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5SI ==r unidades de OShj! acabaram, mas ficaram as técnicas. Assim, entendemos que a gestão de processos deve ter uma relação muito próxima a essas técnicas, fortale- cendo e disseminando melhor o seu uso, Estudiosos(as) e gestores(as) das orga- nizações vão inovar e fortalecer ainda esta tecnologia, tornando-a insuperável por um longo tempo.As organizações brasileiras têm à sua disposição uma tecnologia que atende eatenderá àsdemandasde nossas organizações, inclusive pelo fatode a gestão de processos ser plenamente compatível com outras tecnologias, as que são apresentadas nesta obra ou outras tantas que existem e que estão prontas e podem ser acionadas a qualquer instante. i)•- j- 1 Gestão de Processos: a Tecnologia do- Século XXI i i 2.2 Conceitos: I A fim de compreender melhor o significado da expressão gestão de processos,.vale estudar as palavras principais que a compõem para em seguida incluí-las no contexto global de tal atividade. Começando por processos tem-se que “é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e no espaço, portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados cláramente identificados” (DAVEN- PORT, 1994). Assim, é importante destacar que se refere a uma sequência de ati- vidades que segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvi- dos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida. Vale salientar que tal ordenação tem “a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa” (OLIVEIRA, 2006). Logo, esta sequência deve não somente atender a seus clientes internos ou não, mas até mesmo extrapolar - positivamente - suas expectativas, ou seja, ir além, buscar mais do que é necessário ou mesmo do que é esperado de um determinado serviço ou produto. Outra forma de apresentar o conceito de processos é: “quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas ou inputs,em inglês) num ambiente, formado por procedimentos, nonnas e regras que, ao processarem os insumos, transfor- maram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs, em inglês) aos clientes do proce,sso” (CRUZ, 2005). Assim, mais do que atividades sequenciais, o processo contempla etapas bem delimitadas. São elas: entrada, transformação e saída, que serão vistas de forma mais detalhada no decorrer deste capítulo. Vale salientar que são necessários insumos para se iniciar um processo que oferecerá um determinado resultado. Em adição, temos Gonçalves (2000), que, à semelhan- ça do autor citado logo anteriormente, afirma que “processo é qualquer atividade ou conjunto.de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor a ele e fornece um output (saída) a um cliente específico”. Ou seja, o conceito é simples e direto. Vale lembrar que mencionamos entradas e saídas quando abordamos a evolução da teoria e da prática nas organizações; logo, esse ciclo é uma contri- buição de natureza teórica. m \2.1 Preliminar . O que é melhor para as organizações? Estudos estruturais realizados em cada fração organizacional, em cada unidade, centrados nos objetivos, estruturas inter- nas, linhas de autoridade e o elenco de funções destinado a cada unidade (seção, setor, departamento, gerência etc.)? Ou estudos visando à gestão de processos,críticos e não críticos da organização como um todo, ou, eventualmente, proces- flque atingem uma boa parte das frações organizacionais? O que é melhor, que ;'lfmelhores resultados? Essas são questões que exigem de estudiosos e profis- 'A"! sionais das organizações constantes posicionamentos. O estudo estrutural data de Um século (sic) e os estudos voltados à gestão de processos datam de algumas poucas décadas, mas ambos oferecem alternativas ótimas na busca de soluções e alcance da excelência organizacional. A decisãoserá tomada com base, certamen- -,ifte, na competência técnica de cada pessoa envolvida e, também. m SOS M -:. ; em decisões de / cunho político, económico, social, nos termos das estratégias estabelecidas pela ' - administração superior. Este capítulo reserva para você sugestões que emprestarão condições de se if realizar uma gestão de processos que resulte positivaménte para a organização. Assim, conceitos, técnicas específicas para processos e sistemas de informação orientados para processos estão, a seguir, à disposição de você, prezado leitor. O mais importante, mais relevante, fundamental, essencial, é entender que a gestão de processos se torna uma tecnologia de gestão organizacional neste novo século. E é interessante notar que sua notoriedade surge em meio a técnicas ante- » riormente usadas nas já tradicionais e hoje em desuso unidades de OSM, mas que são técnicas que são utilizadas por gestores de todas as áreas da organização. As . Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar r de fato agrega valorao cliente, como os produtos e serviços são gerados, de que forma o trabalho é realmente feito e como o fluxo de informações e materiais acontece no tempo. [...] A visão horizontal das organizações permitetambém a identificação dos principais processos interfuncionais e- seu gerenciamento. Afinal, o cliente não quer saber como está organizada a diretória de operações ou a diretória técnica de seu fornecedor. Ele quer saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do produto ou serviço, qual o prazo de entrega” (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007). Todavia, conforme esclarecem Smith e Fingar (2003), a gestão de processos não é uma forma de automação e nem um, segundo eles, novo modismo na teoria das organizações. Pelo contrário, esse modelo de gestão tem por intuito descobrir o que é feito pela organização, de modo a desenvolver formas de otimização des- te trabalho, traduzidas diretamente para a operação. De forma sucinta, pode-se dizer que se trata de um processo de investigação em que a prioridade é dada à forma como o trabalho é executado a fim de otimizar os processos. Portanto, podemos dizer que “a administração de processos deve ser um pro- cedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006), de modo a ser utilizado nas tecnologias de gestão organizaciorfal, como, por exemplo, pela reen- genharia, gestão pela qualidade total, ou pelo benchmqrking,que são trabalhadas em outros capítulos desta mesma obra/fÂliás, com relação áo benchmarking, em especial, vale destacar a sua importância no desenvolvimento da gestão de pro- 1 cessos, na medida em que esta tecnologia contempla um aprendizado que parte de um processo referencial, definição esta bastante sucinta, mas que demonstra a relevância de uma boa gestão de processos. Ademais, segundo Senge (1995), a média de expectativas de vida das 500 maiores empresas americanas não supe- ra os 40 anos. Assim, a seção 2.3 se apresenta como essencial nesse processo de aprendizagem. Não obstante, vale destacar um ponto interessante e importante na compre- ensão da amplitude dos processos, pois consiste num conjunto de recursos - hu- manos e materiais -dedicados às atividades necessárias à produção de um resul- tado final específico, independentemente de relacionamento hierárquico. Assim, cabe destacar esta ausência de ligação direta entre as relações hierárquicas e os proces‘sos, na medida em que este aspecto demonstra o espírito de equipe que deve ser desenvolvido neste tipo de atividades sequenciais, sendo entendidas ati- vidades como sendo constituídas do “conjunto de instruções (conhecidas como procedimentos, normas e regras), mão de obra e tecnologias cujo objetivo é o de processar as entradas para produzir paite do produto de um processo, a fim de atender aos objetivos de sua função dentro da organização” (CRUZ, 2005). Portanto, pode-se dizer que as atividades referem-se às tarefas executadas por pessoas ou máquinas com o intuito de transformar um insumo num produ- , to que deverá sofrer transformação por outraatividade e assim sucessivamente, compondo um processo. Dessa forma, ainda segundo o autor, as atividades po- dem ser subdivididas em‘ativas e latentes, tendo as ativas duas classificações, a saber: primárias (ligadas às operações de produção) e secundárias (que realizam o trabalho de apoio). Já as latentes, que não ocorrem todos os dias, são denomi- nadas internas (dentro dos limites da organização) e externas (fora dos limites organizacionais). Classificações essas que certamente auxiliam na compreensão das etapas da gestão de processos que será vista mais à frente. Neste momento, vale seguir com o conceito de gerir ou ainda administrar, que consiste num “conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, di- rigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado comum” (LACOMBE, 2004). Aliás, certa- mente, aqueles que já estudaram as ditas teorias gerais da administração - vistas rapidamente no Capítulo1-, não tiveram maiores dificuldades em identificar estas funções, apresentadas como as próprias de um gestor ou administrador, se você preferir. Dessa forma, tendo como compromisso maior deste capítulo a gestão de processos, convém destacar as funções coordenar e controlar, na medida em que exigem um excelente modelo deste tipo de gestão, para que possam alcançar re-, sultados ótimos. Por fim, tem-se o conceito da gestão de processos propriamente dita, oii seja, este modelo de gestão que “implica uma ênfase grande na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado, em contraste com o enfoque apenas no próprio produ- to ou serviço oferecidos aos clientes” (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). Em outras palavras, consiste numa gestão em que os processos, ou atividades sequenciais, conforme apresentado, são priorizados. Nesse sentido, cabe destacar o ponto forte deste modelo considerado inovador na medida em que apresenta uma. “visão horizontal dos processos gerenciais em detrimento da visão verti- cal tradicional. A visão horizontal permite verificar como a organização ? i . i i J! m I: • ím i 1 . Figura 2.1 Conceito de gestão de processos. : Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar CTZT -: 6. preparo do manual do processo: tendo em vista que os Capítulos 6 e 7 desta obra são destinados ao detalhamento dos manuais, de forma su- cinta pode-se dizer que esta etapa concluí a fase denominada pelo au- tor como de preparação do processo, tendo como produto um guia, um norte, constantemente atualizado e que.contém a descrição das funções e atividades a serem exercidas, de modo a evitar os desvios. Essas seis etapas mostram aspectos bem genéricos da gestão de processos, pois seria bastante difícil desenvolvermos etapas altamente detalhadas. Cada organi- zação, é cada organização com suas peculiaridades, cultura, demandas superio- res. De qualquer maneira, as etapas funcionam como um norte, como orientação. Um pouco mais à frente teremos uma exemplificação bastante simples, quando faremos um exercício com apenas um único processo, que acreditamos seja sufi- ciente para a partir daí se-desenvolverem esforços que levem a uma competente gestão de processos por toda a organização. Veja ao final do livro, no Apêndice, 30 questões específicas para um checklist em gestão de processos. 2.3 Etapas do estudo para gestão de processos Com o intuito de facilitar a distinção entre as etapas do projeto e aquelas des- tinadas ao estudo para gestão de processos propriamente dito, você terá.agora contato com estas últimas. Para tanto, Almeida (1993) apresenta a seguir etapas referentes à preparação do processo, devendo ser coordenadas pelo seu dono (ow- ner,em inglês), que pode ser: gestor de qualquer área, consultor interno, consul- tor externo ou profissional indicado pela alta direção. Comentários serão tecidos quando necessário. 1. projeção da missão da equipe: é.fundamental no sentido de garantir a conformidade dos esforços que serão despendidos pelas equipes no sen- tido de atender às expectativas geradas pela administração superior. O importante é implantar uma gestão de processos que resulte positiva para a organização como um todo. A missão tem de estar internalizada por todos, principalmente pelas equipes formadas para esse esforço; 2. revisão do macro/luxo operacional do processo: em outras palavras, a partir desse momento inicia-se o estudo propriamente dito, de modo que são as equipes as responsáveis maiores por esta etapa. Aliás, rever o macrofluxo impõe saber como os processos estão em operação naque- le momento. Na verdade, é preciso conhecer os resultados atuais para alcançar os esperados, coma um antigo ditado popular que diz que é “preciso saber onde estou para saber para onde vou”. Nesta etapa, al- gumas transformações podem ocorrer, mas é importante que tais mu- danças se mantenham genéricas, reservando o detalhamento para as etapas seguintes; 3. sumário do processo: neste momento, é sugerida a criação de códigos que representem a área envolvida com determinado processo, de modo a facilitar o fluxo de informações. E assim se fará com os demais pro- cessos; 4. análise de suas atividades: atividades em nosso caso são a somatória de processos que guardam alguma semelhança entre elas. Para tanto, deve- rãoser designados os representantes de cada atividade, podendo haver pessoas responsáveis por mais de uma atividade, mas nunca atividades sem representantes. Assim, caberá a cada representante descrever sua respectiva atividade, podendo ocorrer mudanças no caminho. Todavia, tal descrição deve seguir algum tipo de padrão, que facilite o fluxo de informações; 5. definição das medidas: vale lembrar que este tópico reserva semelhança proposital com o estudo dos indicadores de desempenho-que veremos mais a seguir, onde são definidos poretodos os envolvidos no processo os parâmetros a serem utilizados; :t . 2.3.1 Indicadores de desempenho O título deste tópico não foi escolhido ao acaso, em vez disso, refere-se a pa- râmetros e critérios direcionados às avaliações que permitem confirmar evolução e realização de atividades ou de processos da organização ou, especificamente, de um dado negócio.Assim, na busca por uma gestão de processos bem-sucedida vale utilizar os indicadores de desempenho desenvolvidos por Kaplan e Norton (1997), idealizadores da tecnologia conhecida como BSC (Balanced Scorecard),na medida em que este sistema de gestão de performance não se limita aos aspectos financeiros comuns nos sistemas de medição. Pelo contrário, amplia a sua análise num número maior de perspectivas, de modo a mensurar aspectos subjetivos da organização. Os indicadores são: a) perspéctivas financeiras: consiste numa forma bastante racional de men- surar resultados sob a ótica financeira, presente em todo e qualquer sis- tema da medição.Via de consequência, os indicadores de desempenho considerados neste caso são, por exemplo: liquidez corrente (capacidade da empresa de saldar seus compromissos imediatos); crescimento da réceita; margem bruta (equilíbrio entre a receita e a despesa); geração de caixa (equilíbrio entre as contas a receber e as contas a pagar); cus- to unitário do produto ou serviço; e vendas (capacidade da empresa de fazer previsões de vendas e de consolidar esforços para concretizar as vendas previstas). Aqui temos um indicador que a gestão de processos tem que trabalhar na direção do desempenho. É evidente que esse in- dicador de uma forma ou de outra está presente nas organizações; o que não sabemos é se a aferição é realizada de maneira adequada e, : ' ' ! :«jí l Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar T!* também, facilitadora do entendimento dos experts da área financeira, , como também, dos menos privilegiados; b) perspectivasdos clientes (consumidores): aqui devem ser incluídos tan- to clientes internos, que atuam dentro da organização, como externos, ou seja, os de fora da organização. Assim, é preciso avaliar, como tais clientes são atendidos. Portanto, como parâmetro tem-se, por exemplo, participação de mercado, conquista de novos clientes, amplitude da mar- ca, valor relativo do produto ou serviço e manifestações dos clientes. A gestão de processos deverá' ao longo de um determinado tempo verifi- car se tais atividades (somatório de processos específicos que guardam semelhança entre si) têm uma dinâmica correta; c) perspectivas de processos críticos: devem ser considerados neste caso pro- cedimentos essenciais, ou seja, aqueles diretamente ligados às ativida- des-fim da organização, ou seja, ao negócio propriamente dito. Dessa forma, os critérios utilizados são, por exemplo, conformidade do pro- duto/serviço em relação ao padrão, produtividade (custo real do pro- cesso dividido pelo custo ideal), eficiência operacional (percentual uti- lizado da capacidade de produção instalada) e desperdício (percentual de materiais perdidos, percentual de horas de retrabalho, percentual de tempo improdutivo). Desnecessária uma extensão desse indicador, pois que a gestão de processos deve tratar cuidadosamente dos chamados processos críticos (do inglês core process).Esse indicador é o que melhor servirá para se analisar, inclusive, a dinâmica utilizada para gestão de processos por toda a organização; d) perspectivas de aprendizado e crescimento: intimamente relacionada com as pessoas que atuam na organização. Esta perspectiva trabalha com uma visão de longo prazo na busca de soluções e da excelência, tendo como indicadores, por exemplo, capacidade de inovar, tempo para re- cuperar o investimento, receita de npvos produtos ou serviços e con- formidade do processo. Profissionais envolvidos na gestão de processos devem atuar cuidadosamente nesse indicador, pois ele aponta para o futuro. Os processos devem ser avaliados considerando-se o status quo e alguma projeção para o crescimento. Neste momento cabe uma ressalva, pois as quatro perspectivas anteriormente trabalhadas são as mais utilizadas, porém estas podem e devem ser suplementa- das. Por conta disso, Kaplan e Norton (1997) acrescentam à lista: a) perspectiva de responsabilidade social : assunto relevante na busca pela excelência, podendo ser mensurada poç intermédio dá conformidade social, imagem pública, conformidade ambiental, custo ambiental, bene- fícios dos processos específicos, investimento despendido, risco ambien- tal e passivo ambiental (custo estimado para o tratamento de resíduos, por exemplo). Na realidade, essa perspectiva deve hoje ser mensurada, porque cresceu a pressão para que as organizações tenham ação social relevante; b) perspectiva das pessoas: entenda que neste caso é feita referência às pes- soas enquanto atuantes na organização e não como consumidores de seus produtos/serviços. Assim, çs parâmetros utilizados são, por exem- plo, retenção de pessoas-chave, satisfação, competência (pessoas que não necessitam de supervisão direta), eficácia de treinamento, avanço na carreira, equidade de remuneração, bem-estar (percentual de pes- soas com doença ocupacional), segurança e participação (número de ' sugestões implementadas dividido pelo total de funcionários). Esse é um indicador que medirá a estrutura social como um todo. A gestão de processos terá de mapear com frequência o comportamênto do quadro social como um todo. Isso significa dizer que os profissionais voltados a esse indicador devem agir com extrema cautela; c) perspectiva de aquisição e dos fornecedores: vamos continuar focando a gestão de processos,'nosso compromisso neste capítulo. Na busca de desempenhos temos que avaliar, por exemplo, qualidade dos produtos e serviços adquiridos (conformidade e pontualidade), produtividade de aquisição (economia realizada no período de um ano ou no período pre- viamente definido), eficácia da garantia da qualidade e relacionamento (percentual de ações eorretivas respondidas a contento pelos fornece- dores); e d) perspectiva do ambiente organizacional: deve existir um ambiente propí- cio a mudanças, por exemplo, capital intelectual (número de tecnologias dominadas dividido pelo total de tecnologias necessárias), qualidade do sistema de informações (número de informações críticas disponíveis dividido pelo total de informações críticas necessárias) e número de participantes de grandes movimentos de mudança dividido pelo total do quadro funcional mais diretamente envolvido, não necessariamente participante, em tais movimentos. Para encerrar é oportuno mencionar que a gestão de processos pode e deve ter seu início provocado por equipes formadas especificamente para esse fim ou por consultores independentes ou por empresas de consultoria, mas, a partir do momento em que os condutores do projeto consideram seu trabalho encerrado, é a organização como um todo que assume a gestão. Isso quer dizer que os ges- torès de cada área assumem a função de institucionalizar essa nova abordagem presente em muitas organizações. Logicamente, dar caráter permanente é tarefa árdua, que vai exigir um esforço extraordinário de gestores, em geral, mas é cer- to, também, que a resistência a essa mudança será uma característica comum a muitas organizações. De qualquer maneira, quem poderá resistir será aquele que deverá conduzir a sua área nessa nová e muito interessante abordagem. | tl -4 : í 1 Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar 1 s« quando o propósito é apenas o de demonstrar o processo com o intuito de análise superficial. Inicio Fint I. NiiI tNáo / W:i<lorta \ •'cão para díevan- ' / estratégia e da \ \ tamentocon , \ tática para a;\cedid4̂ " \ entrevistas / 7 :ConvençõesSetor: Desconto Processamentos n2í 1 e 2 Entradas de Títulos (TDL e TDF) S = Slips T = Títulos F = Fichas M = Malas . Sim IP = Proposta Não / Estudo da \forma de \ ( implantar as > \ recomendações /\ da diagnose / ' Estudo da \ / Realização das / 2 entrevistas e / registros de /resultados / / Autorização"''' deveibae v!ioerar;ao profundidade,da \( amplitude e dos , \ custos para a / \ neíodologia / >I Prop. da oper. e entr. da prop. j para cliente 1 iSim' . *. ±¥Elaboracã 1 da ficKa cadastral I / /OesenvoK,imcr.to\/ ç|ps métodos de \( pesquisa e >\ determinação do / \ campo de ação/ Verifica-̂ / c«o da validade \ e da qualidade dados ob- Preparaç ac do' | protelo de j reorgamzeçáoL 1Veriíicaçãda fichacadastral í Simii T / Realização de \ / observacáo’direla, \ (comparandc resultados . \ dos questionários / \com as entrevistas/ V Orientação aos j \ analistas de / \ 08M / \ envolvidos / i L 1 tM Trareporto dos dados obtidos noPedido de j informações I de sacados ívantamento para a fita perfurada Não£ SimIVerificação deinformações do sacado (Preparo do materialpara os questiona e entrevistas Classificação e hierarquização dos resultados obtidos Término i:: TDFITDL :P/TF/T iExame de resp.j cálculo elast. e despacho Conferência das firmas do sacado v4 \ Escolha da forma de/\ distribuição e /\recebimento doV /questionáfioy- / Realização de / reunião com os \/chefes para apresen-etes para apr \ tar resultados e\ recebimento\ desuoestóes / ,4} Conf. aspectos Is-igais pref. conf. prop. num: e.sei. tif. Exame de resp. e cálculo elasticid. desp. I- £ i Distribuição eaplicação dos questionáriosClassificação de I praças e | anotações | asp. legais preench.e cònf. prop. num.Iit. sei. t. Conf o 1Iz. I / Tabulação dos / . / questionários / / recebidos e / apuração de dados/ Cálculos, conta- bilizações e conferências £á!culos - conta-bilizações pro- postas e conf. Sa VI TT 1 I 1 iAssinatura, avisos e expedição Assinatura, avisos e expedição Escrituração de protocolo e vencimento Escrituração de responsa- bilidades Escrituração de responsa- bilidades Escrituração, protocolo e vencimentoy Transferência dos I resultados para | cartões perfurados Formulação dadiagnose da situação e hierarquização das necessidades%Fichamentosconf. separação vias e gramp. Escrituração depósitos Fichamentos confer. separação vias e gramp. Confecção, ConfecçãovEscrituração depósitos dd>V> :vBTD ETD Preparo de relatórioe solicitação de autorização para implantar as recomendações > ;;i 1 Arquivamento Confecção, malas e conferências Feitura do diário e escrit. de ccntab. Arquivamento fichas e títulos Feitura do diário e escrit. de contab. Arquivamento dede propostas £propostas aaj L *MF Z Assinatura eArquivamer de fichas nto expedição dé malas Fonte: FARIA, A. Nogueira de. Organização e métodos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científi- cos, 1982. Figura 2.3 Flwcograma de blocos. j -MFonte: RONCHI, Luciano. Organização, métodos e mecanização.São Paulo:Atias, 1976. Figura 2.2 Fluxograma sintético do processamento de entrada de títulos para des- conto em um banco. / :Os indicadores trabalhados anteriormente são uma sugestão de dois autores renomados, mas nada disso significa dizer que todos devam ser utilizados e que a organização tem de responder a todos com eficiência e eficácia. É o contingente condutor desse esforço que vai definir os indicadores de desempenho vitais para a sobrevivência primeiro e crescimento e desenvolvimento depois. Na realidade, o que você teve nesta seção são indicadores típicos de desempenhos, comuns à maioria das organizações. E o que deve ser feito então é identificar indicadores próprios da organização e promover a gestão dos processos. são: morosidadeno atendimento, artifício técnico para manter o processo interno da unidade funcionando regularmente, com os famosos dias de pique (ou pico), couto, por exemplo, último dia de pagamento, único dia para recebimento de con- tas. atendimento bancário no início do mês, compra de ingressos para grandes es- petáculos apresentados em curta temporada ou, então, falhas no processo mesmo. Temos como um forte indicador a constante reclamação de outros pontos da organização sobre o fluxo vagaroso, confuso, de um processo qualquer. Hoje, sabemos todos, a inter-relação dos processos é uma evidência e torna-se difícil estudar um processo isolando-o dos demais processos ou isolando-o de outros aspectos organizacionais; daí a moderna proposição da gestão de.processos que estamos apresentando. As modernas tecnologias de estudo e gestão organizacional apontam a ges- tão de proêessos, principalmente dos processos críticos, como a melhor alterna- tiva para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das organizações. A gestãodas organizações, com base em organogramas e manuais de organização, cedeu lugar à análise do dia a dia, da movimentação, da informação, do melhor uso da informação e ao conhecimento de processos, em especial dos processos críticos. E o fluxograma, que é uma ferramenta originada de OSM, tem sua pre- sença em abordagens contemporâneas da análise e gestão de processos, por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa excepcional alternativa de se gerirem organizações. .. .. . I i í 2.4 Estudo convencional de processos; ou fluxograma, ferramenta tradicional na atual gestão de processos Ainda assim, para a melhor compreensão da atual gestão de processos e, também, como um suporte importante para uma adequada utilização, temos uma técnica mais tradicional e mais utilizada no estudo de processos há mais de cinco décadas; trata-se da elaboração e análise de fluxograma ( flowchart, em bom inglês), sendo comum encontrar um rótulo diferente para a ferramenta. Uns chamam de gráfico de procedimentos, outros de gráfico de processos. Há quem prefira rotular de fluxo de pessoas e papéis, ou fluxo de documentos. De qualquer maneira, procuraremos utilizar o termo fluxograma para todo e qualquer gráfico que demonstre algum fluxo, obedecendo, além do costume, ao verdadeirò senti- do etimológico da palavra. O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar um processo passo a passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro no formulário do fluxograma. Há fluxogramas que exigem me- nos registros e, por consequência, nem toda ação é registrada. Pode ocorrer que o fluxograma não demonstre, a rigor, nenhuma ação, nènhiTm passo, revelando neste caso, apenas, o fluxo de documentos. Com isso, queremos dizer que iremos mostrar vários modelos de representação gráfica de processos de trabalho. Cada um, cada modelo de fluxograma deve ter a sua destinação específica, ou ficará a critério do gerente (ou gestor) a utilização desse-»u daquele modelo. É evidente que não existe a gestão de processos com a simples aplicação do fluxograma, pois este apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas, um único processo e raramente menciona alguma correspondência com outros processos; todavia, a sua utilização é de extrema importância para este modelo de gestão em especial. " 2.4.2 Modelos de fluxogramas O que os autores procuram é inovar criando fluxogramas específicos para com- patibilizar o gráfico com determinado tipo de processo.Por exemplo, se o processo contém falhas menores, com pequena ressonância na organização, é factível ima- ginar seu uso representando apenas os passos considerados relevantes. Mas, se o processo causa perturbações irradiadas por grande parte da organização, a ferra- menta, certamente, terá de levar em conta esses fatores de grande abrangência. O fluxograma sintético apresentado na Figura 2.2 nada mais é do que a re- presentação de uma sequência dos vários passos ou de grupo de passos relativos a determinado processo, onde é oferecida uma ideia genérica do que é feito no processo. Não há outras informações, como títulos de cargos e unidades, pois esse não é o objetivo. O uso dessa ferramenta fica restrito a três alternativas: * quando se deseja um esboço a fim de decidir sobre o detalhamento ou não; * quando se quer apresentar o processo a um grupo de pessoas pouco acostumado com a leitura e interpretação de gráficos; e I ::2.4.1 Indicadores de problemas no processo I O gerente (ou gestor) terá sempre meios de encontrar falhas num dado pro- . cesso. O indicador de maior sensibilidade é a conhecida formação de filas, muito comum em organizações públicas e particulares. As razões para a formação defilas Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar :1 > !SKV18OLOS DE DIAGRAMAS DEBLOCOS E FLUXOGRAMAS GRÁFICO MS 134DEPTO./5. Contas correntes SISTEMA Pedido/expedição DATA: 12 nov. 20 DESENHADO POR: Pedido — C l i e n t e )• ~y ’ Serviço de correspondência -y' Seção de pedidos \ Carimbar data de recepção e número de série Lançar numero de conta Prefixo "A” para número cie conta NÃO SÍMBOLO DESCRIÇÃO Ii Mod. 23 ENTRADA/SAÍDA Qualquer tipo de documento ou dados. PROCESSAMENTO Lima função principal de processamento. Ficha c!e arq. 2PROCESSAMENTO Um grupo de instruções que executam uma função de processamento do programa I *(c$ .r:: i CARTÃO r - PERFURADO Todas as variedades de'cartão perfurado. ENTRADA/SAÍDA Qualquer-função de um dispositivo de'entrada/saídõ (fornecimento de informações para processamento, gravác posicionamento de fita etc.) FITA SIM PERFURADA Cc )J Juntar talão de crédito Depto. de crédito j | Disponibilidade de crédito? NÃO |*Fita de papel ou plástico.âo, :FITA DETRANSMISSÃO Uma fita de máquina cie somar ou de prova. qDOCUMENTODECISÃO Símbolo utilizado para indicar a possibilidade de desvios para diversos outros pontos do programa, de acordo com situações variáveis. , SIM ->Documentos e relatórios de todas as variedades. 4>; Gerente de crédito ^ | Disponibilidade de crédito?ACESSOARBITRÁRIO DE DISCO OU DE TAMBOR FITA MAGNÉTICA -> NÃO Carta jMODIFICAÇÃO DE PROGRAMA Uma instrução ou grupo de instruções que modificam o programa. Ficha de arq.4 Nota de exped. ) DatilógrafasMEMÓRIA FORA DE UNHA Memória fora de linha, em PROCESSAMENTO PREDEFINIDO fichas, cartões, fitas Um grupo de operaçõesnão in- magnéticas ou perfuradas, cluídas no diagrama de blocos. rr EXIBIÇÃO Mod. 28Aumento Lançar os deta- lhes do data, n1 e endereço do destinatário pedido, 2 da série <Tj <3Informações exibidas por dispositivos visuais. Recusa dodido dopec .cliente Lançar endereço da—^ T ) fatura e código dedescontos 3 (azul) 4 (verde) 5 (branca) CLASSIFICAÇÃO INTERCALAÇÃO Uma operação em um equipamento de classificaçao ou intercalação. TECLADO EM UNHA Informação fornecida ou recebida de/ou por um computador, utilizando um dispositivo. Oj AOITERMINAL O ponto de início, término ou interrupção de um programa. 1 (rosa) 2 (amarela) J JK Seção de H/ pessoalCONEXÃO Uma entrada ou uma saída de/ou para uma outra parte do diagrama de blocos. Armazém lançar a data, çA n2 cíe embalagens, * via de transporte einiciais do embalador o OPERAÇÃOMANUAL OPERAÇÃOAUXILIAR Uma operação de máquina que suplementa a função principal do processamento. ArquivoAOI C Uma operação manual fora de linha, sem intervenção de dispositivos eletromecanicos. CONEXÃO DE PÁGINA Uma conexão utilizada para indicar uma entrada ou saída de/ou para outra página do diagrama. V Por nome O Para clientecom a mercadoriark Seção deY pedidos OPERAÇÃO DE TECLADO UNHA DE i : COMUNICAÇÃO Uma transmissão automática de informação,entre locais diferentes, através de linhas de comunicação. 31 rk Durante | I L/ faturamento L-i—1 SIMI F.W O J ] Controle deI I quantidade V"7 Arciuivo permanente, V embora seja mais explícito £ Arquivo permanente Análise fora de investigação Controle de qualidadeDIREÇÁO DO FLUXO A direção do fluxo de dados ou de processamento.— *- .. <1 > V A NÃOUma operação em que se utiliza um dispositivo t Para o clientepor correio,conforme aviso.com teclado. \ SimbologiaSÍMBOLO SUPL. PARA DIAGRAMAS DE BLOCOS E FLUXOGRAMAS Ú •f ©tsã O “operaçá° (M) =Operação (maquina) ( T ) = Operação ^ (datilografia) ©FLUXO< > V AANOTAÇÃOInclusão de uma explicaçãoadicional. A direção do fluxo de dados ou de processamento. c^> =Transporte j j =ControleJ Si @ Operação fora do procedimentoV = Arquivo Y) = DemorapermanenteFonte: MATTOS, Alexandre M. de. Organização: uma visão global. Rio de Janeiro: Fundação Ge- tulio Vargas, 1980. Figura 2.4 Descrição dos símbolos. , $ Fonte: ADDISON, Michael E. Fundamentos de organização e métodos. Rio de Janeiro: Zahar, 1976. Figura 2.5 Fluxograma de procedimentos. I Ruan Destacar 1 1 O Fluxograma Sintético do processamento tem, também, a finalidade de orientar, preliminarmente, o levantamento detalhado do processamento. Essa fer- ô ramenta permite a representação do fluxo alternativo, ou seja, é possível estabe- lecer o processo positivo ou negativo. Além disso, usa uma simbologia que tem a função, como qualquer outra simbologia, de facilitar a leitura e interpretação do gráfico. Os símbolos utilizados nessa ferramenta pedem que o passo seja escrito em seu interior. Como veremos mais à frente, essa é uma característica não muito comum dos fluxogramas, embora facilite o trabalho de compreensão do processo. / O fluxograma'esqueleto é utilizado quando há consultas em documentos não estritamente ligados ao processo. O exemplo da Figura 2.6 mostra claramente-e esse é o propósito- que o Fichário de Assinaturas (em papel), o Livro de Registro (em papel), o Fichário de Material e a Ficha de Prateleira (ambos em fichas de papel mais pesado) oferecem documentos ou informações para o andamento do processo. A simbologia é diferente daquela das Figuras 2.3 e 2.4, com a vantagem de oferecer um maior número de símbolos, o que melhora sensivelmente o poder de análise. Isso quer dizer que, se cada símbolo exprime um aspecto específico do processo, a leitura passa a ser mais rápida, desde que se tenham assimilado todos os símbolos previamente (veja o exemplo da Figura 2.7). Não é, portanto, indica- do para os iniciantes na área, já que exige certa rapidez no estudo do gráfico. E isso é fundamental quando há uma reunião para discussão do objeto de estudo.p-* Funcionário "A" recebo do requisitante RM M '6Fichário deassinaturas Verifica assinatura do requisitante GRÁFICO N2: 28 SISTEMA:Pedido de fruta DATA: 16 de fev. 19... DESENHADO POR: 5eção Datilo- grafia Arma- Clien-Se está autorizado $e não está autorizado PROCEDIMENTO ««pe- didos zém te. Carimba Ns RM W Anota data ' de entrada çr? Registra em .-=4r ' livro m, data eórgão requisitante \ Encaminha aofuncionário "8" ( Registra no fichário dematerial na RM e quantidade 1 Calcula saldo 1 Encaminha ao depósito Verificar pedido: item, nome, endereço, na de conta Carimba cancelado O 0 D Vr=>Devolve ao órgão requisitante livro de Registro 2* DO V Encaminhar à datilografiau~E Destacar o jogo de faturaspertinenteD V!=>0Fichário de Material Datilografar o nome completo e endereço para o arquivo do agenteD V>=> Datilografar itens e quantidadesD VO 1 D VO Preço e montanteI Fichide I Prateleira I Verifica material , Anota ficha de prateleira, quantidade Calcula saldo *DO V Encaminhar ao armazém V D V lançar data de expedição i Retira material do estoque i À Expedição 1 Ao Requisitante A Hí> M ' O ç> Arquivar cópia branca d Enviar cópia verde para oclienteDO VRecebe material \Devolver cópia amarela àseção de pedidosO D V[.Confere material ; c*>Assina Requisição 1a, 2* e 3- vias T7O D V4a via etc.iRequisitante Fonte: ADDISON, Michael E. Op. cit. Figura 2.7 Fluxograma vertical e horizontalExpedição À Contabilidade À Contabilidade Fonte: Material apostilado da Escola de Administração de Empresas de SSo Paulo: Fundação Ge- tulio Vargas. Figura 2.6 Fluxograma “esqueleto”. Há uma razoável semelhança com o Fluxograma Esqueleto e o Fluxograma de Blocos, mas não é um gráfico que apenas representa o processo, pelo contrá- rio, permite um detalhamento bem maior. Sua simbologia não está vinculada às - A anteriores e tem como earacterística a simbologia da ASME (Associação dos Enge-nheiros Mecânicos dos Estados'Unidos da América do Noite). Os cilíco símbolos iniciais são os utilizados em boa parte do mundo. Podemos imaginar a possibili-dade de um fluxograma com a simbologia ASME escrito em português e ser rela-tivamente bem entendido por um profissional de cidadania inglesa, americana, italiana, chilena, tal é o seu uso. Veja Figura 2.7. Sua aplicação exige, além de razoável formação e experiência do gerente (ou gestor) responsável pelo estudo, que as pessoas em contato com o gráfico tambémconheçam sua elaboração. Certamente, não é indicado para grupos de pessoas que tenham alguma dificuldade na leitura e interpretação de gráficos. Portanto,recomendamos seu uso junto a profissionais de nível equivalente ou superior ao do responsável pelo estudo. O fluxograma vertical e horizontal tem a vantagem de preencher três funções. A primeira delas é a rápida demonstração do fluxo, que pode ser feita mediantea ligação dos símbolos que já vêm impressos na folha. A segunda função é dadapelo processo que é inserido na parte central (ver Procedimento no formulário).Isso quer dizer que quem tem pequena dificuldade em compreender gráficos tem excelente ajuda com a redação dos passos permitida pelo gráfico. A terceira função é dada pelo último terço do gráfico, à direita, onde é registrada ou a uni-dade ou quem executa o passo. Este é um gráfico que não permite variações, como, por exemplo, a existência de fluxos alternativos, igualmente importantes. Isso seria possível registrando-seo processo secundário ou alternativo em cor diferente. Mas não é. recomendável,pois poderia estabelecer alguma confusão no momento da identificação de falhas. Como a anterior, é para ser utilizada em meio a pessoal com capacidade decompreender a linguagem gráfica. Tem, contudo, a vantagem de, em seu bojo, conter o fluxo por escrito. Assim, a escolha fica a critério da pessoa (ou o recursográfico ou o percurso redacional). Como comentário final, basta registrar a facilidade de preenchimento dessefluxograma e alguma dificuldade na leitura. Notem que há dois movimentos dis-tintos: o terçoà esquerda dá o movimento resultante do somatório dos procedi-mentos e o da extrema direita dá a somatória do movimento do fluxo, isto é, paraonde se encaminha o processo. A Figura 2.8 é uma ferramenta aplicada com certa frequência, pois trata-sede uma folha impressa que pode ser encontrada, com alguma dificuldade, naspapelarias que trabalham com artigos para desenho. E tem na simplicidade a sua earacterística maior. A identificação do trajeto é imediata. Sabe-se quem realizou o passo. Não há,infelizmente, identificação da unidade onde está ocorrendo o passo. Pelas razões anteriores, ela é facilmente aplicável e entendida, pois não traz em si nenhuma dificuldade de elaboração e permite uma fácil explanação, decor-rendo daí a expectativa de uma fácil leitura e interpretação por parte das pessoas nominadas no próprio gráfico. FLUXOGRAMA VERTICAL 1DE DETERMINAÇÃO DE I MANUTENÇÃO O OPERAÇÃO 12ATUAL XROTINAn <=t» TRANSPORTE Q CONTROLE 6 IPROPOSTA 9 IRi § ,D ESPERAÓrgão Estudado por Em 12 de junho de 19 A ARQUIVO PROVISÓRIO 3 V ARQUIVO DEFINITIVO 1 FUNÇÕES OU CARGOS DESCRIÇÃO DOS PASSOS OU FASES- SÍMBOLOSNc. Recebe a solicitação do serviçoV Escriturá rioO D01 A Preenche o formulário de determinação.=> D V02 A A H: D Transporta para o conferenteOffice-boyD V03 Verifica a viabilidade do programaV ConferenteO D04 3 3 Registra o respectivo número de ordemD VA05 0 *̂0 Transporta para o chefe de serviço1 ' V Office-boy06 An.l? Aguarda despacho para apresentarO V Secretá ria=> A.07 Procede a numeração para a fila de espera da agendaVO A08 O Assina autorizando o processamentoV Chefea D A09uma 5^ Aguarda o expediente para o assistenteSecretáriaO A V10 y? Transporta para o assistenteV Office-boyO D A11 Recebe e prepara a documentação necessáriaD V AssistenteA12 Calcula o tempo e material necessáriosVO.13 O Preenche o boletim de custoD VA14f Transporta para o encarregado de materialIAO D V Office-boyA15 Recebe e prepara o materialV EncarregadoD16 A Solicita dos fornecedores os itens em faltaO A V17 <=> Confere o material com a solicitaçãoD VO <=> A18 Office-boyD V Transporta para o contramestreO A19I Recebe e estuda as instruçõesD VA Contramestre20 um Aguarda os funcionários para o trabalhoVO'21 cí> A O Dá a necessária orientação à equipeVtc>22 Programa o trabalho com a equipeD VA23 Distribui o material para cada funcionárioVD "24 i=> A Inicia o trabalho com a equipeVD25 O Af 1» Controla o tempo e a qualidade do trabalhoD VO A26 Registra os gastos efetuados©PA D V27 Confere e aprova o trabalhoInspetor-geralO D V28 A Encaminha ao chefeOffice-boyO D A V29 V Chefe Examina o trabalhoO A30 O1 Arquiva a determinação aprovadaO n D Secretária31 =í> Fonte: MATTOS, Alexandre M. de. Op. cit. Figura 2.8 Fluxograma vertical. ií; J n i - SETOR FILIAL ALMOX. PROD. ACABAP. I ISEÇÃO:PRODUÇÃO - AUVIOXARIFADO OPERAÇÃO: MOVIMENTO DE MERCADORIAS < << a < •! < << NOTAS •Ou Li- ê 'Ou — ! 'Ou ou •ou o :±- u o ou u u TN cò in fN n-i co in H PASSOS VAL Filial Emissão de (exped. de mercadoria) Distribuição e remessa da 0. E. Arquivo de uma cópia da 0. E. Seção de produção Recep. da cópia cia O. E. e carimbaqem Reqistr. <la baixa das mercadorias Arquivamento cie cópias de 0. E. ! ® ® @ H2 & to. c1 u Si £6 r i; á&fo Almoxarifado de prods, acabados 1 Recep. de cópia O. E. e reqistr. S Preparação de mater. nt expedição Ò Õ o ooEventuais variações sobre 0. E. do material a expedir Reqistr. de baixa sobre "fichas de movimentação de mercadorias" Exped. de mater.d cópia anexada , Arquivar cópia 0. E. Expedir copia à seção de prod. 2. Àl.10 5 S.11 * A FILIAL11 * Mffij dg produção 14 Controle do reqistr. de baixas 15 Novo controle 16 Eventuais correções sobre a ficha^ Arquivo de documentos Remessa de docums. ao arq. geral f —!PS- PARA O ARQUIVO GERAL* I I ANALISTA LEGENDA :DATA: ' @ COMPLEMENTAÇÂO DE DOCUMENTOS => CIRCULAÇÃO D6DOCUMENTOS VISTO: 0 ORIGEM DE DOCUMENTOS O OPERAÇÃO SOBRE DOCUMENTOS n CONTROLE DE DOCUMENTOS Fonte: RONCHI, Luciano.Op. cit. Figura 2.9 Fluxograma de documentos. f la i -i s — S ó ui x> W LJ - ffpi M SRwIWIOJ LWIWIWKJ cnkn ^KulKJM|S êÊísfe « S o *í> WH o mu» W M0Q M% o6c ãó'??I WHlSI2 £ fo 5 -O m R § 8- B- (D íiíire ? s?5 !> rr " 3 81ET §m o8- S,p §~ s ç_uí° %s §m .t. isS 53 00U'- •iO Q. Lo O 3 £,u 3 LO <t> OO _ g ?! S3 sg.O sms I I•:>y n fãs í? I 3 3r>1 2.Ia §i§ P3 -• 8--3Ss .C\0J< 3sr 1onD sCu ÍT> 2r - II> 3> >o - - - go g ai 3 =II!s-i3 o g g S o n n Oo o 2 Imin > o— rt)S O o opio OPo CO :s72i & 3 2oo22 oo o O a»3 3 f5 - s 3 3’ V !I S- 8 -a |g3 zRS - ::SLs 3TO!- SETOR CAMBIO4ok>|-oo rjc-kMotoHopPlC! r. <~ 1 IrM MENSAGEMPI M íi *a,o CVIEFIHPr GERÊNCIAHopM 3 o H tORRELATORA&£ BANCO CENTRAL V í < O c_ r+ < OI si 11nm<D m o ou—• O f>J —*tj o cn w o TEMP0n -N nLnpKj qplo w oi oknj K* q q CD W§ n\ hh°hMKi!11 Mirt> fel b- Mfe fea. 3 5 fl> CU M PiNJIKl LJ <_n 3133 333 33 3 DISTANCIA1.03 3 3<T> í Sá O Fluxograma de Documentos, mostrado na Figura 2.9, é uma ferramenta i de abordagem, a problemas e demandeis vinculadas a vias, cópias e originais de J documentos. matados'. A sequeneiação de passos conduz, com certa facilidade, à compreensão dos pontos iniciais e finais do processo. Num processo, cada pessoa executa certo conjunto de passos que permite a execução e a conjugação dos esforços de todos. Os graus de decisão variam de pessoa para pessoa, muitas vezes independendo da sua posição hierárquica dentro da estrutura organizacional tradicionalmente . conhecida. E o objetivo do estudo de processb é o de assegurar a fluidez dessa movimentação e manter os limites de decisão dentro de princípios que não per- mitam a ineficiência e ineficácia de todo o processo. Entendemos que não há rigorosamente um objetivo para os estudos de proces- sos, mqs vários, diríamos, objetivos secundários que responderiam a um objetivo mais amplo, ligado a toclo o trabalho operacional da organização.-Esses objetivos secundários seriam:̂ • identificar-a utilidade de cada etapa do processo;. ° verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; " • procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam; e- « identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de ' processo. O cumprimento desses objetivos secundários exige uma profunda capacidade analítica do gerente (ou gestor).lúdo isso deve ser feito passo a passo, momento a momento.O primeiro item acima não deixa claro que o trabalhode identificação da utilidade das várias etapas deve ser exaustivo. Isso para abordarmos apenas o objetivo secundário que iniciou a lista acima. Os demais itens exigirão, também, esforço do gerente (ou gestor) responsável pelo estudo. ‘ As alternativas do uso de fluxogramas são muitas. O gerente (ou gestor), como dissemos anteriormente, poderá escolher o modelo de fluxograma que me- lhor se adapte a sua forma de conduzir o estudo e, também, que melhor esteja adequado ao processo em estudo. Mas tudo isso será visto mais tarde. A seguir, desenvolveremos, a exemplo do que fizemos com o estudo de layout, o conjunto de fases ou etapas que auxiliará o gerente (ou gestor) na estratégia que vai im- por ao processo, visando à sua racionalização, ou seja, visando à racionalização de um dado processo. Para a elaboração dessa planilha são reservadas tantas colunas quantas são as ij vias (ou cópias) do documento principal. Não há detaíhamento dos passos; ape- .jnas a movimentação das vias e a ação primeira decorrente dessa movimentação, yj Nô exemplo deste fluxograma de documentos, temos cinco \rias, percorrendo três unidades e mais uma quarta fora do fluxo, que é o Arquivo Geral. O detalha- mento que existe é o bastante para se entender o trajeto das cinco vias. Os sím- bolos derivados da simbologia ASME são poucos e suficientes para os fins a que se destina essa ferramenta. " Devido à sua simplicidade de elaboração, leitura e interpretação, podemos indicá-lo para uso em situações pouco complexas e com o pessoal envolvido quab _ quer que seja o nível. O Fluxograma Integrado da Figura 2.10é uma tentativa de integrar todas as <informações objetivas do processo em uma só planilha. O gráfico é todo em co- lunas, e o sentido de seu preenchimento é vertical. A inclusão das colunas para tempo e distância preenche uma demanda de muitos interessados e estudantes | no campo da análise organizacional, que se ressentiam da ausência dessas infor- Mmações, embora contassem com outros dados, talvez, mais relevantes. A coluna TEMPO é indicadora do tempo (horas, minutos, dias; dependerá da convenção utilizada) de posse e execução. Assim, quando inscrevemos o passo ^“envia”, por exemplo, estamos considerando o tempo do transporte desse doeu- mento até o destino, quando, então, se faz o registro de um novo passo, registro jji que receberá o seu tempo. A coluna DISTÂNCIA refere-se ao percurso realizado pelo documento, ou pelo I documento e funcionário. A ativação da coluna dá-se no momento de transporte, í? ou seja, apenas quando o símbolo transporte é acionado é que se coloca a distân- cia em metros ou, para facilitar, em andares etc. um i NOTA IMPORTANTE No texto foi mencionado que é possível comprar em papelarias alguns for- , , , mulários de fluxograma. Na verdade, todos os formulários apresentados podem facilmente ser elaborados em'computador. 2.6 Estratégia para o estudo do processo A estratégia a ser aplicada pelo gerente (ou gestor) responsável pelo estudo é formada por um conjunto de fases ou etapas e tem o méritode colocar o investiga- dor numa trilha de ação que lhe permitirá conduzir-se corretamente, propiciando, assim, um resultado técnico de qualidade e condizente com o esforço empregado no estudo de um processo. Note que não estamos nos referindo à gestão de vários processos e, sim, ao estudo de um único processo: 1 2.5 Objetivos do estudo dos processos Sabemos que o processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoas f (.1 . e unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim claramente deli- Ruan Destacar T I» e > manualização do processo: após o cumprimento dos ajustes e adaptações sempre necessárias, compete ao gerente ( ou gestor) desenvolver estoi - cos com o intuito de manter os movimentos que compõem o processo de forma que seja possível a sua rápida internqlização, ou de forma que outros possam dela tomar conhecimento, à medida que isso lhes seja relevante. Assim vimos a sequência de esforços exigidos para o cumprimento do estudo de um único processo. É fácil concluir que os esforços para a gestão de processos •são bastante superiores aos do estudo de um único processo, mas possíveis, desde que haja competência adequada. a) escolha do processo a estudar: a simples identificação do problema cau- sado por um processo não é fator determinante dó estudo desse mesmo processo. Um processo percorre certo número de unidades ou pessoas dentro da organização. Portanto, a identificação por um chefe ou fun- cionário qualquer não é indicadora da premência do estudo desse ou daquele processo; b) coleta dos passos e sua representação gráfica: definido o processo, o mo- vimento seguinte exigirá muita atenção, pois a coleta dos passos e pos- terior fluxogramação é, sem a menor dúvida, o mais exaustivo esforço que o gerente (ou gestor) e a equipe desenvolvem nos estudos de sim- plificação do trabalho. A exigência técnica é a busca, passo a passo, do que faz cada um, onde faz e como faz. O porquê fazé uma questão que foi apresentada na seção 2.4.2 destinada à análise do fluxograma. Mesmo que o fluxogra- ma escolhido seja o que exige menos esforço, isto é, que exija a tomada dos passos sem o rigor de certos modelos de fluxogramas, ainda assim o tràbalho será de razoável magnitude. Por isso,convém ao gerente (ou gestor) e à equipe, antes de iniciai" essa ejapa, conversar a nível informal com> aqueles que terão a tarefa de detalhar ó trabalho que executam. É preciso que se deixe claro que essa tarefa de detalhamento feita a nível individual é, no mínimo, cansativa; c) análise dos métodos empregados no processamento atual : essa é uma eta- pa que inclui no esforço de análise de todo o processoas pessoas, o que é feito, com o qúe é feito e a visão que essas pessoas têm da sua parte e de todo o processo. Enfim, é a análise de tudo o que contribui para a realização do processo. Essa é a etapa mais importante e delicada. Dela devem emergir as críticas, base para a determinação de alternativas futuras mais interes- santes. A maioria dos autores formula um questionário-padrão para uso . durante a investigação, procurando alargar um pouco mais o espectro da análise, evitando a análise centrada exclusivamente no processo e, por via de consequência, abrindo o questionamento além dos limites convencionais da análise processual; d) implantação de novo processo: em tudo e por tudo, os cuidados com a implantação do novo processo são semelhantes aos de qualquer outra implantação; entretanto, é salutar ressaltar que, a exemplo dos estudos de layout, o estudo cie processos envolve a grande parte daqueles que o acessam e por essa razão deve o responsável pelo estudo estar sempre presente durante o período de implantação e de adaptação do pessoal ao novo processamento; e j. .14 m 2.7 Sistemas de informação na gestão de processos ;! A palavra sistemas, já analisada no Capítulo 1, tem uma íntima relação com a Tecpologia da Informação. No Brasil, a palavra sistemas surgiu nas organiza- ções no final da década de 60, justamente quándo a computação eletrónica pas- sou a agitar as organizações, públicas e particulares. E por longo tempo sistemas de informação deram o suporte necessário aos gestores, principalmente da área financeira. Logicamente que as demais áreas se beneficiaram desta ferramenta. E para os nossos dias o benefício da sistemática planejada do uso da informação desejada se estende à gestão de processos que tem condições concretas de buscar harmonizar as ações todas, via integração racional, lógica, e assim buscar soluções e alcançar a sonhada excelência organizacional. 1 '? . 2.7.1 Objetivos dos sistemas de informação Não havia, até algum tempo atrás, nenhuma técnica que mostrasse a organi- zação em movimento, ou seja, as técnicas projetavam circunstâncias, situações, de maneira estática. O organograma, para citar um exemplo, ainda tem o seu horizonte analítico muito limitado, embora a nossa imaginação dê a ele um hori- zonte que ele não tem. O mesmo ocorre com os manuais, embora muitas tentati- vas estejam sendo idealizadas com a finalidade de adicionar algum sabor a eles. Antigamente, os manuais vinham com informações muito objetivas. Neste livro, nos Capítulos 6 e 7, é nossa intenção dar um pouco de vida ao manual, já que, além das informações de cunho essencialmente burocrático, colocamos alguns segmentos que falam um pouco das pessoas que procuram estabelecer uma inte- gração entre as várias partes da organização. E procuramos retirar da técnica a chancela da objetividade, tentando dar, sempre, um caráter de flexibilidade, tra- ço condutor para aplicações técnicas, mas não tão técnicas, isto é, sem o rigor da obediência doutrinária. Isso é tentar dar aos componentes organizacionais uma \ - M . nDe qualquer maneira, consideramos que os objetivos de instalação de siste- mas de informação são os de: a) estabelecer uma estrutura organizacional com delegação de autoridade e responsabilidade (processo decisório) bem definidas'e objetivamente expostas; b) elaborar normas de conduta bem confeccionadas e concebidas adequa- damente e que possam ser postas em prática sem maiores dificuldades, quando se tratar das diretrizese políticas de desenvolvimento, ou ainda de planejamento e programas; c) criar uma filosofia e uma estrutura de comunicações e de treinamento que assegurem conhecimento adequado e preparação apropriada para o desempenho das tarefas a cargo do pessoal dos escalões superiores, 'em nível operacional; d) criar subsistemas de informações que incluam formulários, registros, análises, consultas e recomendações que possam fornecer rápida e efi-cientemente as correntes informativas necessárias à tomada de deci- sões; e) possibilitar a instalação de programas de auditoria, em condições de proporcionar à administração superior um instrumento a mais de ava- liação e controle, capaz de fomentar a integridade, o vigor e o ímpeto de crescimento de toda a organização; e f) a construção de sistemas de informações implica necessariamente numa trajetória sistémica e, por via de consequência, em um natural envolvi- mento com-os muitos processos que servem de pontos sequenciais que se somarão a tantos outros numa ação coordenadora e facilitadora aos muitos processos decisórios. Na verdade, típica de uma gestão de pro- cessos que tem todas as credenciais de proporcionar maior velocidade . e maior confiabilidade, com garantidos saltos de qualidade e alcance da excelência desejada não só à cadeira de produtividade, mas à orga- nização- como um.todo; g) promover articulação com as unidades de informação e comunicação no sentido de dar velocidade na propagação virtual das mais variadas atividades mencionadas nos itens acima. A leitura dos objetivos confirma a relação informação/processo/decisão. E não há dúvida em se afirmar que o gestor responsável pelo estudo que admite que o processo decisório da organização apresente alguma deficiência terá de, certa- mente, caminhar para auxiliar as unidades da organização a tomarem decisões realmente eficazes, ou seja, tomarem decisõesque produzam algum resultado do qual a organização poderá dispor Evidentemente que os objetivos acima implicam no uso da Tecnologia da Informação em todo e qualquer sistema de informação. Ademais, entendamos que tudo isso faz parte da atual gestão de processos. Assim nos juntamos aç>s estudiosos e profissionais atuantes-em organizações de ponta.í : 2.7.2 Procedimentos na tomada de decisão . Como resolver ura problema? Como encaminhar ,o processo de tomada de decisão, base que é para procedimentos essenciais na gestão critica de processos? Quais são os riscos? Essas são questões que exigem uma análise que possibilite ao gestor compreender melhor a importância de sua atuação junto aos demais gestores. O processo dê tomada de decisão tem início com uma análise cuidadosa das informações coletadas a respeito do que deve ser decidido. Após o cotejo dos da- dos, é feita a previsão dos resultados possíveis, dentro das váriasalternativas for- muladas. A habilidade do gestor é testada exatamente nesse momento, pois a sua função é buscar um quadro alternativo tãoamplo quanto possível deser implemen- tado. Aqui, sem dúvida, reside um momento crítico de seu trabalho, e é quando um sistema de informações poderá lhe prestar excelentes subsídios em direção à gestão processual desejada. Essa é a etapa da avaliação de resultados estimados, com a competente comparação das alternativas descobertas. Vér Figura 2.12. 1;,;i; VI í : V QuadroAnalisar Prever deInformações osos resultadosdados alternativas Comparação com as previsões Mensuracão Seleção AplicaçãoHi - da resultados alternativa Figura 2.12 Procedimentos na tomada de decisão. A melhor alternativa, a que traz maiores benefícios e agrega melhor, é selecio- nada e aplicada, e oferece, mais tarde, resultados queserão mensurados e compa- rados, então, com a previsão anteriormente feita, logo no início do processo. Toda essa série de procedimentos está agregada à organização. Não há por que imaginar que a etapa de análise de dados é mais ou menos importante que as demais etapas.Nem mesmo a etapa que define o caminho a tomar-a decisão,por- tanto- há de ser considerada a mais relevante. Numa visão primária, poderíamos dizer que decisões num processo qualquer podem ocupar todo o dia de trabalho do agente deeisor. Há outras atividades a serem alimentadas. Portanto, é preciso | . Ruan Destacar Ruan Destacar Ruan Destacar «HESS dimensão dinâmica, mensurável, partindo do conjunto de técnicas à disposição da organização. Na verdade, o mundo moderno pede que os estudos tenham a di- , nâmica da atual proposta de muitos autores acerca da gestão de processos. Como I vimos anterionnente, a gestão de processos oferece à organização em ação uma . r nova e veloz dinâmica, buscando e encontrando caminhos. Já sabemos que hoje . uma análise de um dado processo pode percorrer toda a organização e fazer ín- / terfaces com um número expressivo de outros processos, críticos ou não, sempre agregando dados e informações de superior importância. O objetivo dos sistemas de informação é apresentar os fluxos de informação, I estabelecendo vinculações com o processo decisório na organização e dando ple- ' no suporte aos tantos gestores responsáveis pela gestão de processos. Esses fluxos de informação são úteis não só a determinada unidade, mas a outras unidades da '| organização, como as unidades de apoio superior e/ou as que ocupam o primeiro' nível operacional, tais como gerências, superintendências, departamentos etc., pois, diferentemente da tecnologia típica de OSM, permitem uma visão macrodi- nâmica do todo organizacional. Essa visão maior da organização não elimina pos- síveis incursões analíticas em pontos localizados da estrutura organizacional e dá uma ajuda substancial à gestão de processos na medida em que apresenta fluxos e estabelece uma relação com os processos de decisão da organização. Assim, a V gestão de processos dá consequência ao seu esforço, ou seja, conduz a soluções, decisões, conclusões. A Figura 2.11 demonstra a ligação existente entre uma rede e o processo de tomada de decisão. No caso, o gestor responsável pelo estudo deve: a) determinar os requisitos de informação para a tomada de decisão; b) localizar e registrar os dados necessários à produção da informação; c) manipular e resumir os dados de modo a produzir os relatórios de in- formação necessários; d) prover a avaliação da informação; e e) confrontar a informação produzida com as necessidades de informação por parte da unidade operacional superior,‘tendo em vista os objetivos atinentes à tomada de decisão. Em outras palavras, isso quer dizer que o gestor, ao procurar desenvolver sistemas de informação para fins de estudos organizacionais, terá de cuidar es- sencialmente das informações e sua intimidade com a gestão dos processos, prih- cipalmente as quexonduzem a decisões importantes nos estamentos superiores. Tomada de Decisão da Administração I Requisitos de Informação para a DecisãoI Realimentação deinformação *I* Projeto de Sistemas Avaliação de Relatórios 1l Registro de Dados I ManualEletrónico £1 I Programação Cálculos IJ Computador j Resumo ouTercei rização i I Elaboração de Relatórios Figura 2.11 Esquema de uma rede de informação. Com isso podemos perceber, principalmente nos Estados Unidos da América do Norte, transformações na concepção estrutural de algumas organizações, que preferiram reconduzir a sua ação mediante o uso dos sistemas de informação, sem- pre com influência da Tecnologia da Informação. Um exemplo prático é dado por intermédio de diretórias colegiadas, com um diretor de sistemas de informação ou de algum ponto da área de Tecnologia da Informação. Sem dúvida que tudo isso vem alterando, profundamente, as propostas de estudiosos das organizações no sentido de dar, na prática, o tratamento sistémico, procurando, assim, integrar a organização horizontal e verticalmente. Portanto, convém conhecer e estudar os avanços da Tecnologia da Informação no âmbito das organizações. O século XXI será dominado por exponenciais avanços em TI. Por conseguinte, é bastan- te provável que em breve tenhamos diretores comandando a gestão de proces- sos por toda a organização. Aliás, isso não significa dizer que somos favoráveis à centralização da gestão de processos nas mãos de uma só pessoa. Por enquanto, acreditamos que melhor será a gestão atomizada nas mãos de um certo número de profissionais, mas em ação coordenada. -1 .Vi que o executivo responsável pela ordem final admita, para efeitos de seu racio- cínio e da sobrevivência da organização,que a organização existe. A interação é intensa e constante. E isto é basilar a quem pretende aplicar sistemas de informa- | ções visando a uma aplicação dos propósitos mais nobres da gestão de processos. Tomando por base apenas os procedimentos para'a tomada de decisão, pode,- yj mos inferir uma extensão aos objetivos anteriormente enunciados, qual seja, a de que a utilização correta de sistemas de informação tende a: permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada; • aumentar o grau de certeza relativamente a toda problemática da de- cisão; • auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização; e K # oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos. JJ tsr I.i LU_ 2.7.3 Técnicas 1As técnicas aqui relatadas são relativamente simples de serem elaboradas,| o que,não significa dizer que serão'simples de serem utilizadas. A participação da Tecnologia da Informação, como parte integrante do sistema de informações, não é uma exigência. A eventual participação de área de informática sem estar em rede é possível, embora o desejável fosse o sistema de informações colocado à disposição do gestor e de quem mais ele achar conveniente. A Figura 2.13 apresenta uma matriz onde são alocadas informações de con- formidade com a modificação ou a simbologia adotada. Por essa matriz é possí- vel montar um sistema que permita, à organização ou determinada gerência, es- tabelecer novas formas de gestão e novas maneiras de gestão dos mais variados cargos participantes do sistema, nos termos decididos pela gerência envolvida i >| diretamente no estudo. Na coluna vertical, à esquerda, é apresentada a relação de atividades selecio- -^1nadas pelo pessoal responsável pela elaboração do sistema. A seleção pode ser ;feita com base em toda a organização ou, então, em determinado segmento, ou |j| seja, numa determinada gerência. No sentido horizontal, está a entrada dos car- Hgos - eventualmente unidades, isso quando a unidade for colegiada, conforme a simbologia ou codificação aplicada. Assim, monta-se a matriz. Adicionalmente, os sistemas de informação baseados nessa matriz podem conduzir à análise específica de cargos, melhor do que a conhecida descrição de cargos, quase sempre repleta de informações sobre o cargo e não sobre o cargo e a interdependência que gera a sua atuação. Os exemplos, a seguir, não devem ser tomados como sistemas completos e í| perfeitos. Na verdade, os exemplos das várias técnicas de elaboração de sistemas -|| <i 3g |'1 <a I i 1 gI Q> 49 F3 1 § -2 5 111 «£ <? 5 .3 £ G, I 3! I I c„«!!fJJlf I ! mm â i l 1 de informações para estudos organizacionais, incluindo a gestão de processos, são '1 passíveis de críticas, pois assim foram propositadamente projetados. Até mesmo 3 os rótulos das organizações são de criação do autor, portanto, hipotéticos. lííORGANIZAÇÕES GÚAREX ITDA. - «:! I|IUnidades ou Cargos is í I •aa 1 !II 1 I !! Ii $ »2 ã2.7.3.1 Sistemas de informações (a) A simbologia adotada tem como.característica principal a preocupação com rí o processo de tomada de decisão. A disposição do gestor responsável pelo estudo- rí que aplica esta matriz deve ser no sentido da descoberta de como as decisões são tomadas, respeitando, é claro, a simbologia que adotou. Tanto nesse sistema de informações como em outros o uso da simbologia ou , í de codificação fica inteiramente a critério de quem elabora o conjunto de quesitos | voltados ao sistema. Também é de escolha do gestor e das demais pessoas envol- 1 vidas as atividades que comporão a parte vertical do gráfico. Os cargos entrarão * à medida que tenham alguma participação dentro da simbologia ou codificação ** estipulada por atividade. í -§\ Iá = $ I •8S•S Ii *3S I I %%Atividades M3 3 'o Oo <Ou 55 5Políticas e objetivos da empresa 2 4 4 53 1 Planejamento económico- financeiro 235 1 Mapas de planejamento económico-financeiro 13 ' t Elaboração de programas financeiros 5 3 3 2 1 N2.7.3.2 Sistemas de informações (b) Operações comerciais administrativas e financeiras ! -i13 2' mAmbas as codificações têm como característica o fato de que a investigação da| conduta de cada uma das atividades evita atuação múltipla de um cargo, em re- • lação a uma atividade. Não é incomum o fato de o gestor responsável pelo estudo Ó desejar fixar determinada foima de conduta das várias chefias intermediárias. O exemplo da Cristem é um pouco mais completo do que o exemplo da Gua- f rex, na Figura 2.14. São praticamente idênticos. Diferem, todavia, na codificação utilizada, o que altera, logicamente, toda a análise e produção de um sistema de|§ informações que pode estar incluído na dinâmica da gestão global de processos. HM2 43Procedimentos contá beis i -1 46 3 • 2Elaboração de orçamentos 1 2Cronograma físico da produção 3 23 1Estoques 15 3Programa de compras 22 15 3Programação de produção Nota: veja nas referências bibliográficas o livro de 0’Brien e depois faça uma consulta. É uma obra muito interessante. 23 1Manutenção de máquinas »1 Programação dos recursos humanos - 3 2 1 2 4•tProcedimentos legais e fiscais 14 3 4Previsão de vendas Programa de ação dos representantes de vendasÉ 241 Unidade que elaborou Data / / 4 - Colabora 5- Deve ser notificado 6 - Julga e analisa 1 - Responsável pela elaboração 2 -Responsável pela execução 3-Supervisão Figura 2.14 Sistema de informação (B). Organizações GuarexLtda. & a <_n £.tu NI pj T3 U -o W 53 =;|l§.l!ís S S 2|g^ S ? S’IIIIIIJy » J *H|i! o “O ? S sLA TJ<T> O >s ri g f ? "JJ ® IIn <1 3|3 ^ Õ ? ff >1 11' te *i Islít p i: D >ít) CL 26 3 ? s; 2. a < S § í?3 3 ° s 2? S 3 § f5 S » »« “ S ã S 5 sa S s-• 3 S. » 3 o 1°UI I ~L /f fcu 1/1 3 CL N* Og ç?gf ||í O ? ^* CL rt> 3 ? ? 2. <5 I? 2 Or: (t> O o 3OQ i i II a- 3§ Si !|Iia g %,i.1 (Vi I I 3 Ii. J.I $ /R CL QJ 1 <V o> vOI- 52r u i0) g- 5s. s ã g S O 3.a.3 3-3 -X'í° 3O319 s IO g| "T.TP í; i1- c. SH-1 vOa; 1031 S 3I3 s/> 9~cn 9sg 3. Si. 33 irt01 õ O2 0STs g 5: ss- oI o g!•i/i3 g SV- -70 gI 0 ?0# * -V» § S£• 0 fD 3 = íf"IÕ li. g ~fO 3?-1 3TJ* <O|f? 3s.(D 3 s! 0 TI n giiT>3 St3 DO rt>O 1.g'? 3-i-o QJ 'fí> S :r. o' I *t* 3 0 Sw» 0I a) s.8g ít>B i3 T» I<t>s. §S.o g ags 3 S,5- 0 ^ Conselho deOrientdçào — Supertntendente ÍL rs» K» 3 n 1 '£& Ln UJ NJ Ln Ln Ln Ln Ln K> LU U» KJ LO l-J K» N>Oi “O 50m Ln L/1 LU Ln LTJ Ln Ln LU LU l/lLU NJ Lu LU Diretor TécnicoLn Ln Lu NJ Ln Ln > nDiretor de Operaçõesgl NJ ro NJ LU N; JD Ln LU NJ LU LU LU LU NJ NJ NJ UJ LU LU 2 *3 O';Diretor de Planejamento Lfl Ln LU 01 Ln Ln LH LULn LH cn Ln LH m 2 Ln Ln LU LU LU Assessona Jirríclica. P Ln OO>G- Comissão de Investimento f? 9 Comissão de Organização Área de Recv Humanos Ço NJ LU LU22 C QJ 3 ? | S g irsosLULJ7 LH Ln Ln Ln fc. LU Q. Controladoriá e Finanças2 Ln LU Ln LH •SI LU LULU Obras e Instalações Ln LH Lrt Ln Ln LTJ cn cn Ln Ln Ln Ln LH Ln Ln Ln Comercial Divisões e Centros Técnicos LU LuLn OJ Ln Ln Ln Ln LU N» NJ LU Lfl Ln LU Ln LU Ln lu UJ L_. t:l... — • 0 . . . : FANFEC LTDA. "(j) Plan«j3mento Financeiro , 5) Sistemas Administrativos D Contabilidade3) ComprasDepartamentos 2) Marketing1) Recursos Humanos e Assuntos legaisAtividades (XI[UJH3EQ-mIa) Recrutamento e Seleção 1b) Treinamento m3̂3̂ mfflEED mmL3 mf c) Distribuição de Salários e Benefícios l 015mun2a) Pesquisa de Mercado mmiÇElDD C S2b) Planejamento de Estoques DDiDDE3d]DD2c) Depósito, Expedição mE3DD2cl) Promoção do Produto, Publicidade DDDDEêS,DDm3a) Pesquisa de Cotações, Preços, Fcnecedores DDDDnoDD D *3b) Contrato com Fornecedores uDJDD EiL133c) Compras do Ativo Fixo ES3DDDD3̂DD; 4a) Registro das Operações ! S3DDDDDS14b) Boletins, Relatórios SáDDtDDDD E°]4c) Balanços e Balancetes 5a) Simplificação do Trabalho 5b) Documentação de Sistemas íD;DDDPI DD D3D3[13 ^DDDJ :ESDD^S3[®3 DDDD5c) Auditoria Interna mDD ira m5d) Escritórios e Equipamentos 6a) Orçamentos Sá f EDSá[M3 imSáD3.I ESEED DDDD6b) Investimentos [~Ò~1 Executa para a sua área específica Registra I33D Toma a decisão | É consultado para dar parecer É informado* [^]É consultado para esclarecer ['l; }'ij:i| Assegura a execução3] Controla a execução (fiscaliza) | N | Não há participação 1Unidade Elaborado em- _ 1 Participa da decisão Figura 2.16 Sistema de informação (Cf Fanfec Ltda. I! EMPRESAS INTEGRADAS ADRINIX S.A. 2.8 Recomendações finais Ao longo deste capítulo se tomou simples perceber que o estudo convencio- nal dos processos por intermédio da ferramenta denominada fluxograma, assim como os sistemas de informações, constituem a base da gestão de processos. Via de consequência, vale ressaltar algumas recomendações a serem seguidas nesses estudos. Começando pelo fluxograma: ° é importantíssimo determinar, o mais cedo possível, a fluxogramação a ser utilizada. Vimos que há fluxogramas que exigem diferentes toma- das de informação; • eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos. Não é a única, portanto. As demais são criar passos, alterar sua se- quência e combiná-los; • a observação pessoal é essencial na tomada de infprmações. Por esse motivo, não convém deixar, em mãos dos executantes do processo, as planilhas ondesão inseridas as informações requeridas. A essencialidade da presença do gerente (ou gestor) responsável pelo estudo prende-se ao fato de que assim agindo, ele estará coletando, também, dados sig- nificativos não presentes no fluxograma propriamente dito; • a omissão do registro de um passo pode acarretar prejuízo no resulta- do final do estudo. Como dissemos anteriormente, o trabalho orientado para processos exige extrema paciência, em razão do cunho detalhista a ser dado ao estudo; • não se deve esquecer o fato de um processo não existir de forma com- partimentada, isto é, haverá sempre reflexos em outros, fora do campo específico de análise do objeto de estudo; • vincular o estudo de processo a um estudo de layout (arranjo físico) é uma conveniência que pode render bons resultados. As alterações num processo podem exigir transformações em nível físico; • a elaboração de manuais de serviço ou procedimentos é uma decorrên- cia natural da análise e estudo de processos. Para isso, o(a) profissional deve estar em condições de adotar um modelo para manualização do novo processo; • como já dissemos, a análise de processos é, hoje, utilizada pelas mo- dernas tecnologias de gestão e, por essa razão, convém ao gerente (ou gestor) intemalizá-la em toda sua plenitude, pois sua utilização é certa, qualquer que seja a abordagem que esteja sendo dada a um determina- do estudo organizacional. Ademais, como vimos anteriormente, temos, hoje, a gestão de processos bem mais complexa e que exige reconheci- da competência dos e das profissionais mais diretamente envolvidos; : ;Cargos Superv de Anál Controle de Qualidade liChefe doDepto. de Contabilidade Chefe do Depto. de Produção Chefe do Depto. de Vendas ise eDiretor Almoxarife Atividades Desenvolve novos produtos 5-6 2 3-4-7 '1 8 6 Investimento 5 2 a Balanço económico i 6-7 Documentos de entrada/saída 1 6 1-3 1-3 Paga funci imento ionários 1-5 2-6-7 Recrutamento de novos funcionários 1-5 2-4-6-7 2 2 2 2 Recebimento de insumos 1 1-6-7 1 i dos' —os pelauçáo Entrega produtoprod procl 1 6-7 1-2 8 Estocagem 3-6-7 8 Com preparaçâo 1-5 1-2-4 1-2 2-3-4-0 8 Manutenção de máquinas 6-7 8 Controle do produto 5 l 1 2-3-6-7 1 Venda de mercadoria 1-2-5 1 1-7 4-6-7 Pesquisa de mercado 1*5 2-6-7 áf1Treinamento depessoal 1 1-3-2 ' 5-6-7-8 I 1- É informado • 2 - É consultado para dar parecer 3 - É consultado para esclarecer 4 - Participa da decisão 5- Toma decisão 6-Assegura a execução 7 -Controla a execução 8- Precisa ser notificado Nome Cargo Unidade. Data. « . Figura 2.17 Sistema de informações (D). Empresas Integradas Adrinix S.A. Jj i• hoje, existe um número significativo de softwares próprios para gráfi- cos que permitem a construção de fluxogramas. Provavelmente, o mais |; famoso é o Vision, pois que é endereçado à elaboração de fluxogramas. j Há, também, o Harvard Graphics. Mas se você desejar poderá utilizar o . próprio Word, entrando em Caixa de Texto, digitando o próprió texto e -íjj indo até desenhar e fazer a alteração em Autoformas, elicando em flu- xograma. Excel, Powerpoint e Coreldraw também são utilizados para à construção de fluxogramas. Para finalizar, uma sugestão: entrar na In- v ternet e procurar: <http://wvw.patton-patton.com/ > (em inglês) ou, então," <http:/Avww.openoffice.org.br/> (em português). 0 Google.com, por exemplo, tem acima de 723.000 sites com a palavra fluxo- grama (em português mesmo) e em inglês ( flowchart) tem acima de 19.300.000, '/ $ mas isso engloba qualquer gráfico que seja um gráfico de um fluxo qualquer, mes- § mo assim, é um número a ser considerado. Não obstante, é importante mencionar que ambas as- alternativas de analisar w ' processos, a tradicional,sempre com o estudo dê um único processo, e a atual, que prevê o estudo integrado, sistematizado, permanente, são essenciais numa organi- zação. Vale dizer que a adoção de uma verdadeira gestão de processosnão elimina ' j as conhecidas análises estruturais, mas se completam. Já ouvimos comentários do tipo (no popular) “organograma já era”, o que não merece nenhum comentá- rio, pois as organizações necessitam de arcabouço para operar adequadaménte e assim conquistar a tão desejada excelência organizacional. De qualquer maneira, T -4 convém mencionar Jennings et al. (2006) que insistem em dizer que a passagem - de uma visão tradicional da organização para uma visão atual em que a gestão de •v / j processos é considerada como uma excelente alternativa implica na construção de talentos que possam ser capazes de manter a. organização. Em se tratando do sistema de informação^ outrá base da gestão de processospode ser realizada usando-se a Figura 2.18, num primeiro estágio, de modo que a fileira superior fica destinada ao levantamento real. A fileira inferior fica sendo ( jj o espaço reservado às propostas de modificação, visando à adequada gestão de|/1 processos, enquanto a coluna comentários, para as justificativas do novo compor- tamento integrado da atividade. Temos, então: Círgo I £I '1 Comentá riosa& 8 :•é2% o 8 CL. è ê $65 3Atividades < R | Estabelecimento de——j Políticas e Objetivos Básicos 4 5 52 5 5 51 ;<U -. 42 3 3 3 4 41 f ;Figura 2.18 Análise de sistemas de informações. Situação real 12555455 Situação proposta 12333444 Ainda assim, ao final do estudo de todas as atividades, convém utilizar a mes- ma sistemática para um estudo individualizado de cada cargo. Assim: hi ê " A f C-Cargo 22I I 5SAtividades d d> > 1P PR P R RN-' Estabelecimento de Políti- cas e Objetivos Básicos 2 2 5 31 11mi • uma característica conhecida dos sistemas de informação é a importân- cia que se empresta ao usuário. O mesmo deve repetir-se com relação aos processos críticos ou não.A discussão sobre a melhor maneira de tal e qual atividade terem o seu desenvolvimento dinamizado e integrado incluirá, necessariamente, as pessoas que dela (atividade) se utilizam; ® periodicamente, convém checar os vários sistemas de informação. Po- demos afirmar que o mais difícil não é elaborar e aplicar um sistema de informações, e sim cuidar de sua manutehção. Tratar de manutenção não significa “congelar” a matriz. Isso significa dizer que os ajustes po- dem e devem ser feitos. Sabemos que a gestão de processos chegou para dar uma dinâmica que permitisse rápido ajuste às constantes alterações motivadas pelas demandas de um mundo globalizado; * a criação de novos sistemas é vital para uma ideal gestão de processos. Mas, com a criação desses sistemas, é natural o esquecimento dos sis- temas existentes, o que é natural até certo ponto. As gerências devem V : : i !!• r1 ; . -/>í n ií í r ;̂programar a assistência aos deínais sistemas existentes e as jazões são evidentes: fortalecimento de uma gestão global competente. Embora criar seja até mesmo uma necessidade funcional de todos nós, manter é tão relevante quanto. A sobrevivência da organização está na criação, gestão e manutenção de seus sistemas;
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