Indiamara Follmann

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INDIAMARA FOLLMANN
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA GUINDASUL COMÉRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPECÓ/SC
Biguaçu 2009
 (
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
)
INDIAMARA FOLLMANN
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA GUINDASUL COMÉRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPECÓ/SC
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Maria Albertina Bonin
Biguaçu 2009
INDIAMARA FOLLMANN
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA GUINDASUL COMÉRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPECÓ/SC
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Administração Geral Biguaçu, 18 de novembro de 2009.
Prof. Maria Albertina Bonin, MSc.
UNIVALI – CE de Biguaçu Orientadora
Prof. Claudia Catarina Pereira UNIVALI – CE de Biguaçu Membro
Prof. Crisanto Soares Ribeiro UNIVALI – CE de Biguaçu Membro
 (
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
)
Dedico esse trabalho aos meus pais e meu irmão.
Sem dúvida nenhuma, família é a base de tudo e vocês são tudo pra mim.
Meu muito obrigado. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Iniciar os agradecimentos já me faz emocionar, pois se relatar todo o trabalho de chegar até aqui iria precisar de muitas páginas. E se descrever todos que me auxiliaram então, precisaria de bem mais. Mas mesmo assim quero prestar meu agradecimento a algumas pessoas em especial.
Primeiro quero agradecer a Deus, por me iluminar sempre, fazendo com que eu me sentisse firme nessa caminhada que não foi nada fácil. Mas ele sempre andou comigo, me encorajando para não desistir e sempre persistir, conseguindo tornar real meu sonho.
Aos meus pais, Mauro e Lourdes, pela educação que recebi, pelo esforço e dedicação, pelo apoio incondicional, pelo amor para comigo, pelas noites em claro, pelas orações. Obrigado por serem exemplo de luta e dignidade, eu me espelho muito em vocês. Ao meu irmão, Delvis, pelo carinho, atenção, dedicação, por sempre estar presente na minha vida. Meu muito obrigado por tudo. Amo muito vocês.
Aos meus amigos que conquistei nessa caminhada, muitos só de passagem, outros continuam comigo até hoje. Rejane, Marinete e Solange, estão comigo desde o início, cinco anos de luta, cansaço, comemorações, muitas risadas, algumas lamentações, mas sempre otimistas. Com certeza nossa amizade será eterna, pois amigo de verdade é aquele que só te olha e já sabe o que você está sentindo e tenho certeza que com a gente acontece isso. Adoro muito vocês.
Não poderia deixar de agradecer a Giseli, Carla, Fernanda e Marileisa, amigas que sempre me apoiaram, me ajudaram, me incentivaram. Giseli sempre alto astral, transmitindo alegria; Carla, muito amiga, conselheira, divertida; Fernanda sempre alegre, otimista, persistente e Marileisa, muito inteligente sempre me auxiliando quando necessário, principalmente na formatação do meu trabalho.
Quero agradecer também a todos os professores que me auxiliaram durante todo o curso, muito obrigada pelos ensinamentos, pelos conselhos, pelas dicas, por fazer perceber novas formas de agir e de pensar.
Um agradecimento muito especial a minha orientadora, Maria Albertina, que durante todo o curso foi a minha incentivadora, desde as aulas de matemática financeira, bolsas pesquisas até a conclusão do meu trabalho, sempre me dando força e apoio. Muito obrigada pela paciência, pelos ensinamentos e pelos conselhos.
Também gostaria muito de agradecer a empresa a qual elaborei o trabalho, os diretores, funcionários e a todos que me deram confiança repassando informações e auxiliando para a concretização desse plano de negócios. Mas preciso mencionar um agradecimento mais que especial aos diretores dessa empresa, pois foram eles que me ajudaram desde o início em 2005 quando meu maior sonho era cursar uma faculdade, mas não possuía condições. Meu muito obrigado a Cristiane e Rivelino, com certeza vocês fazem parte dessa história e eu nunca esquecerei o que vocês fizeram por mim.
Enfim, muito obrigado a todos que de uma forma ou de outra me auxiliaram e torceram por mim, dispensando o seu tempo me repassando informações, me auxiliando em formatações, citações e questionamentos. Aos muitos que me deram força e coragem para não desistir, pois essa caminhada valeu muito a pena e me sinto muito realizada com esse trabalho.
Na vida nada acontece por acaso e nunca devemos desistir dos nossos sonhos.
A autoconfiança é o primeiro degrau para
grandes realizações. Autor desconhecido
FOLLMANN, Indiamara. Plano de negócio para implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na Cidade de Chapecó / SC. 2009.
204 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
O trabalho em estudo teve como principal objetivo elaborar um plano de negócio que forneça, ao futuro empreendedor, informações sobre a viabilidade da implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda, no acesso Plínio Arlindo de Nês, Bairro Trevo, na cidade de Chapecó / SC. Foram relatadas algumas citações de autores sobre o plano proposto. Finalizada a revisão teórica foi realizado o estudo sobre a sustentabilidade do negócio, onde as informações obtidas através da pesquisa com os clientes e análise de mercado entre os fornecedores e concorrentes, verificou-se quais estilos de trabalho a empresa precisará desenvolver para conseguir manter-se no mercado. Além desses estudos também foi desenvolvido o planejamento estratégico, onde se apresentou as oportunidades e ameaças e as forças e fraquezas que a futura empresa enfrentará, criando condições para que ela decida de forma mais ágil em momentos de necessidade. Ainda incorporado ao planejamento estratégico foi elaborado o plano de marketing através de ações para os clientes, abordando os 4 P’s, produto, praça, preço e promoção e o plano operacional, mencionando a localização, operações da empresa e demais dados. Já o plano de recursos humanos abordou-se as políticas e ações da empresa no que diz respeito ao recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento. No planejamento financeiro verificou-se a viabilidade financeira do futuro empreendimento, onde se apresentou o investimento inicial, o fluxo de caixa nos três cenários: otimista, realista e pessimista, o demonstrativo de resultados, com as saídas e entradas, através das projeções de receitas e despesas fixas e variáveis, finalizando com a aplicação das ferramentas de análise financeira, o valor presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), prazo de retorno de investimento (Payback) e o ponto de equilíbrio. Por fim, descreveu-se os aspectos jurídicos e legais, constando toda a documentação necessária para a abertura de uma nova empresa. Após todas essas aplicações verificou-se que é atrativa à implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapecó / SC.
Palavras–chave: plano de negócio, guindastes, pesquisa de mercado, viabilidade, investimentos, empreendedor.
 (
RESUMO
)
The work study aims at elaborating a business plan that provides, for the future entrepreneur, information on the feasibility of deployment of the subsidiary company Guindasul Trade Cranes Ltd., the access of Pliny Arlindo Inês, Neighborhood clover in the city of Chapecó / SC. Were reported a few quotes from authors about the proposed plan. Completed the review theoretical study was carried out on the sustainability of business, where information obtained through research with customers and market analysisbetween suppliers and competitors, there was what styles of work the company will need to develop to be able to remain market. In addition to these studies was also developed strategic planning, which presented opportunities and threats and the strengths and weaknesses that the company will face the future, creating conditions for it to decide to be more agile in times of need. Also incorporated into the strategic plan was developed the marketing plan through actions for customers, focusing on the 4 P's, product, square, price and promotion and the operational plan, citing the location, the company's operations and other data. Since the human resources plan addressed the policies and actions of the company with regard to recruitment, selection, training and development. In financial planning we verified the financial viability of future development, where she performed the initial investment, cash flow in three scenarios: optimistic, realistic and pessimistic, the income statement, with exits and entrances through the income projections and fixed and variable expenses, concluding with the application of the tools of financial analysis, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), period of return on investment (Payback) and balance. Finally, described in the legal aspects and legal, consisting all the necessary documentation to open a new company. After all these applications it was found that is attractive to the deployment of a subsidiary of the cranes Guindasul Trade Ltda. In Chapecó / SC
Key-words:	business	plan,	cranes,	market	research,	feasibility,	investment, entrepreneur.
 (
ABSTRACT
)
Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio	99
Tabela 2 - Simples Nacional – Serviços	100
Tabela 3 - Qual é o local de sua empresa?	108
Tabela 4 - Qual é a sua idade?	108
Tabela 5 - Qual é a sua escolaridade?	109
Tabela 6 - Você conhece a empresa matriz?	110
Tabela 7 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?	111
Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuação?	112
Tabela 9 - Qual equipamento você possui?	113
Tabela 10 - Quantos equipamentos você tem?	114
Tabela 11 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?	115
Tabela 12 - Sendo proprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?	116
Tabela 13 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a funcionalidade do equipamento?	117
Tabela 14 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?	118
Tabela 15 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?	119
Tabela 16 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus equipamentos?	120
Tabela 17 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de equipamentos?	121
Tabela 18 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de peças e serviços?	122
Tabela 19 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?
................................................................................................................................123
Tabela 20 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?	124
Tabela 21 - Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?
................................................................................................................................125
Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial Guindasul?	125
 (
LISTA DE TABELAS
)
Tabela 23 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender em uma empresa de guindastes?	126
Tabela 24 - Custos Fixos (Cenário realista, pessimista e otimista)	145
Tabela 25 - Custos variáveis cenário otimista	146
Tabela 26 - Custos variáveis cenário realista	146
Tabela 27 - Custos variáveis cenário pessimista	147
Tabela 28 - Salários e Encargos	147
Tabela 29 - Projeção de Vendas	149
Tabela 30 - Receitas operacionais - cenário realista	150
Tabela 31 - Receitas operacionais - cenário pessimista	150
Tabela 32 - Receitas operacionais - cenário otimista	150
Tabela 33 - Fluxo de Caixa - cenário realista	Erro! Indicador não definido.
Tabela 34 - Fluxo de Caixa - cenário otimista	Erro! Indicador não definido.
Tabela 35 - Fluxo de caixa – cenário pessimista	153
Tabela 36 - Demonstração de resultados no cenário otimista, realista e pessimista. Ano 1	155
Tabela 37 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1	157
Tabela 38 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1	159
Tabela 39 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário otimista	160
Tabela 40 - Projeção do período de recuperação do investimento para 5 anos	161
Cenário realista	161
Tabela 41 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário pessimista	161
Tabela 42 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista	162
Tabela 43 - Margem de Contribuição Cenário OtimistaErro! Indicador não definido. Tabela 44 - Margem de Contribuição Cenário Realista Erro! Indicador não definido. Tabela 45 - Margem de Contribuição Cenário Pessimista	Erro! Indicador não
definido.
Tabela 46 - Ponto de equilíbrio para os três cenários	165
Tabela 47 – Investimentos iniciais	179
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Os níveis do planejamento	25
Figura 2 - Passos do planejamento estratégico	27
Figura 3 - Dimensões do ambiente externo	31
Figura 4 - Análise SWOT	42
Figura 5 - As forças Genéricas de Porter	43
Figura 6 - Fatores que afetam a decisão do preço	61
Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal	83
Figura 8 - Capital de giro: principais contas	86
Figura 9 - Fórmula ponto de equilíbrio	90
Figura 10 - Custo fixo	91
Figura 11 - Custo variável	92
Figura 12 - Fórmula Valor Presente Líquido	94
Figura 13 - Taxa interna de retorno	95
Figura 14 - Equação para o cálculo da amostra	101
Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina	139
Figura 16 - Manual de Integração dos Funcionários	140
Figura 17 - Organograma da empresa	143
Figura 18 - Layout Recepção	190
Figura 19 - Layout Almoxarifado	191
Figura 20 - Layout Departamento comercial – vendedores externos	192
Figura 21 - Layout Departamento comercial – assist. técnica e vendedor interno	193
Figura 22 - Layout recepção da oficina	194
Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular	195
Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular	195
Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo	196
Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal	196
Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro	197
Figura 28 - Foto equipamento Cesto aéreo	197
Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Móvel RM 3500 Plus	198
Figura 30 - Foto equipamento Cesto Aéreo Isolado	198
Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Móvel	199
Figura 32 - Foto equipamento Braço Valetador BR 6	199
Figura 33 - Foto equipamento Plataforma	200
Figura 34 - Foto equipamento Cegonha	200
Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste	201
Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of	201
Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro	202
Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada	202
Figura 39 - Foto externa Galpão da futura empresa	203
Figura 40 - Foto interna Galpão da futura empresa	203
Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa?	108
Gráfico 2 - Qual é a sua idade?	109
Gráfico 3 - Qual é a sua escolaridade?	110
Gráfico 4 - Você já conhece a empresa matriz?	111
Gráfico 5 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?	112
Gráfico 6 - Qual seu ramo de atuação?	113
Gráfico 7 - Qual equipamento você possui?	114
Gráfico 8 - Quantos equipamento você tem?	115
Gráfico 9 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?	116
Gráfico 10 - Sendo priprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?	117
Gráfico 11 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a funcionalidade do equipamento?	118
Gráfico 12 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?	119
Gráfico 13 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?	119
Gráfico 14 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus equipamentos?	120
Gráfico 15 - Que formas depagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de equipamentos?	121
Gráfico 16 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras de peças e serviços?	122
Gráfico 17 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?
................................................................................................................................123
Gráfico 18 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?	124
Gráfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?
................................................................................................................................125
Gráfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial Guindasul?	126
Gráfico 21 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender os clientes em uma empresa de guindastes?	127
Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico	27
Quadro 2 - Importância dos objetivos	51
Quadro 3 - Tipos de Arranjos Físico	70
Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo	75
Quadro 5 - Alterações nos saldos de caixa	85
Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exercício	89
Quadro 7 - Segmentos de mercado	107
Quadro 8 - Lista de fornecedores	130
Quadro 9 - Ameaças e oportunidades	131
Quadro 10 - Forças e Fraquezas	134
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO	17
1.1 OBJETIVOS	18
1.1.1 OBJETIVO GERAL	18
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS	18
1.2 JUSTIFICATIVA	18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	20
2.1 EMPREENDEDORISMO	20
2.2 PLANO DE NEGÓCIO	22
2.3 PLANEJAMENTO	24
2.3.1 Planejamento Estratégico	26
2.3.2 Planejamento Tático	28
2.3.3 Planejamento Operacional	29
2.3.4 Análise Ambiental	30
2.3.4.1 Análise do micro ambiente	31
2.3.4.2 Análise do macro ambiente	34
2.3.5 Análise Interna	39
2.3.6 Análise Externa	40
2.3.7 Análise SWOT	41
2.3.8 As cinco forças competitivas	42
2.3.9 Visão	47
2.3.10 Missão	48
2.3.11 Objetivos	49
2.3.12 Estratégias	51
2.4 PLANO DE MARKETING	52
2.4.1 Marketing	52
2.4.2 Conceito de Plano de Marketing	54
2.4.3 Pesquisa de marketing	55
2.4.4 Composto de Marketing	57
2.4.5 Formação do preço	61
2.4.6 Composto de marketing expandido para serviço	62
2.4.6.1 Pessoas	62
2.4.6.2 Processos	63
2.4.6.3 Prova física	63
2.4.7 Marketing de relacionamento	64
2.4.8 Marketing de segmento	65
2.5 PLANO OPERACIONAL	65
2.5.1 Localização	66
2.5.2 Arranjo físico (Layout)	67
2.5.3 Fluxograma de processos	71
2.5.4 Compras	71
2.6 PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS	74
2.6.1 Recrutamento	74
Seleção	76
Treinamento e desenvolvimento	77
PLANO FINANCEIRO	78
Análise de Sensibilidade	79
Análise de cenários	80
Cálculo do Investimento Inicial	81
Projeto de Investimento	81
Fluxo de Caixa	81
Capital de Giro	86
Contas a pagar	86
Contas a Receber	87
Demonstração do Resultado do Exercício	88
Ponto de Equilíbrio	90
Análise de Investimentos	92
Taxa de Mínima Atratividade	93
Valor Presente Líquido (VPL)	93
Taxa Interna de Retorno (TIR)	94
Payback	95
Margem de Contribuição	97
2. 8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS	97
Trâmites para constituição da empresa	97
Documentos para Constituição da Empresa	97
PROCEDIMENTO METODOLÓGICO	101
APRESENTAÇÃO DOS DADOS	103
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO	103
CARACTERIZAÇAO DO SETOR	104
RESUMO EXECUTIVO	105
ANÁLISE DE MERCADO	105
Pesquisa com clientes potenciais	106
Análise da pesquisa realizada com os potenciais clientes	107
Pesquisa com fornecedores	127
Pesquisa com concorrentes	130
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	131
Análise Externa	131
Missão	132
Visão	132
0bjetivos	132
Estratégias	133
Análise Interna	134
PLANO DE MARKETING	135
Preço	135
Praça	135
Promoção	136
Produto	137
PLANO OPERACIONAL	138
A empresa	138
Estrutura funcional	138
Localização	139
RECURSOS HUMANOS	139
PLANO FINANCEIRO	144
Investimentos iniciais	144
Custos fixos	144
Custos Variáveis	145
Fluxo de caixa	151
Demonstração do Resultado do exercício	154
Taxa Mínima Atratividade	156
Valor Presente Líquido (VPL)	156
Taxa Interna de Retorno (TIR)	158
Payback	160
Margem de Contribuição	162
Ponto de Equilíbrio	163
ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS	165
CONSIDERAÇÕES FINAIS	167
APÊNDICES	174
APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS	175
ANEXOS	178
1 INTRODUÇÃO
As empresas necessitam de planejamento para conseguir manterem-se no mercado, caso contrário, elas não sabem exatamente por onde começar e muitas iniciam sem rumo definido, somente pensando em sua atuação prática, sem uma análise prévia. O empreendedor precisa estar atento aos acontecimentos que ocorrem em seu setor e na economia, empregando suas habilidades para conseguir criar uma empresa com diretrizes e planejamento.
O plano de negócios é o primeiro passo para o empreendedor iniciar seu empreendimento, pois irá auxiliá-lo a ter uma visão atual e futura, inscrita no papel. Por meio deste estudo ele consegue verificar toda a estrutura de funcionamento da empresa e por isso deve elaborar o planejamento do novo negócio de forma minuciosa e bem detalhado.
O trabalho desenvolvido refere-se ao plano de negócio de implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó. A matriz está situada na cidade de Biguaçu / SC, onde comercializa peças e presta serviços em máquinas pesadas de grande porte, atende clientes em todo o estado de Santa Catarina. É concessionária autorizada das marcas Argos, IMAP e Tratortec.
Verificou-se a necessidade de abertura da filial pelo fato de a empresa já possuir muitos clientes na região oeste de Santa Catarina, visando diminuir custos com mecânicos e viagem com vendedores, agilizando o atendimento e também a possibilidade de expansão de seus negócios para outros mercados.
Dessa forma, este trabalho deseja responder a seguinte questão: Qual a estrutura adequada de um plano de negócio para a implantação de uma filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó – região oeste do estado de Santa Catarina?
 (
17
)
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para abertura de uma filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade e Chapecó / SC, no período de março a novembro de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
Para atender o propósito anteriormente citado, se define os seguintes objetivos específicos:
· Definir o planejamento estratégico da organização;
· Realizar	uma	pesquisa	com	os	clientes,	fornecedores	e concorrentes;
· Definir ações de marketing;
· Definir ações de recursos humanos;
· Definir ações de um plano operacional;
· Elaborar um plano financeiro verificando receitas e despesas;
· Verificar	a	viabilidade	econômica	e	financeira	do	novo empreendimento;
· Definir aspectos jurídicos e legais.
1.2 JUSTIFICATIVA
Hoje, torna-se essencial os empreendedores fazerem um planejamento de seu futuro negócio para que consigam colocar todas as idéias no novo projeto no
papel e futuramente colocá-las em prática, de acordo com a abertura de um novo empreendimento.
Por isso, a elaboração desse plano de negócio de implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapecó – região oeste do Estado de Santa Catarina terá grande importância, já que irá analisar a expansão da matriz para outros mercados, verificar a adequação do negócio às características do mercado em questão, a oferta de postos de trabalho e melhoria ao atendimento dos clientes já existentes na região.
Todo planejamento requer muita dedicação e, sobretudo de trabalho. As decisões precisam ser tomadas de forma clara e eficiente, pois se trata da implantação de uma nova empresa e isso necessita de muita dedicação por parte do empreendedor. Ele precisa analisar as oportunidades e buscar novos caminhos, examinando de forma minuciosa cada detalhe.
O momento atual é oportuno para a implantação dessa empresa, pois esse ramo de atuação está em crescimento na região e novas oportunidades estão surgindo. Portanto, deve-se aproveitar esse novo caminho e concretizar essa idéia de substancial relevância para a matriz,que está em expansão com demanda de serviços acentuada.
Outro fator de destaque é a viabilidade deste estudo, pois a acadêmica trabalha na matriz e tem acesso a todas as informações necessárias, que auxiliarão a concretizar este trabalho de forma viável e eficiente, ampliando os conhecimentos e idéias de implantação de novo negócio. Ele poderá ser desenvolvido no período de um ano e qualquer custo financeiro com a implantação da filial será de responsabilidade da matriz.
Este trabalho também constitui uma oportunidade para acadêmica aprofundar seus conhecimentos sobre o tema e aplicá-la em um trabalho que será um referencial para a implantação da filial desejada pelos proprietários.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Elaborar um plano de negócios necessita de muito conhecimento sobre o que se irá tratar, que tipo de empreendimento será implantado ou ampliado, como está o mercado que a nova empresa irá atuar. É um processo que requer dedicação e responsabilidade, pois muitos assuntos precisam ser abordados com base segura de embasamento teórico.
Nesse sentido, apresentar-se-á a perspectiva de vários autores que trataram sobre o tema proposto, para fornecer embasamento técnico sobre o que será estudado, abordando-se os seguintes assuntos: empreendedorismo, plano de negócio e etapas do plano de negócio.
2.1 EMPREENDEDORISMO
O mercado que se vivencia hoje necessita de pessoas empreendedoras que tenham idéias e que as execute. E cada vez mais, novos negócios vão surgindo e conseqüentemente o mercado de trabalho vai se ampliando, auxiliando na economia de cada região, pois ações empreendedoras são fundamentais para o crescimento e implantação de novas empresas.
Dolabela (1999) enfatiza que o empreendedor é alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito, conseguindo se dedicar intensamente, fazendo com que seu trabalho se confunda com o prazer.
O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, ver bem à frente, fazendo com que os sócios, colaboradores, investidores se convença de que sua visão trará a todos uma situação confortável no futuro. Ele é alguém que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, alguém que tem alegria e perseverança em sempre continuar em frente (DOLABELA, 1999).
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3),
Empreendedores são os heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico [...] são vistos como
 (
20
)
energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento e produtiva [...].
Chiavenato (2007, p. 75) apresenta a seguinte caracterização sobre o empreendedor:
São criadores de negócios, isto é, pessoas que quebram barreiras para criar algo inteiramente novo e excitante, por serem dotadas de criatividade, engenhosidade, perseverança e firme determinação. Elas quebram regras, assumem riscos e botam a imaginação para jambar. Capitaneiam o mercado com garra e confiança.
Muitos acreditam que empreendedor é somente o fundador da empresa, mas existem muitos funcionários que se dedicam e apresentam idéias empreendedoras que auxiliam no crescimento da organização, e isso também pode ser uma característica empreendedora, independente dele ainda não ter conseguido abrir seu negócio próprio (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Dolabela (1999, p. 71) nos apresenta algumas características para se identificar um empreendedor:
· Tem	iniciativa,	autonomia,	autoconfiança,	otimismo	e necessidade de realização;
· Trabalha sozinho, o processo visionário é individual;
· Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos;
· Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios erros;
· Tem forte intuição;
· É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
· Conhece muito bem o ramo em que atua
· É um sonhador realista;
· Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
· Traduz seus pensamentos em ações.
Nesse mesmo entendimento, Cunha e Ferla (1997, p. 16) ainda destacam que “ser empreendedor não é a mesma coisa quer ser empresário [...] apenas uma parcela dos empresários é constituída por legítimos empreendedores, aqueles que realmente disputam e sabem vencer o jogo”.
O empreendedor é fundamental para o sucesso da organização, pois é através dele que surgem as idéias necessárias para o crescimento da empresa e conseqüentemente de seus colaboradores. “Ele precisa estar sempre atendo aos desafios que sua própria empresa lhe impõe, para poder complementar
antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos” (LEZANA e TONELLI, 1998, p. 40).
Estes mesmos autores (1998, p. 40) apresentam as principais funções do empreendedor, de grande importância para a empresa:
· Procurar e descobrir novas informações;
· Traduzir essas informações em novos mercados, técnicas ou bens;
· Procurar e descobrir oportunidades;
· Avaliá-las;
· Levantar recursos financeiros necessários para a empresa;
· Desenvolver cronograma e metas;
· Definir responsabilidades de administração;
· Desenvolver o sistema motivacional da empresa;
· Gerar liderança para o grupo de trabalho;
· Definir incertezas e riscos.
Dentre as várias funções que o empreendedor executa Cunha e Ferla (1997,
p. 19) mencionam que:
Ele é motivado para alcançar o sucesso, para ele, a maior recompensa é a satisfação consigo mesmo [...], pois é com energia e objetivos claros que é possível superar as ameaças que são encontradas no caminho.
Drucker (1987, p. 34) ainda destaca que “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.
Entende-se então que o empreendedorismo deve permanecer presente nas organizações, pois empresas empreendedoras conseguem ir além e conseqüentemente atingir seus objetivos de forma plena, sempre pensando em novas maneiras de fazer do seu produto ou serviço algo diferenciado, onde o consumidor se sinta satisfeito e volte a fazer a compra.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
O novo empreendimento necessita de uma pré-análise dos dados necessários para a sua implantação e para que esses assuntos sejam abordados
corretamente, é necessária a elaboração de um plano de negócio, que demonstrará de forma clara e objetiva toda a necessidade de planejamento da nova empresa.
Segundo Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócio, pois para o autor cada negócio tem sua particularidade e suas semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócio.
Para este autor, o plano de negócio não afasta os perigos, mas ajuda a enfrentá-los, com a escolha segura da direção e a possibilidade das correções de rumo necessárias, pois quem pretende se lançar no mar dos negócios, recomenda- se a fazer um "plano de rota".
O processo de elaboração de projetos tem grande importância como instrumento técnico – administrativo e de avaliação econômica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social.
Sob a ótica do empresário privado, o projeto representa, de um lado, o procedimento lógico e racional que substitui o comportamento intuitivo e empírico geralmente utilizado para suas decisões de investimento e, de outro, o mecanismo de avaliação econômica dos efeitos diretos dessas decisões, em termos de rentabilidade ou eficiência na aplicação de recursos financeiros (HOLANDA, 1975).
Já Dolabela (1999, p. 207) afirma “que o plano de negócio é um instrumento que permite ao empreendedor condensar as informações que são obtidas no mercado, buscando sensibilizar parceiros e os investidores”.
O mesmo autor (1999, p. 207) ainda enfatiza que:
É um instrumento de diminuição de riscos, ao fazê-lo o empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os aspectos e também é uma linguagem de comunicação do empreendedor com outros e ele mesmo.
Elaborar o plano de negócio não é uma tarefa muito fácil, pois depende de variáveis que devemos utilizar para conseguir formar todas as idéias, verificar as oportunidades e os riscos necessários para que o negóciotenha sucesso e chance de aplicação, e não apenas fique no entusiasmo do empreendedor (DOLABELA, 1999).
Observa-se	que	ele	representa	grande	oportunidade	para	o	futuro empreendedor, e Degen (1989, p. 178) descreve alguns de seus benefícios:
· Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de conjunto de todas as facetas do novo negócio;
· Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio;
· Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de marketing, de vendas, de produção e de finanças;
· Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações devidamente registradas;
· Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócios e investidores.
Ainda segundo este autor (1989), o sucesso na elaboração de um negócio próprio depende do desenvolvimento de três etapas: a primeira consiste em identificar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre ele. Uma segunda etapa consiste em desenvolver o conceito de negócio, através da coleta de informações, identificação dos riscos, do levantamento de experiências similares e do potencial de lucro e crescimento, através dos quais se definirá a estratégia competitiva que será adotada.
Por último, a implantação do empreendimento, que se inicia pela elaboração do negócio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por suas fontes até sua completa operacionalização.
Os benefícios são amplos, e todos, de alguma forma, representam muito para o início do novo negócio, pois o plano de negócio é uma linguagem do planejamento da empresa, rico em detalhes que devem ser considerados sobre o rumo a ser seguido, quais os processos gerenciais, de produção, de custos, despesas, entre outros fatores (DOLABELA, 1999).
Finalizando a abordagem sobre empreendedorismo, plano de negócio e dando continuidade ao estudo, na seqüência, apresentam-se os planejamentos e análises que permitem conhecer as etapas que apontam se o empreendimento será atrativo ou não.
2.3 PLANEJAMENTO
Druker (1999) afirma que planejamento é um processo contínuo, com maior conhecimento possível do futuro, onde constam as tomadas de decisões atuais que
envolvam riscos, organizarem sistematicamente as atividades necessárias e medir os resultados dessas decisões em confronto com as expectativas da organização.
Para Robbins (2001, p. 116), planejamento:
Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades, diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).
 (
Planejamento Operacional: Envolve o dia a dia da organização e tem maior índice de irreversibilidade.
Planejamento Tático: Envolve uma área da organização e é praticamente irreversível.
Planejamento Estratégico: Envolve toda a organização e é irreversível
)Sob a perspectiva de Oliveira e Pinho (1999) pode configurar o planejamento em três esferas: estratégico, tático e operacional, conforme apresentado na figura 1:
Figura 1 - Os níveis do planejamento
Fonte: Adaptado Oliveira e Pinho (1999)
Como mostra a figura 1, o planejamento contempla três níveis. Sendo que o nível mais alto ocupa-se com as decisões estratégicas, já o nível intermediário decide e faz acontecer o que foi decidido no primeiro nível. No que tange ao nível três ou nível operacional é onde efetivamente são realizadas as ações que atingirão as metas estabelecidas.
2.3.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um instrumento de significativa importância e, deve ser criteriosamente elaborado para que se constitua em um referencial para a organização. Os objetivos, estratégias e ações que o compõem possibilitam que a empresa desenvolva suas atividades e se mantenha sustentável ao longo do tempo. (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Mas em muitas empresas, principalmente as novas e pequenas, os administradores estão tão ocupados que acabam deixando de lado esse planejamento, entendendo que isso só é necessário em grandes organizações.
Um criterioso planejamento formal pode render muitos benefícios em vários setores da empresa e isso contribui para a antecipação de mudanças inesperadas do mercado, conseguindo respondê-las mais rapidamente (KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Para estes autores (1998), o planejamento estimula a administração a pensar adiante de forma sistemática, força a empresa excitar seus objetivos políticos, leva a uma melhor coordenação de esforço e fornece padrões mais claros de desempenho
Já para Churchill e Peter (2007, p.86) “planejamento estratégico é a atividade que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional clara”.
Sob a concepção destes mesmos autores (2007, p. 87), pode-se mencionar que “o planejamento começa quando a administração usa informações sobre o ambiente externo e os pontos fortes e fracos da própria empresa para desenvolver uma visão de longo prazo dos rumos que a empresa deve tomar”.
Já conforme Berry (1996, p. 63), “todas as empresas de serviços de alta qualidade têm uma estratégia de serviço clara e dinâmica para orientá-los. Elas têm uma razão do ser e define a palavra serviços”.
Para complementar Berry (1996, p. 63), acrescenta que “baseada em uma estratégia de serviço clara e forte, os agentes de decisão têm como avaliar melhor o que ser aprovado e recusado; a estratégia servirá como orientação”.
O planejamento estratégico concentra-se em atividades que resultem no desenvolvimento de uma missão organizacional clara e não uma declaração. É a base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, da definição de objetivos, de um bom portfólio de
negócios, e da coordenação de estratégias funcionais (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
A figura 2 mostra um modelo de passos do planejamento estratégico.
 (
Definição da missão da empresa.
) (
Definição dos 
objetivos 
e metas da empresa.
) (
Planejamento do portfólio de negócios.
) (
Planejamento das estratégias de marketing e outras estratégias funcionais
.
)
Figura 2 - Passos do planejamento estratégico
Fonte: Kotler e Armstrong (1998, p. 23)
A seguir, o quadro 1 explica a definição dos passos do planejamento estratégico:
	
Definição da missão da empresa
	
A declaração da missão de uma empresa deve ser suficientemente específica para orientar seus membros quanto à decisão de quais atividades devem ser priorizadas. (CHURCHILL e PETER, 2007). A empresa existe para alguma finalidade e à medida que a organização cresce sua missão deve permanecer clara (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
	
Definição dos objetivos e metas da empresa
	
Os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a realização da missão, como o nível de lucro desejado para as empresas, posição no mercado, reputação, responsabilidade social ou nível de qualidade (CHURCHILL e PETER, 2007).
	
Planejamento do portfólio de negócios
	
Segundo os autores Churchill e Peter (2007 p. 94) “O plano de portfólio detalha quais as unidades estratégicas a empresa deseja ampliar, manter ou eliminar. Já para os autores Kotler e Armstrong (1998, p. 25) “o portfólio de negócios é aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante da oportunidade do ambiente”.
	
Planejamento das estratégias de marketing e outras estratégias funcionais
	
Churchill e Peter (2007 p. 97) afirmam que “o planejamento estratégico organizacional é uma atividade de alta administração”. Cada unidade de negócio e produto deve desenvolver detalhadamente planos de marketing e de outras áreas, de modo a aprovar o plano geral da empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 23).
Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico
Fonte: Churchill e Peter (2007) e Kotler e Armstrong (1998)
Para melhor entendimento, Kotler e Armstrong (2003, p. 33) mencionam que “planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de umaorganização [...] ele é a base do planejamento da empresa”,
Sob a mesma perspectiva Oliveira (1999, p. 33) ainda considera que “planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente”.
Rossetto (2008, p. 7) conceitua que planejamento estratégico:
É um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.
Cada novo negócio necessita de um planejamento estratégico para a empresa saber por onde deve seguir e que decisões devem tomar, caso haja algum imprevisto pelo meio do caminho.
Esse planejamento visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da organização, fazendo com que ela esteja preparada para enfrentar as mudanças que se apresentem ou que são previsíveis no ambiente externo e interno, se antecipando a elas (COSTA, 2007).
É importante que a postura do planejamento estratégico seja revista e incorpore todos os elementos de forma que incentive a intuição e a criatividade.
2.3.2 Planejamento Tático
Churchill e Peter (2007, p. 86) conceituam planejamento tático como sendo: “a criação dos objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e cinco anos”. Em geral é de responsabilidade da média gerência.
Dando continuidade, Venturi e Lenzi (2003, p. 250) mencionam que o planejamento tático “tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e
não a empresa como um todo e utilizar os recursos disponíveis para a consecução de objetivos pré fixados, são desenvolvidos em níveis organizacionais inferiores”.
Sob este mesmo entendimento, Hoji (2007, p. 416) afirma que “o planejamento tático tem a finalidade de aperfeiçoar parte do que foi planejado estrategicamente.”
Seu objetivo é aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo, ele trabalha com departamentos da empresa, aos quais são definidos no planejamento estratégico (BERTI, 1999, p. 144).
2.3.3 Planejamento Operacional
Churchill e Peter (2007, p. 86) mencionam que planejamento operacional é “a criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos”. Normalmente participam deste plano, supervisores e gerentes de nível médio, como por exemplo, definir metas anuais para suas equipes.
Segundo os autores Venturi e Lenzi (2003, p. 250), o planejamento operacional:
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas [...] correspondendo a um conjunto de partes homogêneas do planejamento.
Berti (1999, p. 145) apresenta o que deve conter no planejamento operacional:
· Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;
· Os procedimentos básicos a serem adotados;
· Os produtos ou resultados finais esperados;
· Os prazos estabelecidos;
· Os responsáveis pela sua execução e implantação.
O planejamento operacional “tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa aplicados em operações de determinados períodos [...] normalmente é de
curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais repetitivas (HOJI, 2007, p. 417).
Para o desenvolvimento do plano do negócio faz-se necessário conhecer o ambiente que circunscreve a nova empresa. Sendo assim aborda-se na sequência a análise do ambiente.
2.3.4 Análise Ambiental
Muitas empresas criam um novo produto sem fazer uma pesquisa, ou analisar as necessidades do cliente, e, sendo assim ao implantarem seus negócios e idéias acabam perdendo tempo e dinheiro nessa nova implantação.
Churchill e Peter (2007, p. 26) mencionam que análise ambiental “é a prática de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados”, essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo, como: econômica, política, legal, social, natural, tecnológica e competitiva.
Neste mesmo contexto, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o propósito da análise ambiental é identificar as formas pelas quais as mudanças no ambiente externo, econômico, tecnológico, sócio cultural e político da organização podem influenciá-la indiretamente e os modos pelos quais os competidores, fornecedores, clientes, órgãos governamentais e outros podem influenciá-las diretamente.
Percebe-se que a empresa deve constantemente monitorar o mercado e suas alterações, pois às vezes é necessário mudar o foco para conseguir atender melhor o cliente e com uma análise mais detalhada do meio, conseguem-se informações úteis para auxiliar no planejamento da organização. Dentre as fontes úteis de informações estão os clientes, fornecedores, publicações e exposições comerciais e reuniões técnicas.
Quanto mais precoce é a identificação das mudanças, mais elas serão bem sucedidas, pois a identificação tardia de mudanças no ambiente costuma aumentar a vulnerabilidade da organização aos concorrentes, pois a análise ambiental ajuda a organização a se ajustar às mudanças no ambiente de ação indireta e a antecipar e influenciar atividades no ambiente de ação direta (STONER e FREEMANN, 1999).
 (
30
)
Em seguida apresenta-se a figura 3, que representa as dimensões do ambiente externo:
 (
Ambiente 
competitivo
) (
Ambiente econômico
) (
Ambiente 
tecnológico
) (
Ambiente 
Natural
Ambiente 
social
Comportament o e valor para o cliente
Estratégia de Marketing
) (
Ambiente 
político e legal
)
Figura 3 - Dimensões do ambiente externo
Fonte: Churchill e Peter (2007, p. 27)
É dever dos profissionais de marketing examinar todas essas dimensões do ambiente externo, pois elas contribuem para identificação das ameaças, oportunidades, vantagens competitivas, irão dar uma visão maior do que a empresa pode prosperar, e que comportamento deve seguir (CHURCHILL e PETER, 2007).
2.3.4.1 Análise do micro ambiente
O micro ambiente é composto por clientes, concorrentes e fornecedores, eles são muito importantes para a organização, pois é através deles que ela consegue ter uma visão geral do mercado, verificar idéias e necessidades de como desempenhar suas tarefas e obter os resultados desejados (DEGEN, 1989).
Dando prosseguimento ao estudo, apresenta-se na seqüência o conceito de cada um deles.
· Clientes
As preferências dos clientes variam muito, e com o passar dos dias, com a estação do ano, com a data, com a possibilidade de compra de cada um e é isso que gera mais incerteza para os administradores e para as organizações, pois precisam ficar atentos ao mercado e renovando seus produtos e serviços.
Sob esta perspectiva, Degen (1989, p. 137) enfatiza que:
A principal razão do fracasso de muitos negócios foi à falta de conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente queriam os seus clientes. Não adianta imaginar um negócio e esperar que agrade aos clientes; é preciso ter certeza, e esta, só se consegue conhecendo bem seus clientes e suas necessidades.
Existem diversos tipos de clientes, pode ser pessoa física ou jurídica, criança, adolescente, microempresa, sociedade anônima, entre outras e eles podem ser segmentados de diversas formas, como enfatiza Martins (2006), e descreve:
· O que influencia no processo de decisão de consumo;
· Aspectos econômicos que podem influenciar na compra ou não de produtos e serviços;
· Aspectos demográficos, como crescimento populacional, mudança da média de faixa etária dos consumidores, grau de escolaridades, entre outras.
· Concorrentes
As organizações sempre enfrentam possibilidades de surgimento de novos concorrentes, pois a cada momento novas empresas estão surgindo com outras idéias, produtos diversificados, ocupando lugar de algumas que já existem há algum tempo, mas que não inovaramseus produtos e seus serviços e os clientes acabaram deixando de comprar.
Bernardi (2007, p. 53) caracteriza concorrente como “empresas que participam do jogo para conquistar fatias de mercado e, neste particular, no sentido competitivo, por ações e reações há a caracterização de mútua dependência”.
Este autor (2007) ainda menciona que a rivalidade e a intensidade competitiva entre os concorrentes é o resultado de vários fatores que interagem, cita dentre eles:
· Vários concorrentes equivalentes;
· Ramos de baixo crescimento;
· Altos custos fixos ou custos de armazenagem;
· Indiferenciação de produtos ou baixo custo de mudança;
· Concorrentes diferentes;
· Grandes incrementos de capacidade;
· Custo de sair do negócio;
· Altos interesses estratégicos;
· O estágio do ciclo de vida do ramo;
Observa-se que os empreendedores ignoram a realidade da concorrência e acabam não dando muita atenção para isso, mas as empresas concorrentes existentes sempre devem ser estudadas, pois o gestor precisa saber como está seu concorrente no mercado, quais são suas forças e suas fraquezas, quais os produtos que ele mais vende, sempre pensando que ele poderá seguir em frente, tendo outras idéias. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
De acordo com Costa (2007), nenhuma organização deve agir como se fosse a única no mercado, pois ela até pode permanecer sozinha por um período, mas é quase certo que se seu negócio prosperar, logo já aparecem novas empresas concorrentes e se por um lado a organização que chegou antes pode trazer vantagens, pois cria espaço e conquista mercado próprio, por outro lado pode ser facilitador e servir de exemplo para o próximo concorrente, onde este venha trazendo novidades em relação ao produto ou serviço que a empresa atual comercializa.
· Fornecedores
Os fornecedores devem ser tratados como parceiros das empresas, pois um necessita do outro. Elas dependem de matéria-prima, trabalho e capital para operar e eles dependem de fazer esse fornecimento para as empresas. O capital pode vir de lucros gerados internamente, investidores que compram ações das empresas ou financiadores que emprestam dinheiro para a organização (ROBBINS, 2005).
Como destaca Degen (1989), é comum um fornecedor conceder ajuda a um empreendedor que está iniciando seu negócio, porque se o gestor for bem sucedido o fornecedor também será e dessa forma o empreendedor pode utilizar os conselhos e experiências do fornecedor, pois ele já viu surgir outros bons negócios que deram sucesso.
Diante disso, Kotler e Armstrong (1998, p. 47) ainda mencionam que “fornecedores são um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing”.
2.3.4.2 Análise do macro ambiente
O macro ambiente é composto pelo ambiente econômico, ambiente político e legal, ambiente social, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente competitivo, os gestores devem ficar atentos e identificar as mudanças que ocorrem em todo o momento nesses ambientes, para assim verificar o que influi no andamento de seu negócio.
Na seqüência, serão apresentados os conceitos de cada um deles.
· Ambiente econômico
Cada vez mais as economias dos países estão se entrelaçando e os negócios tendem a seguir padrões semelhantes, mas ainda existem diferenças no cenário
econômico e para descobrir quais são é necessário verificar alguns aspectos, como estágio de desenvolvimento econômico do país, poder de compra de seu povo e a força da sua moeda (CHURCHILL e PETER, 2007).
O mesmo autor (2007) conceitua cada aspecto:
· Estágio de desenvolvimento: para comparar o estágio de desenvolvimento econômico dos países se faz necessário separá- los entre desenvolvidos ou em desenvolvimento, pois os países desenvolvidos têm economias onde a tecnologia moderna permite comercializar uma ampla variedade de produtos e serviços, já os países em desenvolvimento, ainda não passaram totalmente de economias agrícolas para economias industriais.
· Poder de compra: para examinar o poder de compra dos consumidores é necessário analisar o produto nacional bruto (PNB), a renda por pessoa e a distribuição de renda. Mas além dos números atuais, devem-se examinar dados históricos e previsões para ver se a tendência é de que o PNB e a renda cresçam num ritmo aceitável, pois dependendo da estrutura da economia, mesmo uma renda pequena pode dar aos consumidores um poder de compra relativamente grande.
· Moedas: a maioria das nações tem suas próprias moedas, as que utilizam mais de uma costumam acompanhar a taxa de câmbio. Mas as taxas de câmbio mudam continuamente, criando riscos para os gestores. Para administrar esses riscos, muitas organizações têm funcionários dedicados a acompanhar essas taxas e negociar moedas estrangeiras pelo menor preço possível.
· Ambiente político e legal
O ambiente político e legal de uma nação podem afetar as estratégias de marketing de várias maneiras, pois ao entrar no mercado os gestores devem avaliar
o sistema político do país criando uma atmosfera comercial aceitável, pois nos países onde a presidência muda a cada quatro anos, as políticas referente ao comércio global podem ser alteradas freqüentemente (CHURCHILL e PETER, 2007).
Em perspectiva similar Robbins (2005) menciona que “o governo gera incerteza para as organizações, devido a mudanças nas regulamentações, ao grau com que as aplica e as ações que podem criar instabilidade econômica e política”.
Ajzental e Cecconello (2008, p. 109), afirmam que o ambiente político, “é formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão. As leis incentivam, influenciam e restringem a ação de organizações e dos indivíduos”.
Churchill e Peter (2007) apresentam as questões relacionadas ao ambiente legal, que são:
· Leis que limitam o comércio internacional: algumas nações, na tentativa de proteger os interesses das empresas domésticas, limitam as atividades de empresas multinacionais dentro de suas fronteiras. Outras leis comuns relacionadas ao comércio internacional incluem restrição à importação, controle de câmbio, limites quanto a quem pode ser proprietário ou trabalhar na organização e restrições baseadas na segurança nacional.
· Leis locais: os gestores devem observar as leis de cada país, pois às vezes, eles são desafiados a operar num ambiente que é menos regulamentado do que eles gostariam que fossem e percebem que as leis de um país dificultam a penetração em seu mercado.
· Acordo Geral de Tarifas e Comércio: é um conjunto de regras e princípios internacionais para a abertura do comércio entre as nações-membros, com o apoio de um órgão que serve como fórum para negociações. Quando o mercado internacional é fácil e difundido, os consumidores locais podem beneficiar-se de uma maior variedade de opções e as empresas domésticas têm acesso a mais clientes.
· Ambiente social
O mundo contém uma variedade de culturas que incluem diferenças de língua, cultura e comportamento de compra, idade, condição socioeconômico, suborno, direitos humanos, e costumes divergentes. Em função disso que questões éticas podem ser interpretadas de diversas maneiras nas diferentes partes do mundo. Diante disso, se faz necessário os gestores das empresas compreender as nações onde eles pretendem fazer negócios, desenvolvendo uma percepção de valores e estilos de comportamento comuns em vários países, para então conseguir respeitar as diferenças culturais e trabalhar de forma construtiva com pessoas de culturas diferentes (CHURCHILL e PETER, 2007).
Dessa forma, o mesmo autor (2007, p. 70) afirma que “o conhecimento de diferenças culturais e a sensibilidade em relação a elas podem ajudar a construir relações com parceiros e clientes potenciais de outros países”.
· Ambiente natural
O ambiente natural tem forte influência na organização, pois como menciona Churchill e Peter (2007, p. 75):
O tratamento dispensado no passado ao ambiente natural pode influenciar desejos e necessidadesnuma determinada área. Se uma área tiver sido devastada por poluição ou desmatamento, por exemplo, as pessoas dessa região podem estar interessadas em produtos e serviços que ajudem a corrigir esses problemas.
Kotler e Armstrong (1995, p. 52) afirmam que o ambiente natural “inclui os recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que são afetados pelas atividades de marketing”.
“O clima ou os padrões atmosféricos de uma região podem influenciar os tipos de produtos que interessam a compradores potenciais” (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 75), pois quando a necessidade ou a possibilidade de fornecer um
produto depende de alguns recursos naturais, a forma mais prática pode se localizar próximo a esses recursos, onde a localização da empresa e a dificuldade de distribuição podem influenciar muito nos preços.
· Ambiente tecnológico
Cada vez mais a tecnologia vem influenciando o andamento das empresas e das pessoas, pois o desejo e a capacidade de adquirir objetos inovadores crescem muito, concentrando-se em pessoas altamente instruídas e com renda alta.
Segundo Ajzental e Cecconello (2008, p. 109),
A tecnologia é uma das principais alavancas do aumento de produtividade, afetando a taxa de crescimento da economia de forma direta. Ela também é uma das maiores promotoras de inovações e alterações no mercado.
Ela pode ser vista como uma indústria emergente, que abre novas possibilidades de negócio, como produtora de soluções a serem adotadas em diversas indústrias, que num primeiro momento são motivos de vantagens competitivas e após é uma condição de sobrevivência da empresa, pensando no futuro (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008).
O desejo por tecnologia moderna exige também que as pessoas gostem de experimentar coisas novas, pois para aplicar tecnologia moderna, os gestores dependem da infra-estrutura e das condições técnicas existentes numa determinada área geográfica e as diferenças nesses aspectos podem afetar os gestores em todos os estágios do processo, da qualidade e disponibilidade de dados de pesquisa de mercado à capacidade de entregar produtos com rapidez (CHURCHILL e PETER, 2007).
· Ambiente competitivo
Os gestores das organizações precisam descobrir o que os concorrentes estão fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro, pois é muito difícil existir
uma organização que seja a única fornecedora de um determinado produto, pois o ambiente competitivo auxilia a organização e ter vantagem competitiva, onde desempenhe algo melhor do que seu concorrente (CHURCHILL e PETER, 2007).
“Em algumas nações, o governo é um participante importante do ambiente competitivo [...], pois ele pode administrar ou permitir monopólios em determinados setores ou pode dar preferência a empresa com sede no país” (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 77).
2.3.5 Análise Interna
De acordo com Churchill e Peter (2007) para uma análise interna, os gerentes avaliam as forças e deficiências de suas empresas e eles sempre procuram coisas que a organização faz melhor do que as outras, que são as competências básicas da organização. As forças incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes, capacidade de produzir bens ou serviços a um custo baixo e recursos financeiros disponíveis para perseguir novas oportunidades. As deficiências são custos altos, falta de financiamento e marcas que não sejam bem conhecidas e respeitadas.
É através da análise interna que a empresa consegue verificar seus pontos fortes e fracos.
Rossetto (2008) cita exemplos e os conceitos de ponto forte e ponto fraco:
· Ponto forte: é a característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: uma competência distinta, vantagem competitiva, capacidade de inovação dos produtos, líder reconhecido de mercado, estratégias funcionais bem concebidas, dona de tecnologia, entre outros.
· Ponto fraco: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: instalações obsoletam, falta de experiência ou competência, vulnerável a concorrência, linha limitada de produtos, imagem fraca no mercado, incapaz de mudar as estratégias, entre outras.
2.3.6 Análise Externa
Segundo Churchill e Peter (2007) para uma análise externa, os gerentes avaliam as oportunidades e ameaças descobertas na análise ambiental. As oportunidades são demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos, empresas concorrentes que possam ser adquiridas e interesse crescente dos consumidores. As ameaças incluem concorrentes novos ou mais fortes, limitando as atividades da empresa, mudanças dos desejos e preferências dos clientes que os afaste dos produtos da empresa.
Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008), apresentam quatro componentes de análise do ambiente externo:
· Escaneamento: identifica os primeiros sinais de mudanças e tendências ambientais;
· Monitoramento: detecta o significado por meio da observação constante das mudanças e tendências ambientais;
· Previsão: faz projeções de resultados antecipados com base nas mudanças a tendências monitoradas;
· Avaliação: determina o momento e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.
É através da análise externa que a empresa consegue verificar as oportunidades e ameaças que fazem parte do andamento da organização.
Rossetto (2008) conceitua e dá exemplos de oportunidades e ameaças:
· Oportunidades: são situações do meio ambiente que a empresa pode aproveitar ara aumentar sua competitividade. Exemplos: novos mercados ou segmentos, integração vertical, cooperação com empresas rivais, crescimento com mercado mais rápido, aumentar linha de produtos, mudar para melhor grupo estratégico, entre outros.
· Ameaças: são as situações do meio ambiente que colocam a empresa em risco. Exemplos: entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de
 (
40
)
produto substituto, lento crescimento do mercado, política governamental adversa, mudança dos desejos dos consumidores, entre outros.
O empreendedor e proprietários devem estar atentos permanentemente, pois as oportunidades não devem ser recusadas e nem tão pouco devem ser negligenciadas. Mas muitas vezes, “a dificuldade de perceber os eventos ao redor pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou a forma corriqueira de racionar” (COSTA, 2007, p. 22).
Este mesmo autor (2007, p. 22) ainda menciona que:
As oportunidades não esperam pelas nossas percepções, elas simplesmente passam, como um táxi da rua transversal. Mas o fato de nós não a percebermos não quer dizer que nossos concorrentes, eventualmente mais atentos e perpicazes que nós, não se aproveitam disso, em detrimento de nossa organização.
Dando seqüência ao assunto, Hitt, Ireland e Hostkisson (2008, p. 37) apresentam que “uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica [...] e a ameaça pode impedir esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica.”
Nesse sentido, será apresentada na figura 5 a análise Swot.
2.3.7 Análise SWOT
A técnica de análise SWOT está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, analisando suas forças e fraquezas e do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças (LOBATO et al., 2006).
Esse mesmo autor (2006) explica a sigla, que significa – SWOT: strenghts, wearnesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameças).
A figura 4 fornece um melhor entendimento sobre essa ferramenta:
 (
FORÇAS
)	 (
FRAQUEZAS
)
 (
INTERNA 
ANÁLISE SWOT 
EXTERNA
)
 (
OPORTUNIDADES
) (
AMEAÇAS
)
Figura 4 - Análise SWOT
Fonte: Lobato (2006, p. 20)
A análise SWOT constitui um instrumento relevante para a organização, pois possibilita ter uma visão geral dos dois ambientes, conseguindo se antecipar para algumas decisões e previr outros fatos e acontecimentos para uma melhor definição de sua estratégia de mercado. (LOBATO, et al.., 2006)
Dando prosseguimento a abordagem do planejamento da organização,são apresentadas na seqüência as cinco forças de Porter.
2.3.8 As cinco forças competitivas
A capacidade de uma organização competir no mercado é determinada por vários fatores, recursos técnicos, econômicos, materiais e também pelas cinco forças ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo mercado, pois são essas forças que dirigem os concorrentes na indústria, onde as empresas não conseguem sobreviver sem clientes e fornecedores e também sempre existem os competidores diretos e indiretos (STONER e FREEMANN, 1999).
A figura 5 demonstra como essas forças influenciam as decisões competitivas de uma empresa:
Ameaça de novos
Entrantes
Poder de barganha dos		A INDÚSTRIA Fornecedores	Rivalidade entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
Compradores
Ameaça de produtos Substitutos
Figura 5 - As forças Genéricas de Porter
Fonte: Stoner e Freemann (1999, p. 148)
Dessa forma, Porter e Apaud (1980, p. 38) apresentam os principais fatores que fazem parte de cada uma dessas forças.
· Rivalidade entre as empresas existentes
Essa força é a que está mais presente no mercado, ela contribui a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas em todo seu contexto. O grau de rivalidade é alto quando se verificam as seguintes condições:
· Crescimento lento;
· Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
· Custos fixos ou de armazenamento elevados;
· Excesso crônico de capacidade;
· Ausência de custos de mudança;
· Existência de concorrentes divergentes;
· Ausência de diferenciação de produtos;
· Barreiras de saída elevadas;
· Interesses estratégicos (PORTER e APAUD, 1980).
· Ameaça de novos entrantes:
São os concorrentes existentes e os concorrentes em potencial que influenciam a rentabilidade média da indústria. O conceito chave na análise da ameaça de novos entrantes é o de barreiras à entrada, aos quais atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para a indústria sempre que os lucros aumentem bem acima de zero.
Essas forças dependerão dos seguintes fatores:
· Histórico de retaliações na indústria;
· Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamento estratégicas, concedendo vantagens competitivas sobre seus concorrentes;
· Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e da lucratividade das empresas;
· Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência (PORTER e APAUD, 1980).
· Ameaça dos produtos substitutos:
A existência de produtos substitutos que apresentam as mesmas funções que os produtos ou serviços já existentes é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar. Mas esses produtos substitutos devem ser bem avaliados para não afetar a propensão dos compradores em pagar preços mais altos pelos substitutos.
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes características:
· O comprador deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de reposição do produto;
· 	Os produtos revezam na preferência do consumidor ao final do prazo de reposição;
· O grau de pressão dos produtos substitutos depende: da percepção relativa de valor desses produtos, dos altos custos de mudança para tais produtos e da propensão dos compradores para substituir produtos.
Os dois tipos de produtos que mais exigem atenção são aqueles que a relação preço-desempenho pode ser melhorada e aqueles que são produzidos por indústrias de alto lucro (PORTER e APAUD, 1980, p. 38).
· Poder de barganha dos compradores:
Compradores são todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha deles é a força demonstrada no momento de negociar a compra de produtos e serviços. Esse poder permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os
competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os compradores.
O poder de barganha dos compradores aumenta quando:
· Existem poucos compradores;
· Os compradores são muitos importantes para a indústria;
· A indústria é pouco importante para os compradores;
· O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
· Os custos de mudança para o outro fornecedor são baixos;
· Existem substitutos para os produtos na indústria;
· O comprador tem total informação;
· Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos compradores (PORTER e APAUD, 1980).
· Poder de barganha dos fornecedores:
Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores no momento de negociação com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos seus serviços. Quando o fornecedor é poderoso ele consegue reter a maior parte da rentabilidade, pois os compradores ficam incapazes de repassar aumentos de preços aos consumidores finais.
Alguns exemplos de poder de barganha dos fornecedores:
· Quando existem poucos fornecedores no mercado;
· Quando os fornecedores têm grande importância estratégica para a indústria;
· Quando a indústria é pouco importante para os fornecedores;
· Existem grandes diferenças do produto na indústria;
· Não existem produtos substitutos;
· São altos os custos de mudança de fornecedores (PORTER e APAUD, 1980).
A tendência atual é uma integração cada vez mais próxima entre compradores e fornecedores, estabelecendo parcerias entre eles, para que interagem mutuamente, porque um depende do outro e quanto mais parceiros eles conseguir ser melhor será a negociação entre eles.
2.3.9 Visão
A visão é apresentada como o sonho da empresa, onde a empresa pretende estar dentro de um período de tempo, é a força que faz todos os envolvidos buscarem o sucesso, pois esse processo é uma tarefa que deve ser conduzido de uma maneira que todos participem, aflorando pensamentos, emoções, pois possibilita a busca comum ao sucesso, porque só se pode obter o melhor de uma equipe quando todos caminharem na mesma direção (MATOS e VALLIM - SEBRAE, 2004).
Nesse mesmo contexto, Costa (2006), afirma que “visão é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível”, pois ela deve ser elaborada de forma simples, objetiva, compreensiva, tornando-se dessa forma útil e funcional para todos os envolvidos, ela deve ser o alicerce para o propósito organizacional.
“Visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar” (HITT, IRELAND, HOSTKISSON, 2008, p. 17). É através da visão que se observa aonde a empresa quer chegar nos próximos anos e por isso sua visão deve ser sempre duradoura,
De acordo com os mesmos autores (2008, p. 17), “a visão é pensar no quadro geral com uma paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer, e essa visão deve ser simples, positiva e tocante”, pois isso desafia as pessoas e provoca suas emoções e sonhos, pois ao mesmo tempo em que ela deve ser clara o objetiva, deve também ser ambiciosa e inspiradora.
Nesse sentido, a uma visão compartilhada tem um valor inestimável para a organização, pois sua função é explicar o que a empresa quer ser, facilitar comunicação, dar um sentido de direção, ajudar no envolvimento e
comprometimento das pessoas, darem energia as equipes de trabalho e batizar estratégias e demais decisões da empresa (COSTA, 2006).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 60) afirmam que: “Quanto mais à visão de negócios está alinhada aos interesses dos stakeholders, mais ela pode atender seus propósitos”. Então, é necessário deixar bem claro os caminhos a serem trilhados, onde se pretende estar e quais as táticas para se concluir com sucesso a caminhada.
Então uma organização que apresenta uma visão clara e explícita para o seu futuro tem muito mais sucesso do que aquelas onde os gerentes e colaboradores não sabem que caminho seguir e nem onde a empresa pretende chegar.
2.3.10 Missão
Toda organizaçãoexiste para realizar algo e isso precisa estar declarado para todos, para uma melhor orientação e saber qual é o propósito da empresa, “pois uma declaração de missão orientada para o mercado define os negócios em termos da satisfação das necessidades básicas dos clientes” (KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p. 34).
A missão da organização deve responder as seguintes perguntas: “Porque a organização existe? Qual é o seu propósito e qual deveria ser? [...] deve ser suficientemente específica para orientar seus membros quanto à decisão de quais atividades devem ser priorizadas” (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 87).
Neste mesmo contexto, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 53) comentam que “a formulação da missão é eficaz quando consegue definir uma individualidade da organização ou uma personalidade própria para os negócios”.
Para se definir a missão completamente, é necessário compreender o produto ou serviço que a empresa esta disponibilizando para seus clientes, o resultado para os acionistas e o ambiente para os funcionários, porque ela não deve apenas oferecer o produto físico, mas sim algo que satisfaça ainda mais todos eles (MATOS, 2004).
“A missão empresarial relaciona o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do meio ambiente da empresa” (ROSSETTO, 2008, p. 10),
porque os clientes não compram o produto e sim a necessidade de seu uso. Ela é a carteira de identidade da organização, coisa própria, individual de cada empresa.
Para Costa (2007, p. 36) a missão “além de ser uma auto-imagem simples e objetiva, também é necessário haver um sentido claro sobre qual a razão da existência da organização”.
De acordo com Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008, p. 18), a “missão especifica o negócio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender”, pois os clientes estão cada vez mais exigentes no grau de atendimento, por isso a empresa precisa estar de acordo com sua missão e sempre proporcionar o melhor para o cliente.
Mas de nada adianta somente os diretores da empresa em saber qual é a missão da organização, pois eles irão por um caminho e o restante dos colaboradores por outro, perdendo uma infinidade de objetivos e não sabendo qual é o rumo correto a tomar. Ela deve ser compartilhada entre todos os membros da empresa (COSTA, 2007, p. 36).
Rossetto (2008) cita alguns itens de importância da missão:
· Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;
· Ela ajuda a segurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
· Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
· Ela estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefas dentro da organização;
· Ela atua como base de desenvolvimento dos objetos organizacionais.
2.3.11 Objetivos
É através da missão clara que a empresa consegue definir seus objetivos, pois ela necessita ter um rumo certo para seguir, para depois não mudar de idéia no meio do caminho.
“Os objetivos devem ser formulados por escrito, mensuráveis, claros, específicos e desafiadores, porém alcançáveis” (CHURCHILL e PETER, 2007). Conforme menciona os autores:
· Objetivos por escrito: força a administração a refletir atentamente sobre eles e classificá-los em ordem de importância;
· Objetivos mensuráveis: formulando-os, por exemplo, em termos de nível de lucros ou de participação de mercado em unidades monetárias, permite que os planejadores avaliem se a empresa os está cumprindo;
· Objetivos claros: deve ser formulado em linguagem simples, isso possibilita que todos os funcionários os compreendam;
· Objetivos específicos: definem o que devem ser feito e por quem.
Nesse mesmo contexto, Costa (2007, p. 210) ainda enfatiza que os objetivos devem ser observáveis e verificáveis e de preferência não muitos fáceis de serem alcançados, senão tornam-se inúteis porque não estimula as pessoas a se esforçar para alcançá-los.
O mesmo autor (2007, p. 210) menciona que objetivos “são valores quantitativos e qualitativos a serem mantidos em um dado período”. E quando se traça um objetivo a empresa e os colaboradores têm mais vontade se seguir em frente, pois eles têm um rumo a seguir e sabem onde querem chegar. E sempre devem ser elaborados em comum acordo entre diretores, colaboradores e demais participantes, para ser mais fácil entendido e interpretado.
Segundo Rossetto (2008, p. 17), “os administradores devem usar os objetivos organizacionais como diretrizes na tomada de decisão, como guia para aumentar a eficiência organizacional e como guia para avaliação de desempenho”.
Stoner e Freeman (1999, p. 136), apresentam quatro razões de importância dos objetivos na organização:
	
Os objetivos proporcionam um senso de organização
	
Sem objetivos, os envolvidos na organização andam sem rumo, sem um sentido claro do que desejam alcançar. Com objetivos eles se sentem mais motivados e sabem como superar os obstáculos que encontram
	
Os objetivos focalizam os esforços
	
Se a empresa tem um objetivo claro, os envolvidos centralizam os esforços para a realização deste, estabelecendo prioridades e conseguindo realizar as tarefas sem perder tempo, pois uma organização precisa coordenar várias ações e é de suma
importância ter um caminho.
 (
50
)
	
	
	
Os objetivos guiam planos e decisões
	
Quando a organização tem um objetivo, todos seus planos levam a realização dele e as decisões que ocorrem no meio do caminho são bem mais fáceis de resolver, pois já se sabe aonde quer chegar e saberá se será de curto ou longo prazo.
	
Os objetivos ajudam a avaliar o progresso
	
Um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com um prazo final específico, facilmente se torna um padrão de desempenho que permite aos indivíduos e administradores avaliarem seu progresso. Os objetivos são uma parte essencial do controle e o processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los.
Quadro 2 - Importância dos objetivos
Fonte: Stoner e Freemann (1999, p.136)
2.3.12 Estratégias
As estratégias organizacionais têm suma importância para o andamento adequado da empresa, pois se as estratégias estão definidas, todos sabem qual objetivo deve seguir para a melhor organização dos trabalhos, ela possui todas as diretrizes que orientam nas decisões organizacionais, pois ela é vista como um processo de forma que interage entre a empresa e seu ambiente.
Diante disso Churchill e Peter (2007, p. 90), afirma que “as estratégias tem sucesso quando levam a empresa a alcançar seus objetivos”, pois cada empresa deve ter um caminho bem definido para conseguir colocar em prática o que foi proposto. As empresas definem as estratégias através de seus recursos, fazendo análises dos pontos fortes e fracos, levando em consideração mudanças do meio ambiente.
Ainda nesse contexto, os autores (2007) apresentam as quatro estratégias de crescimento:
· Estratégia de penetração no mercado: são estratégias de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes existentes. Como ele mesmo cita o exemplo da Nestle, que sempre inclui novas receitas de preparo na lata de Neston;
· Estratégias de desenvolvimento de mercado: são estratégias de crescimento pela venda e produtos existentes a novos clientes. Exemplo: produtos de última tecnologia e grifem famosas, estão lançando os produtos primeiro em países industrializados.
· Estratégias de desenvolvimento de produtos: são estratégias de crescimento pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes. Exemplo: estratégias de crescimento das pilhas Duracell, com uma pilha recarregável de longa duração que pode ser utilizada em vários equipamentos.
· Diversificação: envolvem crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da oferta de novos produtos, empresas que usam seu conhecimento para desenvolver novos produtos. Exemplo: comercializa sistemas de informática e depois passa a vender computador.
É através da estratégia que a empresa se liga ao ambiente, atinge os objetivos e melhora a competitividade, por isso