03 - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

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INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO
Introdução
O mundo empresarial dinâmico e complexo em que vivemos exige resultados crescentes de todos os profissionais. Organizações de todos os portes e segmentos econômicos, quer públicas, privadas ou filantrópicas, tornam-se perenes na medida em que adotam modelos de gestão que, embora tenham identidades particulares, baseiam-se em princípios administrativos universais.
Além das habilidades, competências e atributos inerentes a cada um, há pelo menos uma característica que é reconhecidamente comum a qualquer profissional: a administração eficiente e eficaz de seus empreendimentos, seja na qualidade de empregado ou de empresário. Portanto, conhecer os conceitos básicos que devem presidir a administração de qualquer negócio, as funções da administração e as áreas organizacionais que comumente interagem para o alcance dos objetivos gerais e da missão das organizações é condição essencial para a formação dos profissionais que atuam na prestação dos serviços oferecidos à sociedade, nas diversas áreas da organização.
Na disciplina Introdução à Administração, conheceremos os principais fundamentos da Ciência da Administração. Estudaremos as teorias, técnicas e práticas que dizem respeito ao processo administrativo. Veremos como é feito o controle de seus diversos recursos, do nível estratégico ao nível operacional de sua estrutura.
Analisaremos também as quatro grandes áreas funcionais onde se aplicam os conhecimentos da administração. Ao final, compreenderemos o que é administração e seremos capazes de propor ações de melhoria nos processos de gestão das organizações.
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência, o mundo moderno jamais seria o que é hoje.
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores.
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos.
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços.
Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais:
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
MISSÃO
A MISSÃO significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.
VISÃO
A VISÃO é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados no próximos anos. A visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos.
VALORES
Os VALORES são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.
Como exemplo de Missão, Visão e Valores, podemos destacar os da Petrobras:
	MISSÃO
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
	
	VISÃO
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
	
	VALORES
Desenvolvimento sustentável, Integração, Resultados, Prontidão para mudanças, Empreendedorismo e inovação, Ética e transparência, Respeito à vida, Diversidade humana e cultural, Pessoas e Orgulho de ser Petrobras.
Fonte: Site Petrobras.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas atividades fins e meios.
	
	
	
Atividades Fins
São aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa.
Exemplo: em uma loja de eletrodomésticos, as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas, por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
	
	
	
Atividades Meios
São aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins.
Exemplo: as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo citado.
Funções do Processo Administrativo
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Veja, a seguir, quais são as funções do processo administrativo:
· Planejamento
Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
· Organização
Compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
· Direção
Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
· Controle
Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela.
O administrador deve possuir as seguintes habilidades:
Você sabe o que é um sistema?
Um sistema pode ser definido como:
· Um todo organizado;
· Uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário;
· Um conjunto de partes coordenadas para realizar determinadas finalidades.
Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos etc., dinamicamente inter-relacionados e que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
Ambiente organizacional
É composto por dois ambientes:
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simplese estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
1º É constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
2º Constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas selecionam e enxergam diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses, procurando manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam as seguintes variáveis:
Variáveis Tecnologicas
A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
VARIAVEIS POLITICAS
Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
VARIAVEIS TECNOLOGICAS
São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
VARIAVEIS LEGAIS
A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
VARIAVEIS SOCIAIS
Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
VARIAVEIS DEMOGRAFICAS
A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
VARIAVEIS ECOLOGICAS
As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente, e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
Ambiente de tarefa
01. CLIENTES
Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
02. CONCORRENTES
Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações tem que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
03. FORNECEDORES
São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
O PLANEJAMENTO
	Representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle).
	
	Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz.
	
	Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
Você sabe o que é um Plano?
· Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento.
· É a formalização do planejamento, uma visão estática.
· Estabelece meios para alcançá-los.
· Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Um planejamento tem dupla atribuição:
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar.
CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes objetivos.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
	
	
PLANOS OPERACIONAIS
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa (períodos curtos e variáveis).
	
	
	
	
PLANOS TÁTICOS
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
	
	
	
	
PLANOS ESTRATÉGICOS
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
	
· A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
· Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja, a seguir, os três níveis distintos de planejamento:
· Planejamento Estratégico ou Institucional
É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
· Planejamento Tático
Abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
· Planejamento Operacional
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: 
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais:
1. É projetado no longo prazo.
2. Está voltado para as relações entrea empresa e o seu ambiente de tarefa.
3. Envolve a empresa como uma totalidade.
Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais.
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
1. Determinação dos objetivos empresariais.
2. Análise do ambiente externo.
3. Análise interna da organização e de seus recursos.
4. Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
5. Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
6. Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
Duas empresas que operam de forma idêntica em um mesmo mercado não podem coexistir, portanto a estratégia é que será o fator diferenciador de uma organização perante os seus concorrentes.
Para que possam concorrer, cada empresa precisa ser diferente e possuir características exclusivas que as diferencie das demais.
Portanto, a estratégia se refere ao caminho que a empresa segue para conseguir sobreviver e crescer, em um mercado competitivo.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa.
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos:
1. Escolha do domínio produto/mercado.
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
3. Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência e de eficácia, e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
Eficiência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. Eficiência preocupa-se com os meios." (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins." (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa.
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
AMBIENTE EXTERNO
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
	Oportunidades:
São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.
	
	Ameaças:
São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
EXEMPLO
As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.
AMBIENTE INTERNO
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.
	Forças (Pontos fortes):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
	
	Fraquezas (Pontos fracos):
São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
EXEMPLO
As variáveis controláveis são exemplos de fatores internos, como a situação financeira de uma empresa, suas ótimas instalações e a qualidade de seus produtos.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
O balanced scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1997), é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros importantes para o sucesso de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de inovação e de aprendizado.
O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas:
Perspectiva financeira: Foca impacto das atividades em seu desempenho financeiro. Como indicadores, por exemplo, a lucratividade, a rentabilidade, a liquidez, etc.
Perspectiva do cliente: Avalia como clientes percebem a organização. Como indicadores, os índices de satisfação, a participação no mercado, a imagem da organização, etc.
Perspectiva dos processos internos: Avalia os processos críticos da organização. Indicadores: Eficiência processos de produção, qualidade dos produtos fabricados, etc.
Perspectiva do desenvolvimento das pessoas (de aprendizado e crescimento): Como os RH estão sendo direcionados para a empresa inovar e crescer. Indicadores: Satisfação dos funcionários, clima organizacional, índices de rotatividade, etc.
Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Síntese
É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curtoe longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
		1.
		Quando dizemos que um tipo de Planejamento é macro-orientado, genérico e voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente externo, estamos nos referindo ao denominado Planejamento:
	
	
	
	estratégico.
	
	
	tático.
	
	
	gerencial.
	
	
	operacional.
	
	
	departamental.
	
Explicação:
A questão se refere à tipo de planejamento, cita as suas características - é macro-orientado, genérico e voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente externo – e pede que se escolha entre as alternativa a que está se referindo no enunciado, a resposta é estratégico, já que esse abrange toda a organização como um sistema único e aberto, envolve questões de longo prazo da empresa, como sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral, tem como objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com o esse ambiente, vê a empresa como uma totalidade, já que é amplo, abrange toda a organização.
	
	Gabarito
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		2.
		Uma ferramenta que tem sido muito utilizada para maior eficácia no Planejamento Estratégico é a que procura se basear em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos e do aprendizado e crescimento. Trata-se da ferramenta conhecida como:
	
	
	
	Balanced Scorecard.
	
	
	Classificação A B C.
	
	
	Matriz BCG.
	
	
	Matriz GE/McKinsey.
	
	
	Análise SWOT.
	
Explicação:
A questão se refere a uma ferramenta que tem sido muito utilizada para maior eficácia no planejamento estratégico é a que procura se basear em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos e do aprendizado e crescimento e que pede que seja escolhida a ferramenta a que se refere ao enunciado, a resposta é a que diz Balanced Scorecard.
Desempenho financeiro: as medidas financeiras receita e produtividade são valiosas e ajudam a demonstrar as consequências econômicas de ações já realizadas. Com a elaboração do Balance Scorecard os objetivos financeiros devem estar vinculados a estratégia da empresa, mostrando se sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado ou não. Esse aspecto também pode ser chamado de perspectiva do acionista, em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido.
Perspectiva do cliente: está intimamente ligada à visão da empresa e do negócio como um todo. Ela pressupõe definições de mercado e segmento nos quais a empresa deseja competir, Sua proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega valor ao cliente, definindo indicadores de satisfação e trabalhando em cima dos resultados ao mesmo tempo. O enquadramento dos clientes tende a ser feito em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviço e custo.
Aprendizagem organizacional: está relacionada ao desenvolvimento de objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. É o ponto na qual cada empresa deve identificar qual a estrutura deve ser adotada para desenvolver e poder crescer a longo prazo. A capacitação da organização se dará por meio do investimento em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e recursos humanos.
Processos internos: aqui as organizações os processos críticos para das perspectivas anteriores. Os processos devem criar condições para que forneça proposta de valor ao cliente e seja capaz de atrai-los e retê-los nos seus segmentos de atuação, e ao mesmo tempo criar valor para o stakeholders. Aqui o BSC cria uma visão de processo através de análise sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar a performance da empresa diante dos clientes e acionistas.
	
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		3.
		O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais e por isso resulta em planos diferenciados.  Dentre as afirmações abaixo, sobre os diversos tipos de planejamento e de planos, assinale as que são falsas e as que são verdadeiras. A seguir, encontre nas opções de resposta a sequência correta marcada por você.
(   ) Planos Estratégicos:  Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
(   ) Planos Táticos: Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
(   ) Planos Operacionais: Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
(   ) Planejamento estratégico ou institucional: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
(   ) Planejamento Tático:: É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
	
	
	
	V, V, F, V, F
	
	
	V, V, V, V, F
	
	
	V, V, F, F, V
	
	
	V, F, V, V, V
	
	
	V, V, F, V, V
	
Explicação:
 A sequência correta é V-V-V-V-F.  As quatro primeiras afirmações são verdadeiras e a quinta afirmação é falsa de acordo com as aulas online.
	
	
	
	 
		
	
		4.
		O ambiente organizacional pode ser entendido como o espaço onde as organizações operam para alcançar seus objetivos. Para análise ambiental os administradores do nível estratégico utilizam a ferramenta SWOT, que auxilia na identificação de ameaças e oportunidades. Nesta análise SWOT os administradores "NÃO" podem considerar como ponto forte:
	
	
	
	Elevada autonomia financeira da empresa.
	
	
	Muitos fornecedores com estoques para fornecimento de matéria prima.
	
	
	Produtos de alta qualidade.
	
	
	Liderança no mercado.
	
	
	Ótima situação financeira da empresa.
	
Explicação:
O ambiente externo é onde estão as variáveis incontroláveis pela empresa, como a legislação, a política governamental, a economia, a demografia, os fornecedores, os clientes, os concorrentes, etc.). Como exemplos de variáveis incontroláveis, que podem ser oportunidades, podemos destacar: poucos concorrentes, expansão economia, legislação favorável, aparecimento de novas tecnologias para o negócio, queda da taxa de juros, novo incentivo fiscal, etc. No ambiente interno é onde estão as variáveis controláveis pela empresa, que podem ser pontos fortes ou fracos, como seus recursos internos, seus equipamentos, sua tecnologia, seus profissionais, seu capital. Como exemplos de pontos fortes: liderança no mercado, produtos de alta qualidade, estrutura de custos baixa, elevada autonomia financeira, etc.
	
	
	
	 
		
	
		5.
		A Gestão Estratégica envolve a observação do ambiente externo para o direcionamento mais adequado às condições apresentadas.
Leia a seguinte definição, e marque nas opções abaixo a qual situação ela se refere:
São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.
	
	
	
	Oportunidades  
	
	
	Expectativas 
	
	
	Circunstâncias 
	
	
	Forças
	
	
	Ameaças  
	
Explicação:
Essa definição está se referindo às Oportunidades, que são variáveis externas que surgem e, se bem observadas e aproveitadas pela Organização, podem proporcionar desenvolvimento e avanços significativos.
As demais opções apresentadas não têm essa conotação.
	
	
	
	 
		
	
		6.
		Estudamos que o Balanced Scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais para garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados, e que ele se baseia em quatro Perspectivas.
Marque a opção que as indica corretamente:
	
	
	
	Perspectiva financeira; Perspectiva do fornecedor; Perspectivados processos externos; Perspectiva do desenvolvimento das pessoas.
	
	
	Perspectiva operacional; Perspectiva do cliente; Perspectiva dos processos internos; Perspectiva do desenvolvimento de fornecedores.
	
	
	Perspectiva do cliente; Perspectiva dos Funcionários; Perspectiva do desenvolvimento de fornecedores; Perspectiva de desenvolvimento econômico.
	
	
	Perspectiva dos acionistas; Perspectiva dos funcionários; Perspectiva dos processos externos;  Perspectiva do desenvolvimento das pessoas.
	
	
	Perspectiva financeira; Perspectiva do cliente; Perspectiva dos processos internos; Perspectiva do desenvolvimento das pessoas.
	
Explicação:
A opção que indica - Perspectiva financeira; Perspectiva do cliente; Perspectiva dos processos internos;  Perspectiva do desenvolvimento das pessoas é a que corresponde ao que preceitua o Balanced Scorecard.
Nas outras opções aparecem partes que não se enquadram nas Perspectivas com que essa ferramenta  trabalha, tais como fornecedor, processos externos, acionistas.
	
	
	
	 
		
	
		7.
		O planejamento estratégico das organizações apresenta três características principais:
	
	
	
	é projetado para o curto prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma totalidade.
	
	
	é projetado no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma totalidade.
	
	
	é projetado no curto prazo, está voltado para as ações operacionais, e envolve toda a empresa
	
	
	é projetado no longo prazo, está voltado para o ambiente interno, e envolve a empresa como uma totalidade.
	
	
	é projetado no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve parte da empresa.
	
Explicação:
A questão pede que se comente as três principais características do planejamento estratégico.
A primeira característica se refere a sua extensão, já que envolvem questões de longo prazo da empresa, como sua sobrevivência, crescimento e eficácia geral.
A segunda a relação da empresa com seu ambiente de tarefa, já que esse visa objetivo de obter um nível de otimização na relação da empresa com o esse ambiente.
A terceira característica se refere a visão da empresa como uma totalidade, já que é amplo, abrange toda a organização. Podemos resumi-lo como processo que possibilita a estabelecer o rumo seguido pela empresa.
	
	Gabarito
Coment.
	
	
	
	 
		
	
		8.
		Fazer a coisa de forma correta, utilizando o mínimo de recursos possíveis. Tendo o foco nos meios, isto é, na utilização ponderada e econômica dos recursos organizacionais. A realização das tarefas de maneira inteligente e aproveitando ao máximo os recursos disponíveis refere-se a (o):
	
	
	
	Efetividade
	
	
	Eficiência
	
	
	Planejamento
	
	
	Eficácia
	
	
	Organização
	
Explicação:
A questão se refere a um conceito e pede que escolhamos entre as alternativas a denominação desse conceito, a alternativa a ser escolhida é eficiência, já que se refere a como fazer as coisas de forma certa com o menor uso de recursos e tempo possível, a dominar o processo, ser habilidoso e rápido. Isso é eficiência, fazer as coisas de forma certa minimizando a utilização de recursos.
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento.
A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades; definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
A partir do planejamento segue-se a organização.
Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo.
	
	
A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
	
· A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais.
· A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
	Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.
	
	O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:
As principais características do desenho organizacional são:
DIFERENCIAÇÃO
Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
FORMALIZAÇÃO
Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
CENTRALIZAÇÃO
Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.
INTEGRAÇÃO
Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O desenho organizacional é afetado por:
Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela a seguir:
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:
· organização linear;
· organização funcional, e
· organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
	
	
Destaque
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
	
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
· Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização.
· Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos detrabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem  parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
· Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho;
· Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias;
· Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto;
· Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
· É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável;
· É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação;
· Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões;
· Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
	As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.
	
	Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
Amplitude de controle
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou aguda. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
	Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta, aguda e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.
	
	Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
	Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja,  pequeno número de subordinados por gestor.
	
	Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos,  que implica em elevado número de subordinados por gestor.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.
	A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar).
	
	A diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
Departamentalização
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
FUNCIONAL
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
· Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
· Agregação de tarefas de acordo com a área funcional.
· Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
POR BASE TERRITORIAL GEOGRAFICA
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável. Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Neste tipo de departamentalização são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
· Critério onde tipos de produtos ou de serviços demandam tecnologia diferente, além de formas de comercialização e marketing diferenciadas.
Cada linha de produto ou de serviço é colocada sob a gestão de um administrador especialista, que será responsável por tudo que tem a ver com a sua linha.
Vantagens: Possibilita inovação e melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, e facilita o entendimento às necessidades dos clientes.
POR PROCESSO
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
· Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
· É um critério comum na área de produção.
· Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento  e os mercados e clientes.
POR CLIENTELA
· Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
· Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
· Vantagens: Contar com administradores  e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo  até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing,que reporta ao Presidente”.
Centralização x Descentralização
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
VANTAGENS
	Centralização
· Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
· Necessita de menor número de administradores de alto nível.
· Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
· Facilita a coordenação.
· Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
· Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.
· Possibilita a realização de compras em larga escala.
	· 
	Descentralização
· Concentra a atenção do administrador nos resultados.
· Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
· Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
· Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
· É um meio de treinar administradores.
· É um meio de testar administradores.
· Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
· Facilita a concorrência interna.
PRESTES MOTTA, Fernando C., BRESSER PEREIRA, Luiz C.Op. cit.
Delegação
É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas , mas também à transferência da autoridade. Implica maior autonomia para os membros organizacionais.
A delegação  pode constituir uma risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a  autoridade e a responsabilidade.
A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
Formalização
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).
A formalização refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle.
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.