Resenha de Comp Eng Clin I

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ENGENHARIA BIOMÉDICA COM ÊNFASE ENGENHARIA CLÍNICA
Resenha Crítica de Caso
Rafael do Nascimento Silva
Trabalho da disciplina Competências de Engenharia Clínica I
Tutor: Prof.ª Gisele Teixeira Saleiro
Ribeirão Preto - SP
2020.1
INTERMOUNTAIN HEALTH CARE
Referências: Richard M.J. Bohmer, Amy C. Edmondson, Laura R. Feldman. 
a) INTRODUÇÃO
Dr. Brent James diretor executivo do Instituto de pesquisa de atendimento à saúde da Intermountain Health Care (IHC), explicou sobre os protocolos de atendimento à saúde com integração clínica da IGC, para uma padronização de atendimento visando uma melhoria na qualidade do atendimento aos pacientes. 
O IHC aborda a integração clínica no atendimento com uma estrutura organizacional e um conjunto de ferramentas, direcionada para os funcionários administrativos e médicos que trabalhavam em conjunto, no intuito de implementar um sistema que coletava e armazenava dados médicos de cada paciente. Com isso foi formado uma espécie de banco de dados para gerar um protocolo de atendimento com base em dados médicos armazenados facilitando muitas decisões sobre os tratamentos a serem aplicados.
Os protocolos não eram necessariamente obrigatórios a serem seguidos, porém James acreditava que poderia atingir um atendimento de alta qualidade e acessível da IHC. Muitos médicos possuía uma resistência, pois tirariam a sua autonomia clínica. 
b) DESENVOLVIMENTO
Em 1975 a IHC foi criada em Utah por um grupo de 15 hospitais sem fins lucrativos, em 1983 entrou no setor de seguro saúde, ficando conhecido como IHC Health Services a parte de atendimento à saúde e IHC Health Plans a parte de negócio de seguros.
O sistema de informação foi o fator principal de reconhecimento nacional da IHC, com foco em um sistema de avaliação médica por meio do processamento lógico (Health Evaluation through Logical Processing - HELP), para pacientes internados, e da estação de trabalhos clínicos (Clinical Workstation - CW), para ser usada em policlínicas e consultórios médicos. HELP era um sistema de informações clínicas como uma ferramenta de diagnóstico automatizada, os farmacêuticos inseriam receitas médicas no sistema para buscar interações medicamentosas. Posteriormente um registro médico eletrônico (EMR) foi introduzido para monitoramento de pacientes, o agendamento de cirurgias e transcrições, assim como o Antibiotic Assistant, um dos vários módulos de apoio a decisões clínicas do HELP, que podia essencialmente “ler” o histórico médico de um paciente e sugerir antibióticos apropriados e posologia. O IHC acrescentou Results Review, uma função que dava aos médicos acesso on-line a agendas, anotações e gráficos de consultas de pacientes e resultados laboratoriais.
A IHC Health Services se organizava em quatro regiões: urbana norte, urbana central, urbana sul e rural. Cada região urbana era localizada próximo de um grande hospital onde obtinha o maior número de informações, havia hospitais menores e clinicas que complementavam a região, na região urbana se coordenava com instalações da região rural. 
A IHC Health Services se distribuía em três departamentos. O departamento 1, possuía em média 1.200 médicos de família e comunidade e especialistas. O departamento 2 era um pequeno grupo de 50-100 médicos “divididos”, que originavam de 40% a 60% do seu trabalho com pacientes associados à IHC. O departamento 3 tinha 1.500 médicos que eram associados à IHC e ocasionalmente tratavam pacientes segurados pela IHC.
A remuneração dos médicos se dividia em quatro partes: salário (30%), pagamentos de taxa por serviço (FFS) (40-50%), um bônus baseado no desempenho (10%) e divisão de lucros. Porém alguns critérios eram específicos de clínica para clinica como os bônus, a divisão de lucros às vezes era 100% maior que os salários dos médicos.
Diretor executivo do Instituto de pesquisa de atendimento à saúde (o Instituto) da IHC, Brent James, um cirurgião e estatístico, trabalhou como vice-presidente da IHC para pesquisa médica e educação médica contínua. Acreditava que a IHC tinha um dos melhores sistemas de dados do país e liderava um programa de pesquisas clínicas na IHC, tinha como meta aprimorar a qualidade dos serviços de atendimento médico. 
Houve uma alteração na gestão do atendimento clínico em 1995 quando o vice-presidente executivo da IHC, Bill Nelson, incentivou James a associar os seus projetos científicos a um modelo mais amplo de gestão clínica. Porém havia projetos grandes que não disseminavam. 
A inspiração com a gestão clínica aumentou entre 1992 e 1995, com intuito de reduzir custos e solucionar problemas, milhares de projetos de melhoria foram realizado. Com 65 protocolos clínicos que haviam sido desenvolvidos e implementados, trouxeram cerca de US$20 milhões em economias líquidas anuais, em um orçamento para operações clínicas de aproximadamente US$1,5 bilhões.
Facilitando a transição de uma estrutura de gestão tradicional focada na gestão das instalações onde havia atendimento clínico, para uma focada em processos clínicos e de qualidade clínica, Burton e James criaram uma estrutura clínica administrativa para ser a contrapartida da estrutura administrativa em cada nível da organização.
Foram criados em 1998 conselhos de orientação para que os seus programas clínicos coordenassem os objetivos dos programas, as estratégias administrativas e a coleta de dados em um sistema integrado. Possuía uma ou mais equipes de desenvolvimento em cada um dos conselhos de orientação, criavam protocolos, os enviava para implementação, coleta de dados e análise, e os atualizava, conforme informações novas eram disponibilizadas.
As três fontes principais para desenvolver e atualizar protocolos eram as literaturas médicas, variação nos dados dos resultados e ideias espontâneas. Para avaliar a eficácia de protocolos e outras estratégias de gestão clínica, desenvolveram um sistema de monitoramento de resultados, começando com os processos clínicos importantes, eles os refinaram repetidamente para identificar as medidas mais pertinentes.
A gestão integrada da IHC foi concretizada em 1998, quando o formato dos objetivos anuais do conselho foi revisado para incluir dois ou três objetivos por programa clínico.
O PCMS foi implementado em 1997, para organizar serviços de enfermagem por tarefa, e estruturar um sistema eletrônico de coleta de dados clínicos e reduzir a coleta de dados redundantes.
Em 2001 a parceria com a Mayo Clinic e Stanford, no foco de desenvolver os protocolos (listas de objetivos e tarefas,) e com a IDX Systems Corporation, para desenvolver a plataforma de software. A IHC planejava ir ao ar com um piloto impresso em dois andares do LDS Hospital e em duas outras unidades da IHC, em abril de 2003.
Posteriormente o foco era automatizar os prontuários dos pacientes e torná-los documentos eletrônicos dinâmicos que pudessem interagir com o PCMS. 
Foi implementado o prontuário eletrônico (EMR), que era bem intuitivo na utilização apenas passar os dados do papel para o computador, além de incentivar a conformidade com o PCMS, o EMR tinha diversas funções para especialistas que apoiavam a tomada de decisões associada a atendimentos de rotina, como por exemplo, o Antibiotic Assistant e as configurações do ventilador automatizado.
Como uma ferramenta de suporte a decisões o Antibiotic Assistant, quando recebia uma lista de possíveis infecções, aplicava um protocolo para fazer uma avaliação detalhada de um paciente, trazendo uma lista de infecções prováveis e uma lista do antibiótico adequado para o tratamento, incluindo fatores como alergias, interações medicamentosas, posologia e sensibilidade atual a antibióticos na população hospitalar.
O EMR ajuda os terapeutas com as configurações ideais do ventilador para cada paciente, padronizava os procedimentos para tirar os pacientes do ventilador.
O controle manual também era possível no PCMS, porém teria que haver uma justificativa por parte do médico, pois nem todos os protocolos atendia a necessidade dos médicos, as vezes o protocolopoderia estar errado ou não era pertinente ao caso do paciente que não surgia efeito e teria que ser acompanhado individualmente.
James percebeu que levaria pelo menos dez anos para consolidar a estrutura de gestão clínica totalmente e ter todos os componentes da integração clínica funcionando. No entanto, também era importante quanto tempo levaria para fazer com que os médicos da IHC adotarem o conceito.
c) CONCLUSÃO
Intermountain Health Care se mostra como um modelo consolidado de assistência médica e apresentou um desempenho competitivo, com uma prestação de serviço de baixo custo, pois não tem fins lucrativos. Se iniciando com o Dr. Brent James a frente de projetos clínicos em busca de um atendimento clínico de alta qualidade aos pacientes. Foi demonstrada diversas ferramentas específicas, mas muito bem embasadas em informações coletas. Isso mostra que cada dia temos novas informações nos prontuários clínicas, novas doenças, infecções, tratamentos diferentes, equipamentos com tecnologias mais avançadas, entre outros fatores. E com essa evolução o atendimento clínico e também como o sistema de informação tem que estar sempre se aperfeiçoando as novas informações.