ANÁLISE E GESTÃO DE PROCESSOS

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Unidade de Educação a Distância 
ANÁLISE E GESTÃO DE PROCESSOS
Autora: Maria Efigênia Nagem Moreira
Disciplina: Gestão de Processos
Autor: Maria Efigênia Nagem Moreira
BELO HORIZONTE / 2013
63 | Página
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Legenda
 
	
Nosso Tema 
	
Síntese
	 
Referências Bibliográficas
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
Sumário
Unidade 1: Processos Empresariais	7
Unidade 2: Técnicas e Métodos de Análise e Redesenho de Processos	26
Unidade 3: Gerenciamento, monitoramento, padronização e excelência nos processos.	41
Unidade 4: A Questão comportamental	68
Unidade 5: Arranjo Físico	83
Nosso Tema
Você sabe o que é um processo empresarial? Esse termo é muito utilizado nas organizações, pois tudo gira em torno desses processos, que nada mais são do que o conjunto interligado das atividades, com uma sequência lógica, que são realizadas para se chegar à conclusão/finalização de um produto e/ou serviço. Veremos que, em uma organização, existem vários processos e entenderemos claramente os conceitos dados por diversos autores.
 (
Você sabia que os estudos dos processos empresariais iniciaram-se na Administração Científica e sua evolução ocorre até hoje, nos dias atuais? No início, logo após a 
R
evolução 
I
ndustrial, as tarefas eram bem distribuídas e cada um sabia somente o que fazia. Hoje precisamos entender do “todo” e perceber que as atividades são interdependentes, daí o foco em processos (visão integrada).
)
Reflexão
Você conhece suas atividades detalhadamente? E acredita que seu trabalho é consequência do resultado do trabalho de alguém e, assim, sucessivamente? É importante refletir que nossas tarefas não são isoladas, a todo momento temos e somos clientes ou fornecedores internos: precisamos do trabalho de alguém e alguém precisa do nosso – essa é a visão de processos. E quanto mais rápido um processo for concluído, mais rapidamente sairá o resultado para o cliente final, que ficará satisfeito. O mercado hoje exige respostas rápidas e com qualidade. Nesse contexto, o entendimento dos processos empresariais é fundamental para atingirmos esse objetivo. 
Unidade 1: Processos Empresariais
 
1. Conteúdo Didático
Nesta unidade, vamos estudar o conceito dos autores sobre nosso tema – Processos Empresariais – e vamos exemplificá-los, para que fique mais claro o entendimento. Vamos conhecer, também, quem é o profissional gestor de processos e quais são as recomendações e habilidades necessárias a esse profissional. Abordaremos a evolução do processo organizacional, por meio das teorias da administração, falaremos sobre cultura organizacional e, por fim, entenderemos quatro técnicas importantes para o levantamento de dados de processos nas organizações. Vamos começar?
1.1. Conceito e Abrangência
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://www.maximusti.com.br/images/QuebraCabeca-mao.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)
 (
Existem vários conceitos de processos empresariais, explicitado
s
 por diversos autores. Vamos ver alguns?
)
Você consegue entender claramente esses conceitos? Vamos dar um exemplo:
Imagine uma indústria de confeções: 
 (
Definições governamentais;
Instituições financeiras;
Sindicatos;
Comunidade;
Imprensa;
Fornecedores;
Mão
 
de
 
obra;
Insumos (botão, etiqueta, zíper…
)
Matéria-prima (tecido).
Todas essas entradas geram uma transformação dentro da empresa, que seria a produção de roupas (criação de um valor agregado nas entradas).
Houve uma saída para o cliente, que quer um produto ou um serviço com um valor agregado, ou seja, ele não quer receber um tecido, e sim uma roupa pronta.
INTRODUÇÃO (ENTRADAS)
ENVIO (SAÍDAS)
PROCESSAMENTO
 
(TRANSFORMAÇÃO)
)(Fonte: adaptado de Cruz, 2005)
Para que o produto ou serviço oferecido ao cliente seja concretizado, é necessária a interdependência entre as áreas (sequência lógica de atividades). Exemplo: A área de Compras compra o tecido e o encaminha para o Almoxarifado. O Almoxarifado encaminha o tecido para a Produção. A produção fabrica e encaminha o produto para a Expedição. A Expedição providencia a entrega para o cliente.
Precisamos agora entender a visão de clientes e fornecedores internos. Toda vez que enviamos algo para alguém dentro da organização, somos fornecedores internos. Toda vez que recebemos algo de alguém dentro da organização, somos clientes internos. Então, nesse exemplo, quando a área de Compras encaminha o tecido ela é um fornecedor interno e quando o Almoxarifado recebe o tecido ele é um cliente interno, e, assim, sucessivamente.
Para concretizar o raciocínio, um processo organizacional pode ser considerado um sistema, pois, segundo Silva (2001. p. 352), um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizacional.
 (
Isso é um 
processo empresarial. 
Ficou entendido?
)
Agora, então, que já compreendemos o conceito de processos, vamos perceber a importância de entender a empresa a partir de seus processos.
1.2. A importância de entender a empresa a partir de seus processos
Todo o conteúdo, que veremos neste subitem 1.2, é de autoria de Rammer (2005), que fala sobre a necessidade das empresas trabalharam com a visão de processos. O autor cita que é preciso:
· enterrar aqueles princípios que já estão ultrapassados e
· inventar uma forma melhor de fazer o trabalho (isso não significa trabalhar mais, mas sim ser mais eficiente e eficaz).
A empresa, que tem visão de processos, descobrirá mais rapidamente a necessidade de seus clientes e oferecerá produtos/serviços superiores, que irão se diferenciar no mercado. O que nós queremos como clientes? Atendimento rápido e com qualidade. 
Para isso é preciso:
· concentrar nas necessidades dos clientes;
· abandonar a visão mecânica do processo e passar a ter a visão de cliente e fornecedor interno (parar de pensar somente na tarefa isolada e ter a visão de processos – visão do todo), de forma que a estrutura fique mais integrada e eficaz;
· pensar em profissionais, e não em simples funcionários; 
· partir da teoria para a ação.
 (
Como fazer para passar das tarefas isoladas para a visão de processos?
)
Será necessário:
· levar em conta o todo antes das partes, ou seja, o fim antes dos meios (qual é a meta global da empresa? A partir daí, vamos pensar nos meios – o que temos que fazer para que os fins sejam atingidos);
· concentrar nas necessidades dos clientes; 
· planejar para evitar improvisos e saber como conduzir os imprevistos.
Segundo Rammer, existem nas organizações atividades que agregam valor e atividades que não agregam valor. O que seria isso? 
· Atividades que agregam valor são aquelas necessárias e que produzem algo pelo qualo cliente está disposto a pagar.
· Atividades que não agregam valor são os controles desnecessários, que resultam somente na demora do processo.
Quando a empresa trabalha com atividades que agregam valor, ocorrerão:
· redução de custos;
· o processo será mais ágil e o cliente receberá o resultado final rapidamente;
· o gestor terá mais tempo para as atividade cruciais e estratégicas no negócio; 
· o autocontrole e a autogestão serão estimulados.
Nosso padrão mental terá que ser de: questionamento permanente, visão integrada do trabalho e atividades agrupadas por processos, centradas nos clientes e no resultado final. Isso é uma empresa que agrega valor. Veja a fórmula de Albert Eisntein sobre a teoria da relatividade: 
 (
Fonte:
 
 
Disponível em 
http://tipsbowl.com/wp-content/uploads/2012/06/featru.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)
 (
Como fazer para passar da visão de funcionários para profissionais?
)
Deve existir cooperação e trabalho em equipe com foco no cliente. O conhecimento do profissional deve ser mais amplo, sendo o colaborador capacitado para assumir maiores responsabilidades e consequente poder de decisão.
Para isso é preciso:
· criar equipes de processos, centradas nos resultados;
· reduzir regras, obstáculos e hierarquias desnecessários;
· eliminar as tarefas que não agregam valor;
· estimular a criatividade, a autonomia e a capacidade de resolução de problemas;
· criar ações motivadoras para as equipes com base nos resultados finais, a exemplo de: implantação de sistemas de avaliação e recompensas, capacitação, entre outros.
Os profissionais devem conhecer o processo integral, o negócio da empresa, o cliente e a concorrência. Para tanto, as habilidades necessárias serão:
· aptidão para aprender;
· comunicação;
· postura aberta à mudança;
· relacionamento interpessoal;
· habilidades organizacionais, para autogerenciar seu tempo e estabelecer prioridades;
· capacidade analítica, para avaliar e diagnosticar um processo; 
· criatividade, para gerar novas ideias e resolver problemas.
 (
Como fazer para sair da teoria para a prática?
)
É necessário:
· acabar com as fronteiras entre os departamentos;
· integrar as operações fragmentadas;
· eliminar o excesso de burocracia; 
· concentrar os processos na direção do objetivo global: oferecer valor para o cliente.
Nesse contexto, o entendimento da classificação de processos torna-se fundamental:
· Centrais: diretamente relacionados com a proposta de oferecer valor para o cliente (ex.: desenvolvimento de novo produto).
· Facilitadores: suporte (ex.: seleção de novos profissionais).
· De Infraestrutura: geram e supervisionam os ativos fixos (ex.: manutenção da planta de montagem de autopeças).
· Governabilidade: desenham e controlam a gestão estratégica (ex.: elaboração do orçamento).
 (
Como fazer para passar de departamentos a funções integradas?
)
Na análise de um processo, a equipe deve ser pequena, heterogênea e ter um coordenador. Esse coordenador deve estar há algum tempo na empresa, conhecer os detalhes do processo e ser flexível para analisar e, se for o caso, aceitar novas ideias. Ele será responsável por planejar e documentar as mudanças, fixar e medir as metas preestabelecidas, guiar a equipe. Para auxiliar o coordenador, a equipe deve possuir um coach e um líder. O coach irá capacitar e conduzir os membros da equipe e o líder irá divulgar as metas e as conquistas.
Para a adequada otimização de processos deve-se:
· especificar os prejuízos do processo atual;
· propor alternativas;
· concentrar nas necessidades do cliente e no resultado final; 
· aplicar a tecnologia.
Com todas essas considerações, temos os ingredientes para o sucesso, que são:
· excelência nos processos para criar valor para o cliente;
· pessoas qualificadas; 
· visão.
Você viu como é importante ter a visão de processos? Agora vamos entender quem é esse profissional gestor de processos.
1.3. O profissional gestor de processos
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://www.partidocristao.com/images/stories/executivos.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
) (
Como o profissional gestor de processos deve conduzir um trabalho organizacional? 
Quais são as recomendações para o comportamento desse profissional, requisitos e habilidades? 
Vamos estudar essas questões! 
)
	
 (
Características gerais para a condução de trabalhos organizacionais
)
Para a condução dos trabalhos organizacionais, a sinergia é de extrema importância, mas o que significa essa palavra? De acordo com Carvalho (2005), a sinergia é vivenciada quando ocorre um encantamento na troca mútua de experiências,amplificando o valor de tudo aquilo que é realizado em conjunto. Dessa forma, as ideias conjuntas (gestor de processos e usuário) irão fortalecer o desenvolvimento de um projeto, criando um ambiente agradável e propício ao desenvolvimento de novas ideias. Entende-se por usuário a pessoa que trabalha no processo em estudo, de acordo com D´Ascenção (2001).
Antes de iniciar um trabalho organizacional, o analista (gestor de processos) deve pesquisar sobre a empresa em questão e sobre seu ramo de atividade para que, no contato com os usuários, ele possa se entrosar melhor, conversando ambos na “mesma linguagem”.
Vamos abordar algumas considerações de D`Ascençao (2001), Oliveira (2006) e Oliveira (2002): 
São habilidades importantes ao analista (gestor de processos):
· percepção para captar boas ideias provenientes dos usuários, aceitando-as, adaptando-as ou efetuando os ajustes necessários. Devem ser evitados bloqueios, resistências e barreiras de ordem pessoal;
· conhecimentos de relações humanas e psicologia; 
· paciência, tolerância, bom humor, perseverança.
O que não pode ser esquecido pelo analista (gestor de processos) é a hierarquia existente na empresa. O trabalho deve abranger todos os níveis hierárquicos envolvidos no assunto tratado, começando pelos níveis inferiores até chegar aos níveis mais altos. Assim, os dados coletados ficarão cada vez mais sólidos e consistentes, economizando tempo de gerentes e diretores, além de propiciar ao analista (gestor de processos) maior conhecimento do assunto tratado, ficando este com mais argumentos para discussões, sugestões e questionamentos. Ainda, o analista (gestor de processos) deve conhecer cada local de trabalho e verificar os problemas e as dificuldades diárias para a execução das tarefas. 
Enfim, para a otimização de processos é imprescindível a participação dos usuários pois, do contrário, haverá resistências e dificuldades na implantação de um novo processo. Além disso, são os usuários que conhecem de maneira profunda, tanto teórica como tecnicamente os procedimentos referentes aos processos e sistemas de sua área de atuação.
 (
Recomendações para o comportamento do profissional gestor de processos
)
Algumas recomendações são importantes para esse profissional, entre elas:
· integração ao contexto sociocultural, de forma a propiciar coerência ao trabalho a ser desenvolvido, respeitando a cultura e as peculiaridades de cada região;
· análise de cada problema como se fosse o único, lembrando-se de que cada caso é um caso e as recomendações de melhorias devem levar em consideração a cultura e a filosofia de cada empresa; 
· evitar envolver-se por problemas emocionais durante o desenvolvimento dos trabalhos, sendo justo e coerente nas suas ações.
 (
Requisitos para o profissional gestor de processos
)
Esse profissional deve possuir os seguintes requisitos:
· conhecer os métodos, os instrumentos e as técnicas que podem ser utilizados no desenvolvimento dos trabalhos;
· ter elevada capacidade de análise e síntese, pois isto será necessário ao processo de levantamento de dados e sugestões de melhorias;
· usar da criatividade para a proposição de soluções, ser hábil, perspicaz e transmitir autoconfiança às pessoas envolvidas no processo; 
· ter facilidade para relacionar com as pessoas, sendo sensato para saber quando ouvir e quando falar; saber observar, argumentar e influenciar terceiros.
 (
Habilidades necessárias ao profissionalgestor de processos
)
As habilidades necessárias a esse profissional são:
· Habilidade Conceitual: entender, conhecer a empresa e seu funcionamento, bem como o comportamento das pessoas dentro da organização e o posicionamento destas na estrutura hierárquica. Isto facilitará e, até mesmo, será evidenciado no momento do levantamento de dados junto às pessoas das diversas áreas da empresa.
· Habilidade Técnica: utilizar todos os equipamentos, técnicas e recursos necessários ao desenvolvimento de suas atividades, a exemplo de:
· levantar dados com a devida concentração, possibilitando o agrupamento das informações colhidas de forma lógica e coerente;
· analisar as informações colhidas, utilizando os métodos e técnicas de análise administrativa;
· elaborar e implantar sistemas administrativos, utilizando-se de programas informatizados específicos; 
· ser generalista, pois o trabalho será desenvolvido junto aos especialistas de cada área, o que possibilitará a integração das informações.
· Habilidade Humana: é a capacidade de trabalhar com pessoas, em harmonia, compreendendo as atitudes de cada um, sabendo motivar, tendo um espírito de liderança. É saber ouvir, observar, argumentar e influenciar terceiros, como já foi dito anteriormente, de forma que as recomendações de melhorias sejam aceitas. É estar apto para treinar pessoas, sabendo como conduzir as resistências encontradas.
Agora que você já conheceu o profissional gestor de processos, vamos conhecer os processos das organizações.
1.4. Conhecendo os processos atuais das organizações
O conhecimento dos processos atuais das organizações envolve o papel da evolução histórica, a cultura organizacional e as técnicas de levantamento de dados. Vamos detalhar cada um desses itens.
1.4.1. Papel da evolução histórica
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://dicasgratisnanet.blogspot.com.br/2011/07/evolucao-humana-resumo.html
. Acesso em 18-09-2012
.
 
)
Como falamos no início dos nossos estudos, a evolução das teorias da administração muito contribuíram para o aprimoramento dos conceitos e práticas administrativas. Como foi essa evolução histórica? Veja essa síntese no quadro 1.
	Teorias da Administração
	Período Básico
	Contribuições para estrutura organizacional
	1. Administração Científica
1.1 Frederick Winslow Taylor
1.2 Henry Ford
1.3 Henri Fayol
	
1903
Início do Século XX
Década de 1910
	
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade.
Estudou a especialização dos trabalhadores.
Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Definiu o papel do dirigente.
Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas.
Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade.
Consolidou as unidades de comando e de direção.
Analisou a questão da centralização e da descentralização.
Estruturou a cadeia de comando.
Incentivou o espírito de equipe.
	2. Burocracia
2.1 Marx Weber
	
Década de 1920
	
Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas.
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas).
	3. Relações Humanas
3.1 Elton Maio
	
Década de 1930
	
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com empregados melhora a produtividade.
A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes.
	4. Pensamento Sistêmico
4.1 Ludwig Von Bertalanffy 
	
Final da década de 1930
	
Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada.
Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas.
	5. Administração por Objetivos
5.1 Peter Drucker
	
1955
	
Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação de desempenho das pessoas.
	6. Aprendizagem Organizacional
6.1 Peter Senge
	
Meados da década de 1970
	
As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional.
	
7. Administração Virtual
	
Década de 1990
	
Contribui diretamente para a estruturação em rede das empresas.
	
8. Administração do Conhecimento
	
Início do século XXI
(consolidação)
	
Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
	Quadro 1 - Fonte: Oliveira (2006) – pág. 5
Observe que o redesenho de processos teve início na Administração Científica de Taylor e, nas últimas décadas até hoje, temos vivenciado a aprendizagem organizacional, administração virtual e administração do conhecimento. Estamos na era de valorização do capital intelectual. A criatividade é fundamental para apresentar inovações nos produtos e serviços. Sendo assim, precisamos otimizar/aperfeiçoar os processos de trabalho, de forma a garantir respostas rápidas aos clientes.
Agora que vimos a síntese da evolução histórica do processo organizacional, precisamos entender de cultura, já que para a condução dos trabalhos organizacionais essa questão deve ser amplamente observada.
1.4.2. Cultura Organizacional
O que é cultura organizacional, você sabe? Hofstede (1997) define cultura como a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma organização de outra. Sendo assim, podemos entender cultura organizacional como o conjunto de valores, atitudes, comportamentos, políticas, filosofias, interesses e objetivos de um grupo de pessoas que trabalham em uma organização.
Trabalharemos esse tema segundo os conceitos de Handy (2003), que associa cultura a quatro deuses da Grécia antiga. Cada cultura tem um nome formal, bem como uma figura esquemática representativa e traz consigo, respectivamente, as sua próprias implicações. 
As culturas apresentadas por Handy (2003) são: Clube, Função, Tarefa e Existencial. Vejamos as características de cada uma delas.
	CULTURA DE CLUBE
	A CULTURA
	O DEUS
	CONSIDERAÇÕES
	CLUBE
Sua figura é uma teia de aranha.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=TEIA+DE+ARANHA&view=detail&id=A3086C30D8C3D3C053F26DFCD3BE2EF8753D81D9&first=30&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	Zeus
· Era o rei de seus Deuses.
· Era temido, respeitado e ocasionalmente amado.
· Representava a tradição patriarcal, o poder irracional, mas muitas vezes benevolente, a impulsividade e o carisma.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=deus+zeus&view=detail&id=40F1D5672996FF6114C24483B2B7FEEB172E6886&first=0&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	· Nessa cultura, as linhas que rodeiam a aranha têm poder e influência, diminuindo a importância na medida em que se distanciam do centro.
· Dependem de redes de amizade, velhos companheiros e camaradas. Recendem a paternalismo e culto do indivíduo, da propriedade pessoal e do poder pessoal. Têm gerenciamento amador e relíquias de privilégios.
· São eficazes em situações em que a rapidez é mais importante do que a correção dos detalhes ou o custo de uma demora é mais alto do que o custo de um erro.
Fonte: Handy (2003)
	CULTURA DE FUNÇÃO
	A CULTURA
	O DEUS
	CONSIDERAÇÕES
	FUNÇÃO
· Sua figura é a de um templo grego, pois os templos gregos extraíam sua força e beleza dos pilares.
· Os pilares representam papéis e divisões numa organização de funções.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=templo+grego&view=detail&id=9057E35349FC79DF384E5DFD791D2CDA39810B6F&first=0&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	Apolo
· Era o Deus da ordem e das regras.
· Era um Deus gentil, o protetor das crianças e carneiros, bem como da ordem.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=deus+apolo&view=detail&id=0F4717AC9D22A9BFF8D86EA14B6271C87D2F7327&first=0&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	· A abordagem dessa cultura está em torno da definição da função a ser feita, não em torno de personalidades.
· Assume que o homem é racional e que tudo pode e deve ser analisado de forma lógica. A tarefa de uma organização pode ser subdividida quadro a quadro, com umdiagrama de trabalho de fluxo organizacional, com as descrições de funções, integradas por um conjunto de regras e procedimentos.
Fonte: Handy (2003)
	CULTURA DE TAREFA
	A CULTURA
	O DEUS
	CONSIDERAÇÕES
	TAREFA
· Sua figura é a de uma rede, porque ela recolhe recursos de várias partes do sistema organizacional a fim de concentrá-los num ponto ou problema em particular.
· O poder está nos interstícios da rede e não no topo ou no centro.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=rede+de+pesca&view=detail&id=204E07159AEE27D82BA1204D433AEDB667C8D99D&first=30&FORM=IDFRIR – Acesso em 07/09/2011
	Atena
É uma jovem mulher, a deusa guerreira, patrona de Ulisses, o arqui-solucionador de problemas dos artesãos e dos líderes pioneiros.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=deusa+atena&view=detail&id=AAAF4120F04EC815A504C4D8CDADCA28D2572F5D&first=30&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	· Nessa cultura, prevalece a preocupação com a solução contínua e bem sucedida de problemas.
· A organização é uma rede de unidades de comando vagamente interligadas, sendo cada unidade basicamente independente, mas com uma responsabilidade específica dentro de uma estratégia global.
· A cultura reconhece a perícia como base para o poder ou a influência. A idade não impressiona, nem o tempo de serviço, nem o grau de parentesco com o proprietário. É preciso ter talento e criatividade.
· Há respeito mútuo, não sendo a liderança uma questão explosiva.
Fonte: Handy (2003)
	CULTURA EXISTENCIAL
	A CULTURA
	O DEUS
	CONSIDERAÇÕES
	Existencial
Sua figura é um agrupamento de estrelas individuais, vagamente reunidas em círculo. As estrelas não são mutuamente interdependentes.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=estrelas+num+c%c3%adrculo&view=detail&id=90E6B2F7F50F63A65903E70CE84A13CAFD38EE80&first=0&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	DIONÍSIO
Deus do vinho e das canções. Ele e mais ninguém representa a ideologia existencial entre os Deuses.
Fonte: Disponível em: http://br.bing.com/images/search?q=deus+dion%c3%adsio&view=detail&id=B07917F8BB69EACEF5D6B92FA761F5258FDB5156&first=30&FORM=IDFRIR – Acesso em: 07/09/2011
	· A organização existe para ajudar o indivíduo a atingir o seu propósito. Pense em médicos, por exemplo, cada um com sua própria especialidade, mas concordando em compartilhar um consultório, um telefone, uma recepcionista, para formarem uma sociedade.
· Não reconhecem nenhum patrão.
Fonte: Handy (2003)
Com essas exemplificações ficou mais claro entender sobre cultura organizacional? Então vamos para o último tópico da unidade 1 relativo às técnicas de levantamento de dados.
1.4.3. Técnica de Levantamento de Dados
Agora que já vimos como conduzir um trabalho organizacional, conhecemos a evolução histórica de acordo com as teorias da administração e entendemos a cultura organizacional, vamos conhecer as quatro técnicas que são utilizadas para o levantamento de dados de processos nas organizações. São elas: técnica da entrevista, do questionário, da observação direta e da pesquisa da documentação existente. Vamos abordar cada uma delas. Os conceitos aqui apresentados são de D´Ascenção (2001).
Nos levantamentos de dados para a análise de processos, precisamos ter as seguintes atitudes interrogativas:
	Atitude interrogativa no levantamento 
O que é feito?
Como é feito?
Quando é feito?
Onde é feito?
Quem faz?
Para quem é feito?
Por que é feito?
Qual o volume de trabalho?
Qual o custo?
	
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_566/1292869451QYq87z.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)
Fonte: D ´Ascenção (2001).
Vamos falar, primeiramente, da técnica da entrevista.
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://download.ultradownloads.com.br/wallpaper/68705_Papel-de-Parede-Reuniao-de-Trabalho_1680x1050.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)Técnica da Entrevista
A técnica da entrevista é uma técnica de conversação, que deve ser feita de forma planejada, sistemática e documentada. Ocorre entre duas ou mais pessoas que têm interesse ou problemas em comum. Deve ser utilizada quando requer reflexões conjuntas, quando a amplitude do processo não contempla muitas áreas e quando se quer informações que estão “armazenadas” na memória dos entrevistados. Como vantagens e desvantagens podemos apresentar:
	Vantagens
	Desvantagens
	· contato direto;
	· consome mais tempo;
	· é possível perceber medos e reações;
	· abrange um universo menor;
	· pode ser alterada, conforme direcionamento;
	· podem ocorrer avaliações subjetivas;
	· propicia a motivação nos entrevistados.
	· impossibilita fazer anotações de tudo que se falou.
Fonte: D ´Ascenção (2001).
E como é técnica do questionário?
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://napoleao45.com.br/wp-content/uploads/papel-caneta-lista.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)
Técnica do Questionário
A técnica do questionário deve ser utilizada quando é necessário obter informações de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no processo em estudo; quando há necessidade de obter respostas quantitativas; quando é necessária uma análise estatística e quando é necessário obter informações de diferentes pontos geográficos. Essa técnica tem vantagens e desvantagens:
	Vantagens
	Desvantagens
	· menor custo;
	· perguntas podem ser interpretadas de diversas formas;
	· não é necessária a presença dos analistas;
	· fase de planejamento e elaboração mais complexa;
	· oferece resultados prontos mais rapidamente;
	· custos de confecção mais elevados;
	· alcança-se um universo maior de pessoas e áreas;
	· pode gerar dúvidas;
	· possibilita o tratamento estatístico das informações.
	· nem todos respondem.
Fonte: D ´Ascenção (2001).
E como é a técnica da observação direta?
 (
Fonte: Disponível em: 
http://br.bing.com/images/search?q=olhos&view=detail&id=92E9D277BAC911B4A8A9F59DADAEA738C471577F&first=0&FORM=IDFRIR
 – Acesso em: 07/09/2011
)Técnica da observação direta
Essa técnica deve ser utilizada quando há necessidade de conhecer o ambiente de trabalho da pessoa; quando há necessidade de verificar os componentes no local em que ocorre o processo; quando há necessidade de verificar no local de trabalho as formas de liderança e as relações interpessoais e quando há necessidade de validar as informações obtidas nas entrevistas e nos questionários. O fechamento da observação direta é feito por meio de relatório. Essa técnica tem vantagens e desvantagens:
	Vantagens
	Desvantagens
	· permite a verificação pessoal;
	· inibe a pessoas;
	· permite um estudo in loco, identificando gargalos;
	· necessita de muita habilidade e concentração dos analistas;
	· não depende da capacidade de escutar do analista;
	· pode haver interferência de fatores imprevisíveis; 
	· não interrompe o trabalho;
	· podem surgir rápidas ocorrências sem possibilitar o registro.
	· permite comparar e validar as informações;
	
	· complementa outros levantamentos.
	
Fonte: D ´Ascenção (2001).
E a última técnica, qual é? É a técnica da pesquisa da documentação existente.
 (
Fonte: 
Disponível em 
http://www.ordemenfermeiros.pt/sites/norte/informacao/PublishingImages/imagem%20documentos.jpg
. 
 Acesso em 18-09-2012
)Técnica da pesquisa da documentação existente
Nessa técnica, devemos pesquisar as seguintes documentações: relatórios, manuais de procedimentos, legislação que regulamenta o processo; formulários, entre outros. Como etapas, primeiramente deveremos identificar as áreas envolvidas, depois identificar documentos de entrada e saída, depois verificar outros documentos relevantes no processo e, por fim, efetuar a coleta, preferencialmente seguindo o fluxo do processo.
A documentação deve ser analisada da seguinte forma:
· verificar a origem e a época dos documentos;
· comparar a época dos documentos com a situação atual;
· comparar a situação atual com outra técnica de levantamento;
· verificar por que uma documentação não está sendo utilizada, se for o caso;
· verificar a padronização dos documentos coletados;
· verificar se há documentosem duplicidade ou contraditórios;
· desconsiderar a documentação ultrapassada.
Como vantagens e desvantagens da técnica da pesquisa da documentação existente podem-se citar:
	Vantagens
	Desvantagens
	· possibilita verificar se a empresa tem ou não cultura de documentação;
	· não pode ser utilizada independentemente das outras técnicas;
	· complementa os demais levantamentos;
	· é de difícil acesso, devido a resistências;
	· possibilita fazer análises comparativas;
	· é de difícil análise (normalmente a documentação está desatualizada).
	· possibilita uma visão geral e rápida da organização.
	
Fonte: D’Ascenção (2001).
Muito bom, encerramos aqui nossa Unidade 1, espero que tenha gostado das informações. Vamos, agora, praticar um pouco?
2. 
Teoria na Prática
Vamos, agora, praticar um pouco? Leia atentamente o case abaixo:
O grupo X, localizado no interior de Minas Gerais, tem duas empresas: uma concessionária de veículos e uma locadora de automóveis. Os sócios são quatro irmãos: dois cuidam da concessionária e dois da locadora. Eles tomam as decisões nas empresas, sem pegar a opinião de seus subordinados. As promoções ocorrem de acordo com a vontade deles e não existem manuais de regras e procedimentos, entre outros fatores. Como as coisas não caminhavam tão bem, os sócios entenderam que uma reformulação seria necessária. Daí, resolveram contratar uma empresa de consultoria organizacional. Na primeira conversa com os sócios, o analista de processos observou que existem vários problemas na organização que precisam ser resolvidos. Analise e responda às seguintes questões?
1. O que é necessário fazer? Como conduzir/desenvolver um trabalho organizacional?
2. Qual o tipo de cultura organizacional predominante na organização, antes da contratação da empresa de consultoria?
Bom, trabalhando na primeira questão, vimos que o desenvolvimento de trabalho organizacional envolve vários fatores, entre eles:
· trabalhar com sinergia, ouvindo atentamente o usuário dos processos;
· ter capacidade de perceber e captar boas ideias;
· evitar que se formem bloqueios/resistências;
· ter conhecimentos de relações humanas e psicologia;
· ser paciente, tolerante e bem humorado;
· iniciar os trabalhos pelos níveis hierárquicos inferiores, utilizando as técnicas de levantamentos de dados: entrevista, questionário, observação direta e pesquisa da documentação existente.
Na questão 2, podemos observar que o tipo de cultura organizacional predominante, de acordo com os conceitos de Charles Handy, é a cultura de clube, que recende a um paternalismo e culto ao indivíduo.
Então, a atividade clareou mais a teoria estudada? Podemos passar para a síntese desta unidade? Vamos lá!
3. Síntese
Em síntese, nesta Unidade 1, abordamos os seguintes tópicos:
Conceituação dos processos, que se resume numa sequência lógica de atividades, com início, meio e fim, objetivando oferecer um produto ou um serviço com valor agregado para o cliente. 
Fonte: Disponível http://www.tecnicon.com.br/newsletter/suprimentos.png. Acesso em 20-09-2012.
Quais são os aspectos a serem observados para a boa condução dos trabalhos organizacionais, bem como o perfil desejado ao profissional gestor de processos.
O histórico do processo organizacional, que abrange as teorias das organizações, desde a Administração Científica até os dias atuais.
As culturas organizacionais, citadas pelo autor Charles Handy, que faz a associação com quatro deuses da Grécia antiga – cultura de Clube, Função, Tarefa e Existencial.
As técnicas utilizadas para se levantar processos nas organizações, que são: entrevista, questionário, observação direta e pesquisa da documentação existente.
Unidade 2: Técnicas e Métodos de Análise e Redesenho de Processos
1. Conteúdo Didático
As técnicas e métodos de análise e redesenho de processos implicam em desenhar um processo e sugerir melhorias, de forma a propiciar a agilidade e oferecer respostas rápidas aos clientes, sejam eles internos ou externos à organização. Isso irá gerar um produto ou um serviço com um valor agregado. Aqui conheceremos a ferramenta do fluxograma, importantíssima para o desenho, a análise e o redesenho de processos.
1.1 Fluxogramas de Processos – conceitos, características e tipos
Você sabe o que é um fluxograma?
	De acordo com Oliveira (2002), fluxograma é a representação gráfica de um processo que apresenta a sequência de um trabalho, de forma analítica, em que são apresentadas as operações, os responsáveis e/ou as unidades organizacionais envolvidos.
Por meio dos fluxogramas é possível identificar falhas processuais e detectar retrabalhos, entre outros.
	
Fonte: Disponivel em: http://thumbs.dreamstime.com/thumblarge_544/1286234240Dv07Xh.jpg Acesso em: 23/09/2012.
Oliveira (2002) aponta, basicamente, três tipos de fluxogramas:
Veja, a seguir, exemplo de cada um deles
Fluxograma vertical: como o próprio nome indica, é formado de colunas verticais. Em cada coluna são colocados os símbolos, em outra a descrição do método atual e em outra a área, cargo ou setor que está executando a operação. Veja na figura 1 exemplo do fluxograma vertical.
 Figura 1
 Fonte: Oliveira, 2002. p. 265.
Fluxograma global ou de colunas: é formado por colunas contendo os nomes das áreas/cargos/pessoas que executam as operações, com as simbologias demonstrativas em cada coluna respectiva.Veja, na figura seguinte, o exemplo do fluxograma global ou por colunas.
Fluxograma 1 
Fonte: Autora.
Fluxograma parcial ou descritivo: descreve a sequência lógica das ações e os trâmites dos documentos. 
Esse será o tipo de fluxograma que utilizaremos. Seu desenho poderá ir para qualquer lado (da direita para a esquerda, da esquerda para a direita, de baixo para cima, de cima para baixo), desde que tenha setas. Oliveira (2002) diz que é possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais, desde que eles não ofereçam dificuldades de compreensão e que sejam definidos previamente. Diz, ainda, que esses símbolos evidenciam a origem, o processo e o destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. O importante é definir quais símbolos serão utilizados e apresentar uma legenda, para que todos possam entender a simbologia utilizada. 
A simbologia que utilizaremos será a seguinte:
	Símbolo
	Significado
	
	
É utilizado para representar o início ou o fim de um processo.
	
	Indica o nome da área, do cargo ou da pessoa que realiza o processo.
	
	Representa uma ação, uma operação ou um procedimento a ser realizado.
	
	Representa um documento, seja ele emitido ou enviado. É obrigatória sua utilização quando o documento é enviado.
	
	Representa uma decisão, ou seja, um ponto do processo que apresenta ações condicionantes, em que existem caminhos alternativos. Se acontecer determinado evento, sempre deverá ter uma resposta para o sim e uma resposta para o não.
	
	Representa o arquivamento da documentação inerente ao processo. 
	
	Representa um conector, um elo de ligação. É utilizado quando não há espaço suficiente para a continuação do processo e/ou quando o processo retorna para algum ponto já desenhado (toda saída tem que gerar uma entrada em algum lugar).
	
	As setas indicam o sentido do fluxo. Sendo assim, o desenho do fluxograma sem setas é incorreto.
Quadro 1 - Fonte: adaptado de Oliveira (2002) – pág. 267
Veja um exemplo do fluxograma parcial ou descritivo: 
Imagine que fomos em determinada empresa e fizemos o levantamento de dados para conhecimento do processo atual de “Atendimento ao cliente delivery”. Esse processo está assim relatado:
	Início
Área de Serviço de Assistência ao Cliente (SAC)
· Recebe ligação do cliente e efetua as anotações referentes ao seu pedido.
· Realiza o cadastro do cliente e define a forma de pagamento.
· Consulta dados do cliente junto ao Serasa.
· Havendo problemas com o cliente em relação à consulta efetuada, não realiza a venda e finaliza o processo.
· Não havendo problemas com o cliente em relação à consulta efetuada, emiteo formulário “Pedido de Venda” em uma via, encaminhando-o à área de Expedição.
Área de Expedição
· Separa os produtos relacionados no “Pedido de Venda”.
· Encaminha o “Pedido de Venda” à área de Faturamento.
Área de Faturamento
· Emite Nota Fiscal e a encaminha à Expedição.
· Arquiva o “Pedido de Venda”.
Área de Expedição
· Expede os materiais separados juntamente com a Nota Fiscal.
Fim
Quadro 2 - Fonte: Autora
Vamos, então, desenhar o processo relatado com as simbologias de fluxograma apresentadas anteriormente? Veja como fica:
Fluxograma 2 - Fonte: Autora.
Você percebeu como foram utilizados os símbolos no fluxograma? Cada símbolo vai remeter a um processo do fluxograma. Veja a seguir; 
 
· todo fluxograma tem um início e pode ter vários fins;
· nunca esquecer de colocar as setas no fluxograma;
· sempre que for enviar um documento, utilizar o símbolo de documento;
· antes do arquivo é obrigatório colocar o símbolo do documento que está sendo arquivado;
· quando houver um documento informatizado, que não gera papel físico, ele deve ser representado com o símbolo de “procedimento/ação”;
· quando houver um arquivo informatizado, ele deve ser representado também com o símbolo de “procedimento/ação”.
Depois de construído o fluxograma, é necessário verificar a otimização do processo com as melhorias propostas. 
E então, está entendendo como se otimiza um processo? Verificamos as melhorias que podem ser implantadas para que o processo aconteça de forma mais ágil e o cliente receba o seu produto e/ou serviço mais rapidamente e com qualidade.
Como vimos nesse subitem, é importante entender os conceitos, características e tipos de fluxogramas. Vamos abordar agora a aplicabilidade do fluxograma no gerenciamento de processos.
1.2 Aplicabilidade do fluxograma no gerenciamento de processos
Uma vez desenhado um fluxograma de um processo atual, torna-se necessária a análise das melhorias visando às otimizações necessárias e à implantação de um novo processo, como vimos anteriormente. Além disso, é necessário, como aborda D´Ascenção (2001), um gerenciamento efetivo no novo processo, visando avaliar a sua performance. Segundo o referido autor, esse gerenciamento deve compreender:
· acompanhamento do processo e identificação de quem está executando a tarefa, quanto tempo está sendo gasto para sua realização, verificação dos custos e prazos determinados. Isso é importante para que se faça uma análise comparativa com os padrões estabelecidos/definidos. 
 (
Fonte:
 Disponível em 
 
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/imagens/linha-de-montagem-de-carros.jpg
. 
A
cesso em 17-09-2012
.
)
Exemplo: imagine uma linha de montagem de uma indústria automobilística. É necessário verificar, em cada etapa do processo, se o tempo gasto em sua execução está de acordo com aquele que foi estabelecido e se o produto e/ou serviço está saindo com a qualidade definida e desejada.
· Monitoramento do processo que implica em armazenar as informações obtidas para que sejam realizados aperfeiçoamentos futuros (acompanhamento e retroalimentação do sistema).
Além da aplicabilidade do fluxograma no gerenciamento de processos, ele também é muito utilizado em trabalhos de consultorias organizacionais. Veja a seguir.
1.3 Aplicabilidade do fluxograma nos processos de consultoria
Em consultorias organizacionais é muito comum a utilização do fluxograma para análise e sugestões de melhorias nos processos.
Esse termo - Consultoria, segundo Mancia (1997), é definido sob diferentes perspectivas e refere-se a uma relação de interação em que se tem uma atividade de ajuda com o objetivo de solucionar problemas ou melhorar uma situação existente. Schein (1972) define o conceito de consultoria com a utilização de um enfoque relacionado a processo, em que um conjunto de atividades ajuda o cliente a tomar decisões relacionadas a fatos interdependentes que ocorrem no ambiente organizacional. 
Uma técnica bem utilizada em consultorias é o diagnóstico organizacional que, de acordo com Carreira (2009), serve para detectar pontos de estragulamento ou disfunções empresariais. Para a realização desse diagnóstico é realizado o levantamento de dados, conforme vimos na Unidade 1, que consta das técnicas:
Com a aplicação dessas técnicas, é possível identificar os pontos críticos na organização e elaborar um relatório a ser apresentado aos gestores, com a identificação da situação atual dos processos e das melhorias necessárias. É nesse momento que o fluxograma é utilizado: apresenta-se o fluxograma do processo atual e o fluxograma do processo proposto, com destaque para os pontos críticos. Veja a ilustração simulada de uma consultoria realizada na análise de um processo de programação de férias. Segue exemplo do processo atual:
Fluxograma 3 - Fonte: Autora
E como ficaria o processo proposto (otimizado)? Segue fluxograma:
Figura 4 - Fonte: Autora
Observou como o processo foi otimizado? Ele está via sistema, sem gerar papel, e de forma bem mais objetiva e dinâmica.
Como vimos, o fluxograma é uma importante ferramenta utilizada em consultoria organizacional, pois possibilita visualização do processo atual para a sua otimização.
É importante compreeendermos agora, passo a passo, a metodologia de análise e redesenho de processos.
1.4 Metodologia de análise e redesenho de processos
Conforme adaptado da citação de Araújo (2001), são etapas para a análise e o redesenho de processos:
· levantamento do contexto inicial: deve ser levantado o processo a ser estudado, a empresa, as áreas e a quantidade de pessoas que participarão do levantamento de dados, entre outros fatores iniciais;
· definição do objetivo: o trabalho deve ter um foco para se saber o que se pretende ao estudar determinado processo;
· levantamento do processo atual: devem ser levantados os dados/detalhes atuais do processo para a elaboração de seu fluxograma;
· análise e redesenho de processos: após o desenho do processo atual, é o momento de realização das análises para as sugestões de melhorias e desenho de um novo fluxograma;
· acertos e aprovações: aqui é o momento de realização de alguns testes para providências de acertos, se for o caso. Logo após, é necessário pegar as aprovações necessárias para a implantação do novo processo;
· normalização, implantação e acompanhamento: o processo proposto deve ser normalizado para que haja uma padronização na empresa e, logo após, deve ser implantado. Mesmo depois da implantação é necessária a realização de acompanhamentos para verificação de novos ajustes, se for o caso.
 (
O que é feito?
Por que essa etapa é necessária?
Onde essa etapa deve ser realizada?
Quando deve ser realizada?
Quem deve executa-la?
Como está sendo executada?
)Antes da fase de análise e redesenho de processos, deve-se certificar de que todas as etapas do processo foram relacionadas claramente, conforme explicitado por Oliveira (2002). Para tanto, é importante observar as seguintes perguntas básicas:
Uma ferramenta que auxilia e muito na análise e redesenho de processos é a metodologia do ciclo PDCA apresentado a seguir.
É um ciclo composto pelas seguintes etapas, conforme definições de Campos (2004);
· P (Plan) – estabeleça as metas e determine os métodos para alcançar as metas
· Diretrizes de longo prazo: visão; estratégias.
· Diretrizes anuais: metas, medidas.
· D (Do) – eduque, treine e execute o trabalho
· Execução dos Planos de Ação.
· C (Check) – verifique os efeitos do trabalho executado
· Itens de controle.
· Acompanhamento da implementação dos Planos.
· A (Act) – atue no processo em função dos resultados
· Reflexão.
O clico PDCA pode ser assim representado:
 (
A (
Act
)
P (
Plan
)
D (Do)
C (
Check
)
)
 Fonte: Adaptado de Campos (2004) – pág. 266
Em síntese, podemos definir como etapas para a análise e o redesenho de processos:
· Definição do processo a ser estudado;
· Identificação dos problemas;
· Identificação das causas dosproblemas;
· Apresentação das soluções.
Para finalizar esse subitem, observe a figura abaixo das fases de desenvolvimento e implementação de processos:
Figura - Fonte: Oliveira, 2006 – pág. 66 
Vamos conhecer agora os softwares de modelagem de processos?
1.5 Softwares de Modelagem
 (
Figuras 2 e 3 
Fonte
:
 Disponível em 
http://www.centraldeapostilas.com.br/amostras/word03-fig1.jpg
. Acesso em 18-09-2012.
)Existem vários softwares que podemos utilizar para a modelagem de processos, entre eles, inclusive o Word e o Excel, em “Inserir – Formas". Veja as figuras 2 e 3: 
 (
Figuras 5
Fonte
: 
Disponível em 
http://img.brothersoft.com/screenshots/softimage/m/microsoft_visio_viewer_2010-305787-1258685733.jpeg
. 
Ac
esso em 18-09-
2012
.
) Há também os softwares Flow Charting, Smart Draw e o VISIO. O VISIO é o mais atual, cujo modelo está apresentado na figura 5: 
E então, gostou desta unidade? Aqui nós conhecemos as técnicas de análise e redesenho de processos. Vamos praticar um pouco?
2. Teoria na Prática
Para praticar, vamos desenhar um fluxograma de um processo de solicitação de contratação de pessoal? O processo atual é o seguinte:
Início
Área Solicitante
· Preenche o formulário “Solicitação de Contratação de Pessoal”, em duas vias, e encaminha uma via à área de RH.
· Arquiva a outra via.
Área de RH
· Verifica o Manual de Cargos e Funções.
· Caso a contratação solicitada não atenda os requisitos estabelecidos no manual, envia formulário à Diretoria para aprovação.
· Caso a contratação solicitada atenda os requisitos estabelecidos no manual, inicia o processo de Recrutamento e Seleção e encerra esse processo de solicitação.
Diretoria
· Analisa a solicitação.
· Devolve o formulário com a aprovação ou não à área de RH.
Área de RH
· Verifica se a Diretoria aprovou o formulário.
· Em caso de não aprovação, comunica o fato à área solicitante e encerra o processo, arquivando o formulário.
· Em caso de aprovação, inicia o processo de Recrutamento e Seleção e encerra esse processo de solicitação.
E então, como ficaria o desenho, vamos ver?
Veja só, utilizamos todas as simbologias apresentadas na unidade. Agora precisamos saber o que pode ser otimizado no processo, vamos verificar?
· Se você observar, existe muito papel no processo. São duas vias do formulário Solicitação de Contratação de Pessoal que não são necessárias. Essa solicitação pode ser realizada por e-mail, eliminando as vias físicas do papel e o arquivo físico.
· Como já existe um manual de Cargos e Funções, que prevê a contratação de pessoal, ele deve ser seguido e o processo não precisa passar pela Diretoria. A Diretoria pode dar autonomia para determinados gestores definirem sobre contratações não previstas no manual.
3. Síntese
Na unidade 2, o foco foi sobre análise e redesenho de processos, que nada mais é do que levantarmos um processo atual e sugerirmos melhorias, otimizações que propiciem agilidade com garantia da qualidade do produto ou serviço oferecido. Uma importante ferramenta utilizada é o fluxograma, que conhecemos seu conceito, características e aplicabilidade.
Observamos que a aplicação do fluxograma é necessária no gerenciamento de processos, bem como em consultorias organizacionais.
Conhecemos também os softwares de modelagem.
Muito bem, na nossa próxima unidade, abordaremos gerenciamento, monitoramento, padronização e excelência nos processos.
Unidade 3: Gerenciamento, monitoramento, padronização e excelência nos processos.
1. Conteúdo Didático
	
Após fluxogramados os processos empresariais, como foi visto na unidade anterior, é o momento de gerenciá-los, monitorá-los, padronizá-los e acompanhá-los objetivando a excelência nos processos organizacionais.
	
Fonte: Disponível em: http://projetoseti.com.br/wp-content/uploads/2012/04/control-risk_thumb4-150x150.jpg. Acesso: 24/09/2012
1.1 Trabalhando com objetivos operacionais e estratégicos
Vamos começar definindo o que é objetivo. Você sabe o que é? De acordo com Maximiano (2004), objetivo é um resultado concreto que uma organização pretende conseguir . 
As organizações têm objetivos operacionais e estratégicos. Qual é a diferença existente entre eles?
Os objetivos operacionais referem-se às operações de trabalho (atividades operacionais que acontecem no dia a dia). Consideram uma parte ou área específica da organização. Exemplo: índice de produtividade de uma indústria com defeito zero. Para saber se esse objetivo está sendo cumprido, é necessário acompanhar os processos da linha de produção, passo a passo, para verificar se tudo está acontecendo dentro da conformidade estabelecida. Para a concretização dos objetivos operacionais é necessário um planejamento operacional que, segundo Oliveira (2002), cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários de uma empresa. 
Já os objetivos estratégicos são definidos de forma macro, ou seja, consideram a influência da empresa com o meio ambiente (mercado). São focos para a definição de objetivos estratégicos os seguintes temas, conforme citado por Maximiano (2004): clientes e mercado; produtos e serviços; vantagens competitivas; participação no mercado, entre outros. Exemplo: Ser líder de mercado.
Para o alcance dos objetivos estratégicos é importante o cumprimento dos objetivos operacionais. Agora que já entendemos o que são os objetivos organizacionais, podemos passar para o próximo tópico, onde trabalharemos, também, o conceito de processos já visto anteriormente: entrada, tranformação e saída.
1.2 Identificação dos fornecedores, entradas, saídas e clientes
Vamos ver a abordagem do conceito de processos de forma mais detalhada trabalhando o micro e o macro ambiente organizacional, conforme apresentação da figura 1:
 (
Figura 1. 
Fonte
: Adaptado de Silva. 
2005
.
)Temos várias entradas, conforme visto na figura 1. Dentro da empresa, essas entradas sofrem uma transformação para gerar um produto ou um serviço de valor agregado para o cliente. Então, temos que criar a nossa cadeia de valor. Mas não podemos esquecer que, junto com a nossa empresa, estão os nossos concorrentes, e precisamos acompanhá-los. No exemplo, existem duas saídas: os clientes/canais e os consumidores. Como entender isso? 
Vamos pegar novamente o exemplo de uma indústria de confecções. Como vimos, as entradas são diversas, entre elas, o que vem dos fornecedores: botão, etiqueta, zíper, tecido. Essas entradas geram uma transformação dentro da empresa, ou seja, o tecido e as outras entradas se transformam em uma roupa pronta. Essa roupa gera uma saída, primeiramente para um cliente/canal e depois para o consumidor final, em se tratanto de uma indústria. Quem são os clientes/canais? São as lojas que recebem os produtos para vender. E os consumidores finais somos nós, que vamos até uma loja para comprar uma roupa. 
Outro exemplo pode ser dado em uma indústria automobilística. A indústria gera uma saída de automóveis para as concessionárias (clientes/canais) e nós, consumidores finais, vamos lá para adquirir esses veículos.
Ficou entendida a caracterização de fornecedores, entradas, saídas e clientes? Vamos ver, agora, sobre anomalias processuais.
1.3 Anomalias processuais de maior incidência
Você sabe o que é uma anomalia? Campos (2004) diz que é uma meta não atingida. 
E o que é uma meta? Também, segundo Campos (2004), a meta é um ponto a ser atingido pela organização no futuro. Segundo o autor, a meta é constituída de um objetivo gerencial, um valor e um prazo. Sendo assim, 
	Meta = objetivo + valor + prazo
 (
Aumentar a lucratividade
 
em 25%
 
até o final do ano.
 Objetivo Valor Prazo
)Como exemplo de meta, podemos ter:
Para saber se uma meta não está sendo atingida (se está ocorrendo uma anomalia), precisamos controlar, por isso é preciso definir itens de controle nos processos.
Dando continuidade ao exemplo, se queremos aumentar a lucratividade em 25% até o final do processo, precisamos acompanhar a lucratividade mês a mês. Isso seria o item de controle.Veremos mais sobre itens de controle quando falarmos de indicadores de desempenho.
As anomalias processuais de maior incidência ocorrem, então, quando temos um resultado indesejável, que seria um problema, de acordo com D´Ascenção (2001). Segundo o autor, essas anomalias podem ocorrer, também, devido a alguns fatores críticos que podem comprometer o sucesso do trabalho, a exemplo de:
· pouco envolvimento da alta administração e dos responsáveis pela tecnologia da informação: eles devem estar comprometidos com a promoção de mudanças;
· pouca integração dos componentes organizacionais, tecnológicos e culturais: como vimos na primeira unidade, é preciso uma integração e visão sistêmica (visão do todo);
· pouco envolvimento das pessoas inerentes ao processo: é preciso o envolvimento de todos;
· falta de clareza e inflexibilidade: é importante que se realize uma análise comparativa do processo atual com o processo proposto, bem como uma demonstração do impacto das mudanças.
Em síntese, para evitar anomalias processuais de maior incidência é preciso:
	Estabecer uma meta/objetivo para o processo;
	Analisar os fatores críticos de sucesso;
	Analisar os obstáculos e suas implicações para remoção desses;
	Analisar soluções possíveis para a remoção dos obstáculos.
	Fonte: Adaptado de Cruz. 2005. pág. 53.
Nesse subitem, vimos os passos importantes para evitar anomalias processuais com maior incidência. É claro que anomalias vão surgir no decorrer dos processos, e é função de um gestor administrá-las, mas podemos evitá-las com planejamento e otimização de processos. Outro item importante para seu entendimento é a reengenharia. Vamos ver o que significa? 
1.4 A Reengenharia e a Pós-Reengenharia
	
Fonte: Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/06/Reengenharia_de_Processos.jpg. Acesso: 26-09-2012.
	Os primeiros conceitos de reengenharia começaram a surgir na década de 90 que, segundo Hammer e Champy (1994), uma rápida definição seria “começar de novo”.
Esses autores, Hammer e Champy (1994), definem quatro palavras-chave para a reengenharia: 
 
Entenda melhor cada uma delas:
· fundamental: a reengenharia determina, primeiramente, o que deve ser feito e depois como fazê-lo. Nada é verdade consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir;
· radical: é preciso ir à raiz das coisas. Não devem ser introduzidas mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, deve-se jogar fora o antigo;
· drástica: a reengenharia só deve ser aplicada quando houver a necessidade de destruir o que existe;
· processos: as empresas precisam ter a visão orientada para processos: conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.
A base da reengeharia é o começo de um novo processo (Silva, 2005). Veja o quadro comparativo das diferenças entre reengenharia e qualidade total:
	
	REENGENHARIA
	QUALIDADE TOIAL
	Pressuposições questionadas
	Fundamental
	Desejos e necessidades dos clientes
	Escopo de mudanças
	Radical
	De baixo para cima
	Orientação
	Processos
	Processos
	Metas de melhorias
	Drástica
	Incremental
	Fonte: Silva (2005) - p. 504
	
	
Cabe a cada organização verificar a melhor aplicabilidade para seus processos: a reengenharia e/ou a qualidade total. 
Na pós-reengenharia, a empresa passa a rejeitar, entre outros fatores: divisão do trabalho, controle hierárquico e demais pertences de uma economia no estágio inicial de desenvolvimento. É a quebra de um paradigma organizacional, em que a tradição não tem mais valor e sim, a inovação, sempre. É o que dizem Hammer e Champy (1994). Eles enfocam que grandes resultados exigem grandes ambições. Ela procura novos modelos, não a tradição - é um novo começo.
Falaremos agora de indicadores de desempenho.
1.5 Indicadores de desempenho
Você sabe o que é indicador de desempenho e qual é a sua finalidade?
	
Indicador de desempenho é a medida utilizada para verificação e controle do que foi realizado, para saber se está de acordo com o que foi previsto/planejado.
	
	
Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/_MXPDvqtcd8M/S7EFnOG4ZRI/AAAAAAAAAIk/83U4OM6Drc4/s1600/BSC.jpg. Acesso em: 26-09-2012.
O quadro 1 esclarece melhor essa questão:
	SIGLA / NOMENCLATURA
	DEFINIÇÃO
	
Itens de Controle
	· Itens mensuráveis que possibilitam acompanhar/avaliar o resultado dos processos executados.
· Medida de desempenho dos processos em termos de qualidade.
	
Itens de Verificação
	· Itens a serem checados, durante a execução dos processos, para garantir o resultado desejado.
	
Meta
	· Resultado desejável para determinados processos, podendo ser em termos percentuais ou numéricos, devendo ser revista em períodos predefinidos.
	Quadro 1 - Fonte: adaptado de Campos (2004) 
Vamos ver novamente o exemplo do processo de “Atendimento ao cliente delivery”, apresentado na Unidade 2. Segue o processo novamente para que você relembre:
 Fluxograma 1 - Fonte: Autora
Segue o quadro 2 com os indicadores de desempenho desse processo: 
	Processo
	Atendimento ao cliente delivery
	Itens de Controle
	Meta
	Itens de Verificação
	Frequência de medição
	Número de clientes atendidos sem problemas no Serasa em relação ao número de ligações recebidas.
	100% de clientes atendidos.
	Notas Fiscais emitidas.
	Mensal
	Número de itens em estoque em relação às solicitações recebidas.
	100% de itens em estoque.
	Itens relacionados no Pedido de Vendas e que foram atendidos.
	Mensal
	Prazo de entrega dos produtos aos clientes em relação prazo acordado.
	100% de clientes atendidos de acordo com o prazo acordado.
	Registro de saídas de produtos da expedição.
	Mensal
	Quadro 2
Fonte: (Autora) 
Observe a ilustração da figura 2: 
 (
Figura 2 – Fonte:
 
Autora
.
 
)
Toda empresa tem um macro objetivo, como por exemplo, aumentar a lucratividade, mas para que isso ocorra de forma coerente, não basta trabalhar a perspectiva financeira, é preciso acompanhar passo a passo o processo, apresentando os indicadores de desempenho abordados anteriormente.
Kaplan e Norton (1997) apresentam um modelo de gestão que é a técnica do BSC (Balanced Scorecard). Essa técnica se diferencia de outras porque nela são consideradas quatro perspectivas a serem trabalhadas nas organizações, e não somente a financeira. São elas:
· financeira;
· mercado/clientes;
· processos internos;
· aprendizado e crescimento.
Observe um exemplo no quadro 3: 
	Perspectivas
	Exemplos de
Objetivos
	Exemplos de
Indicadores de
Desempenho
	Resultados Planejados
	
	
	
	Atual
	1º ano
	2º ano
	3º ano
	Financeira
	Aumentar a receita bruta de vendas
	Faturamento
	
	
	
	
	Clientes
	Participação de mercado
	Quantidade de pontos de vendas ativos
	
	
	
	
	Processos Internos
	Otimizar o ciclo de produção
	Cronograma de acompanhamento da produção
	
	
	
	
	Aprendizado e Crescimento
	Otimizar a capacitação dos gestores
	Treinamento da equipe gestora
	
	
	
	
	Quadro 3
Fonte: Autora
E, então, ficou claro o que são e para que servem os indicadores de desempenho?
Vamos focar, agora, a importância das padronizações.
1.6 A importância das padronizações
	A padronização é necessária porque ela garante a previsibilidade do processo. É a consequência do trabalho de otimização. Ela é importante para a organização, para os gestores e para os usuários, que são executantes das atividades.
	
	
Fonte: Disponível em: http://www.techdoc.com.br/noticias/Padronizacao.jpg. Acesso em: 26-09-2012.
Com a padronização dos processos, ficam claros para todos da organização suas responsabilidades e seus limites de autoridade, competência e delegação. Com isso, a comunicação da empresa torna-se mais eficiente. A padronização contribui para a melhoria contínua.
Quando os processos estão padronizados, os gestores têm mais tempo para planejar, já que não serão interrompidos com frequência para o esclarecimento de dúvidas em relação à execução das atividades operacionais. Além disso, a padronização é um instrumento de grande valia para educar e treinar os colaboradores.No caso do usuário (executante da tarefa/atividade), ele se sentirá mais seguro com os processos padronizados, haverá menos retrabalhos e improvisos. Não será preciso que o gestor dê ordens frequentes, pois a pessoa já sabe como deve ser executado o trabalho. Nesse momento, é importante estimular a participação e o envolvimento dos colaboradores.
Mas quais são os softwares específicos para padronizar processos?
1.7 Softwares específicos
Para a padronização de processos, podem ser utilizados vários softwares, entre eles:
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.ipmed.com.br/wp-content/uploads/2012/07/destaque_lab_ensino_digital.jpg
. Acesso em: 03-10-
2012
.
)
· sistemas de gestão integrada;
· VISIO, para a elaboração de gráficos: fluxograma, diagrama de Ishikawa, organograma, entre outros necessários à padronização;
· Word, para a digitação dos documentos componentes das padronizações.
Quando falamos de padronização, temos que abordar manuais e formulário. É o que veremos no próximo tópico. 
1.8 Manuais e formulários
Os manuais e os formulários são recursos utilizados para a padronização dos processos.
1.8.1 Manuais
	
De acordo com Oliveira (2002), manual é um conjunto de normas, procedimentos, políticas, objetivos, instruções e orientações a serem cumpridos pelos colaboradores de uma organização para a execução de suas atividades.
	
	
Fonte: Disponível em: http://www.ngmultiservice.com.br/images/pq_10.JPG?580. Acesso em 26-09-2012.
Estão apresentadas, no quadro 4, algumas vantagens e desvantagens dos manuais: 
	VANTAGENS
	DESVANTAGENS
	· Auxiliam na fixação dos critérios e padrões necessários ao bom desempenho das atividades;
· Uniformizam procedimentos;
· São instrumentos de consulta, orientação e treinamento;
· Possibilitam o aumento da eficiência e da eficácia dos processos;
· Auxiliam o gerenciamento do processo por meio da revisão e da avaliação constante de seus procedimentos;
· Inibe o improviso;
· Evitam ou minimizam os conflitos entre colaboradores envolvidos no processo, por meio da exposição clara do que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que deve ser feito;
· Representam a evolução histórica do processo dentro da organização.
	· São pouco flexíveis;
· Não apresentam a solução de todos os problemas do processo;
· Os custos de elaboração, manutenção e gerenciamento podem ser elevados;
· Incluem somente as relações formais do processo, não apresentando as relações informais que estão presentes em qualquer processo;
· Perdem a importância e o valor quando não utilizados de forma adequada e permanente.
	Quadro 4
Fonte: Araújo. 2001.
Araújo (2001) ressalta que os requisitos básicos para a estruturação de um manual são:
· Redação Objetiva;
· Atendimento das reais necessidades do processo;
· Diagramação adequada e padronizada;
· Instrução de utilização;
· Revisão e avaliação permanente;
· Estrutura: os manuais possuem, normalmente, as seguintes partes lógicas:
· introdução/apresentação;
· sumário;
· instruções para uso e atualização;
· conteúdo;
· anexos; bibliografia.
Diante dos diversos tipos de manuais, estão apresentados, quadro 5, dois tipos básicos com exemplificação de cada um: 
	MANUAIS TÉCNICOS
	MANUAIS ADMINISTRATIVOS
	· Manual de Manutenção de Máquinas e Equipamentos.
· Manual de Operacionalização de Máquinas e Equipamentos.
· Manual de Especificação Técnica, etc.
	· Manual de Organização (ou da estrutura organizacional).
· Manual de Processos Administrativos (normas e procedimentos relativos aos processos administrativos da organização).
· Manual de Integração do novo Colaborador, etc.
	Quadro 5 
Fonte: Araújo.2001.
As etapas básicas para a elaboração de manuais de processos são, conforme explicitado por Araújo (2001):
· Definição do processo e seus objetivos;
· Conhecimento da empresa;
· Planejamento do manual – cronograma de trabalho;
· Levantamento de dados;
· Elaboração do manual, observando:
· redação;
· diagramação e formatação;
· codificação e itemização;
· impressão;
· testes e implantação;
· distribuição.
A padronização envolve também os formulários. Vamos falar sobre eles.
1.8.2 Formulários
	De acordo com Oliveira (2002), formulário é um meio de comunicação, transmissão e registro de informações.
	
	
Fonte: Disponível em: : http://4.bp.blogspot.com/_I8efq8Ppsx8/TUQK3mPw3cI/AAAAAAAAD2Y/Ia5Cp8-3Mcs/s1600/formularios-brasilprev.jpg. Acesso em 26/09/2012
Araújo (2001) enfoca que a análise e o desenho de formulários têm como objetivos básicos:
· facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo custo e melhores resultados;
· uniformizar procedimentos de trabalho;
· centralizar controles, evitando dispersões e gasto desnecessário de tempo.
Os conceitos seguintes sobre formulários são de Araújo (2001).
1.8.2.1 Etapas para a elaboração de formulários (criação, extinção, unificação ou alteração)
a) Levantamento e análise de necessidades: é o momento da coleta de dados, possibilitando entender a real finalidade do formulário, quantas vias serão necessárias, quais áreas da empresa o utilizarão.
Itens importantes para análise
· é possível reduzir o número total de formulários (racionalizar), de forma a atender às reais necessidades da empresa?
· é possível unificar formulários já existentes?
· é realmente necessário criar um novo formulário?
· podemos melhorar o layout (forma de apresentação) de um formulário, facilitando o seu preenchimento e utilização?
· qual é a quantidade necessária?
· como serão estocados e distribuídos?
b) Elaboração: é o desenho do formulário, de forma que atenda às reais necessidades da empresa, conforme o levantamento de dados realizado.
c) Apresentação: o formulário proposto deve ser apresentado ao solicitante, sendo analisados todos os seus aspectos. É importante ouvir as ponderações do solicitante e dos envolvidos para que sejam feitas as alterações necessárias.
d) Implantação e acompanhamento: nesta etapa o formulário aprovado entra em vigor na empresa. É importante verificar se a solução adotada é realmente a melhor, ou se ainda será preciso fazer alguma adaptação.
1.8.2.2 Características físicas dos formulários
a) Formato do papel: deve ser utilizado o modelo padronizado, aprovado pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), conforme tabela da ABNT:
	SÍMBOLOS ABNT (Série A)
	DIMENSÕES (MM)
	A0
A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
	841 X 1189
594 X 841
420 X 594
297 X 420
210 X 297
148 X 210
105 X 148
74 X 105
52 X 74
37 X 52
	Fonte: Disponível em: http://primapress.com.br/htmls/utilidades/manuais/tabela_form.htm . Acesso em 14/10/2012
· O modelo padrão é o A4 (aquele que normalmente utilizamos e compramos em papelaria), de tamanho 210 x 297 mm., derivando dele os demais, por ampliação ou redução.
· Então, se você dividir o papel A4 exatamente ao meio, terá o A5. Se dividir o A5, terá o A6, e assim sucessivamente.O contrário também ocorre: se você duplicar o tamanho A4, terá o A3. Se duplicar o A3, terá o A2.O desenvolvimento de formulários dentro desses padrões irá gerar economia de papel e facilidade de arquivamento.
b) Gramatura do papel: a gramatura corresponde à espessura do papel, em gramas por metro quadrado.
· Observe o papel A4 que normalmente compramos em papelarias. Na sua embalagem vem constando a sua gramatura.
· Quanto menor a gramatura, mais fino é o papel.
· Quanto maior a gramatura, mais grosso é o papel.
Então vamos pegar os seguintes exemplos:
· Para a confecção de um cartão ou uma ficha, deve ser utilizado um papel de gramatura maior.
· Para um formulário a ser digitado, a gramatura deve ser menor.
· Para um formulário com várias vias carbonadas: as últimas vias devem ser de gramatura inferior, propiciando a facilidade de leitura.
c) Tipo de papel: podemos ter vários tipos de papel: chamex, seda, cartolina, linho, jornal, entre outros.
· A escolha do papel dependerá de vários fatores, dentre eles:
· qual será a forma de preenchimento? Manual ou informatizado?
· o formulário será para uso interno ou externo à empresa? Se externo, merece um papel de qualidade melhor.
·por quanto tempo o formulário será arquivado?
d) Cor do papel: às vezes é necessário usar um papel colorido. Porém, deve ser bem analisado, pois isto encarece o formulário.
· Normalmente são utilizadas várias cores quando se quer distinguir as vias de um formulário.
1.8.2.3 Elementos dos formulários
Os formulários devem conter os seguintes elementos:
· Dados de Identificação: como o nome diz, são aqueles que identificam o formulário, como o logotipo e o título.
· Dados Fixos: são aqueles que já vem impressos.
· Dados Variáveis: são aqueles a serem preenchidos.
· Dados de Conclusão: são as assinaturas, totais gerais, etc.
Além disso, os formulários devem ter:
· margem para arquivamento;
· linhas e colunas;
· campos a serem preenchidos;
· definição do tipo e tamanho de letra a ser utilizada.
1.8.2.4 Tipos de impressão dos formulários
Os formulários podem ser:
· Planos: são aqueles impressos em folhas, feitos em blocos, ficha de depósito bancário, etc.
· Contínuos: são aqueles destinados ao preenchimento em impressoras matriciais.
· Eletrônicos: são aqueles elaborados por softwares aplicativos, cujas informações são transmitidas por meio de redes de computador, dispensando a utilização de papel.
1.8.2.5 Considerações importantes
Para o desenho e a concepção de formulários, devem ser observados os itens seguintes:
· Não projetar o formulário sem o levantamento das rotinas que o originaram;
· Usar linguagem simples, de fácil entendimento para o preenchimento;
· Nomear o formulário de forma que este seja identificado pela sua real necessidade;
· No caso de utilização de siglas ou abreviaturas, colocar legenda com os respectivos significados.
Veja exemplo de desenho de um formulário, que está no formato A5 (metade do A4):
	Solicitação de Materiais
	Nº:
Data: 
	
	Solicitante/Cliente:
	Cód.
	Quant.
	Descrição
	Preço Unitário
	Preço Total
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Visto do Almoxarifado/Vendedor:
	Visto do Recebedor:
	Formulário 1
Fonte: Autora
O que pode ser melhorado neste formulário?
Observe suas falhas:
· não tem logotipo;
· título sem destaque;
· linhas grossas, poluindo o visual;
· alinhamento despadronizado, poluindo o visual;
· tamanho das letras despadronizado.
Vamos melhorá-lo? Veja o desenho formulário 2:
	MARCA
	SOLICITAÇÃO DE MATERIAIS
	Nº:
Data: 
	
	Solicitante/Cliente:
	Cód.
	Quant.
	Descrição
	Preço Unitário
	Preço Total
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Visto do Almoxarifado/Vendedor:
	Visto do Recebedor:
	Formulário 2
Fonte: Autora 
Percebeu a diferença? Muito bem, vamos falar agora sobre a certificação ISO 9001.
1.9 A certificação ISO 9001
	Conforme Zacharias (2001), a palavra ISO é uma abreviatura inglesa que significa: ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL PARA PADRONIZAÇÃO (International Standartization Organization). Foi criada por um grupo de países da Europa, na década de 50, e sua sede está em Genebra/Suíça. 
	
	
Fonte: Disponível em: http://3.bp.blogspot.com/-HR3U-OV9VmE/T6pdADM-BBI/AAAAAAAAIZ4/Z3wF9NJgj48/s1600/iso-9001-2008.jpg. Acesso em 27-09-2012.
Para a ISO, qualidade significa atender aos requisitos do cliente, de acordo com a seguinte cadeia de fornecimento (que está diretamente relacionada com o conceito de processos).
 Fonte: Adaptado de Zacharias (2001)
Até o ano 2000, as empresas eram classificadas em 3 categorias:
	ISO 9001
	Modelo utilizado para assegurar a conformidade com exigências específicas em todo o ciclo, desde o projeto, produção, instalação e assistência técnica. Abrange empresas de engenharia e fabricantes que projetam, produzem, instalam e prestam assistência técnica referente aos produtos oferecidos.
	ISO 9002
	Modelo utilizado para garantir a conformidade com exigências específicas no decorrer da produção e instalação. Exemplos de aplicação são as indústrias de processamento (alimentícias, químicas, farmacêuticas, etc.), em que as exigências específicas para o produto são consequentes de um projeto ou uma especificação já estabelecidos.
	ISO 9003
	Modelo utilizado para garantir a capacidade do fornecedor apenas no que se refere à inspeção e ensaios finais. Aplica-se a laboratórios ou distribuidoras, que inspecionam e testam os produtos fornecidos.
Fonte: Adaptado de Zacharias.2001.
A cada 6 anos, em média, a ISO é revisada e atualizada. Na versão ano 2000, a série foi unificada para todas as empresas: ISO 9001. Na versão ano 2008, continua unificada, com pequenas alterações.
Como a ISO certifica os processos de trabalho, é importante que cada empresa monte o seu modelo de gestão. Veja o gráfico demonstrativo de um modelo de gestão: 
Figura 3 - Gráfico Demonstrativo. 
Fonte: Autora
A ISO 9001:2008 está dividida em 8 seções:
· Escopo;
· Referência Normativa;
· Termos e Definições;
· Sistema de Gestão da Qualidade;
· Responsabilidade da Direção;
· Gestão de Recursos;
· Realização do Produto;
· Medição, Análise e Melhoria.
	O Certificado da ISO é o documento de reconhecimento internacional, que representa a competência e a determinação da empresa para com a qualidade e padronização de seus processos e o atendimento a seus clientes (Zacharias, 2001). Para fazer as auditorias de certificação existem os órgãos credenciados. No Brasil, quem credencia esses órgãos a realizar a certificação é o INMETRO.
Fonte: Disponível em: http://www.crc-ce.org.br/MALAdireta/rte/my_documents/my_pictures/CFC_ISO9001-2008.jpg. Acesso em 27-09-2012.
	
	Veja um modelo de um certificado da ISO 9001:2008:
Fonte; Disponível em: http://www.gknservice.com/typo3temp/fl_realurl_image/iso-9001-2008-gb-36-e9.jpg. Acesso em 27-09-2012.
Como vimos, a certificação ISO 9001 é o resultado de todo um trabalho de otimização de processos.
Relataremos, agora, as abordagens e amplitudes da administração de processos.
1.10 Abordagens e amplitudes da administração de processos
De acordo com Oliveira (2006), a administração de processos dever ser visualizada como um sistema e metodologia de amplitude global na empresa. Dessa forma, o autor apresenta o seguinte roteiro de abordagens e amplitudes da administração de processos:
	
	
Aspectos Estratégicos
- Planejamento Estratégico
- Qualidade Total
- Marketing Total
	
	
Aspectos Tecnológicos
- Produto e serviço
- Conhecimento
	
Administração de Processos
	
Aspectos Estruturais
- Estrutura Organizacional
- Informações Gerenciais
	
	
Aspectos Comportamentais
- Capacitação
Desempenho
- Potencial
- Comportamento
- Comprometimento
	
Figura 4
Fonte: Oliveira. 2006, p. 32.
Vamos detalhar um pouco mais esses aspectos, conforme exposto por Oliveira (2006):
Aspectos Estratégicos
1. Planejamento Estratégico é uma metodologia que permite estabelecer a direção a seguir, possibilitando maior grau de interação da empresa com o macroambiente.
2. Qualidade Total é a capacidade de um produto ou serviço satisfazer e até mesmo suplantar as necessidades, as exigências e as expectativas dos clientes, sejam eles internos ou externos à organização.
3. Marketing Total é o processo interativo das atividades e unidades organizacionais para com as necessidades e expectativas dos clientes e mercados atuais e potenciais (micro e macroambiente).
Aspectos Tecnológicos
1. Produto ou Serviço oferecido, é a razão de ser da empresa, considerando a sua interação com o mercado (macroambiente).
2. Conhecimento é o entendimento do conceito e da estruturação de um assunto para efetivar a sua aplicação em uma determinada realidade.
Aspectos Estruturais
1. Estrutura Organizacional é a interação das atribuições das áreas, níveis de autoridade e processo decisório, considerando os fatores do micro e do macroanbiente.
2. Informações Gerenciais é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas no processo decisório.
Aspectos Comportamentais
1. Capacitação é o conjunto de conhecimentos e instrumentos necessários a uma área de atuação.
2. Desempenho é o resultado efetivo que um profissional