divisão entre três unidades de negócios, nos quais são PES 
(Soluções de Engenharia de Produtos), ES (Soluções Empresariais) e o BFSI 
(Bancos, Finanças, Poupanças e Seguros) e além desses a empresa começou seu 
desenvolvimento de software, dado ao tempo. Conforme o tempo passava, a Wipro 
se destacava no quesito qualidade, isso porque havia muita descrença devido ao seu 
tamanho, tudo na década de 90. Sua melhoria é por conta do seu foco em abordagens 
públicas, onde demonstraria seu compromisso com a alta qualidade. Pouco tempo 
mais tarde foi entregue a eles um dos primeiros certificados ISO 9000. 
 
 
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Em 2004 a Wipro enfrentava certos problemas na empresa, sendo eles em questões 
consideradas mais estáticas do que dinâmicas. os problemas considerados estáticos 
eram relacionados aos engenheiros de software, onde eles eram considerados 
pessoas duras e independentes, onde queriam fazer as coisas a sua maneira e o outro 
problema era no desenvolvimento de softwares com esses engenheiros talentosos. 
A empresa tinha certos quesitos a serem abordados, sendo eles: Questões de 
organização, competitividade e questões ligadas aos clientes. Ao se falar das 
questões de organização pode-se perceber muitos fatores que influenciam, como por 
exemplo a entrada e saída de engenheiros na empresa todos os anos, tendo uma 
média de 10% a 20%. Também começaram a utilizar uma abordagem dita como “de 
cima para baixo” onde funcionava da seguinte forma: Todos os superiores ensinavam 
e repassavam as instruções aos mais novos através do Microsoft Project, dessa forma 
se torna bem mais eficiente do que deixar cada um por si. A questão competitiva 
estava um pouco mais complexa devido a empresa já ser considerada por ser uma 
fornecedora de baixo custo e alta qualidade, porém como disse Alexis (Gerente de 
qualidade e processos), se tornou um grande desafio para eles, pois em comparação 
a 2001, as outras empresas já estão alcançando a Wipro, e isso torna tudo mais difícil. 
Muitos engenheiros estavam sendo formados por ano (cerca de 380 mil na Índia), 
sendo eles fluentes em inglês e tendo seus salários aumentados em cerca de 12% ao 
ano (um tanto alto para a média). E por fim, a questão ligada aos clientes (sendo esses 
um dos principais fatores para implementar o sistema Lean), os clientes haviam se 
acostumado (até demais) com a alta qualidade, onde ela não era considerada mais 
uma inovação, mas sim algo já esperado, então só resta a redução dos preços e dos 
custos, soluções técnicas não eram mais queridas por eles, mas sim soluções nos 
negócios, porém o padrão da empresa era os processos e não processos de negócios. 
Então decidiram começar a pensar em uma forma de ligar os processos e os negócios 
em apenas um. 
O sistema Lean foi uma das três opções iniciais na empresa, juntamente da MBNQA 
(Malcolm Baldridge National Quality Award) e da TRIZ (Teoria da Solução Inventiva 
de Problemas em russo). Dentre todos, a Wipro ficou com o sistema Lean, por conta 
da sua eficiência e inovação, onde seu objetivo era ser rápido, otimizado e evitar 
 
 
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desgastes desnecessários. Mas o problema era que nenhum dos integrantes da 
empresa tinham familiaridade com esse sistema, então decidiram pedir a ajuda de 
alguns consultores do Japão que tinham essa familiaridade com Lean, porém como 
descrito por Anurag, eles não deram as respostas e nem as soluções, apenas 
instigaram as discussões sobre, onde quanto mais dúvidas existiam, melhor eles 
ficavam. Então para começarem a trabalhar com Lean, reuniram 10 pessoas, onde 
cada uma delas iriam implementar projetos na empresa utilizando o sistema, eles 
tinham 2 a 3 meses de prazo, isso enquanto realizavam seu trabalho normalmente. 
Uma sala estratégica foi criada para compartilhamento de experiências, visando uma 
melhoria de 10% nas medidas de performance pré-especificada do projeto. Também, 
em novembro de 2004, realizaram um treinamento com 35 gerentes de qualidade. E 
em apenas 2 anos, a Wipro já tinha 347 projetos concluídos que utilizavam o Lean. 
Realmente após tanto tempo com Lean na Wipro, pode-se notar intensas mudanças 
nas quais os não estavam totalmente preparados, porém foi de grande ajuda, 
principalmente por conta dos prazos estipulados nos projetos, nos quais eram de dois 
a três meses e, caso demorassem mais de seis meses, seriam desconsiderados como 
projeto Lean. Algo que a própria empresa havia notado era que, esse sistema sempre 
juntava a solução com o problema em um tempo, espaço e pessoal. Um dos objetivos 
traçados foi que além do tempo estipulado, também deveriam demonstrar um 
aumento e eficiência total na empresa de 10% assim como foi dito no parágrafo 
anterior, porém o motivo de ser 10% era porque, de acordo com Deb, mesmo que um 
gerente se esforçasse e trabalhasse muito para atender os requisitos, ainda não seria 
sustentável. 
Havia uma forma de trabalhar chamada Just in time/Fluxo único, no qual o diferencial 
era que o trabalho só seria realizado se o projeto fosse requerido pelo cliente, assim 
realizando processos sequenciais ao invés de séries. Existe um conceito/termo que 
Matriz da estrutura de design, mais conhecido como DSM, que é uma matriz binária 
que estava trazendo certos desafios à Wipro, sendo eles a definição de uma parte em 
cada interação que deveria ser feita, porém da mesma forma, ela utilizava muito o 
DSM, principalmente em seus projetos Lean, tornando-se então extremamente 
popular e Lean já era sinônimo de DSM. O quadro de controle visual era uma 
 
 
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ferramenta muito boa, no qual ela otimizava os processos de monitoramento das 
equipes, sem que os supervisores/gerente precisassem ir até eles. Funcionava de 
uma maneira bem simples, os engenheiros sempre deveriam colocar a porcentagem 
do andamento do projeto/trabalho que ele estava fazendo e caso acabasse antes do 
prazo, poderia já iniciar o projeto seguinte e assim continuamente, dessa forma toda 
a supervisão ficava mais simples e rápida. 
Uma ideia Lean incorporada era a heijunka/nivelamento,uma forma de serviço na qual 
separava a carga de trabalho em horas e nivelava as mesmas, dessa forma a equipe 
de trabalhadores atendia a 90% de uma taxa de trabalho, dessa forma era possível 
atender aos requisitos dos clientes sem que haja atraso ou empecilho. E não somente 
a heijunka como também a Jidoka/automação, um princípio Lean que consistia em 
lidar com problemas através de testes, nos quais já foram realizados de duas formas, 
uma através da revisão de códigos periódicos e a segunda forma foi a criação de 
testes individuais feitos pelas próprias equipes realizassem uma compilação de seus 
serviços diários. E por fim, o mapeamento de fluxo de valor, basicamente é um 
processo adotado para analisar cada passo dado na empresa e qualifica-los por seus 
respectivos valores dentro da empresa, onde era algo bastante utilizado pelos 
gerentes de projetos que envolviam suas equipes no processo Lean. 
 
Conclusão 
 
Basicamente todo esse processo de implementação do sistema Lean auxiliou e muito 
a Wipro, porém não da forma que eles esperavam, eles queriam algo mais inovador, 
explosivo e espontâneo, mas houveram altos e baixos, não foi um sucesso total, mas 
foi melhor para empresa do que utilizar o six sigma. A Wipro estava com dúvidas no 
início em relação a qual sistema ou forma de trabalhar deveria ser implementado, 
cogitaram até mesmo em criar e utilizar o jeito “Wipro”, porém haviam percebido que 
Lean era o ideal para a empresa e mesmo após 2 anos, não tendo o resultado 
esperado, ainda assim atendeu certas expectativas, pois o sistema Lean tem como 
objetivo priorizar a otimização do serviço e evitar gastos desnecessários e ajudando 
com os requisitos do cliente. Dessa forma, digo que Lean realmente foi um Sistema 
 
 
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de grande ajuda, porém não é o definitivo por conta da forma de trabalho da empresa, 
o Lean não foi criado com o objetivo de ser utilizado em uma empresa de tecnologia 
que trabalha com softwares, mas creio que de alguma forma a Wipro encontrará um 
sistema que seja a sua cara e seja digno de ser considerado o jeito “Wipro”.