gestao de pessoas

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A Moderna gestão de pessoas a nova ambiência
Objetivos organizacionais e Objetivos Individuais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Orgulho da organização
Objetivos organizacionais
Objetivos individuais
Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organização' Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos eles são padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos da ação organizacional' Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível' Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na contabilidade organizacional' São recursos da organização, o que significa "coisificar" as pessoas. As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedores de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante esporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais' Neste sentido as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização' As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus .funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados.
Pessoas como recursos
Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargos
Horários rigidamente estabelecidos
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade a organização
Dependência da chefia
Alteração à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas despesas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Independência com colegas e equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade 
Fornecedoras de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Era da industrialização Clássica
É o período logo após a revolução industrial e que se estendeu ate meados de 1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. As empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas.
Era industrial clássica
Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada.
Departamentalização funcional para assegurar especialização.
Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados.
Pequena capacidade de processamento da informação.
Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas.
Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina.
Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente. 
Nenhuma capacidade para mudança e inovação.
Era da Industrialização Neoclássica
É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista.
Era industrial neoclássica
Desenho matricial
Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S.
Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço).
Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores.
Aumento da capacidade de processamento da informação .
Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. 
Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável.
Razoável capacidade para mudança e inovação.
Era da Informação
É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente, a principal característica dessa nova era são as mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas e inesperadas.
Era da informação
Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos.
Elevada interdependência entre as redes internas de equipes.
Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.
Intensa interação através de cargos auto definidos e mutáveis.
Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas.
Capacidade expandida de processamento da informação.
Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.
Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnológico de ponta.
As mudanças do Século XXI
Século XX
Séculos XXI
Estabilidade, previsibilidade 
Porte e escala de produção 
Comando e controle de cima para baixo
Rigidez organizacional 
Controle por meio de regras e hierarquia
Informações em segredo 
Racionalidade e análise quantitativa 
Necessidade de certeza
Reativo e avesso ao risco
Orientado para o processo
Autonomia e independência corporativa
Integração vertical
Foco na organização inteira
Busca de consenso
Orientação para o mercado nacional
Vantagem competitiva sustentável 
Competição por mercados atuais
Melhoria contínua, descontinuidade da mudança
Velocidade e responsividade 
Empowerment e liderança de todos
Organizações virtuais e flexibilidade permanente
Controle por meio da visão e dos valores
Informações compartilhadas
Criatividade e intuição 
Tolerância à ambiguidade
Proativo e empreendedor 
Orientado para os resultados
Interdependência e alianças estratégicas
Integração virtual
Foco no ambiente competitivo 
Contenção construtiva
Foco internacional
Vantagem colaborativa e reinvenção da vantagem
Hiperconcorrência por mercados futuros
Desafios das empresas e as pessoas
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
1 . As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais'
2. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios'
3. As pessoas como parceiros da organização capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso.
4. As Pessoas como talentos fornecedores de competências: ou seja, as pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional'
5. As pessoas como o capital humano da organização, ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligência ao negócio da organização.
Embora com características tão diferentes, utilizamos o termos gestão de recursos humanos ou administração de pessoas dentro dos conceitos acima
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência rios negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos organizacionais é um desperdício de talentose de massa encefálica produtiva. Assim, hoje se faia em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização - mas como parceiros e colaboradores do negócio da empresa.
Repensando o modelo de gestão .
O que é modelo de gestão
Tão importante para uma empresa quanto seu modelo de negócios é definir o seu modelo de gestão. Se trata da essência da organização e ponto de partida para otimizar tempo, reduzir custos e desperdícios e aumentar a produtividade. Em poucas palavras, o modelo de gestão é um conjunto de escolhas para definir o melhor método para gerir seu negócio, com base em modelos já existentes ou adaptados para sua estratégia organizacional. É o que vai guiar seu empreendimento para a sobrevivência em longo prazo.
Ao adotar um modelo de gestão eficaz, o empresário investe na assertividade de seus resultados e fica mais fácil localizar eventuais gargalos no processo de execução ou entrega do serviço. A organização passa a ser pensada como uma engrenagem que para funcionar precisa ter suas partes integradas, trabalhando em conjunto. Por isso a comunicação e interatividade das equipes é parte importante deste processo.
O conceito de cultura organizacional diferente do próprio termo “cultura” em si, possui um sentido mais antropológico, explorando o lado humano de uma organização, a qual possui práticas, símbolos, valores, comportamentos, hábitos, políticas, crenças e princípios interagindo como um todo. A cultura organizacional tem como principal finalidade orientar os membros de uma organização, como se fosse um tipo especial de diretriz ou preceito que irá direcionar o comportamento das pessoas e suas atividades.
Com a evolução do pensamento administrativo, a mudança na estrutura organizacional tem sido cada vez mais impulsionada pela liderança e o papel que líder exerce em ampliar as capacidades dos agentes organizacionais com enfoque na implantação de um modelo ético de sistema de gestão baseado em competências que contribui para enfrentar os desafios nesse novo cenário e o reposicionamento estratégico da gestão de pessoas. 
as diferenças comportamentais entre líder e gerente, no que tange às suas visões da realidade e do contexto empresarial na sociedade contemporânea, tornando-se um desafio para o sistema corporativo inserir processos de modelagem dessas funções a fim de que a organização mantenha-se sempre em posicionamento de competitividade dentro do mercado globalizado. “Nunca como hoje, em uma época de mudanças, incertezas, globalização e competitividade a liderança se tornou tão importante para o sucesso organizacional”. Esclarece Chiavenato (2010, p.346)
A Teoria Comportamental e seus três estilos, que segundo Chiavenato (2010, p. 360) “assumem que a liderança é fundamental no desempenho, graças às diferenças individuais”. São elas, Liderança Autocrática, Liberal e Democrática descritas sucintamente por meio da tabela
Competências na gestão de pessoas:
A expressão competência utilizada pela área de Gestão de Pessoas não insurgiu de efeitos ou desdobramentos das teorias estratégicas, apesar dessa vertente ter reforçado a importância das competências dos profissionais na esfera da gestão estratégica de pessoas 
O termo competência no aspecto organizacional, conforme apontado por Dutra caracteriza-se como “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Dessa forma, a competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa.
A forma como é feita essa gestão pode favorecer a aquisição de novas vantagens competitivas, contribuindo para diferenciar a empresa das demais concorrentes. Dutra analisa que “o conceito competência não é mais um modismo, ao contrário, tem-se mostrado muito adequado para explicar a realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas”. Assim, fica perceptível o crescente interesse das empresas em desenvolver pessoas por competência.
Competências a nível organizacional:
Dentro do âmbito empresarial a competência no nível organizacional vem sendo uma característica de destaque na busca do sucesso organizacional, uma vez que procuram alinhar seu desenvolvimento definindo suas competências por meio dos indicadores que constituem na especificação da visão, missão, valores, estratégias, planos de desempenho entre outros, de forma que se faz necessário não apenas especificá-los, mas explicá-los e divulgá-los, por influenciarem diretamente no alcance dos objetivos e o posicionamento organizacional em meio a um mercado cada vez mais competitivo.
Do ponto de vista de Hanashiro; Teixeira e Zacareli (2008, p.218) o assunto competência “aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”. Portanto, as empresas buscam essa vantagem através do desenvolvimento de competências individual e organizacional
Estratégia de Gestão de Pessoas
A evolução da gestão com pessoas
Os avanços observados nas últimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir sua missão para o pleno atendimento das necessidades organizacionais. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual. Observa-se que existe um grande esforço no sentido de mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, que em muitos casos grandes avanços aconteceram, como por exemplo, a introdução de novas técnicas orçamentárias, descentralização administrativa de alguns setores, redução de hierarquias, implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.
Nos nossos dias atuais, a questão para empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o inicio do século XXI é caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da Internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e consequentemente na gestão de pessoas.
Segundo Chiavenato (2005, p.53), o departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. Os “chefes de pessoal”, naquela época, tinham como característica a inflexibilidade, o estrito seguimento das leis e eram conhecidos por serem donos de uma frieza incalculável, principalmente na hora de demitir funcionários. Ao ser comunicado que deveria ir ao Departamento de Pessoal, o trabalhador já imaginava que seria demitido. Por muito tempo foi assim, e talvez, em algumas empresas isso ainda persista. 
O processo evolutivo dos recursos humanos das organizações passou por fases distintas, as quais veremos a seguir:
a) Fase Contábil: os custos em primeiro lugar:
Nessa fase a preocupação dos responsáveis era principalmente a respeito de como eram controlados os custos das organizações. Os empregados eram encarados sob a ótica contábil, quer dizer, a organização pagava pela mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Esta foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e permaneceu até o início da década de 1930.
b) Fase Legal: estrito cumprimento da legislação:
Essa fase que aconteceu entre as décadas de 1930 e 1950, teve como marco a criação da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, por Getúlio Vargas. Desdeentão, surgiram os direitos dos trabalhadores e a consequente preocupação das empresas e organizações no geral em seguir as Leis. Durante esse período foi criada também a função de Chefe de pessoal, profissional que era o responsável por acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. 
c) Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidade
Durante esse período, o governo do presidente Juscelino Kubistchek implementou no Brasil a indústria automobilística. Promoveu uma mudança nos organogramas das empresas, surgindo os subsistemas de RH e iniciou-se uma grande preocupação com a eficiência e desempenho dos funcionários da época. Foi também nesse período que a área de RH passou a ser responsável pelo recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Essa fase teve sua maior ênfase entre as décadas de 1950 e 1965.
d) Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteção: Esta fase que iniciou em 1965, foi cenário de uma revolução dos trabalhadores, implementando assim o movimento sindical. Aconteceram muitas mudanças na área gerencial, retornando o gerente de pessoal no lugar do gerente de relações industriais, pois neste momento o foco estava voltado para o lado mais humanista, considerando de suma importância os indivíduos e a relações entre eles.
e) Fase Estratégica: planejamento como diferencial:
A metade da década de 1980 foi destacada pelo surgimento dos primeiros programas de planejamento estratégico que estavam diretamente ligados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi nessa fase que o Gerente de Recursos Humanos teve seu reconhecimento como parte da diretoria em diversas organizações, considerando-o agora em nível estratégico, o que antes era visto como um funcionário de terceiro escalão.
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
No mundo de hoje, as preocupações das organizações se voltam para a globalização, pessoas, cliente, produtos/serviços, conhecimento, resultados e tecnologia. As mudanças e transformações na área de RH são intensas e predomina a importância do capital humano e intelectual. Os novos papéis da função de RH são definidos em quatro eixos: estratégias de RH, infraestrutura, contribuição dos funcionários e mudança organizacional.
	De
	Operacional e Burocrático
	Policiamento e Controle
	Curto Prazo e Imediato
	Administrativo
	Foco na Função
	Foco Interno e Introvertido
	 Reativo e Solucionador de Problemas
	Foco na Atividade e nos meios
	Para
	Estratégico
	Parceria e Compromisso
	Longo Prazo
	Consultivo
	Foco no Negócio
	Foco Externo e no Cliente
	Proativo e Preventivo
	Foco nos Resultados e nos Fins
- Contexto com amplos processos de mudança organizacional, com consequente mudança nas relações de trabalho, graças à competitividade.
- Descompasso entre a percepção de problemas e as práticas de GP.
- Fase de transição de uma atuação operacional para modelos mais estratégicos.
- O papel estratégico em GP passa a repensar as atividades próprias da área, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, às variáveis do ambiente e as necessidades das pessoas.
- A tecnologia de informação subsidia novos arranjos organizacionais da gestão de pessoas.
- Organizações mais flexíveis e dinâmicas. Modelo instrumental de GP sendo substituído pelo modelo político de GP.
- Legitimação da área vinculada a sua capacidade de desenvolver pessoas
Estratégias gerais de gestão com pessoas
Estratégia em recursos humanos (RH) é uma prática que as empresas devem adotar com extrema urgência. Para traçar uma boa estratégia, o setor de RH precisa da ação conjunta de todos os colaboradores, de forma que não existe uma fórmula pronta para elaborá-la.
O processo de formação da estratégia está diretamente ligado a estratégia corporativa e funcional, necessitando de um longo prazo para se tornar eficaz. Alguns requisitos podem ser colocados em destaque:
•	Disciplina e comunicação constante;
•	Conhecimento de tecnologias, produtos, mercados e estrutura organizacional;
•	Visão sistêmica e estruturas fluídas;
•	Integração interna;
•	Visão ou missão essencial – base da organização.
O objetivo principal da estratégia de recursos humanos é ter funcionários mais satisfeitos, eficazes, produtivos e que sejam estáveis. Isso tudo deve ainda estar atrelado a capacidade de adaptação e flexibilidade dos colaboradores, observando-se o nível de comprometimento a equipe.
A capacidade do setor de fazer esse planejamento ajuda as empresas a manter o ambiente de trabalho saudável e por consequência aumentar a capacidade de cada pessoa, trazendo estabilidade à empresa para gerar lucros sem oscilação no mercado por ter uma mão de obra instável.
Suporte para avaliação de resultados na gestão pessoas
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resultados e pronto: está implantado o processo de Gestão por Competências, mas não é bem assim. O processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará à falta de credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de desconfiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados. Que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar esse hábito. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem esclarecido para todos os colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências funcionais (atreladas à descrição do cargo). É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
”Vale lembrar que a avaliação de desempenho deve conter um número enxuto de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências acaba complicando a compreensão; muitas vezes repete coisas já abordadas; o trabalho fica poluído; ninguém tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que todos dispõem”, diz Robert Petty Headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.
A importância da definição dos objetivos e metas para a construção de um posicionamento estratégico competitivo
Definir indicadores de desempenho e metas para o seu negócio são maneiras importantes de medir a sua performance. Estabelecer metas de desempenho possa ajudá-lo a realizar as mudanças estratégicas que muitas empresas em crescimento precisam fazer. Metas são objetivos a serem alcançados e, deste modo devem ser delineadas e orientadas para o futuro. Além disso, é necessário fazer com que as pessoas envolvidas no processo do alcance das metas, sintam-se engajadas e envolvidas diretamente.
Você pode medir o desempenho real contra os objetivos que você definiu, e começar a detectar as tendências sazonais. O foco não deve ser apenas sobre o crescimento e as vendas, também é importante preocupar com a qualificação da mão-de-obra, envolvimento dos funcionários, notoriedade da marca, fidelização de clientes, diversificação da receita. A lista é longa, por isso deve-se avaliar a situação atual para estabelecer quais são as áreas do negócio.
Para aumentar sua competitividade, a empresa precisa contar com uma equipe harmônica, qualificada e alinhada aos objetivos organizacionais. Todo e qualquer avanço tecnológico é resultado do talento deuma ou várias pessoas, e esse talento é aprimorado por meio da aquisição de novas competências, fato que só ocorre a partir da aprendizagem continuada.
Diante desse contexto, treinamentos com aulas de gestão de pessoas para os líderes de uma organização se mostram uma boa opção. Líderes bem preparados atuam como multiplicadores, repassando os conhecimentos adquiridos aos subordinados e estimulando o desenvolvimento deles.
As metas formam um elo crucial entre a estratégia e as operações do dia-a-dia. Um bom planejamento ajuda a antecipar problemas e se adaptar às mudanças com mais facilidade. Enquanto muitas pequenas empresas podem levar seu negócio sem medição formal ou definição de metas, para empresas em crescimento, o controle desses processos é indispensável. Tudo o que você está almejando conseguir, você não terá nenhuma maneira de saber o quão perto você chegou a menos que você defina metas claras e meça o quão perto você chegou a bate-las.
Tecnologia como meio para viabilizar a estratégias com as pessoas
Tecnologia como meio para viabilizar a estratégia com as pessoas
Nos últimos anos, o modelo organizacional mecânico não atende mais as necessidades das organizações mais contemporâneas. Daí surge a necessidade de se transformar, da constante mudança, para que se tornem mais flexíveis e dinâmicas, isso gera diferencial competitivo.
O principal benefício da tecnologia é automatizar operações, tornar processos mais efetivos e eficientes, para que os gestores concentrem esforços na elaboração de estratégias a fim de que o RH auxilie no crescimento empresarial. Um sistema de gestão adequado possibilita mais acesso a novas informações, entretanto envolve uma visão do líder, em saber interpretar as informações disponíveis no software; partindo desse princípio, a TI deve ser entendida como parte do processo. 
A gestão de pessoas de uma empresa pode ser entendida como a maneira de uma organização se estruturar, gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Trata-se de um conjunto de elementos que interferem de alguma forma no comportamento do colaborador na organização. A administração do capital humano pode maximizar o resultado econômico e o mais as necessidades das organizações mais contemporâneas. Daí surge a necessidade de se transformar, da constante mudança, para que se tornem mais flexíveis e dinâmicas, isso gera diferencial competitivo.
O principal benefício da tecnologia é automatizar operações, tornar processos mais efetivos e eficientes, para que os gestores concentrem esforços na elaboração de estratégias a fim de que o RH auxilie no crescimento empresarial. Um sistema de gestão adequado possibilita mais acesso a novas informações, entretanto envolve uma visão do líder, em saber interpretar as informações disponíveis no software; partindo desse princípio, a TI deve ser entendida como parte do processo.
A gestão de pessoas de uma empresa pode ser entendida como a maneira de uma organização se estruturar, gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Trata-se de um conjunto de elementos que interferem de alguma forma no comportamento do colaborador na organização. A administração do capital humano pode maximizar o resultado econômico e o melhor desempenho dos empregados, partindo do princípio que a sociabilidade harmônica gera eficiência econômica.
Contudo, nos últimos anos a TI começou a ser cada vez mais, considerada uma ferramenta para alavancar o processo de mudança na gestão de pessoas, conectando os funcionários entre si e facilitando a colaboração e a democratização do conhecimento.
O sistema de informações de RH 
Sistemas de Recursos Humanos é responsável por atrair, aperfeiçoar e manter a força de trabalho da empresa ajudando a identificar funcionários potenciais e selecionar novos, desenvolver talentos e potencialidades. No nível estratégico identificam habilidades, escolaridade, tipos de cargo que atendem os planos de negócio. No nível gerencial monitoram o recrutamento, alocação e remuneração de funcionários. No de conhecimento descrevem funções relacionadas ao treinamento, elaboração de planos de carreira e relacionamentos hierárquicos entre funcionários e no Operacional registram o recrutamento e colocação de funcionários da empresa. Eles armazenam dados básicos de funcionários como nome endereço, telefone, escolaridade, função, salário, etc. São elaborados para armazenar dados que atendam exigências dos governos federais e estaduais relacionadas à contratação de funcionários conforme as leis trabalhistas.
Seja qual for à função do Departamento de RH, a presença da tecnologia e informática é cada vez mais visível. Para as chamadas funções burocráticas, os sistemas utilizados são apenas parte de um todo, de uso interno e restrito apenas a aquele setor. No entanto, quando se fala de funções a nível global é essencial que o sistema seja integrado com toda a organização.
BALANCED SCORECARD​
 
O Balanced Scorecard surgiu da necessidade de um novo método de medição de desempenho que auxiliaria na gestão estratégica das organizações, qualitativa e quantitativamente, baseando-se na visão e missão organizacionais.​
A missão envolve os objetivos essenciais do negócio que futuramente farão parte de suas estratégias.​
A visão, por sua vez, é a imagem que a organização define a respeito de seu futuro, ou seja, o que se deseja alcançar.
Gestão Estratégica é o mesmo que Administração Estratégica, significando gerir, controlar recursos, etc, buscando alcançar os objetivos com eficiência e eficácia, através da interação das áreas administrativa e operacional, assegurando sua continuidade no negócio e geração de resultados e empregos.​
​
Sendo assim, observamos que:​
​
Eficiência significa fazer bem feito alguma coisa, fazer adequadamente um trabalho;​
Eficácia representa o grau em que são satisfeitas as expectativas de​
resultado, cumprimento da missão organizacional.​
​
Com isso, a Gestão Estratégica deve ser eficiente e eficaz.
	EFICIENTE	EFICAZ
	FAZ AS COISAS DE MANEIRA CERTA 	FAZ COISAS CERTAS
	RESOLVE PROBLEMAS	PRODUZ ALTERNATIVAS CRIATIVAS
	CUIDA DOS RECURSOS	OTIMIZA OS RECURSOS
	CUMPRE SEU DEVER	OBTÉM RESULTADOS
	REDUZ CUSTOS	AUMENTA LUCROS
A Gestão Estratégica acentuou-se em um cenário de evolução, em que se passou da Era Industrial para a Era da Informação, em um cenário globalizado, onde ocorreu a descentralização do trabalho, deixando-se o foco no produto e passando-se ao foco no cliente.​
O trabalho manual e isolado deu espaço ao trabalho mental e criativo em equipes, com a presença de líderes orientadores e não comandantes,​
incentivando o crescimento do Capital Intelectual e não mais apenas do Capital Financeiro.
Através da Gestão Estratégica ocorre a integração dos planejamentos:​
Tático, a Longo Prazo e Estratégico.
Atentando para todas as dificuldades que os gestores têm em transmitir as​
estratégias que foram estabelecidas no nível institucional para os demais níveis (principalmente o operacional), Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard para ser utilizado como Sistema de Gestão, com a grande vantagem da possibilidade da combinação de variáveis financeiras e operacionais num único modelo de gestão.​
​
Com isso, o BSC traz uma série de informações estratégicas num conjunto​
de indicadores que permitem:​
​
Localizar problemas;​
definir rumos;​
prever turbulências;​
entender para onde vai a empresa.​
O MAPA DA ESTRATÉGIA
Retorno sem investimentos
Crescimentos de vendas
Receita / Funcionários 
Qualidade dos produtos
Atendimento de qualidade
Novos produtos
Tempo de atendimento
Parceria c/ fornecedores
Motivação
Comunicação
Financeira
Satisfação dos clientes
Processos internos
Aprendizado e crescimento
O Mapa Estratégico demonstra como o BSC trabalha com suas quatro perspectivas. (Chiavenato & Cerqueira em seu livro Administração Estratégica, em busca do desempenho superior – uma abordagem além do Balanced Scorecard).
O BSC constitui um instrumento de comunicação queconsidera não bastar somente apresentar às pessoas o resultado da medição feita, mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do desempenho.​
Tornam-se necessárias medições de resultados e medições de​
impulsionadores de desempenho que permitam alcançar os resultados desejados (Chiavenato & Cerqueira, 2003, Saraiva).
A escolha e a compreensão de como funciona a ferramenta​
gerencial é fundamental para uma organização, não adianta ter a ferramenta e não saber quando e como usá-la (Prado, 2002, e-Book).
O importante é construir sistemas de gestão estratégica que​ permitam aos executivos, entre outros benefícios:
Traduzir os objetivos estratégicos em um conjunto coerente de indicadores de desempenho;​
esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;​
comunicar a estratégia a toda a empresa;​
alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;​
identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;​
realizar reuniões para análise crítica estratégica, periódicas e sistemáticas;​
obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la continuamente.
Além disso, são necessárias condições para que se possa obter​ equilíbrio entre:​
​
Indicadores financeiros e indicadores não-financeiros;​
medições com foco nos acionistas e clientes e com foco nos processos internos do negócio e aprendizado das pessoas e das equipes;​
medições tanto de resultados de esforços no passado como de impulsionadores de desempenho futuro;
objetivos de curto e de longo prazo;​
resultados desejados para indicadores de ocorrência e para indicadores de tendências;​
ciclos longos de inovação e ciclos curtos de operação.​ 
O uso da ferramenta BSC pode permitir tudo isso e muito mais (Chiavenato & Cerqueira, 2003, Saraiva).
Os gestores que decidirem adotar o Balanced Scorecard em suas empresas deverão utilizá-lo para:​
​
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;​
transmitir a estratégia para a empresa em sua totalidade;​
alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; ​
identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;​
realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;​
obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoa-la.
O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do​
scorecard asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Ou seja, a estratégia passa a ser o foco da empresa.
O anseio de buscar maiores resultados com foco nas estratégias a serem adotadas no presente que iriam refletir no futuro, levou Kaplan e Norton a repensarem no modelo tradicional da contabilidade de custos até então adotado,​
com a utilização de medidores financeiros apenas.​
​
Não satisfeitos com o que viam, criaram o BSC, que conservou as medidas financeiras, complementando-as com outros medidores que demonstravam a satisfação de clientes, colaboradores, acionistas, etc, medidores estes que derivam da visão e estratégia da organização.
Estes medidores e objetivos podem ser vistos dentro das quatro perspectivas do BSC que seguem:​
​
Financeira
Do cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard auxiliam os gestores na avaliação de desempenho de sua organização esclarecendo tópicos como: os clientes estão satisfeitos? O que devemos melhorar em nossa equipe? De quais ​
habilidades nossos vendedores necessitam? A empresa está gerando o retorno estipulado? Qual a geração de valor atual? E a futura? ​
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Embora muitas empresas possuam seus próprios métodos de medição de desempenho, utilizando-se de medidas financeiras e não-financeiras, elas o fazem apenas para o entendimento do nível tático, enquanto o BSC tem como objetivo alcançar todos os níveis da organização, esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis.
Perspectiva Financeira
Nas instituições privadas, os indicadores de desempenho financeiro indicam-nos se a execução da estratégia implementada na organização teve ou não o sucesso e o retorno esperado. Esses indicadores estão normalmente relacionados com a rendibilidade (resultados líquidos; volume de negócios; crescimento das vendas; custos por unidade produzida; resultados por linha de produto, por canal, por segmento de mercado; etc). 
Nas instituições públicas, os indicadores de desempenho financeiro estão relacionados com a afectação eficiente de recursos, gestão do orçamento, redução de custos, etc. Neste caso, a perspectiva financeira terá um enfoque de suporte, através da gestão de meios para a prestação de serviços de qualidade aos seus clientes/cidadãos.
Perspectiva dos clientes
No caso das organizações privadas, esta perspectiva avalia a capacidade de gestão de clientes nos segmentos de mercado em que a organização opera, bem como as medidas de êxito nesses segmentos. A forma de manter e aumentar a participação no mercado é conseguir manter os clientes existentes e procurar atrair novos clientes. O comportamento dos clientes é demasiado complexo para que se possa compreender bem o processo de decisão de compra, mas é fundamental que as empresas tenham como referência a satisfação do cliente. ​
A premissa fundamental em relação aos clientes, baseia-se no correcto conhecimento, compreensão e interpretação daquilo a que os clientes dão realmente importância. Para tal, é necessário manter um canal de comunicação directo com os clientes, de forma a aferir as suas necessidades, sensibilidades, gostos, valorização da marca, qualidade apreendida no produto ou serviço, nível de satisfação? (através de inquéritos). 
Podemos utilizar dois tipos de indicadores para aferir a satisfação dos clientes e a qualidade do produto ou serviço vendido: ​
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Os indicadores de resultados evidenciam a forma como o mercado reage às políticas da empresa (indicadores de vendas, de quota de mercado, de fidelização de clientes); ​
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Os indicadores de processo permitem-nos avaliar variáveis relacionadas com o produto ou serviço, nomeadamente no que diz respeito à forma como o seu processamento (produção, entrega, etc.) está a ocorrer. Utilizam a variável "tempo" como medida. Os indicadores de resultados estão muito dependentes do cumprimento prévio dos indicadores de processo.  ​
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Os indicadores associados à perspectiva dos clientes mais encontrados em organizações privadas são os seguintes: quota de mercado da empresa; quota de mercado por segmento alvo; grau de satisfação de clientes; percentagem de retenção de clientes; tempo de satisfação de encomendas; número de reclamações; etc.​
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Nas organizações públicas, encontramos nesta perspectiva indicadores relacionados com o aumento de satisfação dos utentes/cidadãos; qualidade de serviço; eficácia das políticas sociais; etc. 
Perspectiva dos processos internos
Os processos internos são as diferentes actividades empreendidas pela organização, que permitem a identificação do mercado e dos clientes, a produção de bens e serviços, a distribuição e os serviços após venda. ​
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As organizações devem ser capazes de identificar os processos mais relevantes, aqueles em que a organização deve alcançar a excelência, de forma a satisfazer os seus clientes e a crescer de forma sustentável - inovação, produção, comercialização, serviços após venda. O princípio fundamental é o de produzir produtos ou prestar serviços de melhor qualidade com o menor custo. 
Os indicadores mais utilizados nesta perspectiva serão, por exemplo, a capacidade de produção (em horas); número de novos produtos produzidos; número de novos serviços prestados; número de novas patentes; tempo de desenvolvimento de novos produtos; volume de produção; número de não conformidades (produtos defeituosos);percentagem de não conformidades face ao total da produção; tempo de produção; tempo médio de atendimento; tempo de entrega; tempo gasto para substituir produtos defeituosos; vendas de novos produtos face ao total de vendas; prazos de pagamento; etc. 
Perspectiva da aprendizagem e crescimento 
O processo de aprendizagem e as possibilidades de crescimento são aspectos chave para garantir a posição competitiva da organização, atual e futura. As organizações têm necessidade de melhorar e aperfeiçoar a sua atuação permanentemente, com vista a manter ao longo do tempo as vantagens competitivas que detêm. As mudanças no ambiente em que operam são constantes e muitas vezes imprevisíveis, pelo que as organizações devem ser capazes de se integrar e adaptar ao meio, melhorando constantemente os seus conhecimentos, adquirindo novas capacidades, e antecipando essas mudanças. ​
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A maior fonte de aprendizagem e crescimento organizacional são as pessoas, pelo que as organizações devem ser capazes de captar os recursos que necessitam, formar os seus recursos em conformidade com os objetivos estratégicos e operacionais que pretendem alcançar, motivá-los, retê-los, e aumentar a sua produtividade.
Os indicadores mais utilizados são, por exemplo, o número de horas de formação por recurso; grau de satisfação dos colaboradores; número de certificações obtidas; taxa de absentismo; taxa de rotação de pessoal; taxa de retenção de pessoal; número de novas competências captadas; percentagem de funcionários com prêmio de desempenho; etc. 
Gestão Por Competências
A Gestão por Competências não é simplesmente uma forma de administrar, mas um meio muito eficaz de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. Este tema tem recebido muita ênfase por ser de suma importância para o funcionamento com excelência das empresas. Ao negligenciar este tema, a empresa estaria abrindo mão de se tornar mais competitiva e de, inclusive, definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado.
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997).
Duram (1999), divide as competências em três dimensões: Conhecimentos (informação, saber o quê, saber o porquê); Habilidades (técnica, capacidade, saber como); Atitudes (querer fazer, identidade, determinação).​
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Percebe-se então que a competência não se limita a um conjunto de habilidades que alguém possui, mas envolve todos os seus valores e crenças que influenciam sua conduta e direcionam todos os seus relacionamentos e decisões.
As competências podem ser classificadas como humanas (relacionadas ao indivíduo) ou organizacionais (relacionadas à organização). Vale ressaltar que é o conjunto de competências profissionais que sustenta a competência organizacional. Não haverá competência organizacional onde não houver competência profissional.
A preocupação das organizações em contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já alertava, no início deste século, para a necessidade das empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia à oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não só questões técnicas, mas, também, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho. (HUGO PENA BRANDÃO E TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES)
Quando uma empresa define o perfil de competências individuais para o ocupante de uma função, está também explicitando as suas expectativas com relação ao comportamento, posturas, habilidades e conhecimentos que os profissionais precisam possuir para a realização eficaz de seu trabalho. Três categorias de competências individuais são valorizadas e desenvolvidas contribuindo de maneira significativa para a formação das competências organizacionais: competências pessoais, competências técnicas e competências gerenciais.
Ao definir as competências individuais existentes na empresa, pode-se também definir a principal competência da organização como um todo. Uma empresa só pode ter uma competência organizacional, obviamente, se seus profissionais apresentarem esta mesma competência.​
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O modelo de gestão por competência deve iniciar a partir da definição dos objetivos estratégicos da empresa com base em sua principal competência. Alguns fatores relevantes não devem ser negligenciados na definição dos objetivos, tais como: A missão (razão de existir), a visão (situação futura desejada) e os valores (compromisso ético).
O perfil de competências é um fator determinante no processo de alinhar as competências individuais com os objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa que não possui uma gestão clara e definida poderá se confundir e perder tempo desnecessário sem conseguir estabelecer metas e objetivos claros, e ao mesmo tempo, sem utilizar a máxima potencialidade de cada profissional. Poderá possuir profissionais atuando em direção oposta ao que se deseja alcançar.
A implantação de um processo de gestão por competências demanda investimento de tempo e recursos em treinamento. Estes recursos investidos trarão benefícios a empresa a longo prazo, pois desenvolve o seus colaboradores e consequentemente as sua produtividade com qualidade.​
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Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. (CHIAVENATO, 2004)
Segundo Idalberto Chiavenato, existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Um treinamento poderá ser orientado apenas para o presente, mas o processo de desenvolvimento gera benefícios para o futuro criando alternativas para novos cargos e novas habilidades na organização.​
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O desenvolvimento de competências tem justamente a perspectiva de desenvolvimento contínuo e crescimento na empresa. O treinamento por competências se fundamenta no mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso da organização. São definidas, de maneira clara, todas as competências (organizacional, divisional e individual) de forma que todos compreendam. Depois deste processo os programas de treinamento podem ser estabelecidos.
Uma empresa, olhando o seu ambiente, os seus fornecedores, os seus clientes, tem todo um posicionamento estratégico. Se olhar para dentro da organização, ela conhece seus recursos, as competências que ela tem para fazer frente a essa estratégia. Estou falando das competências organizacionais. A partir daí, a empresa pode começar a pensar quais são as competências de que precisa em seus funcionários.E trabalhar a gestão de pessoas, ou seja, as áreas de desenvolvimento, carreira e remuneração, de modo consistente com esse desenvolvimento de competências. (MARIA TEREZA LEME FLEURY, 2005)
A competitividade de uma empresa está muito mais relacionada às suas competências internas do que a sua visão de mercado. São as competências organizacionais que possibilitam o potencial de diferenciação latente nos mercados. Vale ressaltar que as competências organizacionais estão diretamente ligadas às competências individuais que agregam expressivo valor ao negócio.​
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O treinamento por competências irá desenvolver as competências desejadas pela organização, por isso existe a importância do prévio mapeamento das competências essenciais ao sucesso da organização.
Gestão por competências
A gestão do conhecimento é reconhecido como um recurso estratégico inserido nas empresas e no cotidiano das pessoas. No geral, consiste na modelagem do processo por meio de conhecimentos gerados, ao mesmo tempo em que estrutura as atividades como parte de um gerenciamento corporativo. Ela visa tornar acessível grandes quantidades de informação organizacional, dando vida aos dados soltos e transformando-os em informação essencial ao desenvolvimento da empresa.
A gestão do conhecimento ainda permite o mapeamento dos ativos intelectuais, possuindo também o intuito de apoiar a geração de novos conhecimentos e o estabelecimento de estratégias competitivas para a organização, aumentando sua competitividade, seja através da valorização de seus bens intangíveis ou do desenvolvimento lógico dos dados de forma a torná-los compreensíveis e de fácil aplicação para todos. Com esses objetivos, agestão do conhecimento nas organizações amplia a estratégia competitiva e concorrencial da empresa, reduzindo seus custos com P&D (Planejamento e Desenvolvimento), gerando novos modelos de negócios e melhorando o aproveitamento do seu capital intelectual.
Substancialmente, a gestão do conhecimento acaba favorecendo a organização por meio do seu próprio desempenho, preocupando-se com as condições organizacionais e com o compartilhamento de informações relevantes que geram impactos positivos para a empresa. O capital humano, torna-se fonte geradora de receita, a informação se transforma em ferramenta para a comunicação e o relacionamento se torna algo interativo e decorrente das redes pessoais. A gestão do conhecimento amplia a capacidade da companhia, refletindo sobre o desempenho atual e os fatores que o geram. Pensando, planejando e implementando as ações para se mover da situação atual para a desejada.
Sistema de Gestão de Pessoas
É o conjunto de políticas e subsistemas que se preocupam com o gerenciamento das pessoas nas organizações e que levam à eficácia dos colaboradores nas organizações em busca dos objetivos pessoais e da organização. 
As pessoas podem potencializar os pontos fortes de uma empresa ou reforçar as fragilidades, dependendo de como são consideradas e gerenciadas. É a área de Gestão de Pessoas que tem a responsabilidade de criar uma relação positiva e construtiva de parceria e interação.
Objetivos da gestão de pessoas
Segundo Chiavenato (2008),os objetivos da Gestão de Pessoas são variados,
devendo ela contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e
metas;
Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e
aplicando as habilidades e competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em benefícios dos parceiros, clientes e funcionários;
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas,capacitando,
reconhecendo e recompensando por bons resultados;
Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas pessoas, sendo determinante no sucesso organizacional;
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando
um ambiente atraente e desejável;
Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da organização;
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo
transparência, confiável, justa e aberta sendo aplicados
em todos os princípios da Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 14)
Funcionamento integrado
A moderna Gestão de Pessoas consiste em diversas atividades integradas entre
si, no sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto
para a organização como para as pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO,2008, p. 15)
A Gestão de pessoas refere-se a políticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
Agregar talentos;
Integrar, orientar em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora;
Modelar o trabalho, tornando-o significativo, agradável e motivador;
Recompensar os talentos pelo desempenho e alcance de resultados;
Avaliar o desempenho das pessoas e melhorá-lo continuamente;
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva
Avaliação da gestão estratégica de pessoas
O objetivo, ou função, dos indicadores é servir como uma poderosa ferramenta de diagnóstico de aspectos que merecem ser melhor atendidos pela empresa.
Algumas das etapas mais complexas da implantação de métrica dos resultados são a obtenção de fontes de informação confiáveis; organização criteriosa e periódica de dados; utilização precisa de tais informações para dar base as decisões gerenciais.
Os indicadores, em resumo, apontam para a possibilidade de três objetivos, principalmente:
conhecimento detalhado da situação atual da companhia; 
apoio para definição de novas metas, para o futuro; 
análise de resultados para comparar os resultados obtidos com a projeção de metas.
Esses indicadores não respondem, exatamente, a razão de se obter tal resultado, muito menos como se deve proceder para reverter a situação e gerar aproximação em relação à meta. Para chegar à razão mais específica o importante será um estudo criterioso e detalhado para que, ao final, se possa elaborar um planejamento de atuações para atacar os obstáculos que atrapalham o crescimento da empresa e da equipe. Neste ponto se pode perceber qual é o diferencial real de cada setor de RH.
Os indicadores são compostos, em sua maior parte, por taxas ou razões, ou seja, um número que deve ser dividido por outro, que podem se fazer representar tanto por porcentagens quanto por frações. Outro aspecto que a maior parte dos indicadores mais recorrentes representa é justamente a questão de ser a representação de medidas indiretas de resultados.
Para deixar tudo isso mais claro, utilizemos um exemplo: uma dada empresa oferece um treinamento para minimizar o número de erros em uma atividade. Para isso, pode tanto se valer – como medida direta – do número de erros que colaboradores teriam cometido, bem como, por outro lado, – como medida indireta -, do lucro atingido pela empresa. Desse modo, um dos resultados indiretos do treinamento pode ser, aparentemente, o aumento estonteante do lucro da empresa.
Com base nisso, é importante ressaltar que há muitos indicadores que a área de Recursos Humanos pode usar sem que faça o papel habitual de customizar indicadores de demandas particulares de cada organização. Tais dados relevantes são:
· Absenteísmo (faltas)
· Número de colaboradores (Headcount)
· Investimento em Treinamento
· Índice de entrada, Índice de saída, Índice de rotatividade (Turnover)
· Clima Organizacional
· Investimento em Admissão
· Faturamento
· Folha de pagamento
· Despesas
· Lucro
A partir desses dados é que se poderá, enfim, constituir os indicadores frequentemente utilizados pela área de Recursos Humanos, como por exemplo:
Lucro por cada funcionário; 
Investimento em treinamento pelo faturamento; 
Gastos com rescisões.
 
Esse tipo de indicativo representa uma das melhores saídas para um panorama, em que parece que qualquer resultado principal se torna inatingível. Esse estudo de indicadores de RH serve justamente para dar solidez a esses resultados e metas, para que sereorganize a trajetória em busca de um resultado melhor para a empresa, como um todo.
O perfil do profissional de gestão com pessoas
Para ser um profissional de RH, antes era necessário apenas conhecer os processos burocráticos, como folha de pagamento e recrutamento e seleção, atualmente é preciso dominar a linguagem dos negócios, pensar adiante e atuar em parceria com as lideranças da empresa. Isso derruba a máxima de que para trabalhar em RH é preciso ser pedagogo ou psicólogo.
As companhias querem alguém com visão de negócios, mesmo que não seja um especialista na área; a gestão comercial e a estratégia devem ser focos tão importantes para um profissional de RH quanto a gestão de pessoas. Precisa-se ir além dos aspectos humanos. 
Tem de pensar de forma estratégica para conseguir propor soluções que gerem vantagens competitivas e apoiem os funcionários a atingir suas metas.
Participação em fóruns de discussão e o convívio com colegas da mesma função são uma rica fonte de aprendizagem também. Mestrados em RH são importantes desde que conectem o profissional à realidade dos negócios.
Dentre outras mais, as principais características de um bom profissional de gestão de pessoas são:
-Proatividade: Demonstrar disposição para fazer atividades que, necessariamente, você não é pago, é interessante. Participar de projetos ou ajudar um colega de seu setor demonstra que você está colaborando para o crescimento da companhia.
-Decisão e atitude: É preciso ter personalidade e se posicionar(por exemplo, caso seu líder sugira uma ideia que te deixe desconfortável, não aceite de prontidão e tente negociar, expondo seu ponto de vista. Líderes precisam de pessoas que não tenham medo de fala quando descordam de alguma coisa.
-Sair da zona de conforto: O profissional deve ter uma visão analítica de sua área impacta na do outro e tentar ajudar as demais área a serem mais eficientes. Deve-se pensar num futuro e saber antecipar alguns possíveis problemas.
-Espírito de equipe: Uma das dificuldades de um ambiente de trabalho é lidar com pessoas que tenham ideias, pensamentos, ritmos e culturas diferentes. E trabalhar em equipe significa respeitar tais pontos de vista e trabalhar por um objetivo único para ter resultados mais eficientes.
-Inovação: Novas ideias sempre são bem-vindas ao ambiente de trabalho. Fale o que pensa, compartilhe suas ideias, proponha mudanças e não tenha medo de ser diferente. As empresas procuram profissionais que fujam do pensamento "concordar para evitar conflitos".
Bibliografia:
- CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
- Gestão de pessoas - 3 ed ver. Atual 2010 do chievanato
http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-aspectos.html