Atracao_Selecao_e_Desenvolv

Prévia do material em texto

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância 
 
 
 
 
 
 
Gestão de 
Pessoas 
 
Atração, Seleção e 
Desenvolvimento de 
Pessoas 
 
 
Autor: Francisco Bayardo Mayorquim Horta Barbosa 
 
 
 
EAD – Educação a Distância 
Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação 
 
 
 
 
2 
www.eunapos.com.br 
SUMÁRIO 
UNIDADE 1 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS .................................................. 03 
1.1 Métodos de recrutamento.................................................................................. 04 
1.2 Fatores que influenciam no recrutamento ......................................................... 06 
 
UNIDADE 2 – SELEÇÃO DE PESSOAS ............................................................... 08 
2.1 Etapas de seleção de pessoal ........................................................................... 08 
2.2 Métodos de seleção .......................................................................................... 12 
 
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS DE DECISÃO PARA SELEÇÃO ........................... 21 
3.1 A importância de saber tomar decisões ............................................................ 21 
3.2 O processo de tomada de decisões .................................................................. 22 
3.3 A seleção como processo de decisão ............................................................... 24 
3.4 Etapas da tomada de decisões ......................................................................... 28 
 
UNIDADE 4 – ANÁLISE DO CARGO ..................................................................... 31 
4.1 Descrição de cargos .......................................................................................... 31 
4.2 Valorização dos postos de trabalho .................................................................. 33 
 
UNIDADE 5 – EMPREGABILIDADE ...................................................................... 37 
5.1 Os seis pilares da empregabilidade ................................................................. 40 
 
UNIDADE 6 - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS ......................................... 42 
6.1 Sistema de Administração de Recursos Humanos ........................................... 44 
6.2 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos ................................. 55 
6.3 Evolução do Processo de Treinamento e Desenvolvimento ............................. 64
 
 
 
 
3 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 1 – RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
 
As organizações são entidades (públicas ou privadas) formadas por 
colaboradores, com o objetivo de realizar tarefas para determinado público. Esses 
colaboradores são denominados trabalhadores, empregados, servidores, etc., que 
exercem suas atividades dentro dos planos estratégicos da organização. 
Assim, torna-se imprescindível despertar o interesse de candidatos aos 
postos de trabalho das organizações, no momento em que estas disponibilizam 
vagas de trabalho. 
A primeira etapa desse processo, que antecede à seleção (de pessoas), é a 
atração de candidatos, com os devidos requisitos técnicos inerentes às tarefas de 
trabalho a serem desenvolvidas. É o que se denomina Recrutamento. 
Dentre alguns dos significados, recrutar é sinônimo de juntar, reunir, 
arregimentar (pessoas para uma tarefa) (MICHAELIS, 1998). Isso vai ao encontro 
das ações das organizações, que buscam atrair o maior número de candidatos 
qualificados a um cargo (KRUMM, 2005). 
Entretanto, para atrair pessoas faz-se necessário a utilização de técnicas e 
métodos para a seleção de mão de obra qualificada; que tenha a qualidade 
necessária para as responsabilidades do cargo (RODRIGUES, 1997). Ou seja, o 
objetivo é atrair o maior número possível de “candidatos qualificados” com a menor 
despesa (CUNHA, 2011). 
O investimento em recrutamento varia de acordo com o porte da organização 
e, também, das experiências anteriores (da 
organização) de atração de pessoas; o que não 
significa que empresas maiores investem mais 
recursos financeiros do que as menores. É certo, 
porém, que um programa de recrutamento bem 
sucedido é indicado pela retenção de pessoal 
que foi contratado. 
 Fonte: http://migre.me/4yzIk 
 
 
 
 
4 
www.eunapos.com.br 
1.1 Métodos de Recrutamento 
 
Fonte: http://migre.me/4yzQD 
 
As organizações podem recrutar (ou atrair) candidatos de três maneiras: o 
recrutamento interno, o recrutamento externo, e o misto (KRUMM, 2005). O tipo de 
recrutamento escolhido pelas empresas visa atender suas necessidades e depende 
de sua criatividade. 
O recrutamento interno desenvolve a ação dentro da organização. É 
econômico e demonstra interesse na promoção de seus colaboradores, além de ter 
um funcionário que conheça a filosofia da empresa. Entre outras desvantagens, tem-
se: a insatisfação dos chefes de setores (ou departamento; ou divisão) quando veem 
seus colaboradores migrarem para outras áreas e a recusa de um candidato 
(interno) para a nova vaga. 
O recrutamento externo, como o próprio nome indica, envolve ações externas 
à organização. Existem várias formas desse recrutamento, citaremos alguns 
exemplos, de acordo com Gil (2001): 
a) cartazes: de baixo custo, veículo estático e recomendado para cargos 
simples, atinge um bom número de candidatos principalmente se fixado em 
local de grande movimento; 
b) recomendação: pode ser realizado por pessoas de dentro ou fora da 
empresa. No Método econômico devem-se estabelecer critérios para que a 
recomendação atenda especificamente às exigências pertinentes ao cargo; 
 
 
 
 
5 
www.eunapos.com.br 
c) pessoal dispensado: torna-se vantajoso quando admite antigos 
funcionários, desde que estes não tenham sido dispensados por justa causa. 
Esses colaboradores já conhecem a filosofia da empresa; 
d) agências: é um método mais objetivo e profissional, pois compete à 
agência recrutar e entrevistar, além do sigilo e a seleção, apenas, dos 
candidatos selecionados. Uma desvantagem para as agências refere-se à 
situação econômica do país, quando há uma crise no setor e muitos 
desempregados recorrem a esta organização e, em grande parte, sem o nível 
de qualificação requerido pelas empresas; e 
e) Headhunters (caça-talentos): voltado a executivos de alto nível. Possibilita 
contratar pessoal qualificado em um curto período de tempo, pois os 
headhunters mantêm um banco de dados com profissionais dispostos a 
mudarem de empresas. 
A Figura 1 mostra alguns métodos externos de recrutamento: 
 
 
Figura 1 – Alguns métodos de recrutamento externo 
Fonte: Adaptado de Krumm (2005, p.162). 
 
 
 
 
 
6 
www.eunapos.com.br 
O terceiro tipo de recrutamento é o misto, que envolve os dois tipos 
anteriores, com atividades internas e externas. Disponibiliza vagas nos diversos 
meios de comunicação (CUNHA, 2011). 
 
1.2 Fatores que influenciam no recrutamento 
Independente do método utilizado, Krumm (2005) descreve que as pesquisas 
mostram três fatores relevantes, no resultado do processo de contratação: 
 fatores dos candidatos; 
 fatores dos entrevistadores; e 
 as prévias realistas dos cargos. 
Para o recrutador, constituem características mais importantes no candidato: 
 a capacidade de comunicação; 
 o entusiasmo; 
 a motivação; 
 as credenciais; 
 a graduação universitária. 
De acordo com a mesma pesquisa, características menos importantes são 
classificadas pelos recrutadores e servem como parâmetro para os futuros 
candidatos: 
 senso de humor; 
 capacidade de preparação de relatórios; 
 experiências em empregos temporários ou empregos de meio 
expediente; 
 capacidade de resolver conflitos; 
 atividades extracurriculares. 
 
 
 
 
 
7 
www.eunapos.com.br 
Os candidatos também tomam decisões sobre as empresas que buscam 
contratá-lo. Segundo Krumm (2005), os candidatos observam os seguintes fatores: 
 satisfação com a comunicação durante a entrevistade recrutamento; 
 flexibilidade do trabalho; 
 competência do recrutador; 
 composição sexual dos painéis de entrevistas; 
 demora da entrevista. 
 
Exercício 1 
 
Em um processo de recrutamento, algumas características são consideradas 
mais relevantes. Assinale a alternativa que apresenta estas características: 
a) A Capacidade de comunicação; as credenciais; a graduação universitária; a 
responsabilidade; e o entusiasmo. 
b) A Capacidade de comunicação; o entusiasmo; a motivação; as credenciais; e a 
graduação universitária. 
c) A Capacidade de comunicação; a responsabilidade; a motivação; as credenciais; 
e a graduação universitária. 
d) A Capacidade de comunicação; a segurança; o entusiasmo; a motivação; as 
credenciais; e a graduação universitária. 
e) A Capacidade de comunicação; a graduação universitária; as credenciais; o 
entusiasmo; e a responsabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 2 – SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
2.1 Etapas de seleção de pessoal 
A crescente competitividade dos mercados, o acesso mais rápido às 
informações e a disseminação da tecnologia fizeram com que o consumidor 
entendesse melhor os processos de produção/serviços e exigisse mais qualidade de 
produtos e serviços. 
O resultado dessa mudança de comportamento implica a adoção de 
processos de produção qualitativos e, também, recursos humanos mais bem 
preparados. Dessa forma, busca-se o preparo dos candidatos ao mercado de 
trabalho, para que desempenhem tarefas com eficiência e contribuam para o 
desenvolvimento da organização. 
No setor privado, isso significa que o bom resultado deve gerar mais lucro 
(MIGUEL, 2001). No setor público, significa a satisfação da sociedade em resposta 
aos impostos que se pagam ao Estado. 
Nesse sentido, a seleção de pessoal objetiva a combinação do indivíduo com 
as ocupações para as quais se candidata. Para tanto, é relevante que haja uma pré-
determinação de funções, cuja seleção se encarrega de detectar as habilidades e/ou 
características necessárias para a adaptação da pessoa às atividades da 
organização (CODO, 1984). Nessa seleção, algumas etapas devem ser observadas: 
 
 
 
 
9 
www.eunapos.com.br 
 
Figura 2 – Etapas da seleção de pessoal 
Fonte: http://www.conaven.com.br/recrutamento.htm 
A seleção de pessoal é a ação de 
escolha certa de uma pessoa para ocupar 
um cargo (vago) em uma instituição (pública 
ou privada). Segundo Chiavenato (1998, 
p.221), ela “faz parte do processo de 
provisão de pessoal”, após o recrutamento. 
Para esse autor, selecionar e recrutar são 
fases de um mesmo processo: introduzir o 
recurso humano na organização/instituição. 
 Fonte: http://migre.me/4yCeZ 
Segundo Fiorelli (2001, p. 214), “a contratação de pessoas certas para a 
tarefa é a primeira oportunidade para selecionar funcionários com as características 
próprias para a satisfação do cliente”. O que pode resultar, com maior probabilidade, 
em pessoas bem-sucedidas nos postos de trabalho e melhores resultados para a 
organização. Ainda, assim, a organização pode selecionar alguém que não atenda 
suas expectativas como esperado. 
http://migre.me/4yCeZ
 
 
 
 
10 
www.eunapos.com.br 
A escolha certa de um candidato pode levar ao sucesso dos programas de 
aumento de produtividade dos funcionários, o que possibilita o aumento da receita e 
a diminuição das despesas da organização. Com colaboradores que aprendem mais 
facilmente, com menor índice de erros (ou desperdício, ou retrabalho), as empresas 
gastam menos com programas de treinamento e capacitação (SANTOS; FRANCO; 
MIGUEL, 2003). 
 
Figura 3 – O processo de seleção de pessoal 
Fonte: Krumm (2005:165). 
 
Selecionar pessoas indica a resolução de dois problemas básicos: a) 
adequação do homem ao cargo; e b) eficiência e eficácia do homem, no cargo 
(CHIAVENATO, 1998). 
Dentre os conceitos apresentados, está o desenvolvimento de um programa 
de seleção de pessoal (CASCIO, 1998; GATEWOOD; FIELD,1998): 
 análise do cargo; 
 identificação das dimensões de desempenho do cargo; 
 identificação do conhecimento e habilidades necessárias para o cargo; 
 
 
 
 
11 
www.eunapos.com.br 
 desenvolvimento/seleção/validação de instrumentos de medidas para 
acessar o conhecimento e habilidades do candidato; e 
 uso de tais instrumentos de medida no processo de seleção de 
candidatos. 
A seleção, segundo Chiavenato (1998), “é um processo de comparação entre 
duas variáveis”, em que o eixo X é denominado “especificações do cargo” e Y 
representa “as características do candidato”. Sendo x maior que y, pode-se afirmar 
que o candidato não preenche os requisitos para o cargo. Tendo-se a igualdade 
entre x e y, o candidato reúne as condições para exercer o cargo. Se y for superior a 
x, o candidato está acima das exigências prescritas para o cargo (Figura 3). 
Nessa comparação se admite flexibilidade como observação das principais 
características apresentadas pelo candidato. A comparação serve como um 
referencial semelhante ao controle de qualidade de produtos e processos. Exige-se, 
dentro do padrão de controle, o mínimo para o desenvolvimento das atividades 
dentro de um cargo. 
 
 X Y 
 Versus 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Seleção de pessoal como uma comparação 
Fonte: Chiavenato (1998, p. 223). 
 
Especificações do 
cargo 
Características do 
candidato 
O que o cargo requer O que o candidato 
oferece 
Análise e descrição do 
cargo para saber quais 
os requisitos que o 
cargo exige do seu 
ocupante 
 
Técnicas de seleção 
para saber quais as 
condições pessoais 
para ocupar o cargo 
desejado 
 
 
 
 
12 
www.eunapos.com.br 
 
Exercício 2 
1. O processo de seleção de pessoas requer uma “Seleção e filtragem de 
pessoal” com muito rigor. Diversos instrumentos podem ser utilizados para 
este fim, EXCETO: 
a) Centros de avaliação e aplicação de testes psicológicos. 
b) Currículos e entrevistas. 
c) Aplicação de testes psicológicos e Verificação dos antecedentes e das 
referências. 
d) Entrevistas e boa aparência do candidato. 
e) Teste de aptidão física. 
 
2. Segundo Chiavenato, a seleção é a comparação entre duas variáveis. 
Assinale quais são essas variáveis, nos respectivos eixos (X e Y): 
a) Eixo X (especificações do cargo); Eixo Y (as características do cargo). 
b) Eixo X (as características do candidato); Eixo Y (as especificações do cargo). 
c) Eixo X (as características do candidato); Eixo Y (as características do cargo). 
d) Eixo X (as características do cargo); Eixo Y (especificações do cargo). 
e) Eixo X (especificações do cargo); Eixo Y (as características do candidato). 
 
 
2.2 Métodos de Seleção 
As diversas formas de seleção têm como objetivo comparar, decidir e 
escolher qual o melhor candidato para as tarefas na organização. Isto pode ser 
alcançado por meio de técnicas de entrevistas, provas de conhecimentos (ou 
capacidade), testes psicométricos e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 1999). 
A seleção pode ser realizada a partir de entrevistas mais simples, com 
subjetividade na escolha dos candidatos, até a utilização de métodos científicos, que 
se mostram mais eficazes. No primeiro, há o risco da escolha ser tendenciosa e 
imprecisa (SPECTOR, 2003). 
A escolha do método depende da necessidade da organização, o tempo para 
a escolha do candidato, os custos envolvidos no processo de seleção, entre outros 
fatores. Gil (2001) descreve sobre o método: 
 
 
 
 
13 
www.eunapos.com.br 
Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características 
pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleção dos mais aptos. 
Esses procedimentos – métodos de seleção – permitem o conhecimento não apenas 
das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento no 
cargo a ser ocupado. 
Para que isso ocorra é necessário garantir 
que o procedimento apresentevalidade e 
fidedignidade. Assim, um método de seleção 
pode ser válido quando é capaz de medir as 
características que realmente são importantes 
para o desempenho das atribuições do cargo que 
irá ocupar (GIL, 2001: 98). 
 Fonte: http://migre.me/4yCX0 
 
2.1.1 Análise dos currículos 
 
Fonte: http://talentohumanorh.blogspot.com/2010_08_01_archive.htm 
Os cargos mais elevados, em geral, são objetos da apresentação do currículo 
por parte dos candidatos, pois revelam mais informações do que um formulário de 
inscrição. Entretanto, esse deve ser combinado com outro método, como, por 
exemplo, a entrevista, para melhor visão real do candidato. 
A avaliação do currículo deve ser feita por um profissional habilitado, pois 
quanto mais informações ele contém, maiores são os cuidados de verificação, o 
cruzamento de dados e a confirmação diante do candidato durante a entrevista. 
http://talentohumanorh.blogspot.com/2010_08_01_archive.htm
 
 
 
 
14 
www.eunapos.com.br 
Ao analisar um currículo é recomendável a atenção para alguns itens (GIL, 
2001): 
 competência profissional: avaliar os motivos para a mudança de 
emprego e, em caso de mudanças anteriores, os benefícios profissionais 
alcançados; 
 desejo de permanência no emprego e de seguir carreira: verificar os 
vazios existentes entre os empregos. Se há instabilidade na permanência 
dos empregos e se conferem com as informações, muitas vezes, pouco 
esclarecedoras no currículo; 
 experiência prática: excesso de cursos de qualificação nem sempre 
indicam a aplicação (prática) dos mesmos. A relação dos cursos realizados 
se aplica às atribuições do cargo; 
 adequação ao grupo: priorizar os candidatos cujos conhecimentos e 
habilidades podem ser entendidos com mais clareza. Citar que detém 
“conhecimento em determinada área”, não torna possível mensurar o nível 
de conhecimento existente; 
 vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios: verificar se as 
experiências descritas vão além das exigidas pelos cargos ocupados pelo 
candidato; e 
 orientação para os lucros e melhoria de desempenho: item cuja 
identificação é mais difícil. Porém, avaliar como o candidato desempenhou 
suas atividades anteriores, suas responsabilidades, podem indicar como 
será a sua atuação futura. 
 
Exercício 3 
 
A análise de currículo requer a realização da tarefa por parte de um 
profissional habilitado, com base em definições conceituais estabelecidas. 
Assinale a alternativa correta que exprime esse conceito: 
a) Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios: as experiências descritas são 
as mínimas exigidas. 
 
 
 
 
15 
www.eunapos.com.br 
b) Experiência prática: excesso de cursos de qualificação só beneficia o candidato. 
c) Adequação ao grupo: priorizar os candidatos cujos conhecimentos e habilidades 
podem ser entendidos com mais clareza. 
d) Orientação para os lucros e melhoria de desempenho: item de fácil identificação, 
mas avaliação menos relevante no processo. 
e) Competência profissional: mudanças de empregos não importam; nem os 
benefícios alcançados em tal decisão. 
 
 
2.1.2 Testes escritos 
Os testes escritos devem-se aplicar no preenchimento de cargos que 
necessitam de conhecimentos específicos. Ou para aqueles que requerem 
habilidades específicas, como a de redação. As modalidades mais comuns nos 
testes escritos são: dissertação, testes com perguntas abertas e testes com 
perguntas fechadas. 
Ao elaborar este tipo, deve-se levar em consideração o perfil do cargo, para 
que o conteúdo seja compatível ao que se deseja do candidato. Além disso, as 
questões não podem possibilitar múltiplas interpretações, gerando dúvidas no 
candidato e desconfiança no processo de seleção. 
 
2.1.3 Testes psicológicos 
No contexto da psicologia como ciência, surgiu e se desenvolveu o teste 
psicológico. Estes “foram criados, e utilizados para determinar e analisar diferenças 
individuais com relação à inteligência, aptidões específicas, conhecimentos 
escolares, adaptabilidade vocacional e dimensões não 
intelectuais da personalidade” (FORMIGA; MELLO, 
2000, p.13). 
Os testes psicológicos podem avaliar o potencial 
intelectual dos candidatos, suas habilidades específicas 
(raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio 
mecânico, etc.) além dos traços de personalidade. 
Fonte: http://migre.me/4yE3L 
 
 
 
 
16 
www.eunapos.com.br 
A eficácia na utilização dos testes psicológicos melhorou muito desde sua 
primeira utilização, no início do séc. XX, pelos psicólogos industriais/organizacionais 
(I/O). Mas, alguns fatores são determinantes para a organização na escolha de um 
teste: a validade, a imparcialidade, a aplicabilidade e o custo (KRUMM, 2005). 
A escolha do método, como outros instrumentos disponíveis, apresenta 
vantagem e desvantagem na utilização. Segundo Krumm (2005), várias vantagens 
são observadas nesse tipo de método, dentre elas: custo mais baixo e objetividade, 
avaliações de desempenho mais precisas e menor rotatividade. A fraude e a 
utilização incorreta do teste são pontos de desvantagens. 
 
2.1.4 Entrevista 
A entrevista é considerada hoje um dos instrumentos mais úteis na seleção 
de pessoal. Por manter um contato direto com o entrevistado, ela possibilita a 
identificação de sua capacidade para o cargo a preencher, podendo-se aprofundar 
nas questões relevantes para o entrevistador. 
 
Fonte: http://migre.me/4yEfL 
A despeito da confiabilidade desse método, a sua eficácia depende da 
competência técnica do entrevistador, em bem conduzir a entrevista, não permitindo 
que a subjetividade seja limitadora na coleta de informações. 
A entrevista estruturada e a entrevista não-estruturada são os tipos mais 
encontrados na seleção de pessoal. 
 Na entrevista não-estruturada, o entrevistador faz quaisquer 
perguntas que desejar e quando desejar, e pode modificar as 
perguntas para cada candidato. Não existe um sistema padrão de 
 
 
 
 
17 
www.eunapos.com.br 
pontuação para as perguntas feitas na entrevista. Além de ser 
legalmente questionável não tratar todos os candidatos da mesma 
maneira, já se comprovou que esse tipo de entrevista contribui muito 
pouco para uma seleção de empregados. 
 A entrevista estruturada consiste em perguntas e respostas 
aceitáveis que são determinadas antes da entrevista. Esse tipo de 
entrevista tem muito maior probabilidade do que as entrevistas não-
estruturadas de atender aos requisitos legais para a seleção de 
pessoal, por prever com exatidão o desempenho no trabalho. 
(KRUMM, 2005, p. 167). 
A entrevista não é uma simples conversação, não é um bate-papo; ela deve 
ser planejada, com controles e avaliação. Para tanto, Gil (2001) apresenta uma 
relação de cuidados a serem considerados para a condução de uma boa entrevista 
e sua validação: 
 pré-seleção dos candidatos: recomenda-se uma prévia seleção dos 
candidatos, com base nos currículos apresentados, recomendações 
de pessoas, etc.; 
 elaboração do roteiro: um roteiro facilita a definição das questões 
direcionadas aos candidatos, a ordem das perguntas e as questões 
que requeiram maiores esclarecimentos; 
 definição do local: é necessário a escolha de um local destinado às 
entrevistas, cuja privacidade seja respeitada; 
 preparação do material: o material a ser usado deverá ser 
selecionado previamente e à disposição antes do início da entrevista; 
 quebra de gelo: o candidato precisa estar à vontade durante a 
entrevista, sendo imprescindível uma recepção cordial; 
 formulação de perguntas: as perguntas devem ser bem elaboradas, 
sem possibilidades de dupla interpretação; 
 
 
 
 
18 
www.eunapos.com.br 
 controle da entrevista: o entrevistador deve manter o controle da 
entrevista, não dispersando a concentração para outros assuntos 
menos relevantes; 
 tomada de anotações: devem-se registrar todas as informações 
relevantes para posteriores avaliações, sem ainterrupção dos 
trabalhos; 
 atitude de escuta: o entrevistador deve demonstrar atenção durante 
as respostas dos candidatos, não se preocupando em analisá-las ou 
pensar na próxima pergunta; 
 autocontrole: manifestações de apoio e/ou reprovação diante das 
respostas apresentadas não configuram boa condução dos trabalhos, 
evite-as; 
 análise do comportamento não verbal: fique atento à expressão 
corporal do candidato, pois o corpo também expressa resposta, 
contradizendo ou relativizando o que é dito verbalmente; 
 sinceridade: o entrevistador deve ser sincero, sobretudo em relação 
aos aspectos negativos da vaga apresentada; 
 conclusão da entrevista: ao encerrar uma entrevista, pergunte se há 
alguma dúvida a ser esclarecida. Não se pode dar uma resposta 
definitiva nesse momento; 
 sumarização da entrevista: após a entrevista, registra-se as 
impressões acerca do candidato, pois estas servirão de base para 
análise e comparação; e 
 autoavaliação: as entrevistas poderão desenvolver melhor as 
habilidades de entrevistar. Avalie o desempenho. 
A condução da entrevista se faz após a elaboração de um plano baseado na 
descrição do cargo, quando também se definem as questões a serem abordadas. As 
questões devem ser agrupadas em categorias, para facilitar a sequência de 
perguntas. 
 
 
 
 
19 
www.eunapos.com.br 
As categorias de dados principais são apresentadas a seguir, objetivando 
orientar a coleta de dados para a organização (GIL, 2001): 
 aparência do candidato: obtém-se por meio de observação e inferência; 
 histórico profissional: é a fonte mais precisa e reveladora sobre o 
candidato, fornecendo dados sobre atitudes, motivação, maturidade, aptidões 
e temperamento do candidato; 
 histórico educacional: o currículo poderá revelar os principais dados 
sobre o histórico escolar. Entretanto, questões ligadas à educação podem ser 
obtidas por meio de questões como: “alguma vez você foi reprovado?”, “o que 
você acha que é preciso fazer para completar sua educação?”; 
 histórico familiar e social: esta parte pode resultar em um grande número 
de perguntas. Porém, devem-se escolher somente aquelas perguntas mais 
relevantes para o cargo. Não se deixe direcionar para uma entrevista de 
aconselhamento. Algumas questões são importantes, como “com que idade 
você adquiriu autossuficiência financeira?”, pois revelam dados sobre hábitos 
de trabalho e poupança; 
 conhecimento e habilidade: conjunto de perguntas relevantes, mas que 
exigem bons conhecimentos sobre as tarefas inerentes ao cargo. As repostas 
podem indicar se o candidato é apto ao cargo, indicar seus pontos fortes e 
pontos fracos (para o cargo), se o candidato tem uma boa análise dos 
problemas para tomada de decisão. Alguns exemplos de perguntas: “Fale 
sobre suas habilidades colocadas em prática no emprego anterior”, “Que 
ações poderiam ser tomadas pela empresa onde você trabalhou para a 
obtenção de maior sucesso?; 
 atitudes e interesses: são áreas mais críticas das entrevistas. É preciso 
cuidados com as perguntas, para que as respostas possibilitem a formulação 
sobre a personalidade do candidato. Que possibilitem saber se o candidato 
realmente almeja aquele trabalho ou se apenas deseja “qualquer trabalho”; 
como ele se sente ao falar sobre suas fraquezas; saber sobre suas ambições 
e/ou se esconde alguma coisa; etc. 
 
 
 
 
 
20 
www.eunapos.com.br 
2.1.5 Dinâmica de grupo 
A dinâmica de grupo consiste, basicamente, em reunir os candidatos em 
grupo diante de situações inesperadas para analisar suas reações. As dinâmicas 
são bastante adequadas na avaliação de características dos candidatos, como as 
apresentadas a seguir: 
 liderança; 
 sociabilidade; 
 iniciativa; 
 comunicabilidade; 
 criatividade; 
 espontaneidade; 
 capacidade de análise; 
 capacidade de julgamento; 
 capacidade de argumentação; 
 capacidade para atuar sob pressão; 
 controle das tensões e da ansiedade; 
 tomada de decisões; e 
 habilidade para lidar com situações de conflito. 
Os participantes de um grupo de dinâmicas têm de apresentar os requisitos 
mínimos ao cargo em questão, o que pressupõe uma seleção prévia dos 
participantes. Esta é coordenada pelo selecionador de pessoal, e auxiliado por um 
observador. 
As técnicas disponíveis são inúmeras e dependem do objetivo da avaliação – 
deseja-se avaliar a criatividade, a inovação, a concentração, a paciência, a 
flexibilidade, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
21 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 3 – ESTRATÉGIAS DE DECISÃO PARA SELEÇÃO 
 
3.1 A importância de saber tomar decisões 
Convém lembrar que a tomada de decisões caracteriza-se como o processo 
no qual a pessoa deve escolher entre duas ou mais alternativas. A decisão poder ser 
tomada individualmente ou em grupo. 
Para os administradores, o processo de tomada de decisões, sem dúvida, é 
uma das maiores responsabilidades. A tomada de decisões, em uma organização, 
está circunscrita a uma série de pessoas que apoiam o mesmo projeto. É necessário 
começar por fazer uma seleção de decisões, sendo essa uma das tarefas de grande 
transcendência. A decisão, frequentemente, é considerada como o motor dos 
negócios e, efetivamente, da adequada seleção de alternativas depende, em grande 
parte, o sucesso de qualquer organização (SANTOS; FRANCO; MIGUEL, 2003). 
Os gerentes consideram a tomada de decisões como seu trabalho principal, 
porque constantemente têm que decidir o que se deve fazer, quem deve fazê-lo, 
quando e onde e, muitas vezes, até como se fará. Certamente, a tomada de 
decisões é apenas um passo do planejamento desse processo. 
Para muitas pessoas, tomar decisões importantes na vida supõe certo temor 
ou mesmo incerteza. Quando se trata de decidir uma ocupação ou estudos, esse 
processo está carregado de insegurança, porque se sabe que essa seleção vai 
marcar nosso estilo de vida e porque somos conscientes que estamos decidindo 
nosso futuro profissional e vital. 
Cassarro (2003) comenta que tomar uma boa decisão consiste em traçar o 
objetivo que se quer conseguir, reunir toda informação relevante e considerar as 
preferências para tomar tal decisão. Caso queiramos fazê-lo corretamente, devemos 
estar conscientes de que uma boa decisão é um processo que necessita tempo e 
planejamento. Por isso, a única maneira de tomar uma boa decisão é mediante a 
aplicação de um procedimento, ou modelo, de tomada de decisões, o qual exigirá 
tempo, esforço e energia. A maioria dos autores coincide ao assinalar seis critérios 
para tomar uma decisão eficaz: 
 
 
 
 
22 
www.eunapos.com.br 
 concentrar-se no realmente importante; 
 realizar o processo de forma lógica e coerente; 
 considerar tanto os elementos objetivos como os subjetivos e utilizar uma 
estrutura de pensamento analítica e intuitiva; 
 recolher a informação necessária para optar ou eleger; 
 recopilar as informações, opiniões etc., que tenham se formado em torno 
da escolha; e 
 ser direto e flexível antes, durante e depois do processo. 
 
Exercício 4 
 
O processo de tomada de decisão é uma das tarefas mais importantes para os 
administradores/gestores de organização. A literatura apresenta alguns 
critérios importantes para uma decisão eficaz. Assinale a alternativa que 
apresente alguns desses critérios: 
a) Realizar o processo de forma lógica; recolher todas as informações para análise. 
b) Concentrar-se no realmente importante; ser direto e flexível antes, durante e 
depois do processo. 
c) Considerar só os elementos objetivos e utilizar uma estrutura de pensamento 
apenas analítica. 
d) Ser direto e flexível antes, durante e depois do processo; utilizar uma estrutura 
de pensamento somente intuitiva. 
e) recopilar as informações, opiniões etc., que tenham se formado em torno da 
escolha; realizar o processo de forma analógica. 
 
 
3.2 O processo de tomada de decisões 
A necessidade de tomardecisões rapidamente em um mundo cada vez mais 
complexo e em contínua transformação, pode ser desconcertante, pela 
impossibilidade de assimilar toda a informação necessária para adotar a decisão 
mais adequada. O importante é adotar um enfoque proativo de tomada de decisões, 
ou seja, devemos tomar decisões sem esperar que os outros o façam por nós, ou 
 
 
 
 
23 
www.eunapos.com.br 
mesmo sem esperar a nos ver forçados a fazê-lo. Resumidamente, tudo isso nos 
leva a pensar que tomar decisões supõe um processo mental que considera os 
seguintes passos (CASSARRO, 2003, p. 67-72): 
 identificação do problema: temos que reconhecer quando estamos ante 
um problema para buscar alternativas a ele. Nesse primeiro escalão, temos 
que perguntar: o que decidir? 
 análise do problema: nesse passo, devemos identificar as causas do 
problema e suas consequências e recolher a máxima informação sobre ele. 
Nessa ocasião, a questão a resolver é identificar as opções possíveis; 
 avaliação ou estudo de opções/alternativas: aqui temos que nos 
preocupar em identificar as possíveis soluções ao problema ou tema, assim 
como suas prováveis consequências; 
 seleção da melhor opção: uma vez analisadas todas as opções, devemos 
escolher a que nos parece mais conveniente e adequada; 
 colocar em prática as medidas tomadas: uma vez tomada a decisão, 
devemos levá-la à prática e observar sua evolução; e 
 avaliação dos resultados: nessa última fase temos que considerar se o 
problema foi resolvido conforme o previsto, analisando os resultados para 
conseguir o objetivo pretendido. 
Finalmente, ainda citando Cassarro (2003, p. 75-81), uma vez vistos os 
passos distintos e elementos que temos que considerar no processo de tomada de 
decisões, relacionamos as possíveis falhas ou erros em que se pode incorrer na 
forma de tomar decisões, como: 
 não realizar um bom estudo da situação. Falta de informação (falta de 
dados); 
 falta de decisão porque não se tem a informação completa; 
 resolver os sintomas em vez das causas; 
 demora nas decisões por temer o equívoco. Extrema meticulosidade; 
 mudança constante de prioridades, indefinição. Falta de objetivos; 
 
 
 
 
24 
www.eunapos.com.br 
 decisões extremamente rápidas, quase compulsivas, para acabar quanto 
antes com o problema; 
 considerar só a primeira alternativa de que se dispõe; 
 decidir entre as alternativas por intuição sem elaborar critérios; 
 acomodar-se aos critérios tradicionais ou convencionais na tomada de 
decisões; 
 pretender resolver um excessivo número de problemas e tomar, 
simultaneamente, muitas decisões; e 
 falta de antecipação de riscos. Falta de previsão. 
Todo o processo de tomada de decisões deve assumir riscos, porque 
qualquer decisão, embora planejada cuidadosamente, implica um risco em si. 
Acrescenta-se, também, a necessidade de renúncia, isto é, ao mesmo tempo 
que se opta por uma alternativa (decisão), renuncia-se aos benefícios potenciais de 
outras opções e, finalmente, com responsabilidade, pois quem toma uma decisão 
deve aceitar a responsabilidade das consequências. Se não compartilhamos a 
tomada de decisões, não é justo dividir a responsabilidade. 
 
3.3 A seleção como processo de decisão 
O conceito global de seleção consta de uma série de passos. Algumas vezes, 
o processo é muito simples, especialmente quando se selecionam empregados da 
organização para preencher vagas internas. Aos sistemas de seleção interna pode 
ser equiparado o capital humano com potencial de promoção, por uma parte, e as 
vagas disponíveis, por outra. Os empregados com características compatíveis com o 
posto (e, portanto, com maior pontuação) são considerados candidatos adequados. 
Apesar de algumas limitações, por exemplo, como o desejo do empregado por 
aceitar o posto/cargo, esses sistemas têm tido grande difusão, embora os programas 
não o considerem como fator relevante. 
Observemos a figura a seguir que mostra o planejamento para a seleção de 
pessoal como processo de comparação: 
 
 
 
 
25 
www.eunapos.com.br 
 
 
Figura 5 – Planejamento para a seleção de pessoal 
Fonte: http://www.batebyte.pr.gov.br 
Uma vez que se estabelece a comparação entre as características exigidas 
pelo cargo e as que possuem os candidatos, pode acontecer que alguns deles 
cumpram com as exigências e mereçam ser postulados para que o organismo 
requerente os tenha em conta como prováveis candidatos para ocupar o cargo vago. 
O setor (unidade) de seleção não pode impor para a organização solicitante 
que aceite os candidatos aprovados durante o andamento do processo seletivo, 
deve limitar-se a prestar um serviço 
especializado, aplicar as técnicas de 
seleção e recomendar os candidatos 
considerados mais qualificados. A decisão 
final de aceitar ou não os candidatos é 
sempre uma responsabilidade da empresa 
solicitante. Desse modo, a seleção é 
responsabilidade de cada chefia e função 
do setor de RH. 
Fonte: http://migre.me/4FUK5 
Como processo de decisão, convém lembrar que a seleção de pessoal 
implica três modelos de comportamento (CASSARRO, 2003): 
 Modelo de colocação: quando não se contempla o aspecto de rejeição. 
Nesse modelo há apenas um candidato para uma vaga que deve ser 
preenchida. 
http://www.batebyte.pr.gov.br/
 
 
 
 
26 
www.eunapos.com.br 
 Modelo de seleção: quando há vários candidatos para cobrir uma vaga. 
As características de cada candidato comparam-se com os requisitos que o 
cargo a ser provido exija. Podem ocorrer duas alternativas: aprovação ou 
rejeição. Se o candidato não for aceito (rejeição), simplesmente sai do 
processo, porque há outros aspirantes ao cargo e só um deles poderá ser 
admitido. Parte-se do princípio de que as vagas devem ser preenchidas com 
pessoas idôneas. 
 Modelo de classificação: é o enfoque amplo e situacional, nele há vários 
candidatos que podem aspirar a várias vagas. As características de cada 
candidato comparam-se aos requisitos exigidos pelo cargo. 
Uma vez que se disponha de um grupo adequado de candidatos escolhidos 
mediante recrutamento, inicia-se o processo de seleção. Essa fase implica uma série 
de passos que adicionam complexidade à decisão de contratar e consomem algum 
tempo. Esses fatores podem tornar-se irritantes, tanto para os candidatos, que 
desejam começar de imediato, como para os gerentes dos setores com vagas. 
O processo de seleção consiste, portanto, em uma série de passos que se 
empregam para decidir quais candidatos devem ser contratados. O processo se 
inicia no momento em que uma pessoa solicita um emprego e termina quando 
ocorre a decisão de contratar a um dos solicitantes. 
Em muitos departamentos de pessoal integram-se as funções de 
recrutamento e seleção em uma só função que pode receber o nome de 
contratação. Nos departamentos de pessoal de grandes dimensões, a função de 
contratação é realizada por um gerente específico. Nos menores, o gerente do 
departamento realiza esse trabalho. A função de contratar está associada com o 
departamento de pessoal, mas o processo de seleção também tem importância 
radical na gestão de recursos humanos. Portanto, a seleção adequada é essencial 
na administração de pessoal e, inclusive, para o sucesso da organização (CUNHA, 
2011). 
O processo de seleção inclui etapas específicas a serem seguidas para 
decidir qual candidato irá cobrir a vaga. Embora o número de passos que seguem 
as diferentes organizações varie, praticamente todas as sociedades modernas 
 
 
 
 
27 
www.eunapos.com.br 
realizam um processo de seleção. O papel do gestor de recursos humanos consiste 
em ajudar a organização a identificar o candidato que melhor atenda as exigências 
do cargo e as necessidades gerais da organização. 
Para Gil (2001), os desafios internos gerados pela própria organização 
apresentam o seguinte dilema: de um modo geral, os gerentes dos diversos 
departamentospretendem preencher as vagas rapidamente, com os candidatos 
mais qualificados para desempenhar a função. Os gerentes tendem a esperar por 
uma vaga para prosseguir com a soliticação de novos funcionários. É provável que a 
política interna da empresa determine, por exemplo, que o posto deve ser oferecido 
ao pessoal interno, pelo menos, duas semanas antes de ser colocado para o 
mercado externo. Ao mesmo tempo, tomar decisões rápidas nessa área implica uma 
diminuição no número de candidatos qualificados. É muito provável que o gerente de 
recursos humanos se veja submetido a fortes pressões. 
 
Exercício 5 
 
O processo de seleção de pessoal implica três modelos de comportamento, 
para a tomada de decisão: 
a) Modelo de seleção; Modelo de Decisão; e Modelo de classificação. 
b) Modelo de colocação; Modelo de experimentação; e Modelo de colocação. 
c) Modelo de colocação; Modelo de seleção; e Modelo de classificação. 
d) Modelo de classificação; Modelo de recrutamento; e Modelo de Decisão. 
e) Modelo de classificação; Modelo de Recrutamento; e Modelo de seleção. 
 
 
 
 
 
 
28 
www.eunapos.com.br 
3.4 Etapas da Tomada de Decisões 
Podem se distinguir as seguintes etapas: 
a) Identificação e diagnóstico do problema 
Na fase inicial, reconhece-se o problema que se deseja solucionar, 
considerando o estado atual com respeito ao estado desejado. Uma vez que o 
problema é identificado, deve-se realizar o diagnóstico e, depois disso, podem se 
desenvolver as medidas corretivas. 
 b) Geração de soluções alternativas 
A solução dos problemas pode ser alcançada por vários caminhos e não só 
selecionar entre duas alternativas, hipóteses podem ser formuladas, já que há 
incertezas com relação às alternativas. 
 c) Avaliação de alternativas 
A terceira etapa implica na determinação do valor ou da adequação das 
alternativas que foram geradas. Qual solução será a melhor? Os gerentes devem 
considerar distintos tipos de consequência. É claro que se deve tentar prever os 
efeitos sobre as medidas financeiras ou outras medidas de desenvolvimento; mas, 
também, existem outras consequências menos definidas que devem ser previstas. 
As decisões estabelecem um precedente e deve determinar se será uma ajuda ou 
um obstáculo, no futuro. Claro que não é possível prever os resultados com 
precisão. Então, podem-se gerar planos de contingência, isto é, ações alternativas 
que se possam implantar com base no desenvolvimento dos acontecimentos 
(FIORELLI, 2001). 
d) Seleção de alternativas 
Quando o administrador tiver considerado as possíveis consequências de 
suas opções, já estará em condições de tomar a decisão. Deve, então, considerar 
três coisas importantes: maximizar, satisfazer e otimizar (CHIAVENATO, 1999): 
 maximizar: é tomar a melhor decisão possível; 
 satisfazer: é a escolha da primeira opção que seja minimamente aceitável 
ou adequada, e dessa forma, satisfazer a meta ou critério buscado; e 
 
 
 
 
29 
www.eunapos.com.br 
 otimizar: é buscar o melhor equilíbrio possível entre metas distintas. 
e) Implementação da decisão 
O processo não finaliza quando a decisão é tomada; essa deve ser 
implementada. Pode ser que quem participa da escolha de uma decisão seja quem 
a implemente, como em outras ocasiões delegam tal responsabilidade a outras 
pessoas. Deve haver entendimento total sobre a escolha da melhor decisão, as 
razões que a motivam e, sobretudo, deve existir o compromisso do sucesso de sua 
implementação. Para tal fim, as pessoas que participam dessa fase do processo, 
deveriam estar envolvidas desde as primeiras etapas já mencionadas. 
Na sequência, citamos os passos que os gerentes devem considerar durante 
o planejamento da tomada de decisão: 
 Determinar como serão vistas as coisas uma vez que a decisão esteja em 
pleno funcionamento. 
 Ordem cronológica (fluxograma) dos passos para alcançar uma decisão 
totalmente operativa. 
 Considerar os recursos disponíveis e atividades necessárias para colocar 
cada passo em prática. 
 Considerar o tempo que tomará cada uma das etapas. 
 Atribuição de responsabilidades para pessoas específicas para cada fase 
(etapa). 
Podemos ter certeza que quando uma decisão é tomada, ela provavelmente 
provocará alguns problemas durante sua execução, portanto, os gerentes devem 
dedicar tempo suficiente para o reconhecimento dos transtornos que podem ocorrer, 
bem como a eventual oportunidade que eles podem oferecer. Dessa maneira, pode-
se dizer que é fundamental que os gerentes se perguntem: 
 Que problemas essa ação poderia causar, e o que se pode fazer para 
impedir? 
 Que benefícios ou oportunidades não intencionais poderiam surgir? 
 Como podemos assegurar de que aconteçam? 
 
 
 
 
30 
www.eunapos.com.br 
 Como podemos estar preparados para atuar quando surgirem as 
oportunidades? 
f) Avaliação da decisão 
Avaliar a decisão é a etapa final do processo. Recopilam-se todas as 
informações que indiquem a forma como funciona uma decisão, ou seja, trata-se de 
um processo de retroalimentação que pode ser negativa ou positiva. Se for positiva, 
indica, então, que podemos continuar sem problemas e que, inclusive, se poderia 
aplicar a mesma decisão a outras áreas da organização. 
Se, pelo contrário, a retroalimentação for negativa: 1) pode ser que a 
implementação requeira mais tempo, recursos, esforços ou pensamento; 2) pode 
indicar que a decisão foi equivocada, assim, devemos voltar ao início do processo, 
(re) definição do problema. Caso isso ocorra, sem dúvida, teremos mais informações 
e, provavelmente, sugestões que nos auxiliarão a evitar os erros cometidos na 
primeira tentativa (SPECTOR, 2003; CHIAVENATO, 1998). 
 
 
 
 
 
 
31 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 4 – ANÁLISE DO CARGO 
 
4.1 Descrição de cargos 
No que se refere à descrição e análise de postos de trabalho, embora não 
tenham sido considerados um meio para implementar o nível de flexibilidade 
desejado nas organizações. A prática revelou-se útil, desde que forneça 
versatilidade e capacidade de adaptação adequada, dada como uma ferramenta 
básica para o estabelecimento de uma política de recursos humanos, pois quase 
todas as atividades na área de recursos humanos se baseiam, de um modo ou de 
outro, na informação fornecida por esse procedimento (ULRICH, 2000). 
É importante destacar que um cargo constitui um conjunto de tarefas, 
integrado por responsabilidades e obrigações próprias do indivíduo dentro da 
empresa/organização. 
Quando se fala de descrever um cargo, faz-se referência ao processo de 
enumerar as tarefas que o compõem e que vão diferenciá-lo do restante, tarefas que 
também implicam frequência (diária, mensal, anual) na sua realização e os objetivos 
que se buscam alcançar. Por sua vez, analisar um posto de trabalho implica definir 
deveres, responsabilidades e hierarquia. 
A descrição de um cargo, citando Drucker (1999), não deve apenas ser feita 
antes de iniciar um processo de seleção/recrutamento, é útil contar com as 
descrições de cada posto de trabalho atual da empresa. Deve-se procurar 
desenvolver por escrito as tarefas que o ocupante do cargo realiza, como se espera 
que ele o faça e sujeito a que condições. Por sua vez, a análise relaciona os 
conhecimentos, habilidades e características de personalidade necessárias para 
executar o trabalho. 
Como exemplo de uma descrição e análise de cargos, dever-se-ia, pelo 
menos, enumerar o posto, o nível de dependência e subordinação, descrição da 
tarefa, responsabilidades, objetivos desejados e, por último, a data de realização ou 
atualização do cargo. 
 
 
 
 
32 
www.eunapos.com.br 
Utilidade de contar com a descrição e análise de cargos dentro da 
empresa: 
Levar adiante, dentro de uma empresa, as descrições e análises de cada 
trabalho, mesmo que isso envolve um investimento de tempo e recursos, é muito 
importante quando a produtividade da empresa nãoé aceitável. 
Muitas vezes, realizam-se contratações e seleções de pessoas que não são 
adequadas, designando empregados que reúnem as condições necessárias ou 
estão ocupando tal ou qual cargo, o que pode, por sua vez, implicar um problema de 
motivação do indivíduo e a tarefa designada. 
Por sua vez, um programa de descrições e análise do cargo ajuda a 
desenvolver um sistema de remunerações mais adequado, coerente e equitativo. 
Também é útil para evitar conflitos e mal-entendidos entre os próprios empregados, 
produzidos quando não se sabe com exatidão que tarefas deve cumprir e quais não, 
ou são responsabilidade de outro membro da empresa. 
Não contar com uma descrição de cargo pode, também, provocar que as 
autoridades hierárquicas se sobreponham ao não estar claro quem depende de 
quem. Por último, podemos estar dizendo que a capacitação não está adequada às 
tarefas que a pessoa realiza ou necessita melhorar. 
Resumindo, um cargo é, portanto, uma descrição das atividades, deveres e 
responsabilidades desempenhadas por uma pessoa, englobadas em um todo 
unificado, o qual ocupa certa posição formal no organograma da empresa. Contém, 
então, segundo Ulrich (2000): 
 a função da pessoa; 
 qual sua importância; 
 que nível hierárquico ocupa; 
 define os superiores e os subordinados; e 
 mostra a perspectiva horizontal (cargos do mesmo nível) e vertical 
(departamento ou área) dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
33 
www.eunapos.com.br 
A descrição do cargo constitui a própria organização do trabalho, por meio 
das tarefas necessárias para desempenhar uma ocupação específica, como: 
conteúdo do cargo, métodos e processos de trabalho, responsabilidade e 
autoridade. 
Nessa perspectiva, a descrição e a análise constituem resumos escritos e 
informações acerca dos conhecimentos e habilidades requeridos para o 
desempenho adequado de um cargo. Mostram, portanto, as especificações do 
cargo. 
Os principais objetivos da descrição e da análise de cargos são: auxílio ao 
recrutamento, à seleção de pessoal, à definição salarial, à classificação de cargos. 
Servem também, como critério de avaliação de desempenho, avaliação dos fatores 
de higiene e segurança, necessários para que o gerente possa orientar-se. 
 
4.2 Valorização dos postos de trabalho 
Chamamos a esse procedimento de analisar e tratar de ponderar cada cargo 
dentro da empresa, de maneira a lhe dar um valor relativo das tarefas inerentes a ele 
e que será utilizado como base e referência para estabelecer todo o sistema de 
remunerações da empresa, passando por todos os níveis hierárquicos 
estabelecidos. Enumeramos, assim, os principais requisitos que se devem ter em 
conta na hora de realizar tal ponderação nos cargos (FLANNERY; HOFRICHTER; 
PLATTEN, 1997). 
Pode-se, ainda, falar de requisitos intelectuais que englobam a instrução 
básica requerida, a iniciativa e criatividade da pessoa, assim como a experiência 
prévia que deve possuir. 
Também estão os requisitos físicos, que fazem referência ao esforço mínimo 
necessário ou, por exemplo, a concentração mental ou visual requerida. Ao mesmo 
tempo, também se deve considerar a responsabilidade, que engloba a pessoa 
responsável, referindo-se a informações pessoais ou informação confidencial para 
gerenciar. 
 
 
 
 
34 
www.eunapos.com.br 
Finalmente, estão as condições do cargo que constituem o ambiente de 
trabalho em si, e os riscos ou esforços extras que esse pode requerer para 
desenvolver a tarefa. Por exemplo, se o trabalho deve realizar-se em uma câmara 
fria a tantos graus de temperatura abaixo de zero. 
Uma descrição e análise de cargo não apenas se realiza como processo de 
qualidade e enriquecimento interno da empresa, mas também é o passo prévio ao 
começar uma seleção de pessoal. O processo de seleção de pessoal implica uma 
série de passos que precisam de certo investimento de tempo, recursos e 
complexidade. 
Pode-se mencionar ponto de partida do processo de seleção ao 
recrutamento, o qual pode ser interno ou externo. Observemos as figuras, a seguir. 
 
Figura 6 – Recrutamento interno e externo 
Fonte: http://gruporh.blogspot.com/2010_09_01_archive.html 
 
Fala-se de recrutamento interno quando se busca cobrir uma vaga dentro da 
empresa com algum dos seus integrantes atuais. Há organizações que, na medida 
que necessitam cobrir uma vaga, têm como política realizar um chamado interno por 
um período de tempo determinado, antes de solicitar um recrutamento externo. Se 
bem que isso ofereça a vantagem de mostrar que a seleção de pessoal pode ser 
mais rápida e que existe uma quantidade de aspectos conhecidos e assimilados 
pela pessoa, devido ao tempo que está na empresa (SANTOS, FRANCO, MIGUEL, 
2003). 
 
 
 
 
35 
www.eunapos.com.br 
É válido comentar que pode apresentar desvantagens, na medida que, pela 
rapidez ou escassez de recursos em um chamado externo, se esteja cobrindo um 
cargo com pessoal que, talvez, não seja o mais adequado para esse posto de 
trabalho, em particular. Por outro lado, pode-se falar de um recrutamento externo 
quando se recorre à classificação do trabalho, às referências e recomendações de 
conhecidos, ou quando se decide buscar o auxílio de uma agência especializada no 
processo de seleção de pessoas. 
Foram enumeradas, assim, as etapas distintas que, em linhas gerais, 
continuam o processo de seleção. Logo após realizar as entrevistas, mostrou-se 
aquelas pessoas que são consideradas adequadas para uma prova de aptidão, 
revelando, por sua vez, a realização do pedido de informações das referências que o 
candidato apresenta. Por último, será necessária uma entrevista final com o 
indivíduo escolhido, e é conveniente que o supervisor participe. 
Enfim, para resumir o que foi dito, destaca-se a utilidade para a própria 
empresa e as descrições da análise oportuna e detalhada, permitindo a cada 
membro da organização alinhar os seus esforços e aproveitar recursos da melhor 
forma possível, realizando as tarefas e limitando as responsabilidades de seu cargo. 
Por sua vez, esse tipo de análise no local de trabalho é fundamental e necessário 
antes de iniciar um processo de seleção de pessoal, porque se estarão minimizando 
os riscos de contratação de recursos inadequados ou que não estão em 
conformidade com os requisitos da vaga que se pretende cobrir. Uma vez que a 
pessoa é incorporada à empresa, é muito importante mencionar o processo de 
indução que dá à organização e as novas relações interpessoais que terá de 
desenvolver. 
 
Exercício 6 
 
1. Sobre a análise do cargo, assinale a alternativa INCORRETA: 
a) Um cargo é uma descrição das atividades, deveres e responsabilidades 
desempenhadas por uma pessoa. 
b) A descrição do cargo apresenta a perspectiva horizontal e vertical dentro da 
 
 
 
 
36 
www.eunapos.com.br 
empresa. 
c) O programa de descrições e análise do cargo não ajuda a desenvolver um 
sistema de remunerações mais adequado. 
d) O nível hierárquico é objeto da análise do cargo. 
e) Com a análise do cargo é possível identificar se uma capacitação está (ou não) 
adequada às tarefas que uma pessoa realiza (ou necessita melhorar). 
 
2. Os principais objetivos da descrição e análise de cargos são: 
a) Auxílio ao recrutamento; auxílio à seleção de pessoal; a definição salarial; e a 
classificação de cargos. 
b) Auxílio à seleção de pessoal; auxílio às estratégias da organização; ao 
desenvolvimento da organização. 
c) Auxílio à seleção de pessoal; a definição salarial; e às políticas internas da 
organização. 
d) A definição salarial; às políticas internas da organização; auxílio à seleção de 
pessoal. 
e) A definição salarial; auxílio ao recrutamento; auxílio à seleção de pessoal; aos 
critérios de desempate. 
 
 
 
 
 
37 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 5 - EMPREGABILIDADE 
 
Durante os últimos anos, as relações laborais experimentaram importantes 
mudanças provocadaspelas transformações ocorridas no entorno onde as 
empresas operam. São muitos os trabalhos que mencionam, como uma das 
mudanças fundamentais, o desaparecimento da estabilidade em longo prazo da 
relação contratual como característica habitual dessas relações. 
Ferrari (2010), por exemplo, assinala que no passado os trabalhadores 
intercambiavam cooperação, conformidade e rendimento por estabilidade laboral e 
por segurança econômica. Hoje, essa estabilidade é mais difícil de garantir e os 
contratos vêm determinados, em maior medida, pela marcha da própria empresa e 
da economia em geral. 
 Dada essa nova situação, uma questão importante que cumpre formular-se é 
como se viu afetado o comportamento dos trabalhadores ante essa falta de 
compromisso por parte dos empregadores. Variáveis utilizadas na literatura como 
fontes de comportamentos apropriados para a empresa por parte dos empregados 
são o seu grau de compromisso e/ou satisfação laboral. Assim, cumpre esperar que 
os trabalhadores satisfeitos e comprometidos trabalhem mais e melhor que aqueles 
insatisfeitos e frustrados. 
Por outro lado, Ferrari (2010), dentre outros autores, formulou um novo tipo 
de segurança laboral baseado no conceito de empregabilidade. As empresas não 
podem garantir a estabilidade do emprego em longo prazo, mas podem assegurar a 
empregabilidade dos seus trabalhadores provendo-os de formação e de experiência 
que aumentem o seu valor no mercado de trabalho. 
A empregabilidade emerge como alternativa para explicar tudo aquilo que 
permite às pessoas ingressar ou permanecer no mercado de trabalho. É um 
constructo, pois corresponde a uma série de afirmações e acepções que não 
configuram um corpus conceitual para facilitar sua discussão teórica. A 
empregabilidade é uma condição de preparação para atender demandas imediatas 
ou futuras do mercado de trabalho que implica a apreensão de objetivos móveis, 
 
 
 
 
38 
www.eunapos.com.br 
assim como aprender a aprender e usar o conhecimento no desenvolvimento social 
e humano, por intermédio do trabalho (CASALI et al, 1997). 
Historicamente, o constructo tem sido tratado desde a economia para separar 
os atos dos ineptos, tendo como referência o indivíduo de maneira particularizante e 
em uma relação explicativa entre desemprego, dispositivos de formação e 
estratégias individuais (HIRATA, 1997). 
 
Fonte: http://www.icoenoticia.com/2010_03_20_archive.html 
 
De acordo com isso, a empregabilidade tem contornos claramente delineados 
que implicam a passagem da situação de desemprego a do empregado, a saída do 
desemprego e o ingresso no mercado de trabalho, a probabilidade de sair do 
desemprego, assim como a capacidade para obter um emprego, ou manter-se no 
mercado laboral. Política e ideologicamente, a empregabilidade encontra-se ligada 
aos critérios e práticas de seleção dos empregadores e, mais recentemente, da 
transferência, para a pessoa, da responsabilidade de sua própria contratação, assim 
como ao desenvolvimento permanente de competências e a atualização de 
conhecimentos por parte dos indivíduos. 
A empregabilidade profissional, portanto, parece ser uma questão de 
estratégias mais que de conhecimentos particulares, que facilitam a inclusão no 
mercado de trabalho e diminuem a exclusão, o que tem implicações psicossociais e 
socioeconômicas importantes em termos de qualidade de vida e desenvolvimento, 
 
 
 
 
39 
www.eunapos.com.br 
quando não é possível aceder ou estar nesse mercado em condições dignas 
(NONAKA, TAKEUCHI, 1997). 
Vale destacar, ainda, que a empregabilidade não deixa de fora a influência 
dos empregadores nesse aspecto, já que eles decidem aceitar ou não os aspectos 
necessários ou de interesse para a organização. Essa é uma das razões pela qual 
os conteúdos que surgirem em torno da empregabilidade não podem ser abordados 
sob uma perspectiva única, pois ela é construída a partir de múltiplos atores sociais. 
Nessa ordem de ideias, propõe-se uma definição que combina a dimensão 
absoluta da empregabilidade (características individuais) e a relativa (relacionada 
com o mercado laboral), tal como o ilustram Davenport e Prusak (1998), com os 
chamados fatores internos, competências, escolaridade, experiência pessoal, entre 
outros; e fatores externos, tais como: as políticas econômicas, educacionais, conflito 
interno, etc. 
De acordo com Sanches (2011), “o termo empregabilidade traz elementos 
essenciais para se pensar em todo e qualquer profissional, pois exige capacidade e 
adequação do profissional ao mercado de trabalho.” A maior competitividade entre 
as organizações requer um profissional mais competente e atualizado. 
O profissional de hoje precisa ser consciente de sua atuação no mercado, 
internalizando a filosofia de sua organização e as metas propostas por ela (a 
organização). É preciso fomentar o crescimento e a transformação profissional, 
constantemente. 
A sociedade, bem como o avanço da tecnologia, tem um papel relevante 
nesta nova óptica do tema empregabilidade. Como as transformações no mercado 
ocorrem de maneira muito mais rápida, torna-se necessário um aprimoramento das 
competências e habilidades dos profissionais, como premissa para a inserção e 
permanência no mercado de trabalho. 
Almeida (2006, apud SANCHES, 2010) entende o termo empregabilidade 
como a “capacidade de adequação do profissional ao mercado de trabalho. Quanto 
mais adaptado o profissional, maior sua empregabilidade”. 
Em outra definição, por Nancy Malschitzky, 
 
 
 
 
40 
www.eunapos.com.br 
Entende-se por empregabilidade a busca constante do 
desenvolvimento de habilidades e competências agregadas por 
meio do conhecimento específico e pela multifuncionalidade, as 
quais tornam o profissional apto à obtenção de trabalho dentro ou 
fora da empresa. O termo surgiu na última década, pela 
necessidade dos trabalhadores de adquirir novos conhecimentos 
que os habilitassem a acompanhar as mudanças no mercado de 
trabalho. Até então, as oportunidades de trabalho eram oferecidas 
principalmente pelas indústrias. A partir daí passam a surgir vagas 
no setor de serviços, exigindo um outro perfil de trabalhador, que 
tenha competência para desenvolver as novas atividades 
(ALMEIDA, 2006, p. 112) 
 
O desemprego é outro fator importante que influenciou no surgimento do 
termo empregabilidade. Com o elevado índice de trabalhadores sem labor, fez-se 
necessário o profissional aprender a reaprendizagem (rapidamente), para 
acompanhar a velocidade das mudanças tecnológicas. 
 
5.1 Os seis pilares da empregabilidade 
Ao se utilizar o termo empregabilidade deve-se lembrar que competências e 
habilidades são termos diretamente relacionados. Segundo Almeida (2006), a 
competência é o “saber efetivo da matéria” e a habilidade “relaciona-se à sua 
execução”, a parte prática, empírica. 
Destarte, a empregabilidade vem se posicionar em relação às 
transformações do profissional nas mais diversas áreas de atuação. O profissional 
com competência e habilidade é capaz de apresentar uma visão renovada e se 
ajustar a qualquer ambiente organizacional. 
Para Minarelli (1995), a empregabilidade se sustenta em seis pilares, que 
dão segurança ao profissional, com a “capacidade de gerar trabalho, de trabalhar e 
ganhar”: 
 a adequação vocacional; 
 a competência profissional; 
 a idoneidade; 
 a saúde física e mental; 
 
 
 
 
41 
www.eunapos.com.br 
 a reserva financeira; e 
 fontes alternativas e relacionamentos. 
 
Exercício 7 
 
Podemos definir empregabilidade como: 
a) A capacidade de procurar emprego e a capacidade de trocar de emprego. 
b) A capacidade de adequação do profissional ao mercado de trabalho. 
c) A capacidade de adequação do profissional ao mercado de trabalho. Quanto 
mais adaptado o profissional, maior sua empregabilidade. 
d) A possibilidade de capacitar constantemente e buscar empregabilidade. 
e) Capacidadede adaptação ao mercado de trabalho e reciclagem. 
 
 
 
 
 
 
42 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 6 - MERCADO DE RECURSOS HUMANOS 
 
A Era Industrial foi um período importante para o desenvolvimento do 
sistema de produção industrial e deixou um importante legado – a produção em 
massa (ou em série). O sucesso dessas organizações era baseado em seus 
recursos físicos e financeiros. Mas hoje, vive-se a Era do Conhecimento, onde o 
valor maior é atribuído ao elemento humano. 
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e um novo perfil da 
sociedade passaram a exigir das organizações um nível mais elevado de qualidade 
em seus serviços e/ou produtos. Isso envolve as habilidades e competências do 
fator humano, elevando a importância da gestão de recursos humanos nas 
organizações, tornando ainda mais promissor o mercado para os profissionais que 
atuam nessa área. 
As empresas se deparam com uma mudança muito rápida dos processos de 
produção, reconfiguração dos produtos e/ou lançamento de novos produtos (com um 
ciclo de vida menor dos produtos). Novas tecnologias, mudanças de estratégias, um 
mercado mais dinâmico, além da mudança do perfil do consumidor somada à maior 
segmentação dos mercados. 
Assim o estudo dos Recursos Humanos envolve o conhecimento de 
inúmeros conceitos e métodos, necessários ao entendimento e aplicação acerca de 
seus subsistemas. Para compreendê-los, torna-se necessário entender os conceitos 
básicos da área. 
Nesta unidade, iniciamos nossos estudos apresentando alguns significados 
do termo mercado. Em sentido mais geral, Sandroni (1996) define o termo para um 
grupo de compradores e vendedores, cuja proximidade permite uma condição de 
compra e venda. Este cenário é real quando existe a troca de dinheiro por bens e 
serviços, possibilitada por vendedores de bens e serviços. O conceito é simples, 
mas os mecanismos que o regem não são tão simples assim (grifo nosso). 
Porém, nosso objetivo é, posteriormente, compreender o mercado formado 
por pessoas aptas ao trabalho. Para tanto, temos outras definições que, segundo 
 
 
 
 
43 
www.eunapos.com.br 
Chiavenato (1998), possibilitam a compreensão do assunto. Para o autor, três 
significados são apresentados sobre mercado, e contribuem para este estudo: 
 
a) o lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias 
[...]; b) o “espaço econômico”, onde se realizam trocas de bens, 
os quais são produzidos e ofertados pelos produtores e 
procurados pelos compradores; c) a área geográfica ou territorial 
dentro da qual as forças de oferta e procura convergem para 
estabelecer um preço comum (CHIAVENATO, 1998, p. 168). 
 
A partir desse entendimento, passamos aos aspectos básicos, e não menos 
relevantes, apresentados pelo mercado: uma dimensão do espaço, uma dimensão 
do tempo e uma dimensão de oferta e de procura (CHIAVENATO, 1998). 
O primeiro aspecto, dimensão do espaço, caracteriza-se por uma área física 
(geográfica ou territorial). As diferentes regiões, por exemplo, apresentam diferentes 
características em relação ao mercado de trabalho, refletindo o comportamento de 
um determinado estado, ou cidade. A dimensão tempo se refere ao tempo 
cronológico (período, mês, semestre, ano, etc.). Um exemplo é o período de páscoa, 
que aquece determinado setor e há uma oferta maior de postos de trabalho. 
A terceira é a dimensão de oferta e de procura, onde o mercado se 
caracteriza pela oferta (disponibilidade de algo) e, simultaneamente, pela procura 
(algo fácil de ser obtido). Na maioria das vezes não há o equilíbrio entre oferta e 
procura, interferindo no valor dos salários, em maior ou menor exigência em relação 
à qualificação profissional, entre outros fatores. 
Assim, quando utilizamos o termo mercado de recursos humanos, podemos 
dizer que se refere ao conjunto de pessoas que se candidatam aos empregos 
ofertados. São habilitadas, com conhecimentos e capacidades. São “candidatos 
reais quando estão procurando alguma oportunidade, independente de estarem ou 
não empregados e são candidatos potenciais quando [...] têm condições de 
preenchê-las satisfatoriamente. (CHIAVENATO, 1998, p. 174, grifo nosso). 
Além do termo discorrido, cabe-nos entender, também, o significado de 
mercado de trabalho (ou de emprego). Este é formado pelas ofertas de trabalho ou 
de emprego oferecidas pelas organizações. Assim, quanto mais organizações 
 
 
 
 
44 
www.eunapos.com.br 
existirem em determinada área (ou região), maior o mercado de trabalho. O mercado 
pode ser segmentado: por setores de atividades/categorias; tamanhos; regiões; nível 
tecnológico; etc. 
O termo emprego significa a utilização do trabalho do homem. Configura o 
trabalho do homem para uma organização (ou outra pessoa) em troca de 
remuneração. Segundo Chiavenato (1998, p. 175), “o mercado de recursos 
humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um está em 
oferta, o outro está em procura e vice-versa.” 
 
6.1 Sistema de Administração de Recursos Humanos 
A gestão de Recursos Humanos tem grande importância para as 
organizações, devido à sinergia no desenvolvimento integral de políticas 
direcionadas ao melhor desempenho dos recursos humanos mediante a execução 
de diversas atividades. Esse processo permite às organizações reorientarem-se em 
função das debilidades e forças dos ativos intangíveis. A capacitação constitui-se um 
dos elementos da gestão dos recursos humanos que tributa a melhoria do 
desempenho e a diminuição das fraquezas dos ativos intangíveis. 
Chiavenato (2006) define o recurso humano como uma capacidade suscetível 
de transformar-se em vantagem competitiva da organização. Para o autor, as 
pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e produz custos; pelo 
contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade da mesma forma que o 
mercado e as tecnologias. Em consequência, para ele, é melhor falar de gestão de 
pessoas para ressaltar a gestão com as pessoas, como sócios, e não sobre as 
pessoas, como meros recursos. Nas pessoas se investem, então, dedicação, 
esforço, responsabilidade e compromisso com a esperança de receber retorno 
desses investimentos. 
 
 
 
 
 
45 
www.eunapos.com.br 
 
Figura 7 – Sistema Informatizado de Recursos Humanos 
Fonte: www.AhmedLimam.com 
 
Em contrapartida, Davenport e Prusak (1998) conceitualizam recursos 
humanos como investidores de capital humano em lugar de ativos. Além do mais, 
estabelecem um vínculo entre o indivíduo e a organização, com independência da 
propriedade, do paternalismo ou de uma lealdade cega. Para eles, o laço que os une 
vem da capacidade e da vontade de cada um em proporcionar benefícios ao outro. 
A relação supõe vantagem mútua, sem que nenhuma das duas partes prospere à 
custa da outra. 
Contudo, é importante comentar que existem pontos em comum entre 
Chiavenato (1999) e Davenport e Prusak (1998), pois eles consideram os recursos 
humanos como investidores do capital humano, com mútuos interesses de sucesso 
e reciprocidade. Nesse enfoque, observa-se a relação entre os recursos humanos e 
a organização na era atual. 
Certamente, isso não foi sempre assim. A princípio, os objetivos das 
organizações e dos recursos humanos eram vistos de ângulos distintos. Pensava-se 
 
 
 
 
46 
www.eunapos.com.br 
que os interesses das pessoas no êxito organizacional não influíam em nada, não se 
dando importância ao estudo das necessidades dos recursos humanos, tais como: 
capacitação, segurança, remuneração; tampouco se faziam estudos de motivação. 
Hoje, os especialistas nessa matéria explicam a importância de se ver as 
organizações como uma integração, isto é, a união dos recursos humanos 
agrupados com objetivos, metas e propósitos recíprocos, para sua plena realização 
e obtenção de benefícios em que uns exercem influência sobre os outros para o 
bom desempenho e a obtenção do sucesso (CHIAVENATO,2009). 
A gestão dos recursos humanos constitui-se, portanto, um processo dirigido 
para o desenvolvimento organizacional. Com a intenção de promover uma relação 
de cooperação entre os administradores e os empregados, ao mesmo tempo, se 
orienta na elaboração de políticas para que os recursos humanos se sintam 
comprometidos com os objetivos organizacionais. 
Pela natureza complexa e ampla da administração de Recursos Humanos, 
como menciona Chiavenato (2006), que tem como propósito garantir a eficiência e a 
eficácia da participação do pessoal para o sucesso empresarial, requer-se 
considerar pelo menos os seguintes elementos: recrutamento; seleção; descrição e 
análise de postos/cargos; avaliação de desempenho; sistemas de compensação; 
plano de benefício social; higiene e segurança no trabalho; capacitação e 
desenvolvimento do pessoal. 
Vale dizer que as pessoas e as organizações estão implicadas em uma 
interação complexa e contínua; as pessoas passam a maior parte de seu tempo nas 
organizações, das quais dependem para viver, e essas, por sua vez, são formadas 
por pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as 
organizações não haveria Administração de Recursos Humanos. Uma organização 
só existe quando duas ou mais pessoas se juntam para cooperar entre si e alcançar 
objetivos comuns, que não podem ser alcançados mediante a iniciativa individual. 
Assim, elas (as organizações) passaram a reconhecer os Recursos 
Humanos como uma função organizacional estratégica, voltada efetivamente para a 
gestão de pessoas e suas equipes. Pode-se dizer que além de ser atividade 
operacional, é também de nível estratégico, contribuindo para os resultados das 
 
 
 
 
47 
www.eunapos.com.br 
empresas. Há que se ter a consciência de que qualificação e motivação são 
importantes elementos para uma organização de sucesso. 
Nesse contexto, é relevante citar Chiavenato (2006): 
[...] a Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área 
extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura 
organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o 
estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. 
Depende do desenho organizacional adotado em função da 
estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em 
cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, 
diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende 
também das características internas, de seus processos básicos e de 
um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em 
qualquer desses aspectos resultará quase sempre em alterações na 
maneira de lidar com as pessoas. (CHIAVENATO, 2006, p. 2, grifo 
nosso). 
 
É importante ressaltar que a ARH ainda passa por grandes mudanças, 
buscando inovações. As palavras de ordem, no mercado mundial, passaram a ser 
produtividade, qualidade e competitividade. Chiavenato (2006, p.2) cita que “as 
pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus 
problemas”. E como o desenvolvimento de talentos humanos é uma das missões do 
profissional de RH, o mercado de trabalho (de emprego) fica mais aquecido para os 
gestores em Recursos Humanos. 
Deste modo, a competitividade e a sustentabilidade das organizações 
dependem de um bem intangível: o conhecimento. Cabe às organizações consolidar 
e reciclar o conhecimento entre os seus funcionários. Prepará-los para lidar com a 
inovação, proporcionando valores à organização, mantendo-a eficaz e competitiva. 
Chiavenato (2006) fala assim a respeito do que é valor para as Organizações: 
No mundo moderno, a empresa mais valiosa do mundo não é mais a 
maior empresa do mundo, como se poderia esperar pelo valor 
extraordinário de seus patrimônios contábeis ou tangíveis. A 
Microsoft – colocada em 161° lugar em termos de faturamento – 
chegou a ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo: 
hoje, ela vale em bolsa cerca de 100 vezes o valor de seu ativo 
tangível. A IBM comprou a Lótus por 15 vezes seu valor patrimonial. 
Isso significa que as empresas não valem apenas por seu patrimônio 
físico, contábil ou tecnológico, mas pelo valor que seus funcionários 
são capazes de agregar ao seu negócio. Afinal, estamos na era do 
Capital Intelectual (CHIAVENATO, 2006, p. 3). 
 
 
 
 
48 
www.eunapos.com.br 
6.1.1 Os subsistemas da ARH 
O termo sistema é definido como o conjunto de elementos unidos por 
alguma forma de interação ou interdependência (SANDRONI, 1996). Nos 
subsistemas, tem-se um conjunto menor de partes que, no caso específico, formam 
Administração de Recursos Humanos – que é um sistema integrado. 
O quadro a seguir apresenta os 5 subsistemas da Administração de 
Recursos Humanos: 
 
Quadro 1 – Os cinco subsistemas básicos na ARH 
Subsistema Objetivo Atividades envolvidas 
Provisão 
Quem irá trabalhar na 
organização 
 Pesquisa de mercado de RH 
 Recrutamento de pessoas 
 Seleção de pessoas 
Aplicação 
O que as pessoas farão na 
organização 
 Integração de pessoas 
 Desenho de cargos 
 Descrição e análise de cargos 
 Avaliação de desempenho 
Manutenção 
Como manter as pessoas 
na organização 
 Remuneração e compensação 
 Benefícios e serviços sociais 
 Higiene e segurança do trabalho 
 Relações sindicais 
Desenvolvimento 
Como preparar e 
desenvolver pessoas 
 Treinamento 
 Desenvolvimento organizacional 
Monitoração 
Como saber o que são e o 
que fazem as pessoas 
 Banco de dados 
 Sistemas de informação 
 Balanço social 
Fonte: Chiavenato (2006, p. 4) 
 
O sistema de ARH tem, por meio de seus cinco subsistemas, as ações de 
atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos. Seus subsistemas são: 
 Subsistema de provisão de recursos humanos; 
 Subsistema de aplicação de recursos humanos; 
 
 
 
 
49 
www.eunapos.com.br 
 Subsistema de manutenção de recursos humanos; 
 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos: 
 Treinamento e desenvolvimento de pessoal; e 
 Desenvolvimento organizacional; 
 Subsistema de monitoração de recursos humanos. 
Os cinco subsistemas têm assuntos distintos e interligados, cujo resultado 
global aumenta desde que estes (subsistemas) estejam articulados e sintonizados 
entre si (CHIAVENATO, 2006). Os respectivos assuntos são relacionados, a seguir, 
no quadro abaixo: 
 
Quadro 2 – Assuntos abrangidos pelos subsistemas da ARH 
Subsistemas Assuntos abrangidos 
Provisão 
 Planejamento de recursos humanos 
 Recrutamento de pessoal 
 Seleção de pessoal 
Aplicação 
 Descrição e análise de cargos 
 Avaliação do desempenho humano 
Manutenção 
 Compensação 
 Benefícios sociais 
 Higiene e segurança 
 Relações sindicais 
Desenvolvimento 
 Treinamento e desenvolvimento 
 Desenvolvimento organizacional 
Monitoração 
 Banco de dados e sistemas de informação 
 Auditoria de recursos humanos 
Fonte: Chiavenato (2006, p. 5-6) 
 
Os cinco subsistemas formam um processo global. Essa dinamicidade atrai 
as pessoas, mantendo-as aplicadas em suas tarefas dentro da organização e por ela 
(organização) monitorada. A sequência apresentada no quadro nem sempre é a 
real, pois os subsistemas não se relacionam de uma única maneira. 
 
 
 
 
50 
www.eunapos.com.br 
Na prática, alguns ou um subsistema pode se desenvolver mais do que o 
outro. Isso ocorre quando a organização (os gestores) privilegia mais um subsistema 
do que o outro, provocando desníveis entre eles. 
E o resultado que mais interessa à organização é o maior valor econômico 
agregado, maior participação no mercado, lucro e crescimento. O que nem sempre é 
comunicado ou bem informado aos gestores de RH. Deve-se acreditar que depende 
da competência do capital humano para se atingir tais metas. Desenvolvendo o 
conhecimento, as habilidades, com foco nos resultados, entre outros fatores. 
Assim, confirma-se a relevância dos subsistemas de ARH para o alcance 
dos resultados