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Mapeamento de Competências Individuais em Organizações do Terceiro Setor: um 
estudo de casos 
 
Autoria: Graziella Maria Comini, Hugo Matsuzaki, Monica Bose, Maira Patricia da Silva 
 
Resumo 
Enquanto a produção acadêmica e a aplicação prática da gestão de pessoas por 
competência proliferam como forma de desenvolvimento das organizações com fins 
lucrativos, a literatura correspondente ao Terceiro Setor tem explorado pouco este tema. A 
profissionalização das organizações do Terceiro Setor, por sua vez, tem colocado em xeque o 
caráter de militância e a adesão aos valores da organização como únicos fatores suficientes 
para manter um corpo funcional comprometido e engajado, seja ele remunerado ou 
voluntário. Entretanto, essa fórmula parece não funcionar mais frente aos desafios que o setor 
se propõe a enfrentar. Este artigo apresenta os resultados de levantamento feito em sete 
organizações sem fins lucrativos que teve como objetivo investigar quais tipos de 
competências individuais estão sendo exigidas dos profissionais que atuam em organizações 
do Terceiro Setor preocupadas com sua profissionalização. Foram analisados documentos 
internos e realizadas entrevistas com coordenadores executivos e reuniões com colaboradores. 
Houve uma convergência na valorização de competências que ajudam a garantir a 
sustentabilidade das organizações, tais como: Inovação e Criatividade; Visão Estratégica e 
Gestão de Recursos. No entanto, houve pouca ênfase em competências sociais como 
Construção de Relacionamento e Negociação, dimensões importantes para quem atua em 
organizações do Terceiro Setor. O estudo aponta que há um grande desafio de alinhar 
competências individuais com as estratégias das organizações. 
1. Introdução 
Todos os empreendimentos humanos, em todas as épocas, sempre dependeram da 
capacidade de trabalho e da eficiência em organizar atividades e promover relacionamentos 
em função de realizar os objetivos organizacionais. Organizações são espaços onde as pessoas 
empregam suas competências para materializar o motivo de ser de cada empreendimento. Um 
dos maiores desafios teóricos e práticos da Administração consiste em que as pessoas 
incorporem os objetivos organizacionais, comprometendo-se a realizá-los com eficiência e 
eficácia. Para obter esse comprometimento, as organizações modernas esmeram-se em 
modelar sistemas de gestão que valorizem o trabalho humano e promovam o aperfeiçoamento 
contínuo dos recursos humanos. 
Com a globalização econômica estreitando as relações inter-organizacionais, a recente 
crise econômica tornando mais escassos os recursos financeiros, os avanços tecnológicos 
modificando os padrões de trabalho e as mudanças culturais alterando o comportamento das 
pessoas, colocam-se para as Organizações da Sociedade Civil - OCSs - certas metas de 
desempenho tradicionalmente exclusivas do universo empresarial. Estão entre elas: a 
sustentabilidade; o desenvolvimento organizacional e a profissionalização da gestão (Fischer, 
1998) 
“O conceito de sustentabilidade para organizações da sociedade civil refere-se a uma 
organização ser capaz ou não de manter suas operações sem depender totalmente da doação 
de recursos por parte de pessoas físicas ou jurídicas” (Ashoka & McKinsey, 2001:16). 
Embora geralmente analisada sob essa ótica da diversificação de fontes de financiamento, a 
questão da sustentabilidade envolve, também, um conjunto complexo de fatores que, por sua 
vez, reforçam a necessidade de profissionalização dessas organizações. Os autores ressaltam 
que o desafio consiste também em desenvolver projetos de geração de receita, profissionalizar 
recursos humanos e voluntários, atrair membros sócios, implementar estratégias de 
comunicação, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura altamente eficiente. 
 
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A profissionalização das organizações do Terceiro Setor, por sua vez, tem colocado 
em xeque o caráter de militância e a adesão aos valores da organização, fatores que eram 
considerados, até então, suficientes para manter um corpo funcional comprometido e 
engajado, seja ele remunerado ou voluntário. Como, culturalmente, esses elementos vinham 
trazendo resultados, as preocupações com desempenho, produtividade, qualificação, 
recompensas e desenvolvimento profissional eram constantemente relegadas a segundo plano. 
Entretanto, essa fórmula parece não funcionar mais frente aos desafios que o setor se propõe a 
enfrentar. A profissionalização do setor, vinculada ao aumento da eficácia e eficiência de suas 
organizações, necessariamente passa pela profissionalização das pessoas que o compõem, 
voltada para o desenvolvimento de novas competências (Bose, 2003). 
Estudos realizados em OSCs brasileiras contataram que estas não empregam políticas 
e práticas de gestão para administrar seus colaboradores, refletindo uma cultura 
organizacional para a qual o trabalho não representa um valor significativo (Bose, 2006). No 
mesmo sentido, em pesquisa realizada para aferir práticas de remuneração e recompensa do 
trabalho (Hipólito, 2004), observou-se que, embora conhecendo e valorizando métodos 
modernos como a gestão por competências, os dirigentes e gestores de OSCs não consideram 
que estes métodos poderiam ser aplicados em suas organizações. Escassez de recursos 
financeiros, excessiva sofisticação das técnicas modernas, menor exigência de um perfil de 
competências profissionais bem delineadas são alguns dos argumentos que parecem mascarar 
a tendência de negligenciar a importância da gestão de pessoas nas OSCs (Fischer, 2002) 
Enquanto a produção acadêmica e a aplicação prática da gestão de pessoas por 
competência proliferam como forma de desenvolvimento das organizações com fins 
lucrativos, a literatura correspondente para o Terceiro Setor tem explorado pouco este tema. 
No período de 2005 a 2009 foram identificados 20 artigos na Enanpad que abordaram a 
temática de Competências, sendo que apenas quatro analisaram o contexto de organizações 
sem fins lucrativos (Brasil e Pimenta, 2005; Assumpção, 2006; Gondim, Fischer e Melo, 
2006; Andrade, 2007 e Azevedo, Bitencourt eVaccaro, 2006) 
Este artigo apresenta os resultados obtidos de levantamento feito em sete organizações 
sem fins lucrativos que teve como objetivo investigar quais tipos de competências individuais 
estão sendo exigidas dos profissionais que atuam em organizações do Terceiro Setor que estão 
preocupadas com sua profissionalização. Os coordenadores executivos das sete organizações 
selecionadas cursam um programa de MBA voltado para Empreendedorismo e Gestão Social, 
indicando o interesse que suas organizações possuem no aprimoramento de suas práticas de 
gestão. 
O artigo estrutura-se em quatro partes, além desta introdução. Na primeira, discute-se 
os principais desafios do Terceiro Setor no que tange à gestão de pessoas bem como à 
emergência e evolução do conceito de competências individuais. Na segunda parte 
apresentam-se os procedimentos metodológicos, baseados num estudo multicasos e análise de 
conteúdo. Na terceira parte são apresentados os resultados do trabalho, especificamente as 
competências individuais valorizadas. Na quinta parte, a conclusão, discute-se algumas 
constatações da pesquisa, sobretudo a similaridade encontrada nos modelos, ao mesmo tempo 
em que se tecem algumas explicações para este tópico. 
 
2. Fundamentação Teórica 
2.1 Principais Desafios do Terceiro Setor e a Gestão de Pessoas 
As organizações do Terceiro Setor brasileiro, assim como aquelas pertencentes ao 
Primeiro e Segundo setores, têm sido afetadas pelas mudanças decorrentes dos avanços 
tecnológicos e da globalização econômica. Esses fatores têm alterado desde padrões de 
produção até a esfera do comportamento individual nestas organizações, fazendo com que 
elas se deparem com questões muito semelhantes àquelas enfrentadas por organizações de 
 
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natureza distinta: gerar resultados que demonstrem eficiência e eficácia de desempenho, 
captar recursos suficientes paraa continuidade de suas atividades, desenvolver a capacidade 
de acompanhar as constantes mudanças que interferem em seu desempenho (Fischer, 1998). 
Nesse cenário são muitos os desafios a serem vencidos pelas organizações do Terceiro 
Setor brasileiro e quase todos passam pela questão da competência gerencial. Eficácia e 
eficiência são a tônica de um discurso que busca equalizar a escassez de recursos com as 
necessidades de aumentar a capacidade produtiva, melhorar a qualidade dos serviços, 
introduzir aperfeiçoamentos técnicos e tecnológicos, remunerar especialistas e atrair e manter 
voluntários, entre tantos outros problemas que se colocam diariamente. 
A profissionalização do setor, vinculada ao aumento da eficácia e eficiência de suas 
organizações, necessariamente passa pela profissionalização das pessoas que o compõem, 
voltada para o desenvolvimento de novas competências, como enfatiza Gohn: 
A palavra de ordem passou a ser eficiência e produtividade na 
gestão de projetos sociais, para gerir recursos que garantam a 
sobrevivência das próprias entidades. Ter pessoal qualificado, com 
competência para elaborar projetos com gabarito passou a ser a 
diretriz central e não mais a militância ou o engajamento anterior à 
causa em ação. (GOHN, 2001,p.78) 
É nesse contexto que surge o desafio da gestão de pessoas em organizações do 
Terceiro Setor. Infelizmente a literatura a respeito dessa questão ainda é bastante restrita e, em 
alguns pontos, praticamente inexistente. A literatura americana mostra-se a mais rica no 
assunto, com diversos livros e artigos que, em sua essência, buscam adaptar técnicas do setor 
privado para o Terceiro Setor, ou, quando muito, desenvolver novas técnicas voltadas para a 
gestão de voluntários, um corpo funcional que caracteriza e se destaca no “nonprofit sector” 
americano. 
O Terceiro Setor brasileiro apresenta peculiaridades em decorrência da forma como 
foi constituído, de suas características, estratégias de atuação e desafios. Assim, esses 
diferentes contextos e culturas certamente trazem, como consequência, necessidades e 
aspectos de gestão diferenciados, inclusive quanto à gestão de pessoas. Algumas dessas 
características começaram a ser estudadas recentemente por pesquisadores brasileiros e 
relatadas por especialistas em Terceiro Setor, bem como por dirigentes de organizações 
pertencentes ao Setor. Entretanto ainda não há um corpo de conhecimento formado sobre o 
assunto. Destacamos, a seguir, os consensos encontrados nas publicações realizadas por tais 
expoentes. 
Inicialmente, as observações apontam para o fato de que as organizações do Terceiro 
Setor brasileiro possuem grande resistência à adoção de treinamentos e técnicas gerenciais, 
muitas vezes em decorrência de certo receio de que a incorporação de tais ferramentas 
acarrete um desvio dos valores e objetivos mais amplos que norteiam a existência dessas 
organizações (Roesch, 2002; Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 1999). O 
amadorismo surge, então, como característica inerente à gestão dessas organizações, o que 
decorre da resistência à adoção de modelos mais estruturados, bem como da existência de um 
“estilo próprio de gestão” construído ao longo de sua existência (Falconer, 1999 e 2000; 
Tenório, 1997). 
Destaca-se nesse estilo particular de gestão a flexibilidade como uma característica 
marcante do dia-a-dia dessas organizações (Roesch, 2002; Adulis, 2001). Intrinsecamente 
relacionado, outro aspecto que se destaca é a informalidade, que se expressa nas práticas 
organizacionais pela falta de sistematização de procedimentos e políticas (Falconer, 1999; 
Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 1999). De acordo com Tenório (1997), se por 
um lado tal informalidade, sem normas e procedimentos escritos, torna essas organizações 
 
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mais ágeis, por outro dificulta a gestão, pois as funções e responsabilidades de seus membros 
não são claramente definidas. 
A flexibilidade e a informalidade podem acarretar maior lentidão na execução de 
atividades e processos, em decorrência de situações onde não sabe exatamente “quem deve 
fazer” ou “o que deve ser feito”. Nesses casos corre-se, ainda, o risco de promover retrabalhos 
ou, simplesmente, de que determinadas atividades deixem de ser executadas. 
Duas conseqüências adicionais do caráter flexível e informal das organizações do 
Terceiro Setor sobre a gestão de pessoas merecem ser destacados. A ausência de controles e 
regulamentos rígidos parece estar associada ao ambiente favorável de trabalho, que é 
fundamental para a fixação de voluntários (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 
1999). Porém, a falta de padrões rígidos pode levar a situações nas quais mesmo as pessoas 
consideradas incompetentes permaneçam na organização (Falconer, 1999). 
A informalidade também se expressa na dificuldade das organizações do Terceiro 
Setor de estabelecer hierarquias claras de autoridade e de relações formais de subordinação 
(Falconer, 1999 e 2000). Especialmente nas organizações de menor porte, os dirigentes 
costumam manter um relacionamento próximo com os colaboradores, baseado em valores 
como proximidade, afeição, harmonia e confiança (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & 
Resende, 1999). 
Como resultado dessas características, os gestores apresentam dificuldades em 
conciliar aspectos ideológicos da atuação como líder e otimizar os processos gerenciais 
internos. Além disso, geralmente dividem suas preocupações entre problemas cotidianos – 
operacionais – e assuntos estratégicos (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 1999). 
Apesar do caráter centralizador que essas constatações denotam, os processos participativos 
de gestão, planejamento e decisão são características marcantes das organizações do Terceiro 
Setor (Roesch, 2002; Falconer, 1999 e 2000; Raposo, 2000; Tenório, 1997). 
Formas de gestão mais participativas parecem reforçar a cultura do trabalho em 
equipe, muito presente nas organizações do Terceiro Setor. Como a dinâmica da produção é 
sempre coletiva, o trabalho em grupo é uma constante, resultando em alto grau de 
compartilhamento das atividades (Raposo, 2000; Tenório, 1997). Ainda como ingrediente 
dessa cultura, a existência de conflitos é plenamente aceita nessas organizações (Falconer 
1999). 
Outra característica que se mostra relevante nas organizações do Terceiro Setor é a 
existência de comprometimento e motivação intrínsecos aos profissionais e voluntários que 
nelas atuam, invariavelmente relacionados aos valores que são praticados e/ou à causa para a 
qual a organização se volta. De acordo com Raposo (2000), a motivação desses membros está 
vinculada ao diferencial que o Terceiro Setor oferece no sentido de possibilitar a união da 
necessidade de trabalhar à realização de um “projeto de vida cidadã”. Falconer (2000) observa 
que existe um alto nível de engajamento, mesmo entre os profissionais que realizam 
atividades consideradas burocráticas ou menores. Especificamente no caso dos voluntários, 
observa-se que a sua permanência está relacionada à manutenção de valores e objetivos da 
organização, bem como à sua credibilidade interna e externa, levando a crer que o problema 
do engajamento de mão-de-obra parece não existir (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & 
Resende, 1999). 
Assim, os valores e a missão institucional ganham especial destaque, pois tais 
organizações mostram-se movidas pela confiança mútua e pela solidariedade. A missão 
institucional adquire força e identidade, em um ambiente onde o trabalho é motivado por um 
ideal compartilhado (Roesch, 2002; Falconer, 1999 e 2000; Tenório, 1997). Nesse contexto, 
as recompensas individuais são menos valorizadas do que a importância dos valores e 
objetivos da organização, assim como dos papéis desempenhados pelos seus membros 
(Falconer, 1999). 
 
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Em decorrência desse componente cultural, "os salários nesse setor, com raras 
exceções, ainda são inferiores àqueles praticados nos demais" (Raposo, 2000:52). Se, por um 
lado,a escassez de recursos financeiros justifica a opção pelo trabalho voluntário e a 
necessidade de pagar baixos salários (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 1999), 
Falconer (2000) observa que a prática de remunerar abaixo do mercado ocorre mesmo quando 
essas organizações possuem condições de pagar salários semelhantes. Em função da 
inexistência de políticas e planos de cargos e salários, o desequilíbrio salarial interno também 
se mostra presente nessas organizações (Bose e Schoenmaker, 2006). 
Há que se considerar, ainda, que a utilização do trabalho voluntário não se justifica 
apenas pelo barateamento da mão-de-obra, mas também pela cultura de solidariedade que 
permeia as organizações do Terceiro Setor. Entretanto, a utilização dessa forma de trabalho 
também tem trazido algumas dificuldades gerenciais, tais como preparação e qualificação, 
controle e regulação, avaliação de desempenho, absenteísmo e falta de pontualidade 
(Teodósio & Brum, 2000; Teodósio & Resende, 1999). Procedimentos voltados para o 
recrutamento e a capacitação, o compartilhamento dos valores da organização, a definição de 
planos de trabalho e o acompanhamento individual não são práticas freqüentes na gestão tanto 
do corpo de voluntários quanto de funcionários efetivos dessas organizações. A avaliação de 
desempenho muitas vezes é subjetiva, coletiva ou simplesmente não é realizada (Falconer, 
1999; Bose et al., 2002). Tenório (1997) ressalta que não há sistematização dos dados das 
atividades realizadas para efeito de avaliação do desempenho gerencial. 
A seleção de novos funcionários também tende a ser assistemática e desestruturada, 
baseada na afinidade dos candidatos com a proposta organizacional e disponibilidade para o 
trabalho. Esses candidatos, geralmente são recrutados através da indicação de terceiros, 
membros da organização e de pessoas por ela assistidas (Teodósio & Brum, 2000; Teodósio 
& Resende, 1999; Falconer, 1999, Bose, 2003). 
O desenvolvimento das pessoas é outro fator pouco enfatizado pelas organizações do 
Terceiro Setor. Roesch (2000) observa que mesmo as habilidades gerenciais são 
desenvolvidas por meio da experiência e do apoio dos pares. Falconer (1999) ressalta que a 
escassez de oportunidades de autodesenvolvimento para os profissionais dessas organizações 
pode levar, inicialmente, à sua acomodação. Por outro lado, Fischer (1998) destaca que o 
desenvolvimento de pessoas é, num sentido mais amplo, uma condição fundamental para o 
desenvolvimento da própria organização, embora ela geralmente não o contemple como uma 
prioridade. 
Em levantamento realizado por Bose e Schoenmaker (2006) em diversas organizações 
comunitárias identificou-se que o desenvolvimento de pessoas não tem sido orientado, nessas 
organizações, por insumos obtidos através do uso de ferramentas formais, como a avaliação 
de desempenho e o levantamento de necessidades de treinamento. Embora a utilização de 
métodos pouco estruturados de desenvolvimento, como orientações e avaliações informais, 
seja privilegiada nessas entidades, é reconhecida a necessidade de desenvolver mecanismos 
que sinalizem claramente para as pessoas suas necessidades de desenvolvimento e suas 
perspectivas de crescimento profissional, em linha com as prioridades e a estratégia das 
organizações. 
O conceito de competências tem a vantagem de propiciar a integração entre as 
diversas práticas de recursos humanos bem como o alinhamento com os desafios e objetivos 
estratégicos. A seguir, discute-se a evolução do conceito de competências e as diferentes 
abordagens existentes. 
 
2.2 – Competências Individuais 
 
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A produção acadêmica nacional e internacional abordando o tema competências tem 
crescido e, segundo Ruas e outros (2005), até o presente momento o debate tem-se 
concentrado em duas perspectivas: 
• A primeira vincula-se à dimensão estratégica das organizações e conseqüente 
elevação da competitividade organizacional. Nessa categoria encontram-se trabalhos 
fundamentados pela corrente do Resource Based View (Penrose, 1959; Mills, 2002, Fleury e 
Fleury, 2000, entre outros) que enfatizam que os principais fatores de competição são 
constituídos pelos recursos internos. 
• A segunda perspectiva refere-se à abordagem de competências como parâmetro 
para as práticas de gestão de pessoas, sejam de desenvolvimento, remuneração, carreira ou 
recrutamento e seleção. O foco de discussão passa a ser as competências individuais, as quais 
são definidas a partir das competências organizacionais já estabelecidas ou desejadas. Dias e 
outros (2008) sistematizaram a produção brasileira sobre competências desde 2000 e 
concluíram que existe uma grande diversidade no que tange ao entendimento e tratamento 
dado ao tema; no entanto, aponta-se já uma tendência de consenso em termos de definição do 
conceito. 
O conceito que tem tido maior grau de aceitação entre os pesquisadores explica 
competência como sendo a capacidade de mobilizar recursos tangíveis e intangíveis num 
determinado contexto organizacional, proporcionando uma determinada “entrega”, a qual 
agrega valor para a organização e para o próprio profissional (adaptado de FLEURY e 
FLEURY, 2001). Segundo Dutra (2004), o conceito de competências possui duas vertentes: 
as capacidades ou inputs, que consistem nos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores 
(CHAV), como um estoque do indivíduo, e sua efetiva entrega à organização, de forma a 
agregar valor. Por conhecimentos entendem-se dados e informações armazenados no intelecto 
e resgatados para interpretação dos fatos; habilidades significam destreza ou proficiência para 
realizar determinadas operações; atitudes consistem em constatações avaliativas ou 
predisposição em relação a algo; e valores consistem em concepções racionalizadas que 
influenciam escolhas de meios e fins. Note-se que cada uma destas capacidades isoladamente 
consideradas (ou mesmo combinadas) não garante uma competência, dado que o distintivo 
desta é sua aplicação. 
Fernandes e Comini (2008), a partir de tipologia proposta por Fleury e Fleury (2001), 
estruturam uma síntese interessante de descrição genérica de competências que sinalizam para 
uma entrega. Essa listagem será utilizada como parâmetro de análise neste artigo (quadro 1). 
 
Quadro 1: Descrições genéricas das competências 
Competências de negócio 
Criatividade e Inovação: Identifica oportunidades para a empresa, dentro de sua área de atuação, e 
desenvolve alternativas criativas. Assume riscos e ousa. Inova em processos, padrões e comportamentos com 
vistas a encontrar soluções novas para problemas novos ou antigos. 
Direcionamento Estratégico / Visão Estratégica/ Integrada: Atua com base na compreensão de seu 
papel dentro da empresa e sua interação com outras áreas, processos e movimentos na organização. Age com 
visão global e de futuro no âmbito de suas atribuições, identificando riscos e oportunidades capazes de causar 
impacto na empresa. Atua com foco no negócio e em sua interação com o ambiente interno e externo/ mercado 
(clientes, fornecedores, concorrentes, fatores de regulamentação e fatores políticos e estratégicos). Tem em 
mente as conseqüências de suas decisões para stakeholders. 
Foco na Qualidade: Entende, pratica e dissemina continuamente os procedimentos de qualidade. 
Desenvolve ações preventivas e corretivas. Aprimora continuamente qualidade de produtos, serviços e 
processos. Garante confiabilidade e exatidão no que faz. 
Gestão do Conhecimento / Autodesenvolvimento e Aprendizagem: Identifica, aplica, registra, 
sistematiza, dissemina e atualiza o conhecimento na empresa. Cria um contexto favorável à aprendizagem. 
Busca constantemente o autodesenvolvimento por meio da participação em cursos, leituras etc. 
Orientação para o Cliente: Entende, prioriza, atende e mesmo supera as necessidades e expectativas 
dos clientes, percebendo e antecipando soluções que agregam valor aos clientes e à empresa. 
 
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Orientação para Resultados: Age paraatingir ou superar as metas acordadas com a empresa. Atinge 
reiteradamente metas pessoais e da equipe. Cria um ambiente que permite que os outros dêem o melhor de si. 
Tem senso de urgência e pró-atividade. Dá respostas no tempo certo. Traz resultados para a empresa, seja por 
meio de redução de custos, melhoria de processos, de produtividade, aumento de receita, de rentabilidade etc. 
Planejamento, Organização e Controle/ Gestão de Recursos e Prazos: Planeja, organiza e controla 
atividades. Organiza, sistematiza, prioriza e acompanha o uso dos recursos financeiros e materiais sob sua 
responsabilidade. Define, gerencia e acompanha prazos. Atende à produção necessária no prazo, custo e 
qualidade, otimizando o uso de recursos físicos e financeiros. Melhora processos e produtividade. 
Segurança, Saúde e Meio Ambiente: Aplica e zela pela observância de princípios e ferramentas de 
segurança, saúde e meio ambiente definidos pela empresa. 
Tomada de Decisão: Identifica problemas e toma decisões para sua solução. Localiza, seleciona e 
interpreta, analisa e sintetiza informações, para entender seu significado e responder às demandas. Analisa 
riscos, desenvolve alternativas, define e implanta ações, acompanhando e assumindo a responsabilidade pelo 
impacto da decisão e solucionando problemas. 
Competências sociais 
Comunicação: Expressa clara e coerentemente suas idéias. Repassa informações necessárias no 
momento certo. Utiliza adequadamente diversos meios para comunicação. 
Liderança/ Gestão de Pessoas: Coordena esforços, reúne e disponibiliza recursos e informações para 
melhorar o desempenho das pessoas e o comprometimento da equipe. Lidera pelo exemplo. Define objetivos 
desafiadores para a equipe. Leva em conta as necessidades das pessoas quando toma decisões importantes. 
Realiza ações que promovam motivação das pessoas. Desenvolve pessoas e delega atribuições. Expressa 
reconhecimento e valorização das pessoas. 
Negociação: Obtém acordos favoráveis que beneficiam as partes. Planeja o processo de negociação. 
Busca a melhor solução conciliando interesses. Expõe suas razões de maneira consistente e convincente. 
Orientação/ gestão da mudança: Identifica, planeja e conduz mudanças necessárias ao negócio, 
articulando pessoas e processos. Demonstra-se flexível para novas atribuições, revê sua opinião quando 
necessário e não se prende em posições rígidas. Adapta-se às exigências do meio e às necessidades 
organizacionais. 
Construção de Relacionamentos: Constrói e utiliza redes de relacionamento (networks), para criar 
coesão entre as pessoas, maximizar resultados e levantar oportunidades mútuas. 
Trabalho em Equipe: Atua de forma interativa e com sinergia; orienta e apóia membros da equipe 
para atingir objetivos comuns. Percebe diferenças pessoais e as aproveita em prol dos objetivos da equipe. Dá e 
recebe feedback com empatia. Aceita e revê posições pessoais em favor de objetivos da equipe. 
Fonte: Fernandes e Comini (2008) 
A próxima seção explica os procedimentos metodológicos utilizados no levantamento 
realizado. 
3. Procedimentos Metodológicos 
O levantamento realizado constitui-se de uma pesquisa exploratório-descritiva com 
abordagem qualitativa por meio de estudos multicasos. Esta abordagem justifica-se em 
virtude da necessidade de aprofundamento do conhecimento de um determinado fenômeno 
social com intuito de possibilitar a formulação de um problema mais preciso de pesquisa ou 
criar novas hipóteses a partir da apresentação das características de uma situação ou grupo 
(SELLTIZ,1974) 
A seleção das organizações foi feita a partir dos seguintes critérios: 
• As organizações deveriam atuar em setores variados, representando, na medida do 
possível, a diversidade de atuação de organizações do Terceiro Setor. 
• As organizações deveriam estar preocupadas com a profissionalização da gestão. 
• Os pesquisadores deveriam ter acesso a dados da organização, políticas e práticas de 
gestão de pessoas. 
Tendo-se definido esses critérios, foi feito contato com o coordenador de um programa 
de MBA em Empreendedorismo e Gestão Social voltado para gestores de organizações do 
Terceiro Setor e da área social de empresas do Primeiro e Segundo setores. O objetivo era 
obter acesso a organizações do Terceiro Setor que encaminhavam seus respectivos 
coordenadores executivos para realizar esse programa. Este seria um indicador que apontaria 
 
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a preocupação das organizações com a profissionalização da gestão. Criado em 2001, esse 
MBA foi pioneiro no Brasil, tem duração de 18 meses e já está em sua quinta edição. Os 
pesquisadores tiveram acesso aos alunos da quinta turma. Dos 34 alunos inscritos, 10 
exerciam cargos de gestão em organizações da sociedade civil. Foi feito convite para todos e 
7 organizações, com atividades no Estado de São Paulo, aceitaram participar do levantamento. 
As informações utilizadas para pesquisa foram obtidas diretamente junto às 
organizações, mediante análise de documentos, realização de entrevistas individuais com seus 
coordenadores executivos e reuniões com colaboradores. Foram selecionados pelos 
coordenadores, em cada uma das sete organizações, de 4 a 8 colaboradores que tinham 
atribuição de gestão ou de liderança técnica. Os objetivos das entrevistas e das reuniões 
foram: mapear o direcionamento estratégico; identificar as competências consideradas 
prioritárias nos profissionais que atuavam na organização e avaliar se a organização 
trabalhava com a noção de trajetória de carreira. Esses dados permitiriam identificar como o 
conceito de competência está sendo internalizado pelas organizações (input x output); se há 
convergência na escolha de determinadas competências pelo fato de serem organizações do 
Terceiro Setor e de que forma o segmento de atuação atuava como um aspecto diferenciador 
na definição de competências. 
4.Apresentação e análise dos resultados 
Como pode ser observado no quadro 2, quase a totalidade das organizações estudadas 
representa instituições consolidadas com mais de vinte anos de existência. As variáveis que 
diferenciam a amostra são porte e público beneficiário. Levando em conta as especificidades 
de organizações do Terceiro Setor, pode-se dizer que duas organizações da amostra são 
consideradas de grande porte (organizações 3 e 6), duas são médias (organizações 1 e 2) e três 
de pequeno porte (organizações 4, 5 e 7). 
 Quadro 2: Perfil das organizações estudadas
Organização Tempo de 
existência
Nº de 
colaboradores
Área de atuação Público-alvo
1 35 anos 28 Religião/ Educação Comunidade no Geral
2 55 anos 58 Assistência Social/ 
Cultura
Mulheres socialmente 
vulneráveis 
3 65 anos 150 Educação Crianças e adolescentes
4 8 anos 13 Educação/Cidadania Jovens e educadores
5 2 anos 9 Assesssoria/Educação Deficientes
6 22 anos 84 Serviço Social Comunidade no Geral
7 22 anos 15 Serviço Social Pessoas autistas
 Fonte: Pesquisadores 
Para que fosse possível analisar a consistência das competências valorizadas nas 
organizações estudadas foi necessário identificar seus respectivos objetivos estratégicos. Foi 
interessante notar que em nenhuma delas estas informações estavam sistematizadas, embora 
todas tenham mencionado que os objetivos traçados foram fruto de discussões internas 
provocadas pelos coordenadores executivos a partir de estímulo dado no MBA que estavam 
cursando. Muitos deles relataram a importância da construção coletiva desses objetivos e 
enfatizaram a necessidade de realizar diversas reuniões para obtenção de consenso. 
Foi também interessante notar que o discurso da profissionalização foi materializado 
de diferentes formas: tanto em termos de melhorar os recursos humanos (exemplo 
“capacitação de gestores para expansão da organização”) como também na melhoria da oferta 
de serviços (exemplo, “promoção de estudos e metodologias inovadoras na área da cultura”). 
A questão da sustentabilidade também foi expressa de forma mais ampla e não apenas do 
 
 9
ponto devista econômico-financeiro (exemplo “busca da sustentabilidade social, ambiental e 
econômica”). Apenas uma organização enfatiza a importância de estruturar um plano de 
sucessão. Esse resultado reforça análise feita por Comini e Fischer (2009), que enfatizam que 
um dos maiores gargalos para continuidade e expansão das organizações da sociedade civil 
encontra-se na falta de preparação de sucessores. 
Tendo como parâmetro as competências levantadas por Fernandes e Comini (2008), 
foram categorizadas as competências valorizadas em cada organização. O quadro 4 sintetiza 
as informações coletadas. Observou-se que, na prática, as organizações valorizam um 
equilíbrio entre competências voltadas para o negócio e sociais, o que está alinhado com as 
recomendações da literatura acadêmica de administração (Dutra, 2001) 
Analisando-se as competências voltadas para o negócio, percebeu-se que todas as 
organizações valorizam a questão da Inovação e Criatividade. Há uma tendência em destacar 
a importância dos profissionais melhorarem processos e identificarem oportunidades. Duas 
organizações também incluíram nessa competência a questão da resolução de problemas. 
Visão Estratégica também foi uma competência enfatizada por quase a totalidade (6). No 
entanto, a descrição da competência variou bastante entre as organizações: em dois casos, 
associa-se visão estratégica a realizar um bom trabalho; três casos associaram a visão do 
ambiente interno e externo e apenas em um caso houve menção à visão de longo prazo e 
respectivos impactos. 
Essa disparidade de definições também foi observada na competência Orientação para 
Resultado. Em alguns casos, esta foi associada ao conhecimento e bom desempenho das 
atividades; em outros, ao planejamento, execução e avaliação de ações estratégicas. Chamou 
atenção o fato de a competência Planejamento/Gestão de Recursos aparecer em quatro casos e 
não na totalidade, visto que em todas as organizações foram enfatizados objetivos estratégicos 
voltados para profissionalização da gestão. 
A preocupação com melhorias de processos também é expressa na competência 
Gestão de Conhecimento: cinco organizações enfatizaram a importância de internalizar, 
aplicar e disseminar conhecimentos. Esse resultado reforça colocações feitas por Gondim, 
Fischer e Melo(2006) que destacam que uma das principais competências do gestor social é 
promover a aprendizagem individual e coletiva. 
Um item que merece maior investigação em outras organizações do Terceiro Setor 
refere-se à competência Orientação para Mercado/Cliente: apenas três organizações 
enfatizaram a importância de conhecer o mercado e manter o relacionamento com diferentes 
stakeholders como um comportamento a ser exigido de seus profissionais. É bastante curiosa 
essa situação, pois no discurso organizacional e nas práticas de gestão essa aproximação com 
o público-alvo é um diferencial das organizações da sociedade civil. Uma hipótese a ser 
investigada em outros estudos é que esta ação é vista como algo coletivo e não como um 
comportamento que deve ser cobrado de e reconhecido em cada colaborador. 
De qualquer forma, essa situação aponta para certa miopia das organizações que, de 
um lado, sinalizam a importância da inovação, mas, por outro, não reforçam para o público-
interno que a inovação deve ocorrer a partir do entendimento das necessidades do público-
alvo. No seu extremo, corre-se o risco de estruturar serviços e produtos sem utilidade para a 
comunidade. 
Ao se analisar as competências sociais, observou-se convergência na valorização das 
competências Comunicação, Liderança e Trabalho em Equipe (vide quadro 4). No entanto, 
chamou atenção o fato de as competências Construção de Relacionamento e Negociação 
terem aparecido apenas em dois casos, considerando-se que o um dos maiores desafios para 
organizações do Terceiro Setor é articular redes interorganizacionais, interinstitucionais e 
intersetoriais. 
 
 10
Além dessas competências, as organizações analisadas comentaram sobre outros 
atributos que valorizam nos profissionais entre os quais: pró-atividade; senso de colaboração, 
senso de urgência; compromisso com a causa e cooperação. 
Se, por um lado, percebeu-se que as organizações do Terceiro Setor, analisadas neste 
estudo, estão conscientes da importância de sinalizar competências necessárias nos 
colaboradores de suas organizações e que já estão utilizando o conceito de entrega, por outro 
lado, há um enorme percurso para o completo alinhamento entre competências individuais e 
objetivos estratégicos delineados. Esse resultado é ratificado quando se comparam as 
organizações e não se percebem variações significativas no detalhamento das competências, 
embora as mesmas atuem em segmentos e com públicos diferentes. 
Profissionalizar a gestão
Alcançar sustentabilidade financeira
Fortalecer a Imagem de organização idônea
Fomar líderes capacitados para expansão
Expandir a Igreja para países de língua portuguesa
Promoção e difusão de estudos, pesquisas e experiências inovadoras nas áreas social e das artes
Busca da sustentabilidade social, econômica e ambiental
Aprimoramento da gestão
Fortalecer a cultura organizacional
Definir um plano de sucessão
Garantir a manutenção e incremento da qualidade da metodologia/tecnologia social desenvolvida
Reter e gerir o conhecimento da tecnologia social com o desenvolvimento dos trabalhos
Desenvolvimento de estratégias para programas de inclusão de pessoas com deficiência no mercado 
de trabalho 
Preparação dos profissionais das empresas clientes a saber como trabalhar com deficientes
Recrutamento, seleção e qualificação de pessoas com deficiência para ingressarem no mercado de 
trabalho
Promover a acessibilidade arquitetônica em espaços corporativos
Fortalecimento da imagem institucional
Gestão de Pessoas
Auto - Sustentabilidade
Promoção da educação
Criação de espaço de vivência e socialização do autista
Desenvolver área de pesquisa e diagnóstico a autistas
Monitoramento de políticas públicas e contribuição para a questão do autista
Contribuir com redes e fóruns orientados para políticas públicas específicas ao autista
Fortalecimento da parceria entre organizações públicas e privadas no atendimento do autismo
Profissionalizar a gestão da escola para melhor atender as necessidades do mercado
Organização Objetivos estratégicos
1
2
Valorização, capacitação e treinamento das pessoas em situação de vulnerabilidade social, visando o 
desenvolvimento pessoal, trabalho e geração de renda
Fortalecimento da relação com stakeholders , ampliando a rede de parceiros
7
Fonte: Pesquisadores
Quadro 3 - Objetivos Estratégicos
4 Inserir a metodologia em escolas públicas, influenciando a política pública e juventude
5
6
3
Priorizar sempre no centro de cada situação real, o educando, respeitando a exigência de uma 
educação personalizada e personalizante
Favorecer as relações interpessoais contrutivas de fraternidade e de solidariedade do educando
 
 
 11
Competências de Negócio 1 2 3 4 5 6 7 Total Exemplos de definições nos casos analisados
Inovação e Criatividade x x x x x x x 7 "Refere-se ao desenvolvimento de práticas que possam contribuir para o processo de socialização e autonomia dos autistas" (Organização 7)
Visão Estratégica x x x x x x 6
"Ter visão de futuro, através da capacidade de identificar e analisar 
tendências internas e externas, avaliar oportunidades e ameaças e de 
definir e implementar ações que atendam às questões estratégicas da 
organização" (Organização 2)
Orientação para resultados x x x x x x 6 "Prioriza as atividades a serem realizadas de acordo com as demandas, entregando no prazo solicitado" (Organização 1)
Gestão do conhecimento x x x x x x 5
"Refere-se a busca sistemática de informações e desenvolvimento de 
conhecimento e pesquisas que possam contribuir para a melhoria dos 
processos de diagnóstico e qualidade do atendimento aos autistas e suas 
famílias (Organização 7)
Gestão de recursos e prazos x x x x 4"Refere-se a habilidade de gerenciar os projetos da Instituição, 
coordenando principalmente as disciplinas de prazo, custo e qualidade e 
escopo do projeto e a interface entre projetos e/ou programas" 
(Organização 2)
Orientação para 
mercado/cliente x x x 3
"Respeitar e contribuir para o desenvolvimento pessoal e espirtual de 
cada educando, valorizando a vida, alegria e otimismo. O profissional 
de educação deverá sempre consideraro educando no centro de suas 
decisões" (Organização 3)
Qualidade x 1
"Entrega suas tarefas dentro do padrão de qualidade apresentado pela 
organização. Mantém seu rendimento e padrão de entrega 
independentemente de qualquer fiscalização" (Organização 1)
Tomada de decisão x 1 "Conhece suas atribuições e limites de atuação, domina seu espaço e 
procura organizar-se" (Organização 1)
Segurança, Saúde e Meio 
Ambiente 0
Competências Sociais 1 2 3 4 5 6 7 Total
Comunicação x x x x x x x 7
"Refere-se a capacidade de expressar clara e homogeneamente seus 
pensamentos eações, bem como repassar informações, de modo a 
garantir a fluidez dos processos inter e intradepartamentais" 
(Organização 2)
Liderança/Gestão de Pessoas x x x x x 5
"Capacidade de influenciar pessoas e grupos, baseado na competência 
profissional conquistando credibilidade e confiança e obtendo aceitação, 
consenso e ação na consecução de objetivos" (Organização 6)
Trabalho em equipe x x x x x 5 "Capacidade de trabalhar cooperativamente de forma eficaz, de ser parte da equipe, buscando alcançar os objetivos da empresa" (Organização5)
Construção de relacionamentos x x x 3
"Envolve a construção de relacionamentos que propiciem ligações 
positivas de reciprocidade e aproximação com organizações e pessoas" 
(Organização 7)
Negociação x x 2
"Refere-se a preocupação em construir acordos que objetivem beneficiar 
as partes envolvidas, buscando credibilidade e fortalecer relações, 
através de uma argumentação coerente, e da disposição de rever 
posições e entendimentos de pontos distintos dos seus" (Organização 7)
Orientação/ gestão para 
mudança 0
Quadro 4: Competências Individuais x Organizações
 
Fonte: Pesquisadores 
 
 
 12
5. Comentários Finais 
 
A gestão de pessoas deve, sobretudo, ser orientada para criar condições que favoreçam 
o desenvolvimento das pessoas, como forma de potencializar o desenvolvimento 
organizacional. A avaliação de desempenho, o incentivo ao aperfeiçoamento profissional, a 
definição de atribuições e o reconhecimento das contribuições individuais emergem, então, 
como as principais questões a serem equacionadas (Bose e outros, 2003). Nesse contexto, o 
desafio consiste em desenvolver mecanismos que sinalizem claramente o propósito do 
desenvolvimento individual, alinhado à estratégia da organização. 
Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas com base em competências 
aporta importantes contribuições. Construída em torno da conciliação de expectativas entre 
pessoas e organização, e orientada pela busca de agregação de valor mútua, essa proposta vem 
a romper com os tradicionais modelos de gestão cujo enfoque reduz os trabalhadores a 
números, custos e fatores de produção que, para desempenhar bem as funções, devem ser 
mandados e controlados. 
A gestão de pessoas adquire, então, o papel de facilitar um processo contínuo de troca 
de competências, estimulando e provendo condições para que as pessoas possam se 
desenvolver, sintam-se valorizadas e tenham a autonomia necessária para agregar valor à 
organização, contribuindo para que ela alcance os resultados esperados. 
Pressupõe-se, portanto, um equilíbrio na relação entre os papéis desempenhados pela 
organização e aqueles desempenhados pelas pessoas. Enquanto cabe a estas assumir a 
responsabilidade pela gestão de seu desenvolvimento e de sua carreira, cabe à organização 
estimular e dar condições para que essas expectativas e necessidades se realizem. Os 
processos de gestão de pessoas, suportados pelas políticas organizacionais, devem, portanto, 
favorecer e facilitar essas trocas. 
Neste estudo observou-se que organizações em fase de profissionalização estão 
preocupadas em definir as entregas que são esperadas de seus colaboradores. No entanto, o 
desafio é de alinhamento vertical e horizontal. Vertical no sentido de definir competências 
individuais coerentes com os desafios estratégicos e, horizontal, procurando alinhar as 
diversas práticas de gestão de pessoas como captação, desenvolvimento, remuneração, 
avaliação e sucessão. Nas organizações estudadas as competências individuais têm sido 
utilizadas como parâmetro para recrutamento e seleção. Observou-se certa resistência cultural 
em formalizar instrumentos de avaliação de pessoas a partir desses critérios. Embora já possa 
dizer que é uma grande evolução a definição de critérios para entrada na organização, sua não 
utilização em outros subsistemas de recursos humanos impede que a organização e seus 
colaboradores usufruam as vantagens obtidas pelo modelo de competência, particularmente o 
seu potencial integrador que proporciona desenvolvimento organizacional. 
Como enfatiza Dutra (2001), 
Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo 
contínuo de troca de competências. A organização transfere seu 
patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para 
enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da 
organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua 
capacidade individual, transferem para a organização seu 
aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios. 
(DUTRA, 2001,p.27) 
Toda organização com ou sem fins lucrativos deve prover espaços e condições para a 
expressão pessoal, mas também deve ter instrumentos que sinalizem as expectativas 
organizacionais. Nesse processo, a avaliação de desempenho é apontada como um importante 
instrumento, o qual deve ser elaborado a partir de critérios e padrões que traduzam o 
 
 13
entendimento da organização sobre a qualidade esperada nos serviços prestados. Além disso, 
essa avaliação de desempenho deve ser feita de forma estruturada, sistemática, aplicada a 
todos os níveis de cargos e envolvendo diversos públicos. 
Hoje em dia já é consenso que as pessoas devam ter papel ativo no seu 
desenvolvimento, ou seja, não se deseja que os profissionais esperem que a entidade crie 
oportunidades de desenvolvimento, mas que eles as busquem por si mesmos, identificando 
suas próprias necessidades, demonstrando disposição e disponibilidade, bem como investindo 
recursos próprios quando necessário. Na prática, entretanto, esse comportamento não é muito 
comum, pois o padrão cultural predominante leva as pessoas a terem posturas passivas, ou 
seja, “esperar que as coisas aconteçam”. Assim, para que o desenvolvimento profissional 
efetivamente ocorra, três prioridades a serem trabalhadas pelas organizações são: 1) a 
definição de entregas esperadas de cada colaborador; 2) a obtenção de feedback: necessário 
para sinalizar o melhor caminho para o desenvolvimento da pessoa, e realizado em mão dupla 
– colaborador e gestor. 2) as expectativas quanto ao papel das pessoas: espera-se que elas 
sejam pró-ativas, que tenham disposição, e que a organização as mobilize nesse sentido. 
Conforme enfatizam Bose e Schoenmaker (2006), a gestão de pessoas deve, 
sobretudo, ser orientada para criar condições que favoreçam o desenvolvimento das pessoas, 
como forma de potencializar o desenvolvimento organizacional. A avaliação de desempenho, 
o incentivo ao aperfeiçoamento profissional, a definição de atribuições e o reconhecimento 
das contribuições individuais emergem, então, como as principais questões a serem 
equacionadas e refletem as principais necessidades identificadas na pesquisa de campo. Nesse 
contexto, o desafio consiste em desenvolver mecanismos que sinalizem claramente o 
propósito do desenvolvimento individual, alinhado à estratégia da organização. 
Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas com base emcompetências 
aporta importantes contribuições. Construída em torno da conciliação de expectativas entre 
pessoas e organização, e orientada pela busca de agregação de valor mútua, essa proposta vem 
a romper com os tradicionais modelos de gestão cujo enfoque reduz os trabalhadores a 
números, custos e fatores de produção que, para desempenhar bem as funções, devem ser 
mandados e controlados. A gestão de pessoas adquire, então, o papel de facilitar um processo 
contínuo de troca de competências, estimulando e provendo condições para que as pessoas 
possam se desenvolver, sintam-se valorizadas e tenham a autonomia necessária para agregar 
valor à organização, assim contribuindo para que ela alcance os resultados esperados. 
5. REFERÊNCIAS 
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penDocument&pub=T&proj=Setor3&sec=Publicacoes .Acesso em 08 de junho de 2004 
 
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