GERENCIAMENTO DE PESSOAS

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Unidade de Educação a Distância
GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Autora: Vanessa Barros 
Belo Horizonte / 2011
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Ícones
 Reflexão
Lembrete
Dica
Complemento Conteúdo
Comentários do autor
Anotações
SUMÁRIO:
	Unidade 1 – Introdução a moderna Gestão de Pessoas ....................................................................
	05
	Unidade 2 – Compreendendo a organização empresarial ........................................................................
	07
	Unidade 3 - Recrutando e selecionando pessoas.....................................................................................
	16
	Unidade 4 - Educando, Treinando e Desenvolvendo Pessoas.................................................................
	36
	Unidade 5 – Dando Significado ao trabalho ...............................................................................................
	43
	Unidade 6 – Analisando o desempenho Humano .....................................................................................
	51
	Unidade 7 – Remunerando a equipe de trabalho ......................................................................................
	59
	Unidade 8 – Tópicos Emergentes .............................................................................................................
	64
UNIDADE 1: INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
Seja bem-vindo!
Este material tem como objetivo complementar o conteúdo desenvolvido na web. Trataremos, de forma um pouco mais pormenorizada, os assuntos e as reflexões levantados no ambiente. Para otimização desta etapa de trabalho, escolha uma hora e um local que sejam compatíveis com a postura de estudar. Silêncio, concentração e disponibilidade de tempo são fundamentais. Tomando tais cuidados, certamente, a sua produtividade será aumentada.
Vimos, na web, a evolução da Administração de Recursos Humanos, hoje conhecida por Gestão de Pessoas, e seus impactos de 1890 aos anos de 1990 em diante. Esse processo evolutivo acabou acarretando uma mudança na postura do gestor de pessoas. 
Listei algumas dessas novas posturas exigidas hoje no seu material web e, diante de tais desafios, se conclui que alguns aspectos se fazem fundamentais numa perspectiva moderna de gestão de pessoas. Vejamos três deles, segundo Chiavenato (2004):
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferente, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizado indispensáveis à sua constante renovação e competitividade.
3. As pessoas como parceiros da organização: Capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. 
Com base no que vimos, podemos enumerar alguns objetivos da Gestão das Pessoas. Observemos com atenção:
Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Foco Operacional X Atingir objetivos e resultados.
Proporcionar competitividade à organização: Isso significa saber empregar as habilidades e a capacidade da força de trabalho.
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa.
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização; hoje, os empregados precisam ser felizes. 
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gerência, liberdade e autonomia.
Administrar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade que envolve pessoas deve ser aberta, confiável e ética.
UNIDADE 2: COMPREENDENDO A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
Fatores Críticos de Sucesso empresarial
Retomando aquilo que vimos no ambiente virtual, as diferenças entre as organizações do passado e as atuais são gritantes: hoje não mais falamos em organograma. Estamos na era da Arquitetura Organizacional. Não mais nos referimos às pessoas como recursos. Hoje, ouve-se comumente tratar de termos como processos integrados, outplacement, headhunters, capital intelectual. 
Para entendermos melhor o momento atual, apresento a você o trabalho desenvolvido por Idalberto Chiavenato, um autor clássico e pesquisador do tema Pessoas. 
Chiavenato é pós-graduado em administração de empresas pela FGV e Master Ph.D em administração de empresas pela City University of Los Angeles-California/EUA. É professor da Fundação Getúlio Vargas e professor honorário de diversas Universidades brasileiras, portuguesas e latino-americanas. Trata-se de um dos autores brasileiros mais conhecidos no exterior, possuindo mais de 12 livros publicados em Espanhol. É best-seller também no México e em Portugal.
Chiavenato (2002) nos apresenta, em um de seus livros, uma comparação assertiva dos velhos e novos fatores críticos de sucesso empresarial. Leia-os atentamente. 
	Século XX
	Início do Século XXI
	TAMANHO ORGANIZACIONAL:
Quanto maior o tamanho, maior a escala de produção e a eficiência.
Tamanho não traz velocidade.
	VELOCIDADE:
Quanto maior a velocidade de resposta ao cliente, a oferta de novos produtos e serviços e a mudança de estratégias, maior o sucesso.
	CLAREZA DO PAPEL:
A definição de responsabilidade de cada cargo ou órgão é clara e delimitada. Cada macaco no seu galho. Cada pessoa no seu papel definido e imutável.
	FLEXIBILIDADE:
A organização e as pessoas devem mover-se com agilidade, aprender novas competências, mudar e inovar. Organização e participantes precisam ter jogo de cintura e criatividade.
	ESPECIALIZAÇÃO:
A divisão do trabalho faz com que a tarefa organizacional seja decomposta em áreas e em níveis.
	INTEGRAÇÃO:
A organização deve funcionar como um todo sistêmico e integrado pela mobilização integrada com iniciativa e participação de todos.
	CONTROLE:
O trabalho deve ser controlado pela hierarquia para verificar se o planejamento foi realmente executado.
	INOVAÇÃO:
O mundo muda rapidamente e a organização deve ter processos de inovação criativa para acompanhar ou se antecipar às mudanças.
Extraído do livro Gerenciando Pessoas, Idalberto Chiavenato, São Paulo: Prentice Hall- 2002, p.14.
Cultura Organizacional
Vimos, na web, que as organizações têm uma espécie de personalidade. É a chamada cultura organizacional: conjunto de crenças e valores compartilhados pelos membros da empresa e que influencia o comportamento de todosdentro dela. 
Uma organização pode ter várias características. Vamos voltar um pouquinho no tempo para compreendermos esse assunto.
Como vimos na Unidade anterior, a grande parte de nossas empresas surgiu a partir da Era Industrial, quando proliferaram as indústrias e as fábricas. O modelo organizacional adotado naquela época é denominado mecanístico e atendia perfeitamente às exigências de uma época marcada pela previsibilidade e estabilidade.
Contudo, o cenário turbulento de negócios trouxe mudanças significativas, fazendo com que o modelo mecanístico não desse mais conta de responder às novas demandas. Fez-se, então, imprescindível que as empresas apelassem para um novo modelo – o modelo conhecido como orgânico – bem diferente do modelo anterior. Conheça, a seguir, as diferenças entre eles.
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS MECANÍSTICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Adaptado do livro Gerenciando Pessoas, Idalberto Chiavenato, São Paulo: Prentice Hall 2002, p.16
Empresas bem sucedidas conseguiram migrar rapidamente de um modelo para outro, transformando radicalmente seu modo de atuação. Outras não... e aí você pode imaginar o que aconteceu com elas! Isso mesmo... a maioria desapareceu do mercado!
Vejamos, sob outra perspectiva, as diferenças entre uma organização mecanística e uma organização orgânica: 
Extraído do livro Gerenciando Pessoas, Idalberto Chiavenato, São Paulo: Prentice Hall- 2002, p.17
Neste ponto, retorne à web. Aguardo você para prosseguirmos em nossos trabalhos.
Mais um pouco de Cultura Organizacional
Todos nós possuímos certos padrões para lidar com o ambiente à nossa volta; padrões esses, como já vimos, bastante arraigados e difíceis de serem mudados. O mesmo se dá com as organizações: a personalidade daqueles que estão no topo das empresas molda a forma como essa se adaptam ao ambiente, exercendo, portanto, uma influência significativa na vida de todos. Por exemplo, executivos principais desconfiados, que freqüentemente esperam encontrar sabotagens e farsas no comportamento dos outros, e que buscam “fatos” para confirmar suas piores expectativas, gradualmente criam culturas infestadas de desconfiança, suspeitas, medo e identificação com inimigos (BOWDICH, J & BUONO, 1992). 
Assim, há uma relação direta entre a personalidade dos fundadores de uma empresa e sua cultura, uma vez que ela reflete suas escolhas conscientes e inconscientes, seus preconceitos e padrões de comportamento, sendo passados de pessoa para pessoa ao longo de toda a organização.
Robbins (2002) apresenta os resultados de uma série de pesquisas que sugerem a existência de sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma dada organização.
1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e a assumirem riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.
Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau. A avaliação dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional. (ROBBINS, 2002).
A cultura de uma organização é uniforme?
O fato de a cultura organizacional possuir propriedades comuns, não significa, porém, que não possa haver subculturas dentro dela. Grande parte das grandes organizações costuma possuir uma cultura dominante (expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria de seu membros) e diversos segmentos no qual a cultura organizacional se diferencia da dominante: são as chamadas subculturas (miniculturas dentro da organização).
“Quando falamos da cultura de uma organização, referimos-nos à sua cultura dominante. É essa visão macro da cultura que empresta à organização sua personalidade distinta. As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e separação geográfica.” (ROBBINS, 2002).
É importante frisar que a subcultura possui os valores essenciais da cultura dominante, além dos valores específicos daquela unidade de funcionamento.
Uma organização bancária é exemplo disso: em um banco coexistem a cultura dominante e diversas subculturas, como, por exemplo, a divisão de empréstimos para habitação, a divisão de aplicações financeiras, as diversas agências espalhadas pelo país.
Você saberia responder se é possível mudar a cultura de uma empresa? 
Na web, constatamos que é possível sim. Porém, sabemos que mudanças podem gerar conflitos. Então, para auxiliá-lo, aí vão algumas dicas que podem ser úteis nesse caso.
Vejamos:
· Dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança.
· Encorajar as pessoas a se adaptarem à idéia básica de que a mudança é necessária e se ajusta ao mundo real que as rodeia.
· Pensar a mudança como a construção de novas habilidades que deverão ser conscientemente desenvolvidas por todos.
· Exprimir e enfatizar a confiança em todos os assuntos relacionados com a mudança.
· Reconhecer que as pessoas resistem às mudanças, pois elas geram rupturas na ordem de suas vidas.
· Fortalecer os laços pessoais, uma vez que eles exercem forte influência na construção de consensos, necessários para se proceder a uma mudança cultural.
· Atentar para a importância da congruência de comportamentos por parte daqueles que estão à frente das mudanças.
· Dar ênfase aos ganhos e não às perdas.
Clima organizacional
Nos dias atuais, as empresas muito se preocupam em medir periodicamente o seu clima. Você já deve imaginar por que, não é? É porque elas descobriram, ao longo dos anos, que funcionários felizes produzem mais e melhor. 
A Revista Exame, edição de 15 de setembro de 2004, trouxe uma reportagem acerca do assunto, mostrando que as empresas que se relacionam bem com seus funcionários levam vantagem no que tange à rentabilidade média sobre patrimônio. Recomendo a leitura!
Prosseguindo, é, pois, de fundamental importância 
aferir o clima organizacional periodicamente e interferir no trabalho quando as relações interpessoais estão comprometidas e os resultados aquém das expectativas. Uma avaliação bem feita fornece informações preciosas sobre a atitude do público interno com relação à organização e permite um planejamento das ações a serem implementadas a fim de se corrigirem problemas.
Assim, uma Pesquisa de Clima Organizacional visa a: 
· Estudar a cultura da empresa.
· Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de seus objetivos.
· Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da organização.
· Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas dos empregados.
· Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos da organização.
· Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de benefícios e serviços.
· Verificar o nível de integração entre as áreas ou departamentos.
· Estudar as relações funcionais entre os empregados.
· Analisar os padrões de produtividade.
· Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos. 
Aspesquisas de clima, em geral, procuram avaliar um determinado número de elementos, a fim de se chegar a um diagnóstico sobre itens geradores de satisfação e itens geradores de insatisfação. Esses elementos podem variar de autor para autor, mas, em geral, situam em torno dos seguintes:
· Comunicação
· Liderança
· Forças motivacionais
· Processos de interação
· Tomada de decisões
· Objetivos
· Controles
Há que se destacar, aqui, que a pesquisa de clima pode ser efetuada por meio de inúmeras técnicas, dentre as quais: questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas individuais ou coletivas, observações, etc. A escolha do melhor instrumento depende dos objetivos e das possibilidades da empresa.
Conhecido o clima, por meio da pesquisa, o que a empresa pode fazer para mudar um ambiente que tenha se mostrado desfavorável?
Aí vão algumas recomendações: 
· Fornecer aos empregados as informações de que precisam para desenvolver um bom trabalho.
· Garantir feedback constante.
· Envolver os empregados nas decisões que os afetam.
· Criar canais de comunicação de fácil utilização.
· Prestar atenção nas necessidades dos empregados.
· Perguntar diretamente aos empregados o que afinal os motiva.
· Garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado.
· Oferecer recompensas que reforcem esforços adicionais.
· Festejar vitórias, mesmo as pequenas.
· Incentivar uma postura mais acessível das chefias existentes.
· Criar oportunidades para que os empregados façam, também, aquilo que consideram importante fazer.
· Adotar formatos mais simples de estruturas organizacionais, ou seja, sem muita hierarquia e divisões internas, privilegiando o trabalho em equipe e a integração das pessoas.
 Em caso de dúvidas, não hesite entrar em contato comigo, seu tutor, via ferramentas disponíveis no ambiente virtual de aprendizagem para esclarecê-las.
UNIDADE 3: RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
Já sabemos que recrutamento “é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”. (CHIAVENATO, 1999).
Conheçamos, a seguir, a variedade de opções que as empresas têm a seu dispor na hora de atrair talentos para si.
Processos e Meios de Recrutamento
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. Vejamos:
Recrutamento Interno:
Trata-se do recrutamento dentro da empresa. Esse é um bom meio de recrutamento, pois, por um lado, os indivíduos já são conhecidos da empresa, e, por outro, a empresa já é familiar ao indivíduo. Também constitui um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está interessada em valorizar seus empregados. 
	Recrutamento Interno
	Prós
	Contras
	Aproveita melhor o potencial humano da organização.
	Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.
	Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 
	Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual.
	Incentiva a permanência dos funcionários a e a sua fidelidade à organização.
	Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
	Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
	Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
	Não requer socialização organizacional de novos membros.
	Mantém e conserva a cultura organizacional.
	Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
	Funciona com um sistema fechado e reciclagem contínua.
Adaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
Recrutamento Externo:
Atua basicamente sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, ou seja, fora da organização. Tem como característica buscar experiências e habilidades não presentes ainda na empresa. Como os candidatos não são conhecidos da organização, eles precisam ser testados previamente. 
	Recrutamento Externo
	Prós
	Contras
	Introduz sangue novo na organização.
	Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários.
	Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
	Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.
	Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
	Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos (custos operacionais).
	Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
	Exige programas de socialização organizacional para os novos funcionários.
	Incentiva a interação da organização com o mercado de trabalho.
	É mais oneroso e demorado que o recrutamento interno.
Adaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. Campus 1999.
Há várias formas de se proceder ao recrutamento. Entre as principais, podemos citar:
Anúncios
É um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia, ao se decidir sobre essa forma, convém indagar por que, onde, como e quando anunciar. 
Por que anunciar?
A resposta poderá parecer óbvia: "Para atrair mais candidatos”. Todavia, os objetivos poderão ser mais específicos. Por exemplo:
· Atrair leitores certos para responder ao anúncio;
· Eliminar candidatos que não convenham;
· Melhorar a reputação da empresa, através da imagem projetada pelo anúncio. 
Onde anunciar? 
Após definir os objetivos, é preciso identificar os melhores meios de atingi-los e decidir pelo meio mais adequado. 
Um jornal diário de grande circulação pode, em muitos casos, ser um veículo adequado. Porém, quando se deseja contratar um especialista, poderá ser mais conveniente anunciarem publicações específicas da área. Há muitos fatores a serem considerados na decisão acerca do tipo de publicação:
· tiragem do jornal ou da revista;
· custo do anúncio;
· quantidade de anúncios semelhantes na publicação;
· freqüência e data da publicação. 
Como anunciar?
A escolha da forma do anúncio depende de uma série de fatores, tais como: orçamento disponível para publicidade, prestígio da empresa, escassez de pessoal qualificado etc. Sabe-se, porém, que quanto maior o anúncio, maior a quantidade de respostas e melhor a impressão sobre a empresa. Uma redação apropriada e um layout bem feito também ajudam a atrair os melhores candidatos.
Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Devido a isso, podem ser classificados como abertos ou fechados. 
A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma situação que o recomenda é o preenchimento de uma vaga confidencial. Por exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se coloca o anúncio aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficarão sabendo da pretensão antes do momento adequado. 
Também se recomenda o anúncio fechado quando uma empresa está constantemente recrutando profissionais para determinada área em virtude de problemas internos que já são de conhecimento do mercado. 
Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego podem temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou uma associada. Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu nome tem algo a esconder, não sendo, portanto, boa empregadora. 
A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas; por isso, os anúncios devem ser redigidos de forma a:
· Despertar o interesse do leitor;
· Inspirar confiança;
· Mostrar as vantagens do cargo; 
· Estimular o candidato a responder a ele. 
Um anúncio bem elaborado esclarece acerca do título do cargo, da natureza do trabalho, do tipo de empresa, de sua localização, do salário, dos benefícios e das possibilidades de crescimento profissional. 
Para despertar a atenção do leitor, convém, logo no cabeçalho do anúncio, apresentar o título do cargo. A seguir, recomenda-se colocar o maior benefício que a empresa confere ao ocupante do cargo. Se for o salário, deve vir em letras grandes. 
Quando anunciar?
Como regra geral, estabelece-se que o anúncio seja feito o maisrápido possível, pois o processo de recrutamento e seleção, por envolver várias etapas, poderá ser demorado. 
Cabe lembrar, também, que a maioria dos jornais de grande circulação tem cadernos especiais de empregos, que saem aos domingos. Convém, pois, considerar a conveniência de se publicar o anúncio num domingo ou em qualquer outro dia da semana. 
Agências de Recrutamento
Esse procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de recrutamento e na realização de entrevistas. Também é útil à medida que mantém o sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Entretanto, no caso de funções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos não sejam os mais adequados.
Muitas empresas estão lançando mão também dos serviços de agências de empregos temporários. Trata-se de um procedimento que pode ser útil para atender a demandas sazonais da empresa, sem a necessidade de contratação efetiva.
Em épocas de elevados níveis de desemprego, como a atual, agências ligadas ao Governo e a entidades sindicais também funcionam como fontes de recrutamento. Ocorre, porém, que a maioria das pessoas que procura essas agências encontra-se desempregada e boa parte não apresenta o nível de qualificação requerido pela empresa.
Associações profissionais 
Essas associações constituem-se em fóruns adequados para que seus membros possam trocar idéias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. Muitas delas mantêm departamentos especializados em colocação e podem, portanto, funcionar como fonte vantajosa de recrutamento.
Cartazes ou anúncios em locais de boa visibilidade
Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos. Geralmente, os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas. 
Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de escritório, estagiários. 
Recomendação
Pode-se pedir a pessoas de dentro ou de fora da empresa para indicar candidatos. Além de ser um meio econômico, a recomendação geralmente indica pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de trabalho. A recomendação poderá, todavia, criar constrangimento com o contato, no caso de rejeição ou de identificação de falhas após a contratação. 
Para evitar esses problemas, convém esclarecer bem o contato acerca dos requisitos exigidos do candidato e, a despeito da recomendação, avaliá-lo tão objetivamente como os demais. 
Pessoal dispensado
Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos empregados dispensados, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitáveis. Nesse caso, os empregados já são conhecidos, conhecem a empresa e, provavelmente, dispensarão programas de treinamento. 
Headhunters 
Também conhecidos como caça-talentos. Para a contratação de executivos de alto nível, muitas empresas costumam recorrer aos headhunters. A grande vantagem, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos. Isso porque esses headhunters estão constantemente contratando executivos empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de emprego. 
Internet 
Há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Muitas empresas, por sua vez, abrem-se diretamente para o envio de currículos pela Internet. Há também os sites de headhunters, de consultores de outplacement e sites independentes, que prestam serviços para quem está procurando emprego. Nos bancos desses sites, é possível encontrar virtualmente qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. 
Apesar de sua eficiência, a utilização da Internet para fins de seleção encontra, ainda, muita resistência por parte de empresas e mesmo de headhunters. Há quem admita que não se pode deixar a responsabilidade da busca de executivos para processos mecânicos, já que eles não podem substituir a inteligência e a intuição humana necessárias nesse processo. Também se costuma considerar que as pessoas de meia idade não apresentam muita intimidade com a Internet, o que faz com que muitos talentos fiquem de fora. Por fim, não há como deixar de considerar o problema do sigilo. Apesar de na maioria dos sites o candidato poder esconder seu nome ou e-mail, muitas pessoas têm medo de colocar seu currículo na Internet, admitindo que qualquer pessoa, até mesmo seu próprio chefe, poderá vê-lo. 
É hora de voltar à web, para entendermos a fase de seleção. Até lá!
Entrevista de Seleção
A entrevista distingue-se de uma simples conversação à medida que serve a um objeto definido. É sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação. Assim, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, uma série de cuidados devem ser tomados:
Pré-seleção dos candidatos 
Um número muito grande de candidatos dificulta sua comparação. Convém, pois, selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações de pessoas de confiança e mesmo em mini-entrevistas por telefone.
Elaboração do roteiro 
O entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.
Definição do local 
Para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa. E, sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa entrevistando o candidato.
Preparação do material 
O entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser requerido estão: formulário ou folhas para anotações, currículo do candidato, cópia do anúncio, ficha de descrição do cargo, caneta, cronômetro etc.
Quebra-gelo
É necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações necessárias. Para muitos candidatos, o simples fato de serem entrevistados os deixa nervosos. Por isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar, mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.
Formulação de perguntas 
A qualidade das respostas tem muito a ver com a maneira como são formuladas as perguntas. 
Eis algumas sugestões: 
· As perguntas que requerem respostas "sim" ou "não" devem ser envitadas, porque desencorajam o candidato a falar; as perguntas que exigem respostas elaboradas ("Qual sua opinião a respeito do vale-refeição?", por exemplo) são recomendadas para fazer o candidato falar; não devem ser feitas perguntas que induzam as respostas predeterminadas; 
· As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades intelectuais do candidato; 
· Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva; 
· Deve-se formular uma única pergunta de cada vez; 
· As perguntas devem ter um propósito definido; 
· As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato; 
· Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla liberdade de expressão.
Controle da entrevista 
É freqüente, sobretudo quando o candidato se sente à vontade, a conversa derivar para rumos não pretendidos. Por isso, é necessário que o entrevistador disponha de habilidade suficiente para dirigir o assunto para as áreas que realmente interessam.
Tomada de anotações 
É importante tomar notas, a fim de evitar o esquecimento do que foi dito pelo candidato. As anotações, contudo, devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o desenvolvimento da entrevista.
Atitude de escuta 
O entrevistador, freqüentemente, é tentado a analisar as respostas ou mesmo pensar na próxima pergunta enquanto o candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir oque ele de fato está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves comentários.
Autocontrole 
O entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que o candidato diz e a discussão dos pontos abordados por ele. Convém lembrar que na entrevista o candidato é quem deve falar.
Análise do comportamento não verbal
Sabemos que as pessoas não se expressam apenas pela fala, mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao entrevistador, ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas vezes, contradiz ou relativiza o que é dito verbalmente.
Sinceridade
A entrevista não serve apenas para coletar dados acerca dos candidatos, mas para informá-los acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador deve mostrar-se sincero, sobretudo em relação aos aspectos negativos do emprego. Não será demais lembrar que a empresa quer um candidato que permaneça no emprego.
Conclusão da entrevista
A entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo: “Há alguma coisa que você gostaria de perguntar antes de encerrarmos?” É natural que o candidato queira saber acerca de seu aproveitamento. Evidentemente, não será o momento para dar uma resposta definitiva, mas se poderá dizer alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo quando este tiver sido considerado promissor.
Sumarização da entrevista
Logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.
Auto-avaliação 
Cada entrevista deverá servir para o aperfeiçoamento da habilidade de entrevistar. Por isso, após as entrevistas, será conveniente perguntar-se acerca de seu desempenho. Uma sugestão consiste em elaborar perguntas considerando os diversos itens abordados nesta seção: Você selecionou previamente os candidatos? Elaborou um roteiro?
Para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. As perguntas devem apenas ser esboçadas. Sua formulação definitiva deverá levar em consideração aspectos relacionados ao candidato, que só poderão ser suficientemente conhecidos no momento da entrevista. Convém, no entanto, definir previamente a seqüência das perguntas que, de modo geral, seguem a seqüência de experiência profissional, formação e treinamentos, dados familiares e sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses. 
Plano de entrevista 
Para elaborar esse plano, considera-se, primeiro, a formação, os conhecimentos, as habilidades e as características pessoais necessárias para o desempenho das atividades, e, a seguir, procede-se aos esboços das questões a serem formuladas. Convém, portanto, dispor de uma descrição do cargo suficientemente detalhada para que possam ser feitas as perguntas adequadas. 
A entrevista possibilita, com maior ou menor eficiência, a obtenção de dados das mais diversas naturezas. São consideradas aqui as principais categorias de dados que interessam à entrevista de seleção e oferecidos exemplos de perguntas que podem ser feitas aos candidatos. 
Aparência do candidato
Os dados desta natureza não são obtidos por meio de perguntas, mas mediante observação e inferência. Para sua obtenção de maneira precisa, convém que o formulário da entrevista indique os itens tidos como relevantes com as respectivas alternativas. 
Exemplos:
Compleição: Alta ( ) Média ( ) Baixa ( ) 
Vestuário: Refinado ( ) Descuidado ( ) 
Histórico profissional 
O Histórico profissional é seguramente a fonte mais reveladora de informações a respeito do candidato. Não apenas esclarece acerca da experiência profissional, mas fornece informações acerca das atitudes, motivação, maturidade, aptidões e temperamento do candidato. 
Exemplos de perguntas:
Pode apresentar-me um breve resumo de sua história profissional? 
É uma boa pergunta para introduzir o candidato nesta fase da entrevista. 
Quais eram seus deveres e responsabilidades no último emprego (e em cada um dos anteriores)? 
Interessante para determinar o nível de responsabilidade e autoridade, bem como o progresso que o candidato teve de um emprego para o seguinte. 
Considerando os vários empregos que já teve, qual considera o melhor e qual o pior? Se tivesse que regressar a um deles, qual escolheria? Por quê? 
As respostas poderão esclarecer onde residem os interesses e motivações do candidato. 
Se pudesse criar o emprego perfeito para você, qual seria? Cite algumas coisas que incluiria e outras que evitaria. 
Essas perguntas são úteis para proporcionar esclarecimentos acerca das forças e fraquezas na área profissional e também possibilitam indícios da ambição, realismo e maturidade do candidato. 
Qual o emprego mais difícil que já teve? Prefere um emprego tranqüilo com salário razoável ou um emprego exigente com salário elevado? O que o motiva no emprego? Pode dar um exemplo de emprego onde trabalhou muito? 
Favorecem a descrição de hábitos de trabalho e a identificação do nível de agressividade em relação ao emprego. 
Qual foi seu último salário? Qual era a função de seu chefe? 
As respostas a essas questões desencorajam o candidato a exagerar a importância de suas funções. 
Que motivos o levaram a deixar o cargo? O que mais apreciava nesse cargo? Qual foi, em seu entender, a coisa mais importante que fez nesse cargo?
Essas perguntas forçam o candidato a ser específico quanto ao que realmente fez, possibilitando conferir o que foi dito no currículo. 
Descreva um dia típico de seu trabalho nesse cargo. 
Permite relacionar as atividades do candidato com o que é requerido pelo cargo a ser preenchido. 
Histórico educacional
Esta parte não deverá tomar muito tempo da entrevista, pois de modo geral esses dados são bem explicados no currículo. Deve-se dar preferência a questões que transcendem à escolaridade. 
Alguma vez você foi reprovado? Por quê? 
Pode esclarecer uma possível falta de esforço ou de hábitos de trabalhos adequados. 
Em que disciplinas teve notas mais altas? 
Ajuda a descobrir aptidões e preferências do candidato. 
O que você acha que é preciso fazer para completar sua educação? 
Pode ser útil para descobrir lacunas na formação educacional. 
Histórico familiar e social
Esta parte envolve um grande número de perguntas. Convém, porém, lembrar que, numa entrevista de seleção, devem ser feitas apenas perguntas relevantes para o cargo que o candidato pretende assumir. Deve-se resistir à tentação de fazer uma entrevista e aconselhamento. 
Exemplos de perguntas:
Qual era a profissão de seu pai quando você cursava a escola? 
Essa pergunta é importante para identificar o status do candidato. 
Com que idade você adquiriu auto-suficiência financeira? 
A resposta a essa pergunta constitui dado importante para avaliar hábitos de trabalho e de poupança. 
Qual é seu estado civil? Vive com o cônjuge? 
O que seu (sua) esposo (a) acha deste emprego? Qual é sua disponibilidade para viajar? 
Qual é sua disponibilidade para mudar de cidade? O que você acha de trabalhar nos sábados? Quais são seus gastos mensais? 
Tem alguma dívida além das despesas com sua manutenção e a da família? Tem alguma autofonte de renda? 
Seu esposo (a) também trabalha fora de casa? Por quanto tempo esteve desempregado nos últimos cinco anos? Como passou esse tempo? 
Conhecimento e habilidades
Perguntas dessa natureza são das mais importantes. Entretanto, para que sejam úteis, requerem bons conhecimentos acerca das tarefas referentes ao cargo em questão. 
Exemplos de perguntas: Fale sobre algumas habilidades que foram requeridas para fazer um bom trabalho em seu emprego anterior. 
Como você faria para implantar um sistema de atendimento ao cliente por telefone? 
Essas perguntas servem para determinar se o candidato dispõe dos conhecimentos requeridos pelo cargo. A segunda, naturalmente, seria ajustada a uma situação específica. 
O que você acha que é importante para se obter sucesso em (indicar a especialidade)? 
Essa pergunta ajuda a identificar os pontos fortes do candidato.Quais as coisas que você faz com mais dificuldade na junção (indicar)? Essa pergunta, além de ajudar a identificar os pontos fracos do candidato, poderá também dar provas de autocrítica e de capacidade de auto-avaliação. 
Cite algumas coisas que a empresa onde você trabalhou anteriormente poderia ter feito para obter mais sucesso. 
Pergunta importante para avaliar a visão empresarial do candidato. 
Como você costuma tomar decisões? 
Essa pergunta serve para identificar se o candidato costuma analisar os problemas antes de tomar decisões. 
Atitudes e interesses
Estas são áreas em que a entrevista mostra-se mais Crítica quanto à possibilidade de obtenção de dados objetivos. Por essa razão, convém cercar-se de todos os cuidados possíveis tanto na coleta quanto na avaliação dos dados dessa natureza. 
Exemplos de perguntas:
Qual seu passatempo predileto? Como costuma distrair-se? O que você faz nas horas de folga? Essas perguntas podem ajudar a formar uma idéia de personalidade do candidato. 
Quais os aspectos deste emprego que mais lhe interessam? Essa pergunta servirá para distinguir os candidatos que só querem um emprego dos que realmente estão interessados em trabalhar na empresa. 
Qual o peso que você atribuiu aos fatores estabilidade, satisfação profissional e salário? Essa pergunta serve para revelar o que mais motiva o candidato. 
De todos os trabalhos que já realizou, qual o que lhe proporcionou mais êxitos? Essa pergunta faz o candidato revelar seus pontos fortes. 
Quais foram os maiores fracassos de sua vida profissional? Essa pergunta possibilita verificar como o candidato se sente ao falar de suas fraquezas. 
Você gostava de trabalhar para a outra empresa? Essa pergunta pode ajudar na identificação de possíveis problemas de relacionamento. 
Em que tipo de referências você acredita que seu último chefe daria a seu respeito? Dificuldade para responder a essa questão pode indicar que o candidato tem algo a esconder ou não está seguro de que tenha sido um bom funcionário. 
Pense no melhor chefe que já teve e procure descrever suas características. 
A resposta a essa reflexão esclarece acerca do tipo de supervisão de que o candidato gosta. 
Onde você pretende estar daqui a três anos? Convém fazer uma pergunta desse tipo para a avaliação de suas ambições. 
Ferramentas do Processo de Seleção
Provas de Conhecimentos / Capacidades 
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, entre outros.
Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas. 
Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. 
Forma de aplicação
Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de
capacidade podem ser:
Provas orais: são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas. 
Provas escritas: são feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos. 
Provas de realização: são aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador.
Abrangência
Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser: 
Provas gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento. 
Provas específicas: são as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade. 
Organização
Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser: 
Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. 
Provas objetivas: são as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil, bem como sua aferição que também é objetiva, podendo ser feita por não especialista. Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são: 
· Múltipla escolha. Uma questão com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso. 
· Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaços abertos para preencher. 
· Ordenação com conjugação de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro. 
· Escala de concordância / discordância. Uma declaração na qual o candidato mostra o seu grau de concordância ou discordância. 
· Escala de importância. É uma escala que classifica a importância de algum atributo. 
· Escala de avaliação. É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitório da empresa ALFA S.A é: A - excelente, B - ótimo, C – bom, D - regular, E – sofrível. 
Testes Psicológicos 
Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. 
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentuais. Por isso, os testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não tem: 
Preditor
Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados. 
Prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho 
do cargo.
Validade
Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir. 
Precisão
Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes. 
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicológicos. São eles, entretanto, os campeões nesses dois aspectos. 
Os testes psicológicos, utilizados no processo seletivo, focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-senas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. 
Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais. 
 Para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento, conheça a abordagem mais conhecida a respeito das aptidões!
 A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões. 
Os candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas diferentes aptidões e um teste de nível mental para avaliar o FATOR G. 
Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo. 
Testes de Personalidade 
Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. 
Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). 
Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como o PMK psicodiagnóstico miocinétrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, teste de A percepção temática -TAT, teste da árvore de Koch, teste da figura humana de Machover, teste de Szondi, dentre outros. 
Testes de personalidade
Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, entre outros.
Nessa categoria, estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação quanto à interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. 
Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Normalmente, são utilizados em cargos executivos de alto nível. 
Testes de Simulação
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco, o contexto dramático, no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal, que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. O erro provável e intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o próprio candidato pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. 
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação com outras pessoas. Essa técnica abriu campo para o processo seletivo. As características humanas reveladas pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. 
A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento, e a auto-avaliação. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. 
Dinâmica de Grupo
Um dos recursos incorporados mais recentemente à seleção de pessoal é a dinâmica de grupo, que consiste basicamente em colocar os candidatos reunidos diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação. A dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de muitas características dos candidatos.
Liderança; Sociabilidade; Iniciativa; Comunicabilidade; Criatividade; Espontaneidade; Capacidade de análise; Capacidade de julgamento; Capacidade de argumentação; Capacidade para amar sob pressão; 
Controle das tensões e da ansiedade; Tomada de decisões e habilidade para lidar com situações de conflito. 
Para utilizar procedimentos de dinâmica de grupo em seleção, é preciso, primeiro garantir que todos os candidatos apresentem os requisitos mínimos para ocupar o cargo. Isso significa que só deverá ser utilizada depois que, por meio de outros instrumentos, tenham sido obtidas informações básicas acerca dos candidatos. 
Os candidatos selecionados para a dinâmica deverão ser dispostos em círculo numa sala simples com cadeiras em número suficiente para acomodar apenas os participantes da sessão. Recomenda-se que o número de candidatos não exceda a oito. A dinâmica de grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do desempenho de cada candidato. Poderá, eventualmente, participar da sessão também o requisitante. 
A sessão inicia-se com a apresentação dos participantes, seguida de uma fase de aquecimento com o objetivo de integração do grupo. A seguir, o coordenador dá início à dinâmica propriamente dita, esclarecendo acerca das tarefas que deverão ser desenvolvidas e do tempo que dispõem para isso. 
O coordenador deverá estar seguro acerca da eficiência das técnicas e das condições de aplicação. É necessário também que ele mantenha uma postura de total neutralidade em relação aos participantes, não manifestando concordância ou discordância em relação às colocações feitas. 
As técnicas aplicadas são as mais variadas e dependem do que efetivamente se deseja avaliar. Por exemplo, quando se deseja obter informações sobre a criatividade dos participantes, pode-se fazer uma pergunta do tipo: "Quais usos você é capaz de encontrar para um cotonete?" Ou, então, quando se deseja avaliar a capacidade de tomada de decisões, pode-se apresentar oralmente uma situação problemática e perguntar como os participantes fariam para solucioná-la. 
Atualmente, não é novidade para ninguém ter que se submeter àsavaliações de perfil psicológico em situações de busca de emprego, de promoção, ou mesmo de treinamento e de desenvolvimento profissional. Os instrumentos que pretendem dissecar características individuais são muito populares e utilizados por todo o tipo de empresas e situações diversas. Esses testes deverão ser feitos por profissionais qualificados.
Para que você possa ampliar seus conhecimentos, faça a leitura do texto Seleção com foco em competências, disponível na ferramenta Publicações. 
Certamente, é hora de voltar à Web para novos trabalhos. Até lá!
UNIDADE 4: EDUCANDO, TREINANDO E DESENVOLVENDO PESSOAS
Compreendendo e diferenciando treinamento e desenvolvimento
Dando início aos nossos trabalhos sobre o treinar e desenvolver pessoas, cabe perguntar:
Para você, treinar e desenvolver são a mesma coisa?
Devemos considerar algumas diferenças entre os termos. Vejamos:
· O treinamento, em geral, é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo;
· Já o desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas para lidar com a complexidade das mudanças que se processam no mundo.
Por outro lado, certamente, podemos identificar que há algo em comum entre eles, não é? O quê, então?
Ambos constituem processos de aprendizagem.
Notem o que entendemos por aprendizagem:
· adquirir conhecimentos e habilidades;
· adquirir nova forma de conduta, ou modificar a forma anterior;
· reconstruir experiências;
· modificar comportamentos, visando à maior eficiência.
Treinar vem do latim trahëre, significa trazer/levar a fazer algo. Você vai perceber que o conceito pode ser entendido de uma maneira bastante simples: “usando métodos mais ou menos sistêmicos, levar alguém a ser capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem assistência de quem ensina” (BOOG, 1995)
Assim, entendamos o treinamento através das lentes de Chiavenato (1999): “um processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais”.
Marras (2002), por sua vez, define o treinamento como: “... um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho...”.
Você pode notar que as definições se convergem num ponto importante: definir treinamento como ações planejadas e programadas com foco no desenvolvimento do indivíduo ou do grupo visando a melhores resultados para a empresa a curto, médio ou a longo prazo. 
No que tange ao desenvolvimento, é preciso ter em mente que o desenvolver significa des ... envolver, crescer, sair das trevas, do envolvimento da casca, é não mais estar envolto, preso. 
Em termos organizacionais, desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e as motivações dos empregados, com o objetivo de torná-los futuros membros valiosos da organização. 
Em síntese, Treinamento e Desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. 
As atividades de desenvolvimento pessoal estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. 
O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. 
Atualmente, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. 
Em suma, seja treinando ou desenvolvendo pessoas, o que se espera é que as pessoas evoluam, aprendam. Nosso papel como gestores é ajudá-las nesse processo, pois aprender é essencial para o sucesso das pessoas e dos negócios. 
 “Incorporar novas formas de perceber, pensar e agir, que nos modificam e, ao mesmo tempo, modificam nosso entorno.” 
Peter Senge
Daí vem o fato de serem esperadas, obviamente, algumas mudanças de comportamento a partir do T&D, quais sejam:
1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, referentes a produtos, serviços, organização, políticas, regras, regulamentos e outros. Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos.
2. Desenvolvimento de habilidades: trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e as operações a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente, em relação a clientes ou usuários.
4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar a abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.
Refletindo sobre Programas de Treinamento
Como vimos na web, há técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). 
Os principais métodos de treinamento e de desenvolvimento de pessoas no cargo são:
Posições de assessoria.
Significa dar a oportunidade para que a pessoa, com elevado potencial, trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
Rotação de cargos
Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário. 
Atribuição de comissões
Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desanimadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento. 
Aprendizagem prática
É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempointegral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação.
Exercícios de simulação
A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e faça o diagnóstico dos problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de caso proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participante de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.
Participação em cursos e seminários externos
É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Podem ser feitos através de cursos ou seminários, com a ajuda de consultores, fornecedores, entre outros. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. 
Estudo de casos
É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 
Treinamento (outdoor) fora da empresa
Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.
Centros de desenvolvimento interno
São métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas. 
Jogos de empresas
Também denominados management games ou bussiness games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas.
Coaching
O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O Coaching significa o conjunto de todas essas facetas. 
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
Tutoria
É a assistência que executivos da cúpula oferecem às pessoas que aspiram a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas com posições dominantes na organização e com os objetivos corporativos, prioridades e padrões. Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá criticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e político. 
Essa técnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são: a tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto. 
Aconselhamento de funcionários
O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto, pois ele ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir. 
Programas de trainees 
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido em longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. 
Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem treinamento planejado e contínuo ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento. 
Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de carreiras profissionais, uma vez que os treinandos são posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees estão voltados para universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos para depois integrá-los em seu quadro de funcionários. 
UNIDADE 5: DANDO SIGNIFICADO AO TRABALHO
Nesta unidade, você conhecerá a importância do processo de desenhar e conceber cargos nas organizações. Sabemos que as empresas vêm experimentando, nos últimos anos, profundas mudanças em todas as suas áreas de atuação e não é diferente no que tange aos seus cargos e à estrutura organizacional. Assim, temos presenciado profundas transformações no conceito e nas metodologias de valorização. Nesse sentido, penso que cabe perguntar:
Quem de nós nunca passou por alterações profundas no conteúdo ou valor de um cargo?
Quem nunca viveu a experiência de presenciar a extinção ou criação de um cargo? 
Áreas de trabalho que foram ampliadas ou tiveram suas atividades reduzidas, influindo diretamente nos cargos lá existentes?
Esta unidade tem como objetivo contribuir para você entender a importância do desenho de cargos,aplicar técnicas de levantamento de informações sobre o cargo, descrever funções, especificações e requisitos exigidos pelo cargo. 
Análise e Descrição de Cargos
Dando, pois, continuidade aos estudos iniciados na web, vejamos quais são os métodos de análise e descrição de cargos:
· observação
· questionário
· entrevista direta e
· métodos mistos. 
Observe, a seguir, o quadro comparativo com a descrição, vantagens e desvantagens de cada um dos métodos.
Quadro comparativo dos métodos de análise e descrição de cargos
	Método
	Descrição
	Vantagens
	Desvantagens
	Observação
	É efetuada através da observação direta à dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções.
	Apresenta maior veracidade dos dados; não requer a paralisação do ocupante do cargo; é mais eficaz na utilização de cargos simples e repetitivos; apresenta adequada correspondência entre os dados obtidos e fórmula básica de análise de cargos (o que faz, como faz e por que faz).
	Tem um custo muito elevado; a simples observação sem o contato direto e verbal não permite a obtenção de dados importantes para a análise; é contra indicada para cargos que não sejam simples.
	Método
	Descrição
	Vantagens
	Desvantagens
	Questionário
	Os dados são coletados através do preenchimento de um questionário de análise de cargo pelo ocupante ou pelo seu superior.
	Pode ser preenchido conjuntamente pelo ocupante e chefia, dando uma visualização mais ampla de seu conteúdo e características. É econômico, abrangente e rápido; é considerado ideal para cargos de alto nível (não afeta o tempo e as atividades dos executivos).
	Contra-indicado para cargos de baixo nível (dificuldade de interpretação e redação). Exige planejamento e cuidadosa montagem, além de que tende a ser superficial ou distorcido face à qualidade das respostas descritas.
	Entrevista Direta
	Abordagem flexível e produtiva. Uma vez que bem conduzida pode obter informações sobre aspectos do cargo, natureza e a seqüência das tarefas. Consiste em recolher elementos relativos ao cargo, através do contato direto (ocupante e chefia), através de perguntas e respostas.
	Facilita a obtenção de dados relativos a um cargo através da pessoa que melhor o conhece, possibilita a discussão e esclarecimentos. É o método de melhor qualidade e que proporciona maior rendimento na análise, pela reunião racional de dados (é feita pelo próprio analista). Não apresenta contra-indicação; é aplicável a qualquer nível de cargo.
	Apresenta o risco de uma entrevista mal conduzida, dada a possibilidade de induzir (confusão entre opiniões e fatos). Perda de tempo quando o analista não se preparou convenientemente para a tarefa. Apresenta um elevado custo operacional uma vez que exige um analista experiente e a paralisação do trabalho do ocupante.
	Métodos
 Mistos
	Combinação entre os métodos acima: questionário e entrevista (ocupante ou chefia), questionário (ocupante) e entrevista (chefia), ou observação direta (ocupante), entrevista (chefia), ou questionário e observação direta (ocupante).
	É o método mais indicado, porque possibilita a combinação das vantagens dos diversos métodos.
	Minimiza as desvantagens entre os métodos dependendo da combinação escolhida.
Após adoção e aplicação de um dos métodos, é necessário que as informações coletadas sobre cargos sejam descritas. Portanto, a elaboração da descrição e da especificação do cargo deve ser feita de forma organizada, padronizada, natural e objetiva, com base nos seguintes dados. 
Descrição e especificação do cargo
A. A descrição deve ser clara
A descrição deve ser feita de forma simples e clara, para que se possa conhecer e compreender um determinado cargo. Termos técnicos, pouco conhecidos, devem ser identificados.
B. A descrição é do cargo
A descrição e a especificação se referem ao cargo e não ao ocupante dele. Devem-se descrever as tarefas e especificar os requisitos exigidos pelo cargo, em vez de especificar o que o ocupante sabe fazer.
C. A descrição é impessoal
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O verbo deve ser utilizado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim de tornar a descrição impessoal.
D. Descrever o que faz, como faz e por que faz
Cada tarefa deve responder a essas perguntas, para que a atividade seja mais bem compreendida.
Exemplos:
1 - O que faz: preencher cheques.
Como faz: coletando dados recebidos e datilografando os seus valores. 
Por que faz: para pagamentos a autônomos.
Nesse caso, não há necessidade do por que faz, uma vez que isso é óbvio. Portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: preencher cheques para pagamentos a autônomos.
2- O que faz: descrever cargos.
Como faz: a partir de dados obtidos via entrevista com os ocupantes.
Por que faz: para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas e componentes deles.
Nesse caso, é interessante descrever o que faz, como faz e por que faz para permitir melhor compreensão da atividade.
Assim, o texto seria: descrever cargos a partir de dados obtidos via entrevistas com os ocupantes, para oferecer uma síntese padronizada e clara das tarefas componentes dos mesmos.
As tarefas devem ser descritas em ordem de importância e cronológica.
A regra geral é descrevê-las em ordem de importância. No entanto, para melhor compreensão do conteúdo de alguns cargos, principalmente operacionais, é melhor descrevê-los de forma cronológica.
E. A descrição deve ser sumária e detalhada
As regras descritas anteriormente se aplicam na descrição detalhada do cargo. A descrição sumária, como o próprio nome indica, é um resumo que permite compreender rapidamente o conteúdo do cargo.
Em geral, a descrição sumária é composta das principais atividades, sendo descrito apenas “O Que Faz”, com o objetivo de fornecer uma idéia geral do cargo.
F. Especificação do cargo
Anexas à descrição, estão registradas importantes informações sobre o cargo que servirão de base para sua avaliação.
A especificação do cargo consiste no relato dos requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante, para o desempenho do cargo.
Agora, observe o quadro fatores e definições das especificações do cargo.
	FATORES
	DEFINIÇÃO
	Conhecimento
	Instrução formal equivalente à adquirida em cursos formais de ensino e conhecimentos complementares exigidos para o exercício do cargo.
	Experiência
	Tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente as tarefas componentes do cargo em análise.
	Iniciativa e Complexidade
	Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho de suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a resolução de problemas. Esse fator pode também ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.
	Responsabilidade por Supervisão
	Relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).
	Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos
	Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.
	Responsabilidade por Numerário
	Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da Companhia e possibilidade de perda dos mesmos.
	Responsabilidade por Erros
	Considera os riscos de ocorrência de erros na execução do trabalho, que possa afetar a imagem da Companhia ou trazer prejuízos para a mesma.
	FATORES
	DEFINIÇÃO
	Responsabilidade por Materiais e Produtos
	Considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob a custódia do ocupante do cargo e a extensão da probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.
	Responsabilidade por Segurança a Terceiros
	Considera a possibilidade