GESTÃO E LIDERANÇA

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GESTÃO E LIDERANÇA: CONCEITOS BÁSICOS DA FUNÇÃO GERENCIAL
1.1 Função gerencial
A visão tradicional de gerência sinalizava que o gerente era (ou deveria ser) um decisor racional, um planejador sistemático, um coordenador e um supervisor das atividades organizacionais. Hoje, porém, já não se pensa bem assim. Então, como podemos definir o trabalho gerencial?
A gerência é a arte de pensar, de decidir, de agir... O trabalho gerencial é, portanto, a arte de fazer acontecer, de obter resultados que podem ser previstos, definidos, analisados e avaliados, mas que só podem ser alcançados com a participação de pessoas, em um processo de interação constante, baseado no respeito e na ética.
Sendo assim, podemos considerar a existência de duas dimensões no trabalho gerencial: dimensão objetiva e dimensão subjetiva de imprevisibilidade.
A dimensão objetiva (científica e racional) inclui as análises e as relações de causa e efeito, que auxiliam os gerentes na antecipação de ações de forma mais consequente e eficiente.
Já a dimensão subjetiva de imprevisibilidade (fruto das interações humanas) exige dos gerentes natureza intuitiva, espontânea, emocional...
Justamente por isso o trabalho gerencial é tão complexo e, apesar dos muitos estudos existentes acerca do tema, torna-se tão difícil não só descrevê-lo e avaliá-lo como também vivenciá-lo.
A função gerencial é difícil de ser definida, pois se distingue das outras funções produtivas (técnicas ou administrativas) que permitem definições claras de suas atribuições, ou que são associadas a comportamentos previsíveis e rotineiros.
Em uma linha de produção, por exemplo, os comportamentos que se desviam de padrões já definidos podem ser, facilmente, detectados e corrigidos. Da mesma forma, grande parte das atividades administrativas que se desviam de suas rotinas também pode ser detectada e corrigida com facilidade.
Trabalho da gerência
De forma geral, os gerentes não devem supervisionar rotinas nem lidar com tecnologias específicas (atividades associadas a funções técnico-operacionais). Apesar disso, é comum percebermos que muitos gerentes perdem grande parte de seu tempo em tarefas operacionais.
Grande parte dos gerentes, quando questionada sobre seu trabalho, diz que encontra uma carga inesperada de tarefas imprevistas (reuniões, interrupções, e trabalhos administrativos intensos, descontínuos e variáveis) e revela o desejo de ter mais tempo para pensar no futuro e planejar.
De fato, atualmente, em função da complexidade dos cenários que se desenham em grandes organizações, com frequência, os gerentes:
· têm sua atenção desviada por chamados diversos (o que fragmenta sua ação e seu envolvimento no processo decisório organizacional);
· tomam decisões por meio de interações diversas, ações isoladas, e opiniões esparsas e, às vezes, pouco coerentes;
· aproximam-se dos problemas à medida que eles vão surgindo, adotando soluções baseadas em informações parciais, imperfeitas, envoltas em incertezas;
· exercem uma função tensa e estafante, que tem menos a ver com “construir uma estrada em terreno firme” e mais com “buscar uma trilha à beira da areia movediça”;
· vivem pressionados para adotar ações de curto prazo na busca de recursos e de soluções, enquanto o resultado de seu trabalho pode ser avaliado no longo prazo.
Visão ordenada do mundo organizacional
A visão ordenada do mundo organizacional (implícita na própria ideia de organização) sinaliza a realidade administrativa como racional, controlável e passível de ser uniformizada.
Contudo, essa visão ordenada tem-se provado enganadora pela constatação, cada vez mais frequente, de que a organização é, significativamente, uma realidade caótica.
A combinação da função gerencial com a organização do trabalho produziu, ao longo dos anos, a ideia de que um gerente poderia ser eficaz, simplesmente, em razão de sua especialização em uma das áreas da empresa e de sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho coletivo (à semelhança de um técnico de futebol). No entanto, a realidade de um jogo de futebol é muito mais simples do que, por exemplo, a de uma organização!
1.2 Processo decisório
Apesar de compreenderem bem os objetivos de sua unidade de negócios e se julgarem preparados para alcançá-los, os gerentes costumam-se sentir surpresos com a natureza do processo decisório.
O processo decisório é constituído de fatores não controláveis (de natureza emocional e política) que conduzem o comportamento administrativo a formas diversas do desejado.
 
A compreensão do trabalho do gerente jamais pode ser feita, exclusivamente, pelo estudo da decisão em si. Esses estudos envolvem a visão racional para selecionarem alternativas diante de um objetivo predeterminado.
A função do gerente está essencialmente voltada para a decisão, mas a lógica racional da decisão nem sempre coincide com a lógica organizacional, que é um processo comportamental condicionado por diversos fatores.
O gerente é parte de um processo, por isso, seu comportamento, assim como o de qualquer outro funcionário, é condicionado por fatores internos e externos à organização.
Valores, atitudes individuais e experiência administrativa são variáveis que influenciam o comportamento de qualquer pessoa, independentemente das decisões por ela tomadas. Contudo, existem condições específicas que influenciam diretamente o comportamento de um gerente e que, segundo a visão racional da decisão, podem levá-lo a ser considerado ilógico.
Atenção!
Compreender a dimensão da decisão não é suficiente para informar sobre o que o gerente realmente faz.
É necessário reconhecer também os aspectos de ambiguidade e ilogicidade que permeiam a vida organizacional para podermos entender por que o gerente se comporta de determinada maneir
1.3 Síntese da unidade
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2.1 Comportamento gerencial
As organizações são realidades complexas e dinâmicas, que exigem aprendizado constante por parte dos gestores.
Além do novo aprendizado, existem também comportamentos comuns entre os gerentes de sucesso (provenientes de habilidades gerenciais típicas) que podem ser assimilados.
Talvez não seja por mero acaso que os gerentes aprendam a se comportar de certa maneira. Isso pode ocorrer, por exemplo, por imposição de dada realidade organizacional, que pode possuir padrões específicos.
A compreensão da eficácia gerencial envolve o estudo da realidade e da sistematização dos comportamentos gerenciais típicos.
Existem habilidades gerenciais que têm de ser conquistadas na experiência do dia a dia, enfrentando-se as contradições e as mudanças das instituições modernas. Contudo, há também um grande número de habilidades já sistematizadas, que podem ser ensinadas e apreendidas por aqueles que se dedicam à gerência como profissão.
2.2 Expectativas e dilemas
As expectativas sobre a função gerencial referem-se à antiga perspectiva (ordenada, lógica e racional), existente acerca dessa função. No entanto, o relato da realidade do trabalho gerencial (em grandes empresas, de modo geral) aponta para uma visão desordenada e fragmentada da função gerencial.
É possível identificar algumas expectativas e alguns dilemas que giram em torno da função gerencial. Vejamos:
	expectativas
	dilemas
	O gerente possui status, autoridade e poder em função de seu cargo.
	O gerente possui autoridade e poder em função de imposições contínuas.
	O gerente decide rapidamente, confiante no sucesso, e supera obstáculos.
	O gerente decide de forma negociada, incerto quanto aos resultados.
	O gerente atua, de forma ordenada, em um processo acentuadamente racional e impessoal.
	O gerente atua, de forma desordenada e intermitente, em um processo marcado por intuições, lealdades e comunicações pessoais.
	O gerente preocupa-se, prioritariamente, com as estratégias e com o progresso da instituição, orientando-se para o longo prazo.
	O gerente preocupa-se, prioritariamente, com operaçõesatuais, orientando-se para a solução de problemas urgente e de outro prazo.
	O gerente trabalha, de forma planejada, segundo fases previsíveis, para enfrentar contingências e superar dificuldades.
	O gerente trabalha, de forma não planejada e imprevisível, para enfrentar contingências e problemas desconhecidos.
	O gerente tem objetivos, planos, metas, prazos e resultados como instrumentos de trabalho.
	O gerente tem surpresas, sustos, contingências e problemas como instrumentos de trabalho.
	O gerente se reúne para planejar e resolver problemas.
	O gerente se reúne para lidar com dificuldades e problemas presumíveis.
	O gerente recebe informações por meio de relatórios, e-mails e reuniões programadas.
	O gerente recebe informações fundamentais por meio de contatos pessoais e informais, telefonemas e reuniões de última hora.
	O gerente tende a se comportar de maneira formal e contemplativa.
	O gerente tende a se comportar de maneira informal e interativa.
Interesse pela função gerencial
O interesse pela função gerencial tem aumentado, sobretudo, para os mais jovens, que são atraídos pelas ideias de tomada de decisão, liderança, empreendedorismo, conquistas e êxito, bem como pela possibilidade de melhores salários.
Como nas demais dimensões administrativas, existem muitos estudos tentando explicar e prescrever os comportamentos de gestores e de líderes. No entanto, esses estudos continuam a:
· ensinar os funcionários a serem líderes por simples imitação de gerentes bem-sucedidos;
· acreditar que a aquisição de alguns comportamentos de grandes gerentes é suficiente para se chegar ao topo.
Ilusória ou não, essa imagem esconde as circunstâncias em meio às quais o êxito foi conquistado, camuflando a saga das dificuldades e o ônus inerente ao exercício da função gerencial. Ainda assim, o interesse pela gerência tem aumentado tanto quanto o desejo de se tornar um bom gestor.
Embora mais complexa, vulnerável, estressante e vinculada a resultados de curto prazo, a função de gestor continua sendo atraente e charmosa.
2.3 Chefia e liderança
A tentativa de explicar e prescrever comportamentos de chefia e de liderança, presentes desde a Revolução Industrial, tornou-se preocupação dos estudiosos da Administração durante o século XX. As habilidades de liderança não são inatas. A liderança é uma função que implica habilidades claras e passíveis de aprendizado por pessoas comuns.
 habilidades modernas
Você já se deparou com pessoas que aprenderam a ser líderes dentro de suas próprias unidades de trabalho, no cotidiano? Você teria algum exemplo para dar?
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No contexto organizacional, há uma grande variedade de nomenclaturas relacionadas à função gerencial. Em algumas organizações, as denominações executivo e gerente são mais abrangentes, incluindo cargos de fora da área de chefia e designando também uma carreira na área administrativa.
Nos últimos anos, a procura por diferenças entre o termo liderança e seus sinônimos usuais se acentuou. Passou-se a distinguir também os funcionários que são líderes, mas que não exercem cargos de chefia em grandes organizações.
A partir dessa distinção, surgem novas compreensões a respeito de liderança:
· o exercício da influência de uma pessoa sobre as outras;
· a capacidade de agregar funcionários em torno de um objetivo comum.
A criação dessa variedade de nomenclaturas não ocorreu da noite para o dia. Por isso, para entendermos melhor a evolução do conceito, precisamos conhecer a direção tomada pelos primeiros estudos acerca da liderança.
2.4 Estudos sobre liderança
As pessoas que enxergam o trabalho gerencial (seja de fora ou de posição subordinada) tendem a analisá-lo do ponto de vista racional, sem considerar as pressões políticas de coalizão de poder e as perspectivas organizacionais, específicas do exercício de funções de liderança.
Na verdade, essas pessoas tendem a pensar que sempre fariam melhor se ocupassem, naquele momento, a função de direção.
A compreensão inicial do trabalho do gestor partiu dessas considerações e teve origem na evolução dos estudos sobre chefia em grandes organizações. Apenas posteriormente começaram a surgir outros estudos sobre liderança: aqueles acerca dos líderes informais e emergentes, tanto em empresas quanto em comunidades, sem a intenção original de liderar.
Essa visão orientou, no passado, a formação de três diferentes perspectivas sobre liderança:
· perspectiva dos traços pessoais;
· perspectiva dos estilos comportamentais;
· perspectiva contingencial.
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Perspectiva de traços pessoais
A partir de meados do século XX, determinados traços pessoais passaram a ser associados à função de liderança, tais como: habilidade, personalidade, natureza física (peso, altura, aparência), sensibilidade, controle emocional, capacidade de expressão, fluência, conhecimento, extroversão, autoconfiança e ajustamento pessoal.
O objetivo dessa perspectiva era identificar e selecionar (na sociedade ou na organização) pessoas capazes de exercer melhor as funções de chefia e liderança. Para isso, comparavam-se qualidades de chefes e não chefes em organizações produtivas, buscando conhecer suas diferenças.
Hoje sabemos, contudo, que os traços pessoais, apesar de importantes, não são determinantes nem suficientes para explicar como os funcionários se tornam bons líderes. Isso ocorre porque, muitas vezes, diante da necessidade de adaptação aos padrões da instituição, os líderes precisam moldar suas características pessoais.
Por isso, precisamos estar atentos para identificar, por um lado, se não estamos presos a traços que já não atendem à realidade da organização ou se, por outro lado, estamos flexíveis e abertos a novas mudanças de comportamento. Desse modo, os traços pessoais dos líderes, aos poucos, deixaram de ser considerados, unicamente, como dons naturais para serem vistos como fatores adquiridos e suscetíveis a mudanças.
Perspectiva dos estilos comportamentais
No final dos anos 40, os estudos sobre liderança começaram a enfocar mais o estilo comportamental dos líderes.
Os estudiosos defendiam que esses estilos eram adquiridos e, uma vez conhecidos os estilos mais apropriados, os funcionários poderiam ser ensinados para se tornarem melhores gerentes.
Dessa forma, era necessário descobrir que tipos de comportamentos favoreceriam ou conduziriam a uma liderança mais eficaz.
Os estudos sobre os estilos comportamentais da liderança adotaram, durante muito tempo, dois diferentes critério. Clique nos critérios para saber mais.
consideração com os funcionários
organização da tarefa
Perspectiva contingencial
De acordo com a perspectiva contingencial, o estilo de liderança dependeria da natureza da situação. Essa perspectiva presumia não haver estilos apropriados e universais de liderança, mas estilos particulares, que impactariam algumas situações, e não outras.
O objetivo dessa perspectiva que versava sobre a contingência era identificar e categorizar os fatores mais críticos de uma situação, relacionando-os a aspectos de estilo e comportamento dos chefes.
Nesta perspectiva, a eficácia da liderança dependia de vários fatores, entre eles as características pessoais dos funcionários e as características do ambiente. Clique neles para saber mais.
Características pessoais: As características pessoais afetam a forma de os subordinados perceberem o comportamento do líder como um elemento diretamente associado à satisfação no trabalho. Por exemplo, o impacto dos níveis de autoritarismo da chefia.
Características ambientais: A natureza (a maior ou a menor estruturação) das tarefas afeta o comportamento do chefe. Por exemplo, o direcionamento do líder correlaciona-se negativamente com a satisfação dos funcionários quando as tarefas são bem estruturadas. Logo, quando há baixa estruturação, a correlação torna-se positiva.
2.5 Síntese da unidade
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3.1 Perspectivas contemporâneas
Os estudos sobre liderança, tradicionalmente, desconsideravam a liderança natural, informal e emergente. Consequentemente, esses estudos eram realizados com chefes designados e presumidos como líderes.
Quando os estudos sobre liderança passaram a incluir líderes comunitários, de associações de base e informais, as concepções sobre a natureza do líder mudaram significativamente. Dessa forma, os estudos recentes (incluindo as biografias de líderes):
· recuperam comportamentos específicos presentes na liderança;
· revigoram a crença na universalidade de alguns fatores mais ao gosto das teorias clássicas de estilos comportamentais e traços pessoais;
· insistem que a liderança é, essencialmente, aprendida.
As perspectivas contemporâneas mostram a possibilidade de aprendizado da liderança e, inclusive, a possibilidade de os próprios gerentes estimularem o desenvolvimento de lideranças dentro de suas equipes.
Os estudos contemporâneos não só aumentaram a crença sobre a universalidade de características dos líderes, mas passaram a diferenciar, mais claramente, as habilidades de chefia das habilidades de liderança.
Essa perspectiva de chefia e liderança foi construída por meio de três linhas de estudos, que serão apresentadas a seguir:
1. a liderança como processo cognitivo;
2. o carisma como produto de relações aprendidas;
3. a liderança como prática visionária e transformadora.
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E você, como se considera?
Apenas um chefe ou um líder?
3.2 Liderança como processo cognitivo
Segundo a perspectiva de liderança como processo cognitivo, os comportamentos adequados ou inadequados dependem, em parte, da melhor ou pior interpretação dos fatores ambientais.
O líder é visto como produto da percepção e da interpretação que possui dos fatores ambientais que o cercam.
De acordo com Herbert Simon, são as condições reais de trabalho que direcionam os hábitos gerenciais relacionados à solução de problemas (componente essencial da eficácia de um gerente). Dessa forma, seria possível evitar comportamentos considerados inadequados e favorecer aqueles julgados mais adequados para a solução de problemas, por meio de:
· novas associações de ideias;
· novas formas de processar informações;
· novas formas de ver o mundo.
Desse modo, a possibilidade de transformação da gerência em função do ambiente (a grande novidade introduzida por essa perspectiva) pode, de fato, representar um apelo significativo no cotidiano do gerente.
A perspectiva cognitiva adicionou, ao foco da percepção das relações interpessoais, a percepção intrapessoal, ou seja, a percepção do processamento de informações sobre as características do líder e de seus seguidores. Além disso, abriu espaço para uma nova era de crença nos traços de personalidade para explicar a liderança.
Dessa forma, chegou-se à conclusão de que as ações intrapessoais e os julgamentos estão diretamente relacionados à maneira pela qual os eventos são construídos na mente tanto dos líderes quanto de seus seguidores. Nesse sentido, pode haver aprendizagem por meio da incorporação de novas informações (fatos e valores) referentes à forma como o gerente se comporta em sua realidade de trabalho.
As teorias dos traços, dos estilos e das contingências, contudo, pouco relacionaram esses fatores ao mundo interior dos gerentes, pois há, na mente dos gestores, irracionalidades e ilogicidades que dificultam a percepção de fatores que se repetem e de suas formas adaptativas.
No entanto, os comportamentos ou estilos pessoais se tornam estáveis ao longo do tempo, originando alguns estilos marcantes.
Há funcionários, por exemplo, que respondem segundo padrões claramente identificados, alguns dos quais são utilizados pelos gerentes em suas experiências de vida.
Com relação às características dos gerentes eficazes, é importante destacar aquelas relativas a:
· criatividade;
· empreendedorismo;
· disposição para inovar e desenvolver novas habilidades, com o intuito de enfrentar as transformações do mundo atual.
Vale lembrar que a maioria das características presentes nos líderes é passível de aprendizado e que o estilo gerencial é resultante de um processo de desenvolvimento.
Bons gerentes tendem a ser bons líderes.
A perspectiva cognitiva também evidencia a importância das habilidades comportamentais. Ao contrário do que se pensava anteriormente, os líderes apresentam, entre outras características, o autocontrole e a autoconfiança.
Gerentes e funcionários com baixo autocontrole e baixa autoconfiança são menos eficazes na liderança, pois acreditam que os eventos de suas vidas são determinados, principalmente, por fatores incontroláveis.
Gerentes e funcionários que apresentam autocontrole e autoconfiança são líderes mais eficazes, pois acreditam que os eventos de suas vidas são determinados mais por suas ações do que por sorte e fatalidade. Além disso, são estimulados por crises, ao invés de ficarem subjugados a elas.
3.3 Liderança carismática
Por ser tratado como um traço de personalidade (desde os estudos pioneiros de Max Weber), o carisma tem sido conceituado de forma ambígua.
Atualmente, o carisma é visto menos como produto de características de uma determinada pessoa e mais como fruto de uma relação social que se estabelece entre líderes e seguidores, passando a ser visto, portanto, como um elemento crítico da liderança.
Os autores Shamir Boas e Jane Howell contribuíram para a reconceituação do carisma, definindo-o como a permissão de outros para alguém ter autoridade e influência sobre eles, que, em nome de uma missão, unem forças em um movimento de mudança.
Dessa forma, os seguidores sentem que estão participando de uma forma de poder que não existiria sem o líder. Eles também acreditam que se beneficiarão da missão e do direcionamento do líder, favorecendo a obediência, o consentimento e a dependência do líder.
Comentário
Clique no ícone para acessar um comentário sobre estudos pioneiros de Max Weber.
Sugestão de leitura
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Diversos autores pesquisaram as características e os comportamentos para a liderança carismática. Clique nos nomes dos autores para conhecer o comportamento identificado por eles.
Katherine Klein e Robert House
Para os autores Katherine Klein e Robert House, são comportamentos típicos da liderança carismática:
· tendência a dominar;
· nível elevado de autoconfiança;
· necessidade de influenciar os outros;
· forte convicção do líder sobre a integridade de suas próprias crenças.
Jay Conger e Rabindra Kanungo
Para os autores Jay Conger e Rabindra Kanungo, são comportamentos típicos da liderança carismática:
· referência em uma visão;
· utilização de métodos inusitados;
· capacidade de enfrentamento de riscos;
· autoconfiança e confiança nos liderados;
· maior importância de estilos e conhecimentos do que de cargos para a influência dos outros.
· O carisma não é, portanto, uma mágica ou uma mística exibida somente por poucas pessoas; é um tipo de comportamento passível de aprendizado por qualquer pessoa.
· 
· E você, como se considera?
· Acha que é um líder carismático?
3.4 Liderança transformadora
A partir dos anos 80, os estudiosos passaram a definir as habilidades de liderança em contraste com elementos clássicos que caracterizavam a chefia, considerando-as não só como passíveis de aprendizado mas também como necessárias à boa gerência.
Tem início aí a perspectiva da liderança visionária, inspiradora e transformadora.
Para conhecer mais sobre liderança transformadora, assista ao vídeo a seguir.
3.5 Síntese da unidade
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4.1 Novos pontos de vista
A visão contemporânea sobre chefia e liderança incorpora muitas das conquistas anteriores, não por contradizer, especificamente, correntesde pensamento passadas, mas por mostrar que elas não são mutuamente excludentes.
Atualmente, em relação à liderança, aceitamos, mais claramente, que haja:
· mais semelhanças de estilo do que pensavam os contingencionistas;
· características pessoais que podem ser modificadas ou aprendidas;
· estilos comuns e típicos de chefia e liderança que podem ser aprendidos;
· contingências, que, como ocorre em todas as teorias e práticas sociais, criam diferenças sem, contudo, invalidar as semelhanças.
Portanto, a liderança pode ser aprendida e todos podem melhorar suas formas de atuar. Chegar à gerência proporciona novas oportunidades de aprendizado.
Gestores versus líderes
Gestores e líderes passam por experiências diversas, nas quais desenvolvem habilidades diferentes em função da singularidade do meio em que se inserem.
Segundo o autor Warren Bennis, as diferenças entre gerentes e líderes nascem nas experiências de vida.
Enquanto os gerentes percebem a vida como uma progressão constante de eventos possíveis, os líderes nascem várias vezes e reconstroem sempre suas vidas após enfrentarem grandes eventos.
O líder desenvolve uma personalidade diferente, que o leva a se voltar para dentro de si mesmo. Nesse processo, ele emerge com uma identidade que é mais reconstruída do que herdada.
Warren Bennis ressalta ainda as habilidades pessoais e a disposição dos líderes. Para ele, gerentes e líderes diferem no foco de atenção, no pensamento e nas interações pessoais.
Chefes experientes, mas sem habilidades de liderança, têm uma preocupação mais acentuada com a tarefa e com seu valor para os resultados. Líderes sem experiência de gestão em grandes instituições são mais atentos ao valor das tarefas para os funcionários.
Vejamos, a seguir, algumas diferenças identificadas por Craig R. Hickman e Phillip Kotler entre gerência e liderança:
	autor
	gerência
	liderança
	Craig R. Hickman
	Os gerentes tendem a ser mais práticos, razoáveis e decisivos.
	Os líderes tendem a ser mais visionários, 
empáticos e flexíveis.
	Phillip Kotler
	Os gerentes estão centrados em atividades que geram consistência e ordem.
	Os líderes estão centrados em atividades 
que geram mudanças construtivas e adaptativas.
Mais uma vez, o equilíbrio é a alma do negócio.
Chefe-líder
O líder-chefe contemporâneo é um libertador da mente e da capacidade dos liderados, é uma pessoa íntegra, consciente dos valores organizacionais e que (referenciada nesses valores) liberta os liderados para conquistar o próprio futuro.
A liberdade proporcionada pelo líder-chefe favorece:
· o empreendedorismo;
· a iniciativa;
· a responsabilidade;
· o comprometimento;
· a confiança e o respeito.
4.2 Liderança eficaz
A obtenção da produtividade em uma organização, por meio da liderança eficaz, tem pouco a ver com pressão e autoritarismo. A eficácia da liderança depende de um aprendizado social constante, de exercício de liberdade baseado na ética e no respeito.
Quando as pessoas se tornam chefes, a rotina organizacional conspira contra o carisma e contra as habilidades inspiradoras e transformadoras. Daí a necessidade de reforçar o aprendizado sobre os estilos e as características mais típicas da gestão eficaz.
Incentivos, prêmios e rodízios são práticas comuns para renovar o espírito de liderança e a busca do inusitado. Porém, essa tarefa nem sempre é fácil no exercício da arte da gerência.
Liderança é um processo no qual uma pessoa influencia outras pessoas para que se comprometam com a busca de objetivos comuns.
A liderança é primordial na gerência das organizações e é fruto, essencialmente, de interações pessoais.
A liderança pode ser vista como uma função gerencial, pois possibilita que os funcionários de uma unidade de trabalho alcancem um objetivo e desempenhem adequadamente uma função. Portanto, atenção! A eficácia de sua gerência depende do exercício efetivo de sua liderança.
Não é uma tarefa simples fazer com que a organização opere com eficiência e eficácia. Essa tarefa exige conhecimentos e habilidades no trato das questões sociais e técnicas que constituem os processos de trabalho em cada unidade da organização.
Comentário
Clique no ícone para acessar um comentário sobre dirigentes.
Atualmente, as habilidades necessárias ao processo decisório são múltiplas, não se restringindo aos aspectos formais de programação, orçamentação e controle. Essas habilidades envolvem dimensões políticas de poder, de interesses conflitantes e dimensões sociopsicológicas, bem como de relacionamento individual e grupal.
Clique nas dimensões para conhecê-las.
As dimensões formais e previsíveis do processo decisório que devem ser conhecidas pelos gerentes são:
· formas de especialização do trabalho e de distribuição da autoridade para melhor utilização dos recursos de poder;
· modos de captação, processamento e análise de informações externas e internas para melhor ação na formulação estratégica e na solução de problemas;
· alternativas de processos que levem ao alcance de resultados para melhor coordenar e controlar o trabalho;
· formas comportamentais (individuais e grupais) existentes na empresa para receber respostas gerenciais mais adequadas.
Formas Informais: No processo decisório, mais importante do que a aquisição de conhecimentos formais é a familiarização dos gerentes com as dimensões informais do improvável e do imprevisto.
As dimensões informais do processo decisório que os gerentes devem conhecer são:
· conhecimento dos limites humanos e organizacionais da racionalidade administrativa para considerá-los na tomada de decisão;
· avaliação (com base em informações ambíguas e imprecisas) para melhor enfrentar os riscos e as incertezas do planejamento;
· adaptação e antecipação ao imprevisto para ter flexibilidade e manter a coerência da ação nas situações emergenciais;
· desenvolvimento de habilidades interpessoais para garantir maior lealdade, satisfação e eficiência no trabalho.
Para todas essas habilidades, existem conhecimentos acumulados e sistematizados, passíveis de serem transmitidos por meio do aprendizado gerencial.
5.1 Dimensão lógica da gerência
A gerência é uma arte, em parte racional e, em parte, emocional.
O caráter racional e técnico da gerência desenvolve uma grande capacidade analítica nos gerentes e possibilita aos gerentes a melhor compreensão dos problemas de trabalho de modo a analisá-los na busca de novas soluções.
Contudo, a ênfase no pensamento excessivamente técnico (restrito a uma área ou profissão) pode ser uma desvantagem para o exercício da função gerencial.
O conhecimento relacionado à formação dos gerentes também não se deve limitar ao domínio de técnicas administrativas. Essas técnicas servem para aperfeiçoar as estruturas e os procedimentos da organização.
Os gerentes devem buscar sempre novos conhecimentos, estimulando sua curiosidade na busca de novos horizontes.
Atenção!
A arte de pensar e julgar (que também caracteriza a gerência) exige maior amplitude e maior lateralidade do pensamento e, portanto, deve ser praticada por qualquer profissional, principalmente, os gerentes.
5.2 Aquisição de novos conhecimentos
A rotinização da empresa contribui apenas para que os gerentes executem melhor suas tarefas. Entretanto, a capacidade gerencial exige habilidades complexas de:
· análise;
· julgamento;
· decisão e liderança;
· enfrentamento de riscos e incertezas.
As organizações, atualmente, exigem que seus gerentes tenham capacidade de negociação (entre interesses e demandas múltiplas) e de integração de fatores que estão a cada dia mais ambíguos e diversificados.
O aprendizado gerencial consiste em um processo por meio do qual adquirimos novos valores, reconstruímos nossa experiência e aumentamos o grau de compreensão de nós mesmos e da realidade em que vivemos.
A aquisição de novos conhecimentos se dá de forma assistemática por meio de conversas, diálogo, leituras, experiências de trabalho, atividades culturais, lazer, etc.
O aprendizado gerencial abre caminho para novos valores e novas alternativas. Contudo, para que isso aconteça,é necessário entender o significado e a utilidade de ser um profissional do conhecimento.
Habilidades gerenciais
Vejamos, a seguir, as principais habilidades gerenciais que, modernamente, têm sido apontadas pelos estudos da liderança:
habilidade cognitiva
	significado
	objetivo
	· categorizar problemas;
· identificar relações entre categorias;
· entender o particular por meio do geral.
	Aprender sobre estratégias, estruturas, processos e comportamentos administrativos.
habilidade analítica
	significado
	objetivo
	· conhecer a utilidade das técnicas administrativas;
· ser criativo na solução dos problemas.
	Aprender a decompor problemas e a identificar variáveis críticas e relações casuais.
habilidade comportamental
	significado
	objetivo
	· comportar-se de uma forma diferente da habitual para obter melhor eficiência, eficácia e satisfação no trabalho.
	Aprender novas formas de interação humana, de diálogo, de exercício do poder e da autoridade.
habilidade de açãohabilidade de ação
	significado
	objetivo
	· desenvolver a capacidade de transformar objetivos, valores e conhecimento em ações efetivas.
	Aprender sobre si mesmo, sua função e seus objetivos, além de comprometer-se com a missão organizacional.
Nos dias de hoje, o crescimento, o desenvolvimento e a complexidade das organizações não comportam mais práticas gerenciais que se baseiem, exclusivamente, no senso comum e nas experiências passadas. A capacidade gerencial tem de ser desenvolvida de modo a responder a novas demandas e necessidades.
O aprendizado gerencial deve trazer novas perspectivas de análise, compreensão e solução para os problemas administrativos já familiares aos gerentes em virtude de sua experiência de trabalho ou do senso comum.
O desenvolvimento de habilidades gerenciais não tem de substituir conhecimentos ou habilidades.
Na verdade, ele deve complementar outros conhecimentos e outras habilidades, inclusive as habilidades de relacionamento interpessoal. Isso significa que um gerente não deve abandonar o lado humano da liderança para dar prioridade a habilidades gerenciais técnicas, por exemplo.
As habilidades modernas de liderança podem ser classificadas em três dimensões:
1. organizacional: conjunto de habilidades de domínio do contexto organizacional;
2. interpessoal: conjunto de habilidades de comunicação e interação entre pessoas;
3. pessoal: conjunto de características individuais passíveis de serem conquistadas e praticadas por outros.
5.3 Desenvolvimento pessoal
A história da formação gerencial tem provado que a aquisição de novas habilidades:
· cria alternativas (em termos de carreira e de trabalho);
· contribui para reforçar o poder, a liderança e o reconhecimento dos que já são gerentes.
A formação e o treinamento gerencial constituem, antes de tudo, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal para atender às demandas de organizações contemporâneas.
Clique nas setas, a seguir, para conhecer as características das organizações contemporâneas.
1. 
 
2. 
 
3. 
 
4. 
transações ambientais
Contatos externos diversos, de natureza estratégica, com públicos, clientelas e outras instituições (antes concentrados no topo) passam a ocorrer em todos os níveis hierárquicos.
Para refletir
Neste módulo, estudamos a função gerencial na visão tradicional e na visão atual de gerência, e o contraste dessa função com outras funções produtivas. Analisamos os comportamentos gerenciais nas grandes empresas, os estilos de liderança, as expectativas e os dilemas sobre a função gerencial, além das diferenças entre gestores e líderes.
Ao assistir ao trecho do seriado, procure refletir sobre:
· a postura esperada dos líderes diante de processos decisórios;
· os comportamentos gerenciais comuns entre os líderes de sucesso;
· os mitos e as verdades sobre a função gerencial.
Para refletir
Neste fragmento, Lima Barreto descreve Leiva: um líder que é considerado pelo narrador a inteligência do grupo.
Neste módulo, vimos que um líder, muitas vezes, tem de fazer concessões, mesmo que sejam comportamentais, a seus comandados. Após a leitura do trecho, procure refletir sobre:
· qual é o papel de liderança exercida por Leiva;
· a distinção entre líder (campo geral) e gerente (campo particular);
· o quanto a avaliação do narrador empobrece o aspecto de liderança do personagem.
6.3 Obra de arte
Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, observe a obra Lênin no Smolny , de Isaac Brodsky. Passe o mouse pela imagem para ampliá-la.
Para refletir
Este quadro é um dos mais famosos trabalhos de Brodsky da série dedicada a Lênin. A imagem de Lênin evoca muitos significados para um russo da época.
Neste módulo, lemos sobre a gestão gerencial no mundo contemporâneo.
Observando essa pintura, que nos mostra um dos grandes líderes da Revolução Russa de 1917, podemos refletir sobre:
· a peculiaridade dos comportamentos de líderes serem passíveis de aprendizagem;
· as características pessoais que foram determinadas para líderes serem reconhecidas como fatores adquiridos e mutáveis, deixando o pensamento do dom natural;
· as principais características de um líder passíveis de aprendizagem e o carisma da liderança ser visto como uma relação crítica na liderança.
Questionario.
1 - A função gerencial é diferente de qualquer outra função existente dentro da empresa. Ao longo de anos, formaram-se, no imaginário dos trabalhadores, alguns mitos a respeito do que é ser gerente. Apesar desses mitos, a prática do dia a dia demonstra que os gerentes lidam com informações (às vezes, incompletas) e com pessoas (às vezes, resistentes), buscando atingir objetivos (às vezes, difíceis).
A respeito da função gerencial, é correto afirmar que:
R: Os gerentes, normalmente, possuem sua atenção desviada por chamados diversos, o que fragmenta sua ação.
2- Muitos desses erros já foram apontados pelos estudos acadêmicos na área de liderança.
Identifique a que perspectiva de estudo sobre liderança se relaciona cada uma das assertivas a seguir, selecionando a opção correta.
1. Nesta perspectiva, os estudiosos estavam preocupados em identificar quais estilos eram mais apropriados para uma pessoa tornar-se melhor gerente.
2. Habilidades, personalidade, natureza física, sensibilidade, entre outras características pessoais, foram associadas à função de liderança nesta perspectiva.
traços pessoais
3. Esta perspectiva presumia não haver estilos apropriados e universais de liderança.
4. Esta perspectiva era utilizada para se identificarem pessoas capazes de exercer a função de líder.
5. Esta perspectiva analisava os estilos individuais de acordo com duas posturas, uma com foco na consideração com os funcionários, outra com foco na organização das tarefas.
6. O objetivo desta perspectiva era identificar e categorizar os fatores mais críticos de uma situação, relacionando-os a aspectos de estilo e comportamento dos chefes.
Questão 6
Os estudos contemporâneos sobre liderança evoluíram conforme a compreensão dos estudiosos acerca do fenômeno se aprofundava.
A opção que apresenta uma afirmativa INCORRETA acerca dos estudos contemporâneos sobre liderança é:
	
	de acordo com a perspectiva contingencial, o estilo de liderança dependeria da natureza da situação.
	
	os estudos tradicionais sobre liderança levavam em consideração a liderança natural, informal e emergente.
	
	alguns estudos apontam que a maioria das características presentes nos líderes é passível de aprendizado.
	
	os estudos que diferenciavam a chefia da liderança foram construídos por meio de três linhas de pensamento, que são a liderança como processo cognitivo, o carisma como produto de relações aprendidas e a liderança como prática visionária e transformadora.
Questão 8
No filme A onda (2008), vemos um professor com simpatia pelo anarquismo assumir um curso sobre autocracia e utilizar métodos como a criação de símbolos, o uso de uniforme e saudações, e a disseminação de preconceitos em relação aos excluídos. Tais métodos são uma resposta do professor Rainer Wengerà indiferença dos alunos e, ao mesmo tempo, parte de um experimento de manipulação ideológica desses jovens para demonstrar como uma liderança forte pode corromper corações e mentes.
O filme é baseado em fatos reais ocorridos nos Estados Unidos, em 1967, e demonstra como o carisma possui força para mobilizar as pessoas.
Sobre a liderança carismática, é correto afirmar que:
	
	o líder carismático utiliza de mística para atrair seus seguidores.
	
	o carisma não é um comportamento passível de ser aprendido pelas pessoas.
	
	um líder carismático apresenta, normalmente, pouca convicção sobre a integridade de suas próprias crenças.
	
	entre os comportamentos apresentados por um líder carismático, 
estão a referência em uma visão, o uso de métodos inusitados, 
a autoconfiança e a confiança nos liderados.
Questão 9
A atividade gerencial exige habilidades complexas, tais como: análise, julgamento, decisão e liderança, enfrentamento de riscos e incertezas, capacidade de negociação e capacidade de integração de fatores. Atualmente, já se reconhece que tais habilidade podem ser aprendidas.
Sobre as habilidades gerenciais, é correto afirmar que a habilidade:
	
	cognitiva consiste em conhecer a utilidade das técnicas.
	
	comportamental possui como objetivo o aprendizado de estratégias, estruturas, processos e comportamentos administrativos.
	
	analítica procura incentivar o comportamento de forma diferente da habitual para melhorar a eficiência, eficácia e satisfação no trabalho.
	
	de ação possui consiste no desenvolvimento da capacidade de transformação dos objetivos e valores,
 e no conhecimento de ações efetivas.
- A função gerencial é difícil de ser definida, pois se distingue das outras funções produtivas (técnicas ou administrativas) que permitem definições claras das suas atribuições ou que são associadas a comportamentos previsíveis e rotineiros.
Em relação à execução das suas funções, é esperado que o gerente:
realize tarefas voltadas para o alcance dos resultados previstos.
- As organizações modernas não comportam mais práticas gerenciais que se baseiem, exclusivamente, no senso comum e nas experiências passadas. O aprendizado gerencial deve, portanto, trazer novas perspectivas de análise, compreensão e solução para os problemas administrativos por meio de habilidades modernas de liderança.
As habilidades modernas de liderança podem ser classificadas em três dimensões, que são:
A- autocrática, democrática e liberal
-São várias as habilidades necessárias ao processo decisório de um gerente. Tais habilidades não se restringem aos aspectos formais (como programação, orçamentação e controle), mas também envolvem dimensões políticas de poder, de interesses conflitantes e dimensões sociopsicológicas, bem como de relacionamento individual e grupal. Dessa forma, é importante a familiarização dos gerentes com as ditas dimensões informais do processo decisório.
A opção que apresenta um exemplo de dimensão informal do processo decisório que deve ser conhecida pelos gerentes é:
Adaptação e antecipação ao imprevisto para ter flexibilidade e manter a coerência da ação nas situações emergenciais.
- Os estudos sobre estilos comportamentais da liderança adotaram, durante muito tempo, dois diferentes critérios: consideração com os funcionários e organização da tarefa.
Segundo esses critérios, um chefe que adotasse, predominantemente, uma postura de camaradagem, confiança mútua, interação e respeito com seus subordinados:
- A função do gerente está essencialmente voltada para a tomada de decisão, a qual se espera que seja racional. No entanto, a lógica racional da decisão do gerente nem sempre coincide com a lógica organizacional, que é um processo comportamental condicionado por diversos fatores.
Um gerente pode tomar decisões aparentemente ilógicas devido:
A alternativa B é a que melhor se aplica como correta. A falhas nos sistemas de controle, que o conduzem a interpretações equivocadas.
- Gestores e líderes passam por diferentes experiências, nas quais desenvolvem habilidades diversas em função da singularidade do meio em que se inserem. No entanto, é consenso que gestores devam ser, também, líderes caso queiram, de fato, exercer uma gerência eficaz.
A liderança é uma função gerencial essencial para a eficácia da gestão porque:
d)leva os funcionários a alcançarem objetivos e a desempenharem as suas funções adequadamente".
- No passado, os estudos sobre liderança levaram à elaboração de diferentes perspectivas sobre a liderança.
A perspectiva segundo a qual o estilo de liderança dependeria da natureza da situação é a:
Contingencial.
- Segundo a perspectiva de liderança como processo cognitivo, os comportamentos adequados ou inadequados dependem, em parte, da melhor ou pior interpretação dos fatores ambientais. A perspectiva cognitiva também chegou à conclusão de que as ações intrapessoais e os julgamentos estão diretamente relacionados à maneira pela qual os eventos são construídos na mente tanto dos líderes quanto dos seus seguidores.
Dessa forma, é relevante para uma boa liderança, que o gerente tenha:
D- competências comportamentais
- Desde os estudos pioneiros de Max Weber, o carisma tem sido conceituado de forma ambígua, sendo, inicialmente, tratado como um traço da personalidade. Atualmente, contudo, o carisma é visto menos como produto de características de determinada pessoa e mais como fruto de uma relação social que se estabelece entre líderes e seguidores. Dessa forma, o carisma passou a ser visto como um elemento crítico da liderança.
É correto afirmar que um líder tem carisma quando:
tem permissão dos seus liderados para ter autoridade e influência sobre eles.
- Diversos autores pesquisaram as características e os comportamentos da liderança carismática.
Um comportamento típico da liderança carismática identificado por esses autores é:
Tendência a dominar;
Nível elevado de autoconfiança;
Necessidade de influenciar os outros;
Forte convicção do líder sobre a integridade de suas próprias crenças.
Referência em uma visão;
Utilização de métodos inusitados;
Capacidade de enfrentamento de riscos;
Autoconfiança e confiança nos liderados;
Maior importância de estilos e conhecimentos do que de cargos para a influência dos outros.
estilo comportamental
traços pessoais
estilo contingencial
traços pessoais
estilo comportamental