Práticas de RH e Valorização Humana no Trabalho

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Práticas de Recursos Humanos e sua Influência na Valorização Humana no Trabalho: 
realidade ou apenas discurso? 
 
Autoria: Fernanda de Araújo Nóbrega, Maria Auxiliadora Diniz de Sá 
 
Nos últimos tempos constata-se a evolução teórica no tocante à discussão sobre o papel da 
área de recursos humanos, que antes era vista apenas com um departamento funcionalista, e 
que hoje atua de forma mais estratégica no cenário das organizações. O presente estudo busca 
investigar as práticas de recursos humanos voltadas para a valorização das pessoas no 
trabalho, a partir de uma análise teórica da produção científica constante nos Anais dos 
EnANPAD (Encontros da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em 
Administração), no período de 2004 a 2008, mais especificamente na sessão GPR (Gestão de 
pessoas e relações do trabalho), anteriormente chamada Administração de recursos humanos. 
Apresenta-se uma discussão sobre o papel das práticas de recursos humanos sob a ótica da 
valorização das pessoas, e não apenas como ações rotineiras da organização, defendendo que 
haja maiores ações que incorporem os objetivos individuais aos organizacionais, fazendo 
dessa integração o desenvolvimento de competências reais para o alcance de resultados por 
todas as partes interessadas. Como referencial teórico, a pesquisa utiliza temáticas do campo 
da administração de recursos humanos, culminando nas suas práticas. Metodologicamente, 
este estudo caracteriza-se como exploratório-descritivo, com a abordagem de delineamento da 
pesquisa bibliográfica, que teve o seu universo composto pelos artigos publicados pelo 
EnANPAD, e a amostra, do tipo intencional, contemplou 34 artigos categorizados na divisão 
Gestão de pessoas e relações do trabalho (GRT). Os métodos utilizados para o tratamento dos 
dados consistiram nas abordagens quantitativa e qualitativa, com predominância desta última 
através do uso do método de pesquisa de análise de conteúdo orientada por Bardin (2007). O 
trabalho mostra que os artigos analisados contemplam práticas de recursos humanos efetivas 
nas organizações, e que suas ocorrências se dão na medida em que as organizações possuem 
objetivos mais sólidos em alcançar desempenhos superiores. As práticas se tornam atividades 
cotidianas do dia-a-dia da organização, mas não são focadas na valorização do ser humano. 
Assim, observou-se que a área de recursos humanos encontra-se em um momento emergente, 
devido o reconhecimento do seu papel na estratégia da organização. Porém, é evidente a 
escassez de práticas aplicadas no ambiente organizacional com o objetivo de valorizar 
efetivamente as pessoas, caracterizando as práticas de recursos humanos como atividades 
mais direcionadas para a obtenção de vantagens competitivas, mantendo-se ainda a 
valorização das pessoas apenas centrada no discurso gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Introdução 
 
Desafios ambientais, políticos e econômicos; concorrência mercadológica; diversidade 
de mão-de-obra; novos perfis de clientes. Estes são alguns dos cenários que atualmente a 
administração tem se deparado e que, em função de seus impactos na estrutura das 
organizações, têm mudado a sua postura de gestão. Estes cenários mostram que “além do 
descompasso entre a geração e a distribuição de riquezas produzidas no mundo, convivemos 
com um elevado desenvolvimento tecnológico e um baixo desenvolvimento pessoal e 
interpessoal” (VERGARA; BRANCO, 2001, p. 23), e nessa ausência de alinhamento entre os 
objetivos individuais e organizacionais, surgem as práticas de recursos humanos como 
alternativa sustentável de desenvolvimento em todas as esferas: individual, organizacional e 
mercadológica, uma vez que influenciará outras organizações a atuarem da mesma forma, 
pois perceberão que tais ações são reais vantagens competitivas para as suas organizações, 
uma vez que os estudos atuais em gestão de recursos humanos têm apresentado o potencial 
que essa área tem no desempenho estratégico de uma organização. 
 A partir desse constructo, este artigo tem como objetivo investigar as práticas de 
recursos humanos voltadas para a valorização das pessoas no trabalho, a partir de uma análise 
teórica da produção científica constante nos Anais dos EnANPAD (Encontros da Associação 
Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração), no período de 2004 a 2008, mais 
especificamente na sessão GPR (Gestão de pessoas e relações do trabalho), anteriormente 
chamada Administração de recursos humanos. Os estudos que analisam produções 
científicas têm um importante papel a desempenhar, uma vez que a sua contribuição consiste 
não somente em incentivar uma reflexão acerca da análise de construções teóricas que tratam 
de diversos temas, mas também constata a evolução científica desses temas. 
Metodologicamente, os trabalhos de cunho bibliográfico tem sido uma modalidade de 
pesquisa que está sendo explorada com mais freqüência nos estudos organizacionais, a 
exemplo das construções científicas realizados por Duarte (2003), Vieira e Ficher (2005), 
Wood Jr. e Shuek (2007), que contemplam a realização de tal procedimento metodológico. 
Assim, o presente estudo torna-se importante teoricamente porque incentiva a comunidade 
acadêmica da área de recursos humanos a refletir sobre as práticas de gestão adotadas em 
busca de alcançar melhores indicadores de desempenho, pois “as decisões humanas não 
podem nem devem ignorar os valores individuais” (SOTO, 2005, p. 10). Partindo desta 
prerrogativa, os gestores precisam contemplar o ser humano reconhecendo o seu valor e o 
potencial que representa para as organizações, através de práticas que favoreçam o 
crescimento do individuo no ambiente de trabalho, não apenas na condição de participante do 
processo produtivo, mas como elemento estratégico e fundamental para as organizações. 
 Vale salientar que as emergentes inovações em torno da gestão por competências, gestão 
do conhecimento, ações voltadas para o desenvolvimento das pessoas têm sido ressaltadas 
como importantes no campo dos estudos da administração. Assim, o estudo da produção 
científica viabilizará também a reflexão de até que ponto, na prática, os trabalhos teóricos 
refletem efetivamente a concreta execução dessas inovações pela administração de recursos 
humanos, evidenciando assim a relevância das pessoas para as organizações, e como as 
mesmas estão atuando quanto às práticas de valorização humana. 
 
2 Práticas de recursos humanos nas organizações e sua influência para a valorização 
das pessoas 
 
Ao se estudar os mecanismos de gestão adotados pelas organizações, torna-se 
importante perceber que está acontecendo uma evolução significativa nas formas e 
procedimentos adotados pelas empresas para maximizarem seus potenciais produtivos. A 
 
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busca desenfreada por melhores indicadores de desempenho tem sido norteada pelos 
elementos de competitividade existentes no mundo dos negócios, e faz-se necessário repensar 
os métodos e práticas de gestão adotadas, para assim favorecer um melhor posicionamento do 
negócio dentro do seu segmento de atuação. 
 Neste contexto, entende-se que a busca por obtenção de vantagens competitivas só 
poderá ser sustentável se a idéia de que as pessoas são as maiores responsáveis pelos ganhos 
organizacionais tiver cultivada na razão de existir de qualquer organização, isto é, na sua 
cultura organizacional. Esta é uma prerrogativa defendida por vários autores, entre eles 
destacam-se Dessler (2003), Demo (2005), Dutra (2006), Paschoal (2006). 
Assim, Dutra (2001, p. 26) afirma que as pessoas são fontes de todo o “patrimônio 
intelectual da empresa, bem como da capacidade e da agilidade de resposta da organização 
aos estímulos do ambiente e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de 
oportunidades de negócios”. Ainda se faz necessário considerar a variável mudança, muito 
presente nos ambientes organizacionais e que tem incentivado uma nova postura de como 
criar mecanismos para aproveitar os potenciaishumanos existentes. 
 As práticas de recursos humanos focadas em valorizar as pessoas se apresentam como 
uma alternativa avançada de gestão de pessoas, constituindo-se como uma modalidade de 
gestão participativa em que os atores organizacionais de todas as esferas hierárquicas 
participam do processo decisório, cabendo aos mesmos desenvolver habilidades, 
competências e conhecimentos necessários para a otimização dos resultados organizacionais 
(CRUZ;VIEIRA, 2000). 
Ainda de acordo com os mesmos autores, a gestão pela valorização das pessoas deve, 
principalmente, contribuir de forma objetiva e direta para a obtenção de alto desempenho. 
Assim, entende-se que as práticas de recursos humanos configuram-se como um conjunto de 
ações que ressaltam o aspecto estratégico da organização, bem como, é capaz de reconhecer o 
valor do potencial humano, enfatizando através de suas ações as qualidades humanas e 
respeitando os fatores individuais pertinentes a cada pessoa no ambiente de trabalho. 
Diante das teorias da administração, percebe-se que as práticas de gestão orientadas para 
as pessoas e que eram adotadas pelas primeiras teorias tradicionais da administração não se 
adéquam mais para a realidade atual, uma vez que as estruturas organizacionais, as estratégias 
definidas e os cenários mercadológicos existentes impulsionaram as organizações a buscar e 
incorporar pessoas com conhecimentos, habilidades e atitudes pró-ativas, voltadas para o 
desenvolvimento das organizações no mercado não apenas fundamentada na perspectiva de 
crescimento local, mas sim mundial, uma vez que a globalização passou a exercer uma força 
preponderante nas decisões organizacionais. Porém, não basta apenas que o desenvolvimento 
seja apenas das organizações: as pessoas devem se sentir valorizadas e reconhecidas, através 
de oportunidades de autodesenvolvimento no seu ambiente de trabalho, o que favorece com 
que elas se sintam mais motivadas, satisfeitas e predispostas para o trabalho. 
 Ainda nessa perspectiva, Ramalho (1977) destaca que é fundamental conhecer os 
atributos pessoais, os sistemas de valores e os esquemas culturais das pessoas que são o foco 
de ação administrativa, pois a ignorância desses fatos e a falta de sensibilidade para as 
considerações que envolvem os fatores culturais de personalidade e crença conduzirão 
fatalmente o gerente ao erro. Ainda de acordo com esse autor, é imprescindível considerar os 
aspectos formais das organizações – técnico, econômico, tradicional, oficial, legal e clássico, 
bem como os informais – psicológico, social, cultural e ambiental. 
Alguns autores quando tratam do comportamento organizacional (NADLER, 
HACKMAN, LAWLER, 1983; KANAANE, 1994; COHEN, FINK, 2003; ROBBINS, 2005; 
O’DONNELL, 2006) ressaltam a necessidade de conciliar os interesses organizacionais 
existentes com os individuais, promovendo uma interação entre variáveis competitivas e 
humanas que possa favorecer o alcance de ganhos empresariais e satisfação pessoal na medida 
 
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em que ações que favoreçam as relações mais democráticas e justas entre os funcionários e 
seus superiores, o reconhecimento dos potenciais humanos existentes e o exercício da 
cidadania corporativa, através das práticas voltadas para a responsabilidade social, sejam 
variáveis importantes para a atuação de qualquer organização no mercado. 
Segundo Pereira (2002), a valorização humana vem sendo despertada cada vez mais 
como um dos debates importantes no contexto da administração de recursos humanos e tem 
estimulado o interesse no campo empresarial como algo capaz de se tornar o diferencial 
diante da concorrência existente no mundo dos negócios. Ao partir desta referência e 
considerando o posicionamento de alguns estudiosos (SÁ, 1997; VASCONCELOS, 2004; 
VERGARA; BRANCO, 2001; SANT’ANNA, 2002; MENDES, 2003; PEREIRA, 2005), é 
possível discorrer sobre aspectos que influenciam a construção de uma reflexão acerca das 
práticas de recursos humanos voltadas para a valorização humana, uma vez que este é um 
tema ainda de aprofundamento teórico escasso na área de administração de recursos humanos, 
em que é possível encontrar maiores contribuições teóricas a respeito de políticas de 
administração de recursos humanos do que sobre práticas de valorização de pessoas. 
As práticas de RH, na sua maioria, contemplam os aspectos formais da administração 
de recursos existente nas organizações, a exemplo das suas políticas. De acordo com Ulrico 
Filho (2002), devem ser reconhecidas como boas as políticas de RH que permitam a qualquer 
gestor ou empregado compreender a filosofia das pessoas existentes no ambiente de trabalho. 
Dessa forma, as práticas de RH e os macroprocessos gerenciais deverão ser orientados para 
suprir as necessidades existentes no ambiente informal na empresa. Ainda, as políticas 
empresariais de RH devem buscar o interesse comum para que o sentimento de participação e 
compartilhamento seja fomentado, e devem ainda ser transparentes e divulgados de modo a 
tornarem-se acessíveis por todos na organização, abrangendo as demandas sociais existentes 
no momento da idealização da política voltada para as pessoas (ULRICO FILHO, 2002). 
Dutra (2006, p. 17) delineia alguns conceitos sobre políticas e práticas de recursos 
humanos: 
 
(...) políticas como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos 
da organização e das pessoas em sua relação com a organização e as práticas como 
os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a 
implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e em 
sua relação com o ambiente. 
 
Desta forma, entende-se que programas de valorização humana devem passar 
necessariamente por práticas que ressaltem uma melhor organização do trabalho, relações 
interpessoais mais agradáveis e finalmente, estilos de direção mais participativos, que 
resultem em melhor qualidade de vida pessoal e profissional, proporcionando ganhos, tanto de 
crescimento individual, quanto produtivo, no contexto organizacional. 
 No âmbito da humanização, as práticas de valorização humana podem ser consideradas 
no ambiente de trabalho, em que “humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto 
pessoa, enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é 
intrínseca” (COSTA, 2003, p. 01). Práticas de valorização humana são desmembramentos de 
ações que se pautam em considerar o individuo como um ser dotado de necessidades e 
desejos, e que precisa ter um ambiente de trabalho que fortaleça a sua dignidade, como 
elemento participante da empresa no mercado e cidadão na sociedade 
 Na tentativa de contribuir para a conscientização dos gestores no tocante à valorização 
humana como elemento principal na busca de melhores desempenhos, este artigo contemplará 
no decorrer da apresentação dos resultados considerações sobre as variáveis que são 
consideradas para análise neste estudo, no tocante as práticas de recursos humanos estudadas: 
recrutamento e seleção, integração, treinamento, avaliação de desempenho, qualidade de vida 
 
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no trabalho e, administração de cargos, salários e benefícios, práticas estas encontradas na 
literatura como atividades básicas da área de recursos humanos. Ainda, de acordo com as 
proposições de Sá (1997), são analisados aspectos mais comportamentais das práticas de 
recursos humanos: o relacionamento interpessoal, a organização do trabalho e o estilo de 
direção, pois essa autora considera essas variáveis como importantes mecanismos de 
valorização humana quando adotadas na condição de práticas orientadas para reconhecer o 
potencial das pessoas nas organizações. A identificação do modo como essas variáveis estão 
sendo gerenciadas encaminham as ações dos gestores para um enfoque que preconiza o 
individuo, uma vez que este caminho, de acordo com Kanaane (1994, p. 44), “(...) é uma 
evolução que vêm tomando consistência, resultando em uma revisão das diretrizes e 
direcionamentos da condição humana”.Essa afirmação mostra o poder que pequenas ações podem ter no que diz respeito às 
pessoas no seu ambiente de trabalho. Segundo Porter (1980 apud PRADA et al., 1999), as 
práticas de valorização humana são mecanismos capazes de criar e sustentar vantagens 
competitivas que interferem substancialmente no desempenho das pessoas que participam da 
cultura da empresa. Ramalho (1977) destaca que não é suficiente apenas a organização dos 
fatores técnicos, econômicos e formais nas organizações através de previsão, estudos e 
planejamentos, em busca de fazê-los funcionar com perfeição. É importante também que tais 
fatores sejam estabelecidos e se mantenham permanentemente ativos em função dos valores, 
elementos e influências culturais das pessoas que fazem parte das organizações. 
 
3 Aspectos metodológicos do estudo 
 
Com o objetivo de investigar as práticas de recursos humanos voltadas para a 
valorização das pessoas no trabalho, a partir de uma análise teórica da produção científica 
constante nos Anais dos EnANPAD (Encontros da Associação Nacional de Pós-Graduação e 
Pesquisa em Administração), mais especificamente na sessão GRT (Gestão de pessoas e 
relações do trabalho), o estudo caracteriza-se pelo binômio exploratório-descritivo, pelo fato 
de favorecer não só a simples identificação das variáveis estudadas, mas por ampliar os 
conhecimentos nesse tema estudado. Já no tocante ao delineamento da pesquisa, destaca-se a 
do tipo bibliográfica como modalidade aqui escolhida, uma vez que teve o seu 
desenvolvimento a partir de fontes secundárias (MARCONI, LAKATOS, 2007), que neste 
caso foi constituído por artigos publicados pelos ENAnPADs, no período de 2004 a 2008. 
Em relação à abrangência da pesquisa, o universo contemplou a coleção dos anais do 
EnaNpad entre os anos de 1977 – 2008, correspondendo a 31 (trinta e um) encontros 
realizados. Porém, foi considerado como espaço amostral os artigos publicados no 
EnANPAD, aqueles da área da Administração de Recursos humano (ARH); hoje Gestão de 
pessoas e relações de trabalho (GPR), compreendendo 5 anos de estudos (2004 - 2008). 
 Dessa forma, a escolha dos artigos para o estudo procedeu-se inicialmente, com a 
leitura flutuante de todos os 357 artigos publicados no período, buscando reconhecer os 
artigos que se enquadravam aos critérios de seleção estabelecidos pelo estudo, e 34 trabalhos 
foram selecionados aptos para a realização do estudo. Os critérios utilizados para a seleção 
dos artigos contemplados neste estudo foram: 
 Relação das variáveis de pesquisa com a base teórica do artigo (os artigos precisavam 
discorrer sobre os temas práticas de recursos humanos e valorização humana); 
 Relação das variáveis de pesquisa com a abordagem prática do artigo (os artigos 
deveriam contemplar em suas análises algumas das variáveis de estudo descrita na figura 2 
abaixo); 
 Artigo teórico-empírico; 
 A produção científica tratar de organizações brasileiras. 
 
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 O recorte transversal e temporal, característico deste estudo, ocorreu devido a 
quantidade de produções cientificas existentes, mas que não estavam relacionadas com os 
propósitos que o estudo contempla para a sua realização. 
 Para fins de realização da pesquisa, as escolhas metodológicas realizadas foram 
orientadas pelo caráter qualitativo do estudo, pois a pesquisa qualitativa neste caso particular 
foi utilizada por ser “um conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais subtis em 
constante aperfeiçoamento, que se aplica a “discursos” (conteúdos e continentes) 
extremamente diversificados.” (BARDIN, 2007, p. 07). 
 Para o tratamento dos dados, a análise de conteúdo foi a técnica adotada para a coleta e 
tratamento dos dados, por estar alinhada ao objetivo desta pesquisa. Para Vergara (2006, p. 
15) “a análise de conteúdo é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa 
identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”. As variáveis de estudo 
foram estabelecidas de acordo com a categorização mista, proposta por Laville e Dionne 
(1999), uma vez que ela permitiu uma maior flexibilidade para mudanças e inserção de novas 
variáveis de estudo, bem como, a pré-determinação de outra variáveis já estabelecidas para 
análise. As variáveis analisadas foram as apresentadas na figura 1 a seguir: 
 
 
Figura 1: Categorias da pesquisa 
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2010. 
 
OBJETIVOS DA 
PESQUISA 
CATEGORIAS DE 
PESQUISA 
VARIÁVEIS DA 
PESQUISA 
QUESTÕES DE 
PESQUISA 
INVESTIGADAS 
 Investigar as principais 
tendências das práticas 
de recursos humanos 
voltadas para a 
valorização das pessoas 
no 
trabalho,contempladas 
pelas produções 
cientificas; 
 
 
 Valorização humana 
em relação ás práticas 
exercidas. 
 Recrutamento e 
seleção 
 Integração 
 Treinamento 
 Avaliação de 
desempenho 
 Qualidade de vida 
no trabalho 
 Administração de 
cargos, salários e 
benefícios 
 Relacionamento 
interpessoal 
 Organização do 
trabalho 
 Estilo de direção 
 
 Quais as práticas de 
recursos humanos são 
utilizadas afim de 
valorizar as pessoas, 
mencionadas pelos 
autores? 
 
 Concomitante ao processo de análise dos artigos, a pesquisa teve as suas unidades 
de análise estabelecidas para um estudo mais aprofundado, para as quais o critério de registro 
do contexto foi o tema, que de acordo com BARDIN (2007, p. 99), consiste na 
 
Unidade de significação que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo 
certos critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. O texto pode ser 
recortado em idéias constituintes, em enunciados e em proposições portadores de 
significações isoláveis. 
 
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Seguindo-se as unidades de análise, o registro do contexto consistiu em descobrir nos 
textos, as variáveis do estudo referentes a práticas de valorização humana. 
Ainda de acordo com a análise de conteúdo de Bardin (2007), foram atribuídos aos 
artigos um código para a identificação do documento, formado por números e ano de 
publicação. 
 
4 Práticas de recursos humanos 
 
Nesta seção, apresentam-se os resultados alcançados referentes às nove variáveis desta 
categoria de estudo, isto é, as práticas de recursos humanos, e discutem-se as suas influências 
para a valorização do ser humano no trabalho, a partir dos conteúdos obtidos nos artigos 
pesquisados 
 
4.1 Práticas de recrutamento e seleção 
 
 No que diz respeito às práticas de recrutamento e seleção, constata-se que as 
organizações têm realizado práticas de recrutamento e seleção, até mesmo pela necessidade 
básica de constituírem suas equipes de trabalho; porém, percebe-se que a nomenclatura 
“talentos” tem substituído a expressão “pessoas”, pelo menos nos artigos estudados, como 
pode ser visto: “Captação de talentos, tanto internos quanto externos, identificando 
potencialidades e gerando oportunidades e espaço dentro da organização” (T3/2004). 
Alguns artigos destacaram as práticas que discutem a forma como realizam os 
processos de recrutamento e seleção, através de mecanismos de mobilidade interna, 
processo seletivo, entrevistas, técnicas de dinâmica de grupo, bem como, destacam a 
formação de equipes, de acordo com leis de trabalho diferenciadas, como destacado no trecho 
seguinte: “(...) formação de, basicamente, dois grandes grupos de trabalhadores: os celetistas 
contratados diretamente pelas organizações portuárias – os diretamente vinculados - e os 
avulsos, registrados ou cadastrados no OGMO (Órgão de Gestão da Mão-de-Obra) que 
podem ser subdivididos ainda em vinculados e não vinculados (...)” (T8/2008). 
 Vale salientar que a quantidade de artigos que apresentam essas práticas não é grande, 
tendo em vista que apenas 17,65% (n = 6) artigos foram identificados. Em geral, os artigos 
apontam que os estudos foram realizados em organizações de grande porte, de atuação 
nacional e em segmentos industriais, o que talvez possa justificar a adoção das práticas de 
recrutamento e seleção de forma mais estruturada. 
 
4.2 Práticas deintegração 
 
Em relação às práticas de integração, foram destacadas, nesta variável de estudo, 
algumas práticas de integração que são aplicadas pelas organizações. Porém, como no caso 
anterior, percebe-se a pouca expressividade dessas práticas, uma vez que dentre os artigos 
analisados, apenas 8,8% (n=3) deles ressaltam tais ações. Esse fator já indica uma carência 
tanto teórica, quanto prática, de utilização das atividades de integração como alternativa de 
valorização humana. 
As práticas utilizadas pelas organizações como forma de integração no trabalho 
correspondem a reuniões, grupos de discussão, ações formais de socialização e realização 
de eventos informais fora do trabalho. Percebe-se que tais ações são provenientes de um 
estudo realizado em uma empresa de micro porte, localizada no Estado da Paraíba, onde a 
cultura predominante favorece a realização dessas práticas, por se tratar de uma empresa 
pequena, com poucos integrantes. Abaixo algumas descrições mostram tais ações de 
integração: 
 
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 “(...) as reuniões ordinárias e extraordinárias, quanto os eventos promovidos(...). 
(T3/2005)’;” (...) reuniões, grupos de discussão e projetos”. (T3/2005); “(...) ações formais e 
institucionais de integração, tais como: a “socialização dos trainees” e os “grupos de 
discussão” (...) eventos de natureza informal, de lazer, como churrascos, comemorações de 
aniversários, datas comemorativas e confraternizações fora do trabalho (...)”.(T3/2005). 
 As organizações de maior porte que apresentam o desenvolvimento de atividades de 
integração possuem programas de relações humanas, bem como, disseminação de valores, 
mas não apresentam muitas descrições relacionadas à forma como essas atividades são 
realizadas. 
 
4.3 Práticas de treinamento 
 
No tocante às práticas de treinamento, constata-se que há um interesse maior por parte 
das organizações, tendo em vista o número de artigos que tratam desse tema: 32,35% (n = 11) 
dentre o total de artigos analisados. Ao fazer uma análise de todas as práticas de treinamento 
apresentadas, constatam-se os diversos direcionamentos que elas tentam expressar: uma delas 
se refere ao interesse em obter desempenho da organização, onde um dos artigos enfatiza que 
a empresa estudada possui “(...) atividades de desenvolvimento e capacitação dirigidas para a 
tarefa desempenhada e têm práticas para estimular o desenvolvimento contínuo do 
profissional (...)”.(T2/2006). 
 Outra intenção diz respeito à gestão por competência, considerada atualmente como 
uma prática emergente na administração de recursos humanos e que significa estimular o 
desenvolvimento e a capacitação dos colaboradores; aparece nos textos: A promoção da 
educação é de vital importância na empresa, pois “as pessoas são o principal ativo da 
organização e são o que faz o seu diferencial”. (T3/2004); “(...) a gestão de competências, o 
desenvolvimento gerencial (...”). (T3/2004); Também é mencionado como um instrumento 
facilitador para a gestão de mudanças, como enfatizado no trecho a seguir: “(...) a principal 
ênfase do trabalho da área de recursos humanos está em treinamento e desenvolvimento, 
gestão de competências e gestão de mudanças”. (T3/2004); inclusive os artigos enfatizaram 
tal prática como facilitador para o fomento ao alcance de novos títulos, através do 
desenvolvimento de carreira, citada pelas unidades de contexto de uma instituição de ensino 
superior. 
 As análises constatam também a ênfase dos autores em disseminar a prática do 
treinamento através do uso de novas metodologias, como o teatro, por exemplo, curso à 
distância e ações educacionais. Por último, destacam-se as organizações que priorizam o 
treinamento desde o ingresso de um novo colaborador 
 Mais ainda, a análise dos artigos permitiu identificar algumas considerações críticas 
sobre a forma como o treinamento é empregado em algumas organizações: os programas de 
capacitação apontados pelos artigos não levam em consideração as pessoas em si, suas 
deficiências, mas principalmente a posição hierárquica de cada uma, demonstrando assim 
ineficiência e foco não nos funcionários, mas no privilégio que elas possam ter. Um outro 
aspecto observado diz respeito à freqüência do treinamento para o exercício da função, em 
detrimento daquele voltado para o desenvolvimento humano. 
 
4.4 Práticas de avaliação de desempenho 
 
Quanto às práticas de avaliação de desempenho, constata-se que as organizações 
contempladas nos artigos analisados possuem interesse em investir nessa prática, em virtude 
da possibilidade de informações que podem obter sobre a organização. A partir dessas 
práticas acima apresentadas, torna-se possível perceber que diversas unidades de contexto 
 
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ressaltam o uso de ferramentas como o Balanced Scorecard, para favorecer as mensurações 
de todos os resultados organizacionais, inclusive os resultados humanos, como pode ser visto 
a seguir: 
“Em sintonia com as práticas de mercado, o Banco utiliza o Sistema de Gestão de 
Desempenho Profissional, baseado no Balanced Scorecard, que visa identificar o nível de 
contribuição de cada profissional na formação do resultado de sua área”. (T1/2004); outro 
artigo destacou o uso do “(...) Mapa Estratégico de RH na metodologia Balanced Scorecard 
(BSC) (...)” (T3/2008). 
A preocupação com a gestão do clima organizacional foi uma proposição evidente em 
diversas unidades de contexto, destacando-se a preocupação em estimular climas no ambiente 
de trabalho favoráveis para o desempenho do trabalhador, consequentemente, da organização. 
 As metodologias de avaliação de desempenho mais apresentadas são a avaliação e o 
feedback 360, como alternativas reais que expressam os verdadeiros desempenhos de todos os 
integrantes da organização, inclusive avaliação da própria área de recursos humanos. 
 Constatam-se destaques para o foco da avaliação de desempenho individual em 
diversos artigos. Entretanto, essas avaliações podem estar associadas às investigações sobre as 
potencialidades individuais, as quais contribuem para a melhoria do desempenho da própria 
empresa, sem necessariamente estarem relacionadas às práticas de valorização humana. 
Constata-se isto na seguinte unidade de contexto: “A organização do trabalho em análise tem 
a cultura de manter constantes pesquisas para monitoração da satisfação de seus 
funcionários e verificação semestral do desempenho por competência 
individual.”.(T5/2007). 
 Os artigos apontam que a avaliação de desempenho tem sido também influenciada 
pelo interesse dos trabalhadores em buscar benefícios, porém, conquista esta associada ao 
nível de desempenho que ele tem na empresa. Nesse momento, a gestão por competências 
surge como uma proposta importante na empresa, que pode favorecer a descoberta e 
desenvolvimento de competências que estejam alinhadas aos interesses organizacionais. 
 Os dados ainda mostram a intensa relação existente entre avaliação de desempenho e a 
ênfase em alcance de metas e cumprimentos de regras e normas: 
“É importante destacar a relevância do processo de Gerenciamento de Desempenho 
na gestão de pessoas, que tem como principais objetivos assegurar o desdobramento das 
metas estratégicas da companhia a todos os empregados e o desenvolvimento das 
competências individuais corporativas requeridas para o exercício de suas funções”. 
(T3/2008); 
“Avaliação de desempenho: com base no Planejamento Estratégico, cada divisão 
operacional elabora seu Plano de Trabalho definindo metas individuais negociadas e 
acompanhadas pelo Programa de Avaliação de Desempenho e Metas. (...) A área de 
Recursos Humanos acompanha formalmente cada chefia com o objetivo de verificar se a 
filosofia do Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) é praticada pelas demais 
áreas e acompanha o desenvolvimento dos colaboradores nesse sentido” (T6/2008). 
Essas reflexões, destacadas aqui entre várias outras percebidas pelo estudo realizado 
permitem entender que nesses casos, a avaliação de desempenho temsido utilizada pelas 
organizações como forma de mensuração do seu desempenho, mas, sobretudo, tem sido 
considerada uma ferramenta de alcance de melhores resultados organizacionais, sem 
direcionar muitos esforços para utilizá-la como instrumento de previsão das necessidades 
humanas existentes no ambiente de trabalho. 
 
4.5 Práticas de qualidade de vida no trabalho 
 
 
 10
A qualidade de vida é uma das práticas de valorização humana que apresenta maior 
quantidade de referências encontradas. Em relação às práticas de Qualidade de vida no 
trabalho (QVT), percebe-se que os artigos afirmam que cada organização dá ênfase a um 
segmento da vida do colaborador para assim direcionar esforços para traçar suas políticas. 
Nesse sentido, as unidades de contexto destacam práticas orientadas para os valores 
empresariais, destacando o compromisso com a ética e com o respeito pelo ambiente de 
trabalho. A segurança e saúde no trabalho são enfatizadas como forma de promover qualidade 
de vida, como também práticas de responsabilidade social são citadas como importantes por 
vários artigos analisados: 
“Campanhas sociais e ações relativas à responsabilidade social, com um conjunto de 
ações relacionadas à segurança, ao ambiente e à saúde, e programas de voluntariado”. 
(T3/2004); 
“(...) foco principal é o programa de qualidade de vida. Em sintonia com esse 
programa, também são trabalhadas questões de segurança integrada e responsabilidade 
social” (T3/2004). 
Entre as reflexões propostas pelos autores estudados, segue a promoção de campanhas, 
a melhoria de espaços físicos, a análise do clima organizacional e a pesquisa de satisfação dos 
funcionários como práticas de qualidade de vida exercidas pelas organizações, porém; essas 
atividades surgem acondicionadas pelos interesses de diminuição de custos empresariais e 
elevação de desempenho, por intermédio de questões que favoreçam a QVT. Afirmação esta 
que pode ser constatada das unidades de contexto abaixo: 
“(...) suas negociações com a diretoria com relação aos programas de saúde estavam 
sempre embasadas em cálculos de reduções de custo e de rotatividade, pois somente dessa 
forma eles eram aprovados. Atualmente, a lógica que permeia esses programas é a de que o 
funcionário saudável falta menos e trabalha melhor”. (T1/2007); 
“Portanto, os programas de saúde estão dentro dessa função de tradução ideológica 
e mais relacionados à estratégia de lucro da organização do que com uma real preocupação 
com a saúde física e mental dos integrantes da organização”. (T1/2007); 
“(...) a empresa desenvolve estratégias orientadas para o comportamento seguro e o 
cumprimento de regras e objetivos de segurança, além de disponibilizar equipamentos de 
proteção individual para que os empregados executem suas tarefas de forma segura”. 
(T7/2008). 
 
4.6 Práticas de administração de cargos, salários e benefícios 
 
Em relação às práticas de administração de cargos, salários e benefícios, sabe-se que tais 
práticas já existem obrigatoriamente, mas com o desenvolvimento da organização, os gestores 
percebem que a partir do momento que as recompensas e benefícios se elevam, as pessoas 
podem ter uma maior predisposição para contribuir com o desempenho organizacional, visto 
que esses tipos de recompensas fazem parte do elenco das motivações extrínsecas dos 
indivíduos. 
A partir dos artigos analisados, constata-se que, em geral, essas práticas são 
características de organizações de grande porte, com um numeroso quadro de funcionários, as 
quais incentivam o desempenho dos funcionários através de recompensas e benefícios 
(medida esta aqui não discutida, pois foge ao objetivo da pesquisa). 
 Assim, foram identificadas essas práticas, embora sem muita descrição da forma como 
são desenvolvidas: 
“Dentre as recompensas oferecidas pelas organizações, estão a remuneração, os 
benefícios e os incentivos não-financeiros”. (T2/2004); 
 
 11
“Composto da remuneração, com remuneração fixa baseada no modelo de 
competências e remuneração variável já trabalhada através de um programa de 
participação nos resultados operacionais e num programa de performance gerencial, e 
readequação do plano de benefícios”. (T3/2004); 
“(...) benefícios oferecidos pelas organizações.(...) convênio médico (...)”. (T8/2008). 
Percebe-se, no entanto, que elas contemplam ações de distribuição dos lucros e 
resultados, de reposição salarial em virtude das perdas provenientes da inflação, de 
programa bônus-meta, e que muitas delas praticam a forma de remuneração variável. 
Ainda em níveis financeiros, os artigos apresentam práticas de remuneração acionária e 
análise funcional para definir seus patamares salariais, bem como, de desenvolvimento de 
carreira. Um aspecto importante consiste na atenção que está sendo dada para essas práticas, 
tendo como foco a remuneração com vistas às gestões por competência e do clima 
organizacional; comunicação e educação. Essas constatações indicam que as organizações 
estão mais atentas para os aspectos comportamentais dos indivíduos, no momento de 
estabelecer suas políticas de remuneração. 
 
4.7 Práticas de relacionamento interpessoal 
 
As práticas de relacionamento interpessoal estão relacionadas com confiança, 
solidariedade e trabalho em equipe. Entende-se aqui que estas variáveis são importantes 
porque elas influenciam não somente o desempenho de todas as outras variáveis, até então 
apresentadas, mas também o desenvolvimento da organização. 
A partir dos artigos analisados, percebe-se que o trabalho em equipe se dá como uma 
condição importante para o desenvolvimento do desempenho das pessoas e da própria 
empresa, uma vez que proporciona maior interação entre os membros, melhora os 
relacionamentos, a comunicação interna, difunde a cultura organizacional e ainda favorece a 
realização das atividades. Várias práticas apresentadas demonstram a necessidade de maior 
aproximação entre os níveis hierárquicos, vislumbrando o desempenho da equipe e do 
trabalho: 
“A base de sustentação da gestão de pessoas na empresa C é o trabalho em times, 
onde todos os colaboradores participam e contribuem para o atingimento dos objetivos 
estratégicos da empresa”. (T3/2004); 
“(...) os gerentes aprendem interagindo com gerentes mais experientes e com os 
subordinados. Dentro da interação com os subordinados percebe-se que os gerentes buscam 
se legitimar entre os subordinados de duas formas: pela relação de confiança e pelo 
conhecimento da prática profissional”. (T9/2008). 
A solidariedade é tida como importante, tendo em vista a sua influencia em permitir 
que os componentes de uma equipe possam ter compreensão entre si sobre as limitações e 
problemas existentes e possam também ter maior predisposição em contribuir com a empresa 
em alguma situação de dificuldade que ela por ventura possa passar: “(...) nessas 
organizações os funcionários são solidários entre si para resolverem problemas de ordem 
pessoal. Mais ainda: os dirigentes os ajudam em seus problemas pessoais e se a empresa 
estiver com problemas pode contar com a ajuda deles, uma vez que os dirigentes também 
levam em conta o moral dos empregados (...)”. (T5/2004). 
A confiança é citada por várias práticas de relacionamento interpessoal, o quer 
demonstra que as organizações têm o interesse em criar e manter trabalhos em equipe, onde 
todos possam se solidarizar com os demais e que a confiança seja um valor nas relações 
estabelecidas. Por fim, as práticas de relacionamento interpessoal destacam a oportunidade 
para a aprendizagem como um fator importante para o desenvolvimento das pessoas: 
 
 12
“(...) existe abertura para aprender com os acidentes ocorridos ou receber novas 
idéias no sentido de aumentar a segurança no trabalho (...)” (T7/2008). 
“(...) no contexto prático-social aprendem interagindo com outros profissionais (...)” 
(T9/2008). 
Todavia, vale salientar que, apesar da importância dessas práticas para o 
desenvolvimento individual e organizacional,este estudo diagnosticou apenas alguns artigos 
que trataram essa variável em suas políticas de gestão de pessoas: 17,5% (n=7) organizações. 
Por outro lado, apenas 7,51% das unidades de contexto identificadas nos artigos estão 
voltadas para a variável relacionamento interpessoal, o que indica uma fragilidade em termos 
de discussão do tema. 
 
4.8 Práticas de organização do trabalho 
 
 As práticas de organização do trabalho estão relacionadas à forma como a tarefa é 
desempenhada, a autonomia existente para a realização do trabalho, bem como, o nível de 
participação dos funcionários nas decisões organizacionais. 
Ao relacionar as práticas de organização do trabalho, percebe-se que são várias as 
ênfases destacadas: a primeira delas, e mais mencionada pelos artigos, corresponde a 
participação. Constata-se que a maioria delas é proveniente da constância do envolvimento 
das pessoas nos negócios e na realização do seu trabalho. Entretanto, pode-se pensar no 
interesse da parte das organizações, em diminuírem suas estruturas e, consequentemente, 
dependerem cada vez mais de pessoas com potenciais efetivos de desempenho e que sejam 
pró-ativas para contribuir com as suas estratégias. Vale ressaltar que aquelas que apresentam 
tais práticas, são na sua maioria, de grande porte, pertencentes aos setores industriais, e que, 
portanto, precisam desse perfil de funcionário para atualizar a empresa às tendências de 
gestão que atualmente são sugeridas pelos profissionais de Administração. 
A tarefa pode ser apresentada de forma mais flexível, permitindo a rotatividade entre 
funções. No entanto, apenas um único artigo mencionou tal condição de trabalho. Por outro 
lado, a autonomia existente é um elemento destacado entre as práticas de organização do 
trabalho, por favorecer a criatividade, a inovação e a liberdade para se tomar decisões 
referentes ao trabalho, como visto nas unidades de contexto abaixo: 
“(...) o trabalho realizado permite que os funcionários mudem de tarefa/posto, 
evitando assim a fadiga geralmente proveniente do trabalho repetitivo e monótono (...)” 
(T2/2005). 
“(...) a autonomia e liberdade são incentivadas pela organização com a mesma 
intensidade que os colaboradores expressam o desejo de oportunidades de serem mais 
criativos e imaginativos na realização das suas tarefas. Há pressão pela produtividade e 
desempenho com relativa compressão de tempo, ao ponto de os colaboradores não se 
sentirem com sobrecarga de trabalho” (T6/2008). 
Destacam-se também os cargos de liderança intermediária os quais permitem a 
movimentação ascendente para níveis de gerência, o que naturalmente favorece a satisfação 
interna. O respeito com os clientes, funcionários e produtos e o papel da área de recursos 
humanos na disseminação de valores como participação e a autonomia também são 
ressaltados como forma de organização do trabalho. 
Contrariamente, também se encontrou uma crítica sobre a forma como o trabalho é 
estruturado na organização: 
“(...) os empregados apresentam percepções negativas da organização, principalmente 
no que se refere à preocupação da empresa com os empregados, ao ambiente de trabalho e à 
relação dos empregados com os seus supervisores. Tais dimensões são também as que 
 
 13
apresentam maior impacto sobre as atitudes e intenções comportamentais dos funcionários 
em relação à empresa” (T3/2006). 
Essa deve ser uma preocupação por parte da empresa, uma vez que os funcionários 
estão insatisfeitos. É perceptível, de acordo com a unidade de contexto acima, que as 
organizações que não dão atenção aos seus funcionários podem ter problemas sérios, inclusive 
relacionados ao seu desempenho. A variável participação torna-se importante neste momento, 
visto que as pessoas poderão ter liberdade de expressão para reclamarem. 
 
4.9 Práticas de estilo de direção 
 
 Ao analisar as práticas de estilo de direção nos artigos, buscou-se conhecer quais 
atividades voltadas para aproximação, controle e comunicação são disseminadas nas 
organizações estudadas. Considera-se que a adoção dessas práticas pelas organizações 
contempladas nos artigos é de suma importância em termos de valorização humana, já que 
elas são provenientes de aspectos comportamentais que estimulam o desenvolvimento no 
trabalho e o reconhecimento do esforço individual. 
As ações identificadas como práticas de estilo de direção demonstram que os 
comportamentos provenientes da liderança autocrática estão cada vez mais saindo de cena, e 
proporcionando abertura para o ingresso de novas formas de gestão, mais participativas e 
carismáticas. Neste sentido, percebe-se que as práticas de liderança têm sido influenciadas 
pelos programas de coaching e de mentoring, analisando o papel do líder em fornecer 
direcionamentos para as suas equipes de trabalho: 
“(...) o coaching, o mentoring (...)” (T3/2004). 
“(...) Permitir que os outros ajam (...). Esta prática tem como compromisso, 
incentivar a colaboração possibilitando o trabalho em equipe e fortalecer as pessoas através 
do compartilhamento de poder e informações, com o resultado” (T1/2008). 
 Identifica-se como uma dessas práticas, o desenvolvimento de lideranças a qual é de 
fundamental importância para as organizações que desejam ser competitivas e crescer no 
mercado onde atuam. 
 O estilo de direção sob a ótica do controle foi encontrado nas práticas orientadas pelas 
normalizações organizacionais existentes; os poderes destacados são condicionados e 
compensatórios pelo cargo que se ocupa e pelo reconhecimento - meritocracia como 
indicado nas unidades de contexto a seguir: 
“(...) a gerência de RH está em constantes reuniões formais e informais com os 
demais gestores, buscando soluções para problemas de relacionamento interpessoal, 
disciplina, faltas, atrasos, demissões e avaliações” (T1/2007). 
“(...) a autoridade é exercida com benevolência. E ainda, o trabalho nessas 
organizações é executado segundo métodos formais e procedimentos (T2/2005)”. 
“(...) os poderes condicionados e compensatórios, demonstram ser os mais utilizados. 
O primeiro apresentado nos relatos quando do estabelecimento de crenças e valores, seja 
pelo meio educacional ou da comunicação e o segundo, quando os líderes citam a sistemática 
de feedback e meritocracia, que agora está sendo fortalecida na empresa”. (T5/2008). 
 A aproximação foi um elemento mencionado nas práticas de estilo de direção 
favorecendo a existência da comunicação interna por meio de informações para as equipes de 
trabalho: softwares que favorecem os sistemas de informação existentes e aproximação entre 
superiores e subordinados. Assim, fica claro que a atuação dos lideres pode ser orientada para 
incentivar a participação dos funcionários e reconhecer o trabalho desenvolvido pelos 
mesmos. 
 
 
 
 14
5 Considerações Finais 
 
No que se refere às práticas de recursos humanos nas organizações, apresentadas pelos 
artigos, percebe-se que aquelas aqui selecionadas para análise são identificadas em todos os 
artigos revistos. Ainda, em algumas organizações todas essas variáveis são citadas (cf. figura 
2). Este é um indicador satisfatório em relação à importância dessas variáveis que aqui foram 
escolhidas para análise, principalmente quando elas se referem à relação entre as práticas de 
recursos humanos e sua influência para a valorização das pessoas no trabalho. 
 
Figura 2: Síntese das práticas de valorização humana exercidas pelas organizações: 
 
VARIÁVEL ANALISADA PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS 
Recrutamento e seleção 
Captação de talentos; Mobilidade interna; Processo 
tradicional de recrutamento e seleção; Processo seletivo 
público; Utilização de entrevistas, dinâmicas; Grupos 
formais de funcionários: celetistas e avulsos. 
Integração 
Reuniões; Grupo de discussões; Socialização; Eventos; 
Programa de relações humanas; Disseminação de valores. 
Treinamento 
Treinamento e desenvolvimento; Gestão por competências; 
Promoção da educação; Gestão de mudanças; 
Desenvolvimentocontínuo do profissional; Utilização de 
práticas como: teatro, cursos a distância; Práticas de 
aprendizagem; Programa de desenvolvimento de líderes. 
Avaliação de desempenho 
Sistema de gestão de desempenho profissional; Uso do 
Balance Scorecard; Gestão do clima organizacional; 
Avaliação e feedback 360º; Avaliação de desempenho 
individual; Gestão de desempenho profissional por 
competências; Gerenciamento do desempenho; Gestão por 
competências; Acompanhamento do alcance de metas, 
realização de cronogramas. 
Qualidade de vida no trabalho 
Gestão de pessoas fundamentadas na ética, compromisso, 
qualidade no trabalho e na vida; Investimentos em 
programas de qualidade de vida; Práticas de 
responsabilidade social; Segurança no trabalho; Criação e 
reformas de espaços físicos; Programas de saúde. 
Administração de cargos, salários e 
benefícios 
Distribuição de lucros e resultados para os funcionários; 
Remuneração, benefícios e incentivos não fixos; 
Remuneração variável; Remuneração fixa baseada no 
modelo de competências e remuneração variável; Programas 
de participação nos resultados, gestão de competências, 
gestão de clima organizacional, comunicação interna e 
programas de educação; Remuneração acionária; Salário 
base; Programa Bônus-meta; Reposição automática de 
perdas salariais; Análise funcional; Plano de cargos e 
salários; Programa de gestão por competências. 
Relacionamento interpessoal 
Trabalho em times; Colaboração; Solidariedade; Interação; 
Confiança; Práticas de aprendizagem;. 
Organização do trabalho 
Participação; Autonomia; Colaboração; Rotatividade de 
tarefa; Envolvimento; Participação voluntária; Participação 
em reuniões; Ascensão hierárquica; Liberdade de 
comunicação; Atuação da área de recursos humanos; 
Liberdade no trabalho. 
 
 15
Estilo de direção 
Programas de coaching, mentoring; Desenvolvimento de 
lideranças; Autoridade exercida com benevolência; Gestão 
de recursos humanos; Sistema de comunicação interna; 
Reconhecimento; 
Fonte: Resultados da pesquisa, 2010. 
 
Vale salientar que a adoção de práticas de recursos humanos nas organizações pode 
ser considerada uma atitude reativa, uma vez que o mercado está exigindo organizações que 
dêem mais atenção aos seus funcionários. De forma similar, estes últimos estão mais 
esclarecidos sobre os seus direitos e deveres e por isto, atraem cada vez mais a atenção das 
organizações para investimentos neles mesmos, por acreditarem ser as verdadeiras forças que 
podem estimular a produtividade e o desenvolvimento empresarial. 
No entanto, foi possível constatar a partir da investigação realizada, que todas as 
práticas apresentadas são implementadas nas organizações com vistas a favorecer os seus 
indicadores de produtividade. Mais uma vez as práticas de recursos humanos se tornam 
secundárias entre as prioridades organizacionais, e quando percebidas pelos funcionários, 
tornam-se fatores de insatisfação no trabalho, pelo fato deles se sentirem “meros” recursos de 
produção. Assim, as atividades são realizadas não com foco em valorizar as pessoas, e sim, 
em maximizar resultados. 
A necessidade de realização de práticas de recursos humanos foi considerada pelas 
publicações científicas analisadas como atividades de rotina das empresas, ou estratégias de 
ação para a sua permanência e crescimento no mercado. A própria literatura em recursos 
humanos compartilha desta constatação, quando afirma que “as evidências substanciais têm se 
acumulado no sentido de enfatizar que os fatores humanos aumentam a produtividade e 
proporcionam uma vantagem competitiva para a empresa” (DUBRIN, 2006, p. 13). De forma 
semelhante, Dessler (2003) ressalta que a área de recursos humanos deve adaptar as suas 
práticas às estratégias competitivas e empresariais. Esta reflexão fortalece a prerrogativa de 
que prevalece os objetivos organizacionais em detrimento daqueles individuais, como pode 
ser constatado pela pesquisa. 
 Tal fato apresenta que a existência das práticas de recursos humanos se dá na medida 
em que se busca aumentar os resultados, não sendo práticas orientadas em prol do individuo 
no trabalho e do seu reconhecimento. Porém, Marras (2000) destaca a necessidade da área de 
recursos humanos possuir um conjunto de medidas e mudanças que sejam implementadas e 
que contemplem as necessidades individuais existentes, entre elas, as dimensões profissionais, 
sociais, tecnológicas e culturais em que o individuo está inserido. Assim, a organização 
poderá alcançar o resultado almejado em termos de desempenho, tendo como parceiros nestes 
ganhos os seus funcionários. 
Por fim, as constatações aqui apresentadas são positivas, tendo em vista que a pesquisa 
aponta para a efetiva atuação da área de recursos humanos nas organizações. Por outro lado, 
as reflexões aqui apresentadas podem estimular outras análises, tendo em vista que além das 
funções rotineiras que a área de recursos humanos deve desempenhar, um dos seus papéis é 
valorizar as pessoas e estimular as organizações a terem posturas que reconheçam a 
verdadeira atuação do indivíduo no alcance de melhores resultados. 
Nesse sentido, ainda existem campos de estudos que devem se direcionar para conhecer 
as reais intenções organizacionais quanto à valorização humana, uma vez que percebe-se que 
há uma concentração de discursos nos ambientes acadêmicos e organizacionais, mas que não 
se refletem em práticas reais orientadas para as pessoas! Neste artigo percebeu-se ainda um 
emblemático e insipiente debate nos artigos estudados, orientado para favorecer as estratégias 
organizacionais, e não o valor humano como fundamental para o crescimento das 
organizações. 
 
 
 16
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