LIVRO FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
E GESTÃO DE PESSOAS
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RECRUTANDO E 
SELECIONANDO 
PESSOAS
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FERRAMENTAS 
TÁTICAS DE GESTÃO 
DE PESSOAS
119
CAPACITANDO 
PESSOAS
154
MODELOS E 
FERRAMENTAS 
DE GESTÃO DE 
PESSOAS E O PAPEL 
ESTRATÉGICO DO 
GESTOR DE PESSOAS
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CONCLUSÃO GERAL
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Essa colocação, em última análise, significa que desconsiderar a individuali-
dade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em 
máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada 
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas 
formas de atendimento de suas necessidades.
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planeja-
da para obterem um bom desempenho, de acordo com as demandas que se 
apresentam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de 
produtos e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdepen-
dência entre as pessoas e as organizações onde elas trabalham. 
Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência 
das pessoas do seu trabalho, visto que elas precisam dele não apenas para 
subsistir, mas para atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, 
terem sucesso e serem bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organi-
zações dependem inevitavelmente das pessoas para atingir seus objetivos 
globais e estratégicos, produzir bens e serviços, atender os clientes e competir 
nos mercados. Ambas as partes dependem uma da outra.
No entanto, atenção, caro(a) aluno(a): falar de interdependência entre 
organizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos pró-
prios e diferentes, os quais nem sempre coincidem e nem sempre são de fácil 
ajuste. A figura a seguir demonstra essas diferenças:
Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas / Fonte: Chiavenato (2014).
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Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade e 
tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam e 
exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que sejam 
estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos objetivos, tanto 
nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe (2005, p. 8)denomina or-
ganização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para 
atingir objetivos comuns”. Surge a questão: como administrar para produzir resul-
tados positivos, para que cada trabalhador tenha o conhecimento do seu papel, seja 
cooperador, enfim, “vista a camisa” para produzir bons resultados?
Nessa linha de pensamento, Batitucci (2000, p. 32) inicia sua discussão sobre as 
organizações e seus recursos humanos questionando: “como criar e manter um ‘sis-
tema social integrado’ (a organização) se ele é estruturalmente formado por compo-
nentes de extrema variabilidade e diferenciação?”. Como unir, direcionar e delimitar 
as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000), quatro elementos 
são essenciais:
1. Pessoas e suas individualidades.
2. Um objetivo comum: a integração só é possível quando se consegue reunir 
pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado, para que o 
paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resolvido.
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada pes-
soa fará a sua parte do todo.
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará as 
possíveis disfunções. 
“As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus demonstrati-
vos inanceiros: sua reputação e suas pessoas.” 
(Henry Ford)
pensando juntos
Tanto as empresas quanto as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para as 
empresas, a falta de objetivos as deixarão à deriva, sem conseguir elaborar um plano 
estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à geração da ansiedade, doen-
ças e desorganizações (LACOMBE, 2005). Assim, cabe aos gestores procurar iden-
tificar os objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos. 
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Em muitas organizações, a expressão 
Administração de Recursos Humanos 
(ARH) está sendo substituída por Gestão 
de Pessoas (GP) Gestão do Talento Hu-
mano, Gestão de Parceiros ou Colabora-
dores, Gestão de Competências, Gestão 
do Capital Humano, entre outros ter-
mos. São terminologias diferentes, com 
tendências ideológicas nítidas, mas todas procuram atender às demandas do atual 
contexto globalizado.
Nesta primeira unidade, consideramos importante que fiquem esclareci-
dos os diferentes sentidos que os termos Recursos Humanos (RH) ou Gestão 
de Pessoas (GP) podem assumir. Segundo Chiavenato (2014):
1. RH/GP como função ou departamento: refere-se à unidade operacional 
como prestadora de serviços de recrutamento e seleção, treinamento, remu-
neração, higiene e segurança, benefícios, entre outros. Assume, aqui, a chama-
da função de staff, ou seja, é uma área prestadora de serviços de consultoria 
interna, aconselhamento e informação.
2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se aos 
procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de recru-
tamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras.
3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com as 
pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administradoras, en-
genheiros de segurança etc.
A seguir, apresentaremos um pouco a história da crescente importância dada 
ao fator humano nas organizações, por intermédio de um retrospecto da visão 
sobre as pessoas no trabalho. Tal importância, apesar de ainda não ser totalmente 
estabelecida na prática, pelo menos, em tese, já tem reconhecida a sua relevância.
Histórico da área de recursos humanos
A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natural. 
Ela foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com as ações coletivas que 
deram novas perspectivas às relações de trabalho. 
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No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo 
artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mu-
danças ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a 
Revolução Industrial, a eficiência e a produtividade foram, por muito tempo, 
os únicos critérios para a otimização dos recursos de produção. A sincro-
nização do trabalho passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos 
ditados pelos das máquinas (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008). 
O surgimento da Escola de Administração Científica no início do sécu-
lo XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do 
trabalho em termos nunca antes vistos. Essa escola de pensamento concebe 
a organização como uma organização formal, em que a relação entre a ad-
ministração e os empregados é tratada simplesmente como uma relação de 
interesses. Além disso, o funcionário é visto como homo economicus, que, 
em troca da compensação monetária, buscará os resultados máximos em seu 
trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011).
A administração cientíica é um modelo de administração criado pelo americano Fre-
derick Winslow Taylor (1856 – 1915) no im do século XIX e início do século XX. Esse 
modelo se baseia na aplicação do método cientíico na administração, com o intuito 
de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. O objetivo de Taylor 
era o de encontrar um modo de aumentar a produtividade, fazendo que o trabalha-
dor produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. Na admi-
nistração cientíica, o conceito de homo economicus é fundamental, pois, segundo 
essa concepção, o homem produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado 
materialmente.
Fonte: asautoras.
explorando Ideias
Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das 
atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas 
trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamen-
tos ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e entre outros países, 
a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos 
recursos humanos. 
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Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento 
das relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação 
entre empregadores e empregados, passando a defender o aumento da pro-
dutividade pela eliminação dos conflitos, em oposição ao uso da força e do 
autocratismo proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como 
se deu esse movimento histórico nas relações de trabalho em nosso país.
As cinco fases evolutivas na Administração de 
Recursos Humanos 
No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na admi-
nistração de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras 
(2011), que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco 
fases na evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos (RH), fa-
zendo-nos conhecer como essa atividade organizacional ganhou relevância 
ao longo do século passado e culminou na proposta de gestão estratégica de 
pessoas na atualidade.
A figura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco 
fases evolutivas da função do RH:
Figura 2 - Fases evolutivas da gestão de pessoal / Fonte: Marras (2011).
Vejamos as cinco fases propostas por Tose (1997 apud MARRAS, 2011)sobre 
o desenvolvimento da área de Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas 
épocas:
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a) Fase Contábil (antes de 1930): a fase pioneira na “gestão de pessoal” centra-
lizava as suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as 
horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação trabalhista. 
O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão de obra 
era comprada e o trabalho era sistematicamente registrado, para se pagar 
ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa prática se 
mantém, porém o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito ampliou as suas 
responsabilidades desde então. Não havia um pensamento sobre realizar uma 
gestão estruturada (DUTRA, 2009).
b) Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950): fase em que foi criado o Ministério 
do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase, surge a figura do 
chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT), instituída por Getúlio Vargas em 1943. Segundo 
Tose (1997 apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção sobre 
os funcionários passa para o chefe de pessoal, por seu domínio das regras e 
normas jurídicas impostas pela CLT.
c) Fase Tecnicista (1950 a 1965): nesta época, o modelo americano de gestão de 
pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubitschek, 
que instaurou a indústria automobilística em território nacional. A figura do 
Gerente de Relações Industriais (GRI) foi introduzida nos organogramas e 
esse profissional foi o responsável por grandes mudanças nas relações entre 
capital e trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Hu-
manos (GRH). O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, 
enquanto o segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS, 2011). As-
sim, a função dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com 
maior abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas 
atividades, tais como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, 
cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.
d) Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985): fase que, segundo Tose 
(1997 apud MARRAS, 2011), pode-se caracterizar como revolucionária nas 
relações capital e trabalho. O movimento novo sindicalismo,com suas rei-
vindicações, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel 
nas mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade 
do Gerente de Relações Industriais passam por uma grande mudança e esse 
profissional passa a ser denominado Gerente de Recursos Humanos, com 
funções não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indiví-
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duos e suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade, de forma geral.
e) Fase Estratégica (1985 – atual): fase em que foram implementados os pri-
meiros programas de planejamento estratégico, com preocupações de longo 
prazo. O cargo de Gerente de Recursos Humanos passou do terceiro escalão 
para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas. Pela primeira vez 
na história do capital e do trabalho, as empresas começaram a ter preocu-
pações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta fase, especialmente 
a partir do final da década de 90, o profissional de RH passa a ter um papel 
de consultor dentro da empresa, com uma visão generalista, em parceria 
com outros setores, lidando com assuntos estratégicos relacionados com as 
pessoas, promovendo ações que buscam o desenvolvimento pessoal e a mo-
tivação do pessoal para o alcance de resultados (FIDELIS; BANOV, 2007).
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930), a Carteira de Trabalho 
e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Proissional, e a Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT) (criada em 1942) foram vitórias dos trabalhadores, efetivadas no 
governo de Getúlio Vargas. Na página do MTE, você encontrará várias notícias sobre os 
temas: FGTS, carteira de trabalho, seguro desemprego etc.
Para saber mais, acesse o link disponível em: https://empregabrasil.mte.gov.br/. 
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente 
a evolução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós 
conhecemos ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ul-
trapassadas. É inegável, também, que o modelo de gestão autocrática, centra-
lizada, com decisões tomadas por quem está no topo da hierarquia organi-
zacional, ainda oferece bons resultados para muitas organizações, em termos 
econômicos e financeiros (ROCHA-PINTO et al., 2003). 
De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no 
cenário mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, 
hierarquias e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente ne-
gativos quando se quer alcançar comprometimento da força de trabalho ou, 
como se diz hoje, o comprometimento dos colaboradores ou parceiros da 
organização, para que se alcancem resultados de destaque no mercado. 
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Pessoas como recursos ou pessoas como parceiras 
das organizações
Chiavenato (2010) discute as mudanças que foram se estabelecendo com a 
evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as 
pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande pe-
ríodo da administração, as pessoas foram, e ainda são, em muitos contextos, 
tratadas como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo 
consideradas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que 
precisa de controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem 
implica em “coisificar” as pessoas. 
Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar 
uma abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhe-
cimentos, habilidades e competências, que imprimam significado e rumo aos 
objetivos do negócio. Na figura seguinte, o autor sistematiza as diferenças 
entre as abordagens tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das 
pessoas, antes encaradas como recursos e, atualmente, como colaboradoras 
ou parceiras da organização:
Figura 3 - As pessoas são recursosou colaboradoras e parceiras da organização?
Fonte: Chiavenato (2014).
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Em face desse contexto e considerando a velocidade acelerada com que o 
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado 
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes 
e funcionários. 
Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. 
Embora seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhe-
cida por quem dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, 
retiradas de Lacombe (2005), refletem, em grande parte, a relevância que uma 
gestão estratégica deveria dar ao seu pessoal.
O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados 
(MORITA apud LACOMBE, 2005, p. 239).
 “
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de 
pessoas. O resultado de uma empresa depende muito mais do 
desempenho das pessoas do que da excelência de seus manuais 
ou estruturas de organização (BELTRÃO apud LACOMBE, 
2005, p. 239).
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas ocorreu devido às 
pressões tanto externas quanto internas às organizações. Em termos externos, 
a globalização dos sistemas financeiros, de comercialização e de produção 
exigiram das empresas a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com 
o fator humano. O sistema globalizado de produção, com uma concorrência 
acirrada entre produtos e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes 
e concorrentes em termos globais, fazendo que as organizações fiquem mais 
flexíveis a mudanças para atenderem às demandas. 
A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização 
das decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma ge-
ral, humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 
2009), para conseguirem manter as suas vantagens competitivas em termos 
não apenas regionais, mas também internacionais. Nesse movimento, mu-
da-se o perfil dos gestores, que devem ser capazes de atuar em um contexto 
em que a dependência da empresa é cada vez maior em relação ao grau de 
envolvimento e comprometimento de seus colaboradores.
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O fator humano como estratégico 
para as organizações
Nas fases regidas pela administração científica, ainda segui-
da por grande parte das organizações no mercado brasileiro 
atual, a preocupação das empresas e dos administradores 
era em relação à focalização no aperfeiçoamento individual 
por processos mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi-
dade vistas como sinônimos de competência e habilidades. 
Todavia, as céleres mudanças mercadológicas exigiram que 
novos modelos de gestão de pessoas surgissem. As pressões 
externas e internas no contexto atual descortinaram , para 
as organizações, a necessidade do planejamento e da orga-
nização com base nas pessoas, se desejam alcançar compro-
metimento e motivação por meio de seus colaboradores (FI-
DELIS; BANOV, 2007). 
Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um meio 
para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como um meio 
de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não podem mais 
ignorar essa mudança de perspectiva.
Dutra (2009, p. 25) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com-
prometimento dos colaboradores passou a ser crucial:
 ■ Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
 ■ Velocidade na internalização de novas tecnologias.
 ■ Otimização da capacidade instalada.
 ■ Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais.
 ■ Velocidade de resposta para o ambiente/mercado.
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que, diante desses fatores cruciais, as empresas 
foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus funcio-
nários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, os fun-
cionários e suas necessidades se constituem como uma pressão vinda de dentro da 
própria organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando o foco 
do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle de pessoas 
para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando da necessidade 
do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
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Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo, está o planeja-
mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos indivi-
duais dos funcionários. Em outras palavras, o planejamento estratégico procura 
uma sintonia entre a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e 
satisfação das pessoas. 
Sobre o RH estratégico, Sheppeck e Militello (2000 apud DESSLER, 2003, p. 15) 
sustentam que: 
 “
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira 
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades 
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele-
ção, treinamento e remuneração de pessoal.
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de 
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas es-
tratégicas de recursos humanos, ou seja, de ARH para AERH. São elas: a globa-
lização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações, e a mudança na 
filosofia de vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o 
autor, não é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar 
as seguintes constatações nos dias de hoje: 
 ■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador. 
 ■ Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”. 
 ■ O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não 
quebrar o ciclo produtivo. 
 ■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para manter 
vantagem competitiva no mercado. 
 ■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, espe-
cialmente os recursos humanos. 
O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Signiica escolher, de forma deliberada, 
um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de valores.
(Michael Eugene Porter)
pensando juntos
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Na figura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a 
cada um dos seis processos:
Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas / Fonte: Chiavenato (2014).
Marras (2011) afirma que o sistema de ARH é composto por um conjunto de 
subsistemas que, individualmente, será responsável por cada uma das funções da 
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, cada uma desenvolverá 
o desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas:
1. Recrutamento e Seleção (R&S).
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S).
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
5. Departamento de Pessoal (DP).
6. Relações Trabalhistas (RT).
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB).
8. Serviços Gerais (SG) etc. 
Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente 
daqueles que, sob a nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de 
políticas e práticas de gestão de pessoas em uma empresa organizada. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade 1. Esperamos ter conseguido atingir os objeti-
vos de aprendizagem propostos, que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) 
contextualmente e teoricamente no campo da administração de pessoas.
O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados 
indicaram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas 
empresas, no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. 
Acreditamos que seja possível, a cadaum de nós, observar em nossos locais 
de trabalho algumas das características citadas nas fases de desenvolvimen-
to do RH nas organizações e constatar que a visão e a valorização do ser 
humano ainda não se dão de forma satisfatória em todas as empresas. En-
tretanto, verifica-se que o caminho já está sendo trilhado por muitas delas.
A compreensão das pressões externas existentes no contexto globaliza-
do e das pressões internas, decorrentes do significado que o trabalho tem, 
hoje, na vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobre-
vivência, mostrou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de 
recursos humanos. 
Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os 
colaboradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de 
vantagens competitivas necessárias para as organizações que queiram ser 
bem-sucedidas. Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como 
principal fator de competitividade, pelo fato de ser o responsável por fazer 
a diferença: recursos materiais e financeiros podem ser acessíveis, mas sem 
as pessoas não serão geradas riquezas pelas organizações.
Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati-
vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos 
e subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo 
do seu histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unida-
des, vamos detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com 
a sua prática atual ou futura na gestão de pessoas. 
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A cultura organizacional
Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das 
pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que 
trabalham em instituições de design ou tecnologias de modo geral. Embora mui-
tas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade, essas características são 
um reflexo da cultura da organização em que trabalham. De forma abreviada, 
podemos abordar o tema cultura organizacional analisando duas definições de 
grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema.
Vejamos as duas definições seguintes:
 “
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com 
relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008).
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos 
expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, 
atribuir significações, construir identidade organizacional, tanto age 
como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumenta-
liza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CARVALHO, 2008).
Para auxiliá-lo(a) em sua compreensão, vejamos os aspectos ressaltados no pri-
meiro conceito: 
1. A cultura reflete as escolhas e as preferências que os criadores ou as li-
deranças da empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os 
demais membros que a foram formando ao longo de sua história.
2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo 
testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas 
e, se negativas, foram eliminadas. 
3. A adaptação externa diz respeito ao que acontece no mercado e aos meios 
usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategicamente 
falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado altamente 
competitivo e aos ajustamentos necessários para a sobrevivência da em-
presa nesse ambiente.
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4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma co-
municação eficaz e de membros que se adaptem. Assim, ficam bem esta-
belecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do grupo 
– critérios de admissão e demissão. 
Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adaptação 
externa e interna. Para tanto, as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que 
as compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão 
aparecendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar. 
Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia 
é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com-
preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da 
organização. Outras definições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem 
uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere 
nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas. 
A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e as formas de pensar dos 
indivíduos. Esse é um dos motivos pelos quais as culturas organizacionais precisam ser geridas.
pensando juntos
Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e que seu fator 
humano seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo 
apresentado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos 
de captação de pessoas. 
O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados 
de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e 
seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao 
entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos 
clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes. 
Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores, 
os quais, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um 
dos principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que 
nenhum empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do 
cargo, nível de instrução ou salário. Os próprios donos da empresa se empe-
nham em tratar todos de igual para igual. 
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Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação. Quan-
do os candidatos demonstram que se sentem superiores, não são admitidos e, se 
forem, caso demonstrem que não conseguem compartilhar os valores de igualdade, 
eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa 
também indicam elementos da cultura organizacional. Muitas vezes, as indicações 
pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário não 
indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente e capaz 
de se adaptar à cultura da empresa.
As relações de poder
O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização – 
também é fundamental na escolha das pessoas que farão parte do quadro de co-
laboradores, influencia métodos e técnicas empregados, assim como determina a 
escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilidades, essas 
decisões ficam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias ou até mesmo 
da presidência da empresa. 
Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos, pes-
soas que apoiam outras e grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes de poder 
formal ou informal. Dessa forma, a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse 
jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação, ou não, de um 
candidato, ficando em segundo plano a sua competência técnica. 
A estrutura organizacional
A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela 
existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas brasi-
leiras são as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas: no Brasil, são encontradas em grande escala. Caracteri-zam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo industrial me-
canicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (formalização), grande 
departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação dos membros de 
baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo descendente.
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Estruturas orgânicas: são encontradas em menor escala no Brasil. Utili-
zam equipes de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e 
com comunicação lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões 
que envolvem todos os níveis de colaboradores.
Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que 
se refletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber 
que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar postu-
ras comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na to-
mada de decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões 
referentes ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas 
pelas contingências externas e pela estrutura organizacional.
O mercado de trabalho
O mercado de trabalho apresenta condições que influenciam o processo de 
captação e escolha de colaboradores. As transações, negociações e relaciona-
mentos que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho (MT), que 
é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas em-
presas. Segundo Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas 
regulações e restrições devido a diferentes fatores, dentre eles:
1. Redução do nível de emprego industrial: por criação de novas tecno-
logias e expansão do setor de serviços.
2. Gradativa sofisticação do emprego: trabalho industrial cada vez mais 
automatizado e menos braçal.
3. Conhecimentos como o recurso mais importante: aplicação e renta-
bilização do conhecimento.
4. Tendência à globalização: mercado cada vez mais mundial e menos 
local.
Zacarelli e Teixeira (2008) enfatizam a internet como a responsável por trans-
formar o mercado de trabalho em um verdadeiro mercado aberto, não restrito 
a áreas geográficas específicas e não controlado pelas empresas isoladamente. 
O mercado de trabalho ganha, assim, novas configurações, por ser possível 
contratar pessoas em qualquer parte do mundo.
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Uma característica importante, ainda, a ressaltar, prezado(a) aluno(a), é que o 
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, havendo, segundo 
Chiavenato (2014), três possíveis situações: oferta maior do que a procura, procura 
e oferta equivalente, oferta menor do que a procura.
Figura 5 - Situações do mercado de trabalho / Fonte: adaptada de Chiavenato (2010; 2014).
A figura anterior mostra as duas situações extremas. De um lado, uma situação de 
oferta de empregos e, do outro, uma situação de procura de empregos. Na posição 
central, haveria uma situação de equilíbrio em termos da situação do mercado.
Para as organizações, as situações de oferta e procura se refletem nas suas práticas 
de gestão, especialmente nos processos de recrutamento e seleção. 
Observe, a seguir, as diferenças de atuação das empresas em ambas as situações:
Mercado de trabalho em oferta:
 ■ Excessiva quantidade de vagas.
 ■ Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos.
 ■ Competição entre empresas para obter candidatos.
 ■ Intensificação de investimentos em recrutamento.
 ■ Ênfase no recrutamento interno.
 ■ Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano).
 ■ Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.
 ■ Intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
Mercado de trabalho em procura:
 ■ Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.
 ■ Falta de competição entre as empresas para obter candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em recrutamento.
 ■ Aumento das exigências aos candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em treinamento.
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 ■ Ênfase no recrutamento externo.
 ■ Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano).
 ■ Orientação para o trabalho e para a eficiência.
 ■ Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais (CHIA-
VENATO, 2014).
Você pôde perceber, ao comparar as duas situações, que, quando o mercado de tra-
balho está em situação de procura, tende a haver uma estagnação das atividades de 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, bem como da implemen-
tação de benefícios aos trabalhadores. Essa situação poderia ser vista como positiva 
para a empresa e, de certa forma é, por diminuir custos. No entanto, em médio e longo 
prazo isso pode significar a estagnação da economia, o que não interessa a ninguém.
Influência de outros processos de gestão de pessoas
Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros 
processos de gestão de pessoas. Fatores, tais como o investimento planejado para 
treinamento, a política de remunerações, planos de carreira e avaliação de de-
sempenho, estão ligados a esses processos, porque impactam a captação de can-
didatos, tanto positivamente quanto negativamente (ZACARELLI; TEIXEIRA, 
2008). No entanto, como isso se dá? Positivamente, quando a empresa consegue 
captar colaboradores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à 
possibilidade de que eles se tornem vantagens competitivas, com competências 
para alcançar as metas da organização, e negativamente quando são atraídos 
candidatos com qualificações abaixo das desejadas, o que se reflete na demora 
em contratar, com prejuízo no alcance dessas metas.
Para Baron e Kreps (1993 apud ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 118), “a 
consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos, entre eles, o 
recrutamento e seleção”. Isso se deve, porque, para esses autores, o processo de 
escolha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos: o candidato escolhe 
a empresa e a empresa escolhe o candidato. Tradicionalmente, essa reciprocidade 
não é visualizada, mas, em se tratando de ações estratégicas, essa constatação é 
seriamente considerada. Sendo assim, as políticas devem ser suficientemente 
atrativas para que as pessoas qualificadas, que se constituirão em vantagens com-
petitivas, sejam atraídas e queiram permanecer na empresa. 
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 “
O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organiza-
ções para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair 
candidatos desejados por elas (BANOV, 2012, p. 38).
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um 
grupo de candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO; GARCIA, 2010, p. 17).
Essas duas definições delimitam o processo de recrutamento como específico 
e seguido de outro processo: o processo de seleção. A definição de Banov 
(2012) ressalta a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualificadas 
para as necessidades da organização. Já a definição de Milkovich e Boudreau 
(2000 apud ARAUJO; GARCIA, 2010) ressalta a identificação de pessoas, 
para deixar claro que recrutar não significa simplesmente atrair pessoas, mas 
atrair pessoas qualificadas às necessidades da empresa, fornecendo potenciais 
candidatos a serem avaliados no processo de seleção.
Etapas do recrutamento
Segundo Banov (2012), o recrutamento envolve, basicamente, quatro etapas: 
a coleta de dados, o planejamento, a execução e a avaliação. Vejamos:
 ■ Coleta de dados: é definido o tempo disponível para preencher a vaga, os 
recursos financeiros destinados ao recrutamento, a situação do mercado 
de trabalho e o perfil desejado do profissional. Tudo isso se dá por meio 
do conhecimento das competências individuais necessárias, incluindo 
valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência. 
 ■ Planejamento: são tomadas decisões sobre o tipo de recrutamento a ser 
utilizado e a data emque ocorrerá. Não só, mas também são refletidos 
os meios de divulgação, previsão de custos, responsabilidades sobre o 
processo, entre outras decisões pertinentes.
 ■ Execução do recrutamento: divulgação da vaga.
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 ■ Avaliação do recrutamento: é verificada pelo número de candidatos 
que responderam ao anúncio, quantos desses eram qualificados para 
a vaga, se as vagas foram preenchidas e se os meios foram eficazes na 
captação.
A escolha do perfil do cargo
Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisitam 
um profissional, inicia-se um trabalho em conjunto com o profissional 
de recrutamento e seleção para o levantamento do perfil do cargo. Resu-
midamente, podemos dizer que esse perfil se refere aos dados necessários 
sobre o cargo em si e sobre as características da pessoa que irá ocupá-lo.
De início, é necessário obter as seguintes informações: nome do cargo, 
posição do cargo no organograma da empresa, descrição das atribuições 
e responsabilidades, requisitos exigidos, supervisão exercida, relaciona-
mentos e condições oferecidas pela empresa. Nos últimos anos, as compe-
tências comportamentais passaram a fazer parte dos requisitos do cargo 
para atender ao contexto mais dinâmico e competitivo que se apresenta 
na atualidade.
Na atualidade, as competências comportamentais são vistas como equivalentes ou até 
maior que as competências técnicas, para que um funcionário demonstre estar prepa-
rado para ingressar em uma empresa e consiga buscar os seus objetivos pessoais em 
consonância com a missão, visão e valores da empresa. 
Fonte: a autora.
explorando Ideias
Encerramos, aqui, os conceitos gerais a respeito do recrutamento. Trataremos, 
na sequência, dos tipos de recrutamento que podem ser realizados.
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Adaptação dos funcionários à cultura da empresa, a ponto de se fixarem em 
“ideias viciadas” (ARAÚJO; GARCIA, 2010), que podem comprometer o sucesso da 
empresa. As pessoas podem ficar “bitoladas” às políticas e diretrizes da organização 
(CHIAVENATO, 2009).
Geração de conlitos nos relacionamentos, que se desenvolvem por ocorrências 
comuns nas relações humanas: sentimento de desprestígio, favorecimentos indevi-
dos, falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se esforçaram, 
chefias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança e muitos outros 
fatores geradores de conflito de interesses.
Excesso nas promoções (princípio de Peter), que leva uma pessoa a um cargo 
para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar, não conseguindo ir em frente. 
Isso deixa a empresa em uma situação difícil, pois a própria legislação dificulta que 
ela volte a uma posição inferior (ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem 
da empresa, em detrimento de candidatos externos com maior qualificação e com-
petência para o cargo.
Recrutamento externo
Esse tipo de recrutamento se refere à captação de candidatos vindos de fora da orga-
nização, os quais podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em atividade 
em outra organização. 
Vantagens do recrutamento externo
São as seguintes as vantagens oferecidas por esse tipo de recrutamento:
Traz “sangue novo” para a empresa, com a possibilidade de introdução de ideias 
novas, novas soluções para antigos problemas, atualização com o mercado externo e 
com o que ocorre em outras empresas. 
Renovação e enriquecimento dos recursos humanos, quando há a política de 
buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa.
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Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal 
realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato, ocasião em que a empresa 
não apenas economiza, mas também pode obter alto desempenho em curto prazo.
Desvantagens do recrutamento externo
Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo:
Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno. Despende-se tempo 
com escolha das técnicas mais adequadas, com recepção e triagem inicial, entre outros. 
É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários 
de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe 
de recrutamento, material de escritório, formulários etc. 
Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno, pois os 
candidatos externos são desconhecidos, sendo necessário contratá-los por um 
período de experiência. 
Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção, uma vez que 
os funcionários podem perceber o monopólio do recrutamento externo como 
uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. 
Pode afetar a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais in-
ternas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão 
em situação de desequilíbrio. 
Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (2009), dificilmente uma empresa realiza somente recruta-
mento interno ou externo. De fato, ambos se complementam, pois, ao fazer um 
recrutamento interno, uma vaga será aberta e precisará ser preenchida. No caso 
de admissões externas, alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida 
ao novo funcionário, para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o 
melhor desempenho. Assim, a maioria das empresas opta por utilizar o recruta-
mento misto, utilizando fontes internas e externas de recursos humanos. 
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Ao selecionar pessoas, precisamos ter claro que não há um método ideal. 
Sempre há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversi-
dade de pessoas e circunstâncias é infinita. Seja qual for o perfil desejado, 
até podemos aplicar técnicas mais ou menos objetivas, mas o fato de sermos 
pessoas selecionando pessoas incluirá sempre um nível de subjetividade. De 
qualquer forma, para que o processo de seleção seja eficaz, temos que ter em 
mente, assim como sustenta Robbins (2009, p. 242), que: 
 “
[…] a qualidade da força de trabalho de uma organização resul-
ta, em ampla medida, dos profissionais que são contratados para 
trabalhar nela. Se a empresa contratar pessoas com habilidades 
inadequadas, o desempenho não será bom, independente dos 
esforços da administração em proporcionar motivação e lide-
rança, criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras.
Essa afirmação traduz o desafio da seleção de pessoal, que buscará, por meio 
de inúmeras ferramentas, obter informações que possam ajudar a deter-
minar se um candidato possui, ou não, as competências adequadas para 
o trabalho em questão. Algumas dessas ferramentas serão abordadas na 
sequência.
Definições de seleção de pessoas
A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que vem 
em seguida do recrutamento. Analisemos duas definições:
“A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para esco-
lher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequa-
do para a vaga existente” (LACOMBE, 2005, p. 79).
 “
A seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles 
mais adequados aos cargos existentes na organização ou que 
possuam as competências requeridas pelo negócio, visando a 
manter ou aumentar a eficiência do desempenho humano, bem 
como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
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É observável que ambas as definições pressupõem que, para iniciar a seleção 
de pessoal, se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento. As duas 
definições também falam em “candidatos mais adequados”. O que isso significa? 
Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiência de 
se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e, apesar disso, 
não ter sido o candidato escolhido. Se a seleção foi um processo pautado pela ética 
e profissionalismo, isso provavelmente se deveu aos critérios utilizadospelo selecio-
nador, tais como: aspectos específicos do cargo e do setor a que a vaga se refere, além 
da cultura da empresa. Por mais que você se sentisse preparado, provavelmente, você 
não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento. 
Em uma seleção bem feita, nem sempre o candidato escolhido é o que revela 
aptidões e habilidades em seus índices mais elevados. França (2008) explica que 
deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar as suas competên-
cias e potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa 
para o ocupante do cargo a ser preenchido. Por um lado, admitir um funcionário 
cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade 
de desenvolvimento e crescimento pode levar ao desinteresse e sentimento de 
desvalorização profissional. Por outro, admitir um funcionário sem qualificações 
e competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse, fraco desempenho 
e, por vezes, gastos com treinamento e capacitação que nem sempre surtirão o 
efeito desejado. Em ambos os casos, a seleção terá falhado em seus objetivos.
A análise de currículos
A análise de currículo (Curriculum Vitae – curso de vida, em latim) é um pro-
cesso de triagem que começa por analisar os aspectos eliminatórios. Por exemplo, 
se for exigência para o cargo o inglês fluente, já serão eliminados todos os cur-
rículos que não mencionam a fluência naquele idioma e assim sucessivamente. 
Dessa forma, em função dos aspectos eliminatórios, os CVs devem ser analisados 
realizando-se uma classificação de acordo com os pré-requisitos para o preen-
chimento da vaga (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
Lembramos que, em geral, os currículos são solicitados aos cargos médios e 
altos na hierarquia organizacional. Para os cargos de mais baixa hierarquia ou 
de menor prestígio social, solicita-se que o candidato compareça à empresa para 
preencher a ficha de solicitação de emprego. 
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Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o perfil de-
sejado, análise de currículos, criteriosa escolha de técnicas de seleção e o envol-
vimento de diferentes profissionais da organização, ressaltamos que nunca se 
encontrará o candidato perfeito, 
mas o mais adequado. Para isso, 
existem diferentes ferramentas, 
denominadas por alguns de: 
métodos de seleção (LACOM-
BE, 2005); técnicas de seleção 
(CHIAVENATO, 2014; FRAN-
ÇA, 2008); ou etapas do proces-
so de seleção (BANOV, 2012). 
Escolhemos a denominação téc-
nicas para tratar dos instrumen-
tos a serem utilizados na seleção 
de pessoas. Falaremos a seguir 
sobre as técnicas de seleção. 
Critérios informais
As empresas se baseiam no peril do cargo e nas competências (que comportam não 
somente habilidades técnicas, mas também comportamentais e adequadas a sua cultura) 
para estabelecerem os critérios de seleção. Por exemplo: um determinado hotel tinha 
muitos problemas com suas camareiras, em decorrência do assédio por parte dos seus 
hóspedes. Tal hotel começou a contratar mulheres menos atraentes: resolveu o seu pro-
blema, diminuiu signiicativamente o assédio. Esse dado jamais foi divulgado oicialmente 
(por questões legais), mas os selecionadores sabiam de tal critério.
Fonte: Banov (2012).
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A entrevista de seleção
A entrevista de seleção é “um pro-
cesso de comunicação entre duas 
ou mais pessoas que interagem 
entre si e no qual as partes es-
tão interessadas em se conhecer 
mutuamente” (CHIAVENATO, 
2014, p. 129). Ambas as partes são 
tomadoras de decisão: o entrevis-
tador decidirá sobre a escolha e 
o candidato decidirá se quer ou 
não trabalhar na empresa.
A entrevista é, provavelmen-
te, a técnica mais utilizada em qualquer processo de seleção e pode ser realizada 
em vários momentos desse processo: entrevista de triagem ou preliminar; en-
trevista com o selecionador ou de avaliação; entrevista com o gerente do setor 
requisitante; entrevista de admissão e outras, conforme as circunstâncias. 
Na atualidade, as entrevistas podem ser realizadas face a face, pelo tele-
fone ou pela internet. A entrevista face a face, ainda a mais comum, pode ser 
realizada de várias formas, dependendo do impacto que os fatores compor-
tamentais e de competência do futuro funcionário terão para a organização: 
poderá ser realizada por um entrevistador, dois ou mais, e até mesmo em 
formato de mesa redonda. Quanto ao número de candidatos, ela pode ser 
realizada individualmente ou de forma coletiva. 
Para Chiavenato (2014), a construção do processo de entrevista e o treinamento 
dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua aplicação. Assim, 
a construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liberdade do 
entrevistador na sua condução. Dependendo do tipo de questões e de respostas 
requeridas, as entrevistas podem ser de quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada com um roteiro preesta-
belecido, com perguntas padronizadas que apresentam respostas definidas, 
tais como verdadeiro ou falso, sim e não, agrada ou desagrada. Segundo 
Chiavenato (2014), esse tipo de entrevista se torna limitada por não ter flexi-
bilidade para aprofundamento em questões importantes. Não exige grande 
experiência do entrevistador, sendo usada, geralmente, por iniciantes.
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b) Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas: são perguntas previa-
mente elaboradas, mas que permitem a resposta livre do candidato.
c) Entrevista diretiva: o entrevistador deve ter claro o tipo de informações 
e respostas que deseja, mas deverá formular as questões conforme o an-
damento da entrevista. Exige bastante experiência por parte do entrevis-
tador para que alcance os resultados esperados.
d) Entrevista não diretiva: é, também, denominada exploratória, informal ou 
não estruturada, pois não estão previamente especificadas nem as ques-
tões, nem as respostas requeridas. O entrevistador não segue um roteiro e 
o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abordados. Exi-
ge grande experiência do entrevistador, que, mesmo assim, pode esquecer 
assuntos ou informações importantes. Por esse motivo, é considerada por 
muitos uma técnica de baixa consistência.
O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entre-
vistas, ampliando informações que ele traz e agregando informações não 
mencionadas.
França (2008) chama a atenção para a observação da linguagem do corpo, 
pois gestos e posturas podem indicar o estado emocional, o grau de interesse e 
reações a diferentes situações que podem trazer importantes informações sobre 
o candidato.
Na Quadro 2, estão indicados os principais campos de análise que se deve 
pesquisar em uma entrevista:
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
 1. Idade
 2. Estado civil
 3. Grau motivacional atual
 4. Nível de Q.I. e Q.E.
 5. Peril psicológico de personalidade
 6. Principais aptidões e potencialidades
 7. Peril das empresas anteriores
 8. Cargos ocupados
 9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
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Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
13. Qualidade das escolas básicas frequentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou strictu senso)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
19. Clubes e igreja que frequenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para ins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos 
encontros?
24. Qual o seu im de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias?
Quadro 2 - Campos de pesquisa em uma entrevista / Fonte: Marras (2011).
Observamos, no quadro, alguns pontos importantes que podem ser levados emconsideração durante a entrevista, de modo a dar ao entrevistador mais subsídios.
Segundo Banov (2012, p. 70), é comum, na entrevista, o entrevistado:
 ■ Falar sobre o que ele acha que é.
 ■ Falar sobre o que ele gostaria de ser, como se assim o fosse.
 ■ Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir.
 ■ Falar sobre si mesmo baseado no perfil da mídia.
Assim, vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador, para que 
seja capaz de se atentar para a coerência entre a fala e as demais informações e com-
portamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do processo seletivo.
Testes
Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhidos 
de acordo com o cargo a ocupar, os objetivos que se quer alcançar em termos de 
verificação de competências e, por fim, de acordo com a experiência e qualificação 
da pessoa responsável por sua aplicação. Vejamos alguns desses testes, segundo 
classificação de Banov (2012):
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a) Teste de conhecimentos gerais:
Podem se apresentar em forma de questionários a serem respondidos por 
escrito ou de forma oral. As questões são relacionadas à área de atuação 
de forma genérica, com conteúdos de cultura geral.
b) Testes de conhecimentos específicos:
Tratam-se de um instrumento para avaliar conhecimentos específicos 
para o cargo em questão, como uma prova com questões de informática 
para um técnico em computação.
c) Testes de capacidade ou prova prática:
Procurarão medir o grau de habilidade para a realização de tarefas. Por 
exemplo, para um professor, poderá ser solicitada a elaboração de um plano 
de aula; já para um guia turístico, a elaboração de um roteiro de passeio.
d) Testes psicológicos:
Podem ser classificados em testes de aptidão e testes de personalidade. Os 
de aptidão pretendem avaliar tendências de capacidades para a realização 
de determinadas tarefas. Entre eles, estão os testes de inteligência, que me-
dem inteligências específicas, como lógico-matemáticas, verbal, musical, 
espacial, interpessoal, assim como os testes de memória e atenção. Já os 
testes de personalidade procuram identificar certos traços das caracte-
rísticas superficiais das pessoas, como equilíbrio emocional, interesses, 
motivações e outras características que definem o perfil comportamental 
de cada indivíduo. No Brasil, esses testes só podem ser aplicados e inter-
pretados por psicólogos.
É perceptível, assim, que existem diferentes testes que podem ser utilizados no 
processo seletivo. A seguir, falaremos de uma nova ferramenta para esse processo, 
que é o uso de dinâmica de grupo.
Dinâmicas de grupo
A dinâmica de grupo (DG) é uma técnica que vem sendo utilizada por algumas 
empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa inte-
rage em grupo, ou seja, como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras 
pessoas. A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expressam 
suas emoções em grupo.
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O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como 
cada candidato se comporta em termos de cooperação, competitividade, flexibi-
lidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está 
concorrendo. Essas atividades podem ser histórias do cotidiano, análise de filmes, 
jogos, discussão de temas. 
Segundo Banov (2012), pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri-
ficar, por exemplo, se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inflexível 
ao se sentir ameaçada, se sabe liderar e de que maneira lidera. No planejamento 
da seleção, deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a 
serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada.
Durante a aplicação da DG, o requisitante do cargo pode participar como 
observador, podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can-
didato para suprir a vaga. 
É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores, 
mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias definidas 
no perfil do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção.
A experiência do facilitador também é imprescindível, pois uma dinâmica 
de grupo mal conduzida pode resultar em situações constrangedoras para os 
candidatos. Atualmente, é possível encontrar inúmeros cursos presenciais, vasto 
material e cursos on-line sobre dinâmicas de grupo.
Exame médico
Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo 
e, nesses casos, ele é sempre eliminatório, por estar ligado à função a desem-
penhar. Banov (2012) cita o exemplo de exames auditivos para operadores 
de telemarketing.
Na maioria dos casos, apenas o candidato aprovado em todas as etapas do 
processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado para 
a realização do exame médico. A examinação é realizada por um clínico geral, de 
preferência um especialista em medicina do trabalho, que solicitará uma bateria 
de exames laboratoriais e radiografia do tórax ou outros exames específicos para 
complementar os exames clínicos. O laudo final do médico poderá indicar o can-
didato, contraindicar o candidato ou indicar com restrições. Caberá à empresa a 
decisão final sobre a contratação, ou não, do candidato (MARRAS, 2011).
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Para Banov (2012), é de extrema importância definir as competências, habili-
dades e aptidões necessárias, assim como conhecer as armadilhas que envolvem a 
profissão. Para a autora, conhecer processos e técnicas é imprescindível, porém não 
é suficiente para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e seleção. 
Formação, conhecimento, posicionamento ético serão decisivos nessa prática. Ve-
jamos o que a autora expõe sobre as competências necessárias que se referem aos 
conhecimentos, habilidades e atitudes esperados: 
Conhecimentos: incluem o domínio de processos e instrumentos utilizados 
no recrutamento e seleção, conhecimento da cultura organizacional, do mercado de 
trabalho e do negócio da empresa.
Habilidades: envolvem habilidades para descrição de cargos, mapeamento de 
competências, observação, atenção, escolha adequada de instrumentos, elaboração 
e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo, trabalhar em conjunto com o re-
quisitante do cargo.
Atitudes: incluem adaptar, experimentar e testar novas práticas, fazer networ-
king com outros profissionais da área, buscar atualização constante, ser sigiloso, ético 
com a empresa, com as pessoas envolvidas no processo e com os candidatos.
Tanto Banov (2012) quanto Dessler (2003) indicam algumas “armadilhas” ou 
erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do processo 
de seleção. Resumiremos algumas dessas armadilhas:
Ênfase na subjetividade: é o deixar-se levar pela simpatia, e não pelos fatores 
objetivos ligados às necessidades da vaga.
Efeito halo: é a tendência a atribuir características positivas, sem bases objetivas, 
em pessoas que tiveram resultados positivos, da mesma forma no caso negativo. As 
crenças e valores do selecionador podem levá-lo a uma distorção na percepção do 
candidato, apegando-se a uma característica positiva ou negativa deste, neutralizando 
os demais. 
Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualiicado para o cargo: é 
preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o cargo 
em questão. As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além do que se 
necessita: dependerá da posição a ocupar.
Desconhecimento do cargo: não saber exatamente o que o cargo exige e qual tipo 
de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por estereótipos 
do que ele acha que seja um bom candidato. O selecionador precisa conhecer em 
profundidade as competências e requisitos humanos necessários ao bom desempe-
nho do cargo. 
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É perceptível, assim, que é necessáriaatenção nesse processo. Não temos garantias 
de que dará certo, mas podemos conduzi-lo de forma mais alinhada e adequada.
Ética profissional
No que diz respeito às questões éticas, podemos atentar, de acordo com Zacarelli e 
Teixeira (2008), para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da empresa, 
no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho. Lembre-se que 
não é apenas a empresa que escolhe o candidato, mas este também escolhe a empresa. 
Portanto, a contratação tem que ser boa para ambas as partes. 
A consideração apropriada deve ser dada ao candidato, sendo necessário dar-
-lhe o feedback das várias etapas do processo e informá-lo da sua aprovação, ou 
não, no processo seletivo. Muitos profissionais esquecem desse ato essencial de 
respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma 
necessidade da empresa.
Segundo Banov (2008), existem quatro virtudes que permeiam a ética profis-
sional e devem ser buscadas constantemente por qualquer profissional que queira 
realizar seu trabalho de forma ética e competente (SÁ, 2005 apud BANOV, 2008). 
Entre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção, estão:
1. A Virtude do Zelo: refere-se aos cuidados com a imagem da empresa, do 
profissional de recrutamento e seleção, e do processo seletivo em geral. Desde 
os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da vaga, 
esclarecer aos candidatos as etapas do processo, dar feedback ao candidato 
sobre a sua aprovação, ou não, até os meios de comunicação utilizados para os 
contatos são fatores importantes para a construção de uma imagem negativa 
ou positiva da empresa no mercado de trabalho.
2. A Honestidade: refere-se à igualdade de oportunidades oferecidas a todos 
os candidatos, estabelecimento de critérios objetivos para a seleção, recusa de 
qualquer tipo de suborno e escolha do candidato, de fato, mais competente 
em termos técnicos e comportamentais.
3. A Virtude da Competência: refere-se aos conhecimentos sólidos do pro-
fissional sobre políticas, práticas, instrumentos e técnicas de recrutamento e 
seleção, e busca constante de atualização.
4. A Virtude do Sigilo: refere-se ao respeito às informações dos candidatos, 
das empresas e das instituições, quando são confiadas ao profissional, sendo 
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sua discrição obrigatória. Não fazer perguntas íntimas ou constrangedoras ao 
candidato, não fazer piadas ou comentários maldosos e não fazer gravações 
sem autorização fazem parte dessa virtude. 
Conhecidos esses elementos, caro(a) aluno(a), espero ter contribuído para o seu 
processo de formação e desenvolvimento do conhecimento. Continue a pesquisar 
e a estudar a respeito.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim desta unidade e esperamos ter conseguido trazer até você informa-
ções importantes e pertinentes sobre alguns dos processos mais centrais em gestão 
de pessoas, recrutamento e seleção.
Com o apoio dos vários autores citados, iniciamos por elencar esses processos 
como estratégicos na estrutura da empresa. Com isso, esperamos que você tenha 
compreendido que a estratégia visa contribuir para que a empresa alcance seus ob-
jetivos diante do mercado competitivo e de mudanças aceleradas que se apresentam.
A realização de um processo de recrutamento e seleção com critério e rigor (e 
não entenda isso como inflexibilidade!) exige planejamento e elaboração de um 
programa que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, 
riscos e recursos da organização. Tanto o planejamento adequado das técnicas de 
recrutamento e seleção quanto o preparo do profissional responsável por esses pro-
cessos foram apresentados como essenciais para que se alcancem os seus objetivos 
organizacionais: o de atrair e manter talentos na empresa.
Seguimos a mesma lógica na apresentação de definições, técnicas e avaliação dos 
dois processos. A intenção foi contribuir para o seu conhecimento formal sobre esses 
tópicos, sobre as vantagens e desvantagens em adotar um ou outro procedimento, 
sempre em consonância com os objetivos da empresa. 
Ao falarmos sobre o perfil profissional do recrutador e selecionador, a intenção 
foi levá-lo(a) a pensar sobre a prática profissional, refletindo sobre a importância 
da prática baseada não apenas na competência, mas também em princípios éticos.
Podemos concluir esta unidade lembrando uma vez mais da importância da 
flexibilidade desse profissional para lidar com o mercado sempre em mudança, atua-
lizando-se e conhecendo novos processos e novas ferramentas para a competente 
realização da sua função em Recursos Humanos.
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que, quanto mais maleável e flexível for uma estrutura organizacional, mais os cargos 
e tarefas poderão ser modificados e haverá uma presença marcante de equipes mul-
tidisciplinares e autogeridas. Nas estruturas rígidas, ao contrário, prevalecem órgãos 
permanentes e definitivos. As empresas que possuem uma visão atual e estratégica 
procuram a flexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para a realização 
do desenho de cargos.
Em uma visão tradicional, linear e cartesiana, procura-se dispor os cargos na 
estrutura organizacional, atendendo a preceitos racionais e lógicos, com forte especia-
lização vertical (muitos níveis hierárquicos) e horizontal (departamentalização). Esse 
modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica e contingencial, 
que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tarefas e atividades.
Provavelmente, você seja capaz de observar se a sua empresa se encontra em um 
ou outro extremo desses modelos ou se já se encontra em uma fase de transição entre 
o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais.
O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização inluencia também na 
motivação e desempenho dos empregados.
pensando juntos
Em relação à divisão do trabalho, Chiavenato (2014) aponta as diferenças de 
alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adota-
das pelas empresas. Observe o quadro seguinte:
ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS
Estruturas
Altas, com muitos níveis 
administrativos.
Achatadas, com poucos 
níveis administrativos.
Autoridade
Centralizada na cúpula da 
administração.
Descentralizada em todos os 
níveis: empowerment.
Desenho de 
cargos
Simpliicado e estreito. Os 
gerentes pensam e as pes-
soas fazem e executam.
Multifuncional e amplo. As 
pessoas pensam e melho-
ram continuamente.
Grupos de 
trabalho
Importantes apenas como 
unidades administrativas 
formais.
Sistemas sociotécnicos inte-
grados e com ampla utiliza-
ção de equipes.
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ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS
Compensação
Salário ixo, conforme a 
classiicação do cargo e 
desempenho individual.
Salário lexível deinido por 
metas e pelo desempenho 
individual e grupal.
Treinamento
Limitado apenas ao cargo. 
Ocupante é descartável
Amplo e conceitual. Ocupan-
te é valioso e é encorajado a 
aprender novas habilidades 
e competências
Quadro 1 - Novas tendências quanto ao trabalho / Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tendo exposto esses dois modelos, analisemos algumas definições importantes 
no Quadro 2, para que você compreenda como se realiza a descrição e análise de 
cargos em uma organização: 
TERMOS DEFINIÇÃO
Tarefa
É a atividade executada por um indivíduo na organização.
Exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de docu-
mentos, manutenção de equipamentos.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organi-
zação.
Exemplo: serviços de secretaria da área comercial, serviços 
de secretaria da área de marketing.
Cargo
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e às especiicações exigi-
das dos ocupantes.
Análise de 
cargo
É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tare-
fas componentes doscargos e as especiicações exigidas do 
seu ocupante. Da análise, resultam a descrição e a especii-
cação do cargo.
Descrição de 
cargo
É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especiica-
ção do cargo
É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos 
impostos aos ocupantes do cargo.
Quadro 2 - Deinições dos principais termos empregados na análise de cargos
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
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Podemos concluir que um cargo é composto por funções e tarefas. A maioria 
das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais, agrupando os que se 
assemelham quanto à natureza do trabalho: grupo ocupacional gerencial, grupo 
ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e admi-
nistrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional.
Na figura seguinte, temos um exemplo do cargo de comprador, com suas 
respectivas funções e exemplos de tarefas:
Figura 1 - Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas
Fonte: Chiavenato (2014).
Um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Essa posição indica 
o seu nível hierárquico, a subordinação e os subordinados, departamento ou 
divisões em que está localizado. Veja a figura seguinte: 
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Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma / Fonte: Chiavenato (2014).
Chiavenato (2014) considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte 
da concepção burocrática, tradicional, por não levar em conta as mudanças 
ambientais e a capacidade de adaptação e flexibilidade das organizações no 
mundo globalizado. Para o autor, o conceito de cargo está com os dias conta-
dos na Era da Informação, pois as empresas vêm substituindo cargos e depar-
tamentos por equipes multifuncionais, na busca por flexibilidade, agilidade, 
integração, coordenação e inovação.
Descrição de cargo
Para realizar uma descrição de cargo, é importante ter sempre em mente que 
a descrição é do cargo, e não do seu ocupante. Para descrever um cargo, é ne-
cessário produzir um documento escrito, com os deveres e responsabilidades 
de quem o ocupa. Essa descrição deve responder às seguintes questões:
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1. O que o ocupante faz.
2. Quando o ocupante faz.
3. Como o ocupante faz.
4. Onde o ocupante faz.
5. Por que o ocupante faz.
Assim, podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições ou 
tarefas do cargo, a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas, os métodos 
empregados para a sua execução, em que condições são realizadas e, ainda, quais são 
os objetivos do cargo. 
Análise de cargos 
A análise de cargos pode ser definida como o processo para determinar os requisitos 
de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo 
(CHIAVENATO, 2014). O essencial, nessa análise, é que ela deverá determinar as 
exigências para o desempenho do ocupante: os requisitos mentais, os requisitos físi-
cos, as responsabilidades e as condições de trabalho, com seus respectivos fatores de 
especificações. Vejamos esses requisitos e a que fatores de especificações se referem:
1. Requisitos mentais: instrução essencial; experiência anterior essencial; adap-
tabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos: esforço físico necessário; concentração mental/visual; des-
treza ou habilidade; compleição física necessária.
3. Responsabilidades: por subordinados; por material, produtos, ferramentas ou 
equipamentos; por dinheiro, títulos ou documentos; por contatos internos 
ou externos; por informações confidenciais.
4. Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 2011; 
CHIAVENATO, 2014).
Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo 
profissional, observando possíveis falseamentos ou alteração de informações. 
Essa é a razão pela qual é necessário obter informações de várias fontes, e não 
apenas do ocupante do cargo. 
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Entrevista
A entrevista é considerada o método mais produtivo e flexível, por permitir a 
obtenção de informações sobre todos os aspectos do cargo. Por ser uma interação 
face a face, permite esclarecimento imediato de dúvidas. Requer contato direto, 
bem como colaboração e participação. 
Vantagem: permite aceder às pessoas que desempenham a função logo que 
melhor a conhecem e pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo. 
Desvantagem: exige grande experiência do entrevistador, para evitar a falta 
de compreensão e não aceitação de seus objetivos, e evitar a possibilidade de 
confusão entre opinião e fatos. Além disso, o custo operacional é elevado.
As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante a uma lista de questões 
que, em geral, o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista. Vejamos 
alguns exemplos de questões:
1. Qual é o cargo que você ocupa?
2. O que faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais são os métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais são os objetivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais são os principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais são as demandas de saúde 
e de segurança?
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
9. Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E quais são requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente externo (saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação. Outras questões podem 
ser feitas, como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza-
ção. Procure sempre, caro(a) aluno(a), analisar o ambiente em que está inserido 
para depois desenvolver essas práticas.
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Questionário
No questionário, são solicitadas respostas por escrito acerca das especificidades 
do cargo diretamente ao ocupante. É um método indicado para todos os grupos 
ocupacionais, embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação 
de quem os vai responder. O Quadro 3 apresenta um modelo de questionário para 
análise de cargos gerenciais. 
Vantagem: pode ser preenchido por funcionários de vários escalões. É o mé-
todo mais econômico e abrangente, podendo ser aplicado na totalidade dos fun-
cionários, com relativa rapidez. 
Desvantagem: o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por necessi-
tar de interpretação para ser respondido. Exige rigor no seu planejamento para não 
se tornar superficial e distorcido, o que comprometeria a qualidade das respostas.
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE 
DE CARGOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais 
em nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especiica-
ção de cargos.
2. Em caso de dúvida, ao preencher o questionário, consulte nosso pessoal 
de Recursos Humanos.
3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está 
ocupando.
4. Não use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva “não aplicável”.
6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suicientes, utilize as 
folhas complementares.
7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Huma-
nos até __ /__ /__ .
8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à uni-
dade de Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos 
analistas.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador:____________________________________________________________
Unidade:___________________________________________________________________________
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PARTE A - Descrição do cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na 
organização).
____________________________________________________________________________________Descrição do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma 
delas coloque “do que é feito”, “como é feito” – recursos ou julgamento e 
decisões – e “para que é feito” objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em 
ordem de importância.
____________________________________________________________________________________
PARTE B - Especiicação do cargo
1. Instrução
Qual é o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para 
ocupar o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele ne-
cessário para o exercício satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alterna-
tivas).
Superior completo em____________________________________________________________
Pós-graduação em________________________________________________________________
Especialização em_________________________________________________________________
2. Quais são os conhecimentos exigidos ao ocupante do cargo para realizar 
as tarefas previstas?
____________________________________________________________________________________
3. Experiência
Qual é o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de 
instrução e habilitação apontados, a desempenhar de modo satisfatório as 
tarefas do cargo? (Não especiique a sua experiência).
__________anos no próprio cargo, além de___________________anos nos seguintes 
cargos anteriores da carreira:
________________________________anos no cargo:_____________________________________
________________________________anos no cargo:_____________________________________
________________________________anos no cargo:_____________________________________
4. Posição do cargo no organograma
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5. Responsabilidades
Total da folha de pagamento sem encargos (anual)________R$_____
Total do seu orçamento (anual)_____________________________R$_____
Total da receita operacional (anual)_________________________R$_____
6. Complexidade das tarefas
Indique sua tarefa mais complexa. Por quê?
____________________________________________________________________________________
7. Autonomia
Indique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de 
levar à apreciação de seu superior.
____________________________________________________________________________________
8. Contatos
Informe as inalidades dos contatos mantidos para a realização do seu 
trabalho.
____________________________________________________________________________________
Data da elaboração:_/_/_ Assinatura:__________________________
Quadro 3 - Modelo de questionário para análise de cargos gerenciais
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
O quadro apresentado nos serve de orientação para a realização desse tipo de 
questionário. A seguir, trataremos do método misto ou combinado.
Método misto ou combinado
Trata-se de utilizar os métodos da observação, da entrevista e do questioná-
rio combinados entre si. A escolha dependerá das particularidades de cada 
empresa, dos objetivos e do pessoal disponível para a sua execução. 
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Veja, caro(a) aluno(a), um exemplo de descrição e especificações do cargo de 
Analista de Cargos e Salários:
TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários
UNIDADE: Recursos Humanos
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executa trabalhos de descrição e especiicação de cargos, pesquisas salariais 
e extra-salariais, e processamento de aumentos e reajustes salariais.
DESCRIÇÃO DETALHADA
1. Descreve e especiica cargos, baseando-se nos planos de avaliação 
previamente estabelecidos, de conformidade com anotações constan-
tes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.
2. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do merca-
do salarial, consultando publicações especíicas e/ou pesquisas, para 
análise e comparações internas.
3. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, deinindo formulá-
rios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos 
órgãos superiores.
4. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, 
veriicando se estão condizentes com o estabelecido na política de 
administração salarial.
5. Confere ichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, 
veriicando se os cargos e salários iniciais estão condizentes com o 
estabelecido no plano de administração salarial.
6. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos 
salariais, acordos sindicais ou dissídios das categorias proissionais. 
Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para 
o reajuste salarial dos colaboradores envolvidos.
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TÍTULO DO CARGO: Analista de Cargos e Salários
ESPECIFICAÇÃO
1. Instrução
Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior 
completo.
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração Salarial.
Microinformática.
3. Experiência
Quatro anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas, em geral, não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de 
problemas diversiicados. Exige discernimento e desembaraço para tomar 
decisões mais convenientes. Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados conidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações conidenciais (salários 
de todos os colaboradores), cuja divulgação inadvertida pode provocar 
embaraços internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometi-
dos erros de julgamento, podem implicar dispêndios consideráveis para a 
companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de 
outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo en-
trevistas de tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório.
DATA DA ELABORAÇÃO: __/__/__ REVISÃO: 
Quadro 4 - Descrição de cargo / Fonte: Pontes (2011).
Mais uma vez, caro(a) aluno(a), o formulário apresentado é uma sugestão. Ana-
lise, reflita sobre e veja quais elementos são importantes para a realização da 
análise de cargos e salários.
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zacional em que o trabalho é realizado. Para esses autores, o bom desempenho do 
trabalhador dependerá da relação positiva entre essas três variáveis. 
Por exemplo, se um indivíduo é criativo, o trabalho exige criatividade e o am-
biente de trabalho é adequado à expressão dessa criatividade, o bom desempenho 
será alcançado. Falhando um desses elementos, o bom desempenho estará compro-
metido. Quanto mais se conhecer essas variáveis, melhores serão os resultados de 
um processo de avaliação de desempenho. Evita-se, assim, o risco de responsabilizar 
apenas o funcionário, a empresa ou o ambiente de trabalho quando forem apontadas 
as falhas no desempenho. 
Nessa e em outras perspectivas atuais, é inerente à avaliação de desempenho 
a busca pelo reconhecimento, nos resultados da avaliação, as contribuições que as 
pessoas podem trazer como respostas eficazes à empresa. Nesse sentido, para Nassif 
(2008), é adequado falar em Gestão do Desempenho Humano. 
Bergamini e Beraldo (2007) defendem que a atitude humana é até mais impor-
tante que a técnica, para permitir que as pessoas tenham oportunidade de enten-
dimento entre si, com tranquilidade para rever o seu próprio comportamento. Os 
autores, defendendo uma re-humanização da avaliação, afirmam que, assim,
 “
[...] a avaliação de desempenho deixa de ser um veículo do medo, da 
insegurança e das frustrações, para ser a mensageira do otimismo, da 
esperança e da realização pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de 
cada um, como redutos de força e sinergia humana para o trabalho 
(BERGAMINI; BERALDO, 2007, p. 13).
Quando se examina a prática da avaliação, sabemos que nem sempre é essa realidade 
que se apresenta, visto que esse processo é um dos mais difíceis de serem implantadoscom sucesso e com continuidade nas organizações. 
Definições de avaliação de desempenho
Vejamos, no quadro seguinte, como alguns autores conceituam a avaliação de 
desempenho, para, depois, passarmos a outras considerações sobre esse instru-
mento: 
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Autor(a) Conceito
Pontes (2014)
Avaliação de Desempenho ou Administração do Desem-
penho é uma metodologia que visa, continuamente, 
estabelecer um contrato com os funcionários referente 
aos resultados desejados pela organização, acompanhar 
os desaios propostos, corrigir os rumos, quando neces-
sário, e avaliar os resultados conseguidos.
Chiavenato 
(2014)
Avaliação do desempenho é a maneira pela qual os 
fornecedores e clientes internos avaliam as competên-
cias individuais de uma pessoa com a qual mantêm um 
relacionamento de trabalho e que fornece dados e infor-
mações a respeito de seu desempenho e competências 
individuais.
Spector (2002)
São procedimentos formais que uma organização utiliza 
para a avaliação das competências e do desempenho de 
seus funcionários.
Quadro 5 - Conceitos de avaliação de desempenho / Fonte: a autora.
Os conceitos expostos apresentam pontos em comum, alguns mais simples e 
diretos e outros mais abrangentes. É possível apontar como ponto convergente o 
fato que a avaliação procura determinar as competências e os desempenhos das 
pessoas, as quais podem ser avaliadas por diferentes agentes. 
Por que avaliar? Os objetivos de um programa de 
avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é um processo que utiliza instrumentos ou ferra-
mentas para obter resultados que orientem as ações de cada pessoa na empresa, 
das equipes de trabalho e da própria empresa na gestão de seu pessoal. 
Podem ser inúmeros os objetivos de uma avaliação de desempenho. Dessler 
(2003) resume esses objetivos em três principais:
 ■ Produzir informações sobre o desempenho e competências que subsi-
diem promoções e aumentos salariais.
 ■ Produzir informações para que lideranças e funcionários desenvolvam 
planos para corrigir deficiências reveladas na avaliação.
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 ■ Produzir informações para o planejamento de carreira, oferecendo a 
oportunidade de revisar os planos dos funcionários, a fim de detectar e 
corrigir fraquezas, e valorizar as competências. 
Pontes (2014) observa que os objetivos da avaliação nem sempre são alcançados, 
mas que seus resultados podem tornar dinâmico o planejamento da empresa. 
Não só mas também podem melhorar as competências das pessoas e da empresa, 
servir como instrumentos para o levantamento de necessidades de treinamento, 
dar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas, entre muitos outros. 
Quem deve avaliar o desempenho
Dependendo do método de avaliação escolhida, da cultura da empresa e dos 
objetivos da avaliação, muitos podem ser os sujeitos responsáveis por avaliar:
 ■ O gerente ou líder.
 ■ O próprio funcionário (autoavaliação).
 ■ O gerente e o funcionário em parceria.
 ■ A equipe de trabalho.
 ■ O gerente, colegas, pares, clientes internos e externos – avaliação de 360 
graus.
 ■ O subordinado, avaliando sua liderança.
 ■ Uma comissão de avaliação.
 ■ O órgão de gestão de pessoas. 
Em relação a quem avalia o desempenho, consideramos importante comentar a 
avaliação de 360 graus, cuja origem se deu nos anos 80. Inicialmente, as múltiplas 
fontes de feedback que ela traz visavam unicamente ao desenvolvimento do pro-
fissional. Todavia, mais recentemente, vem sendo empregada como ferramenta 
de avaliação (PONTES, 2014). 
Além disso, a avaliação tem como pressuposto o desenvolvimento da com-
petência das pessoas por meio de feedbacks múltiplos que poderão comparar 
a sua autoavaliação com a avaliação feita pelo líder, colegas e clientes. Também 
possibilita que o subordinado avalie o seu superior e realize avaliações recíprocas 
com seus colegas de trabalho. As avaliações são feitas por meio de instrumentos 
que procuram mensurar comportamentos, atitudes ou competências, como: pos-
tura profissional, relacionamento interpessoal, capacidade analítica, qualidade do 
trabalho, motivação, entre muitos outros fatores.
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Vantagem: forma simples de aplicação.
Desvantagem do método: é unidirecional, aplicado de supervisor para 
funcionário. 
No quadro seguinte, encontra-se um exemplo de formulário para check-list:
Itens Satisfatório Insatisfatório
Não se 
aplica
1.Pontualidade
2.Assiduidade
3.Produtividade
4.Relacionamento com os colegas
5.Relacionamento com a cheia
Quadro 6 - Formulário de avaliação - Check-list / Fonte: Nassif (2008).
Observa-se, no quadro, um exemplo de formulário de check-list. Na sequência, 
conheceremos algumas das especificidades do método de escalas gráficas. Vamos lá!
Escalas gráficas
A escala gráfica tem sido o método mais divulgado e empregado pelas empresas. 
A avaliação é realizada por meio de fatores ou características previamente estabe-
lecidas que são graduadas de ruim a excepcional (escala Likert). São aplicadas, em 
geral, dez características a um conjunto de cargos, que servirão de parâmetro para 
a avaliação dos seus ocupantes. São inumeráveis os fatores que podem ser utili-
zados nesse tipo de avaliação, tais como: administração do tempo, assiduidade, 
atendimento às normas da empresa, atitude no trabalho, comunicação, liderança, 
pontualidade, produtividade, sociabilidade, tomada de decisão etc.
Vantagem do método: simplicidade, o que facilita o entendimento e utilização. 
Há uma visão gráfica e global dos fatores de avaliação utilizados, fácil feedback 
de resultados aos funcionários.
Desvantagem do método: não há flexibilidade, os fatores de avaliação foram pre-
viamente estabelecidos. Além disso, só verifica o passado, obrigando o líder a ser um 
juiz. Não só, mas dificulta o feedback quando o resultado não foi bom, pela subje-
tividade no julgamento, por melhor que tenha sido a redação e escolha dos fatores. 
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Você provavelmente já teve contato com escalas que graduam fatores de 
avaliação em cursos ou eventos em que tenha participado. Aqui, trata-se de 
avaliar o desempenho no trabalho. O quadro seguinte apresenta um excerto 
de uma escala como exemplo:
Fatores Grau de Avaliação
1
Muito 
insatis-
fatório
2
Pouco 
insatis-
fatório
3
Pouco 
satis-
fatório
4
Satis-
fatório
5
Muito 
satis-
fatório
Pontos
Pontualidade 
O funcionário 
não se atrasa 
e nem sai mais 
cedo. Segue 
irmemente os 
horários deter-
minados.
Assiduidade
O funcionário 
nunca falta. 
Quando neces-
sita, avisa ante-
cipadamente a 
cheia e repõe 
a falta em ou-
tro horário.
Integração
O funcionário 
está integrado 
às normas e 
regras da em-
presa.
Quadro 7 - Exemplo de escala gráica / Fonte: adaptado de Nassif (2008).
Por meio do quadro apresentado, identificamos um exemplo do método de escala 
gráfica como avaliação de desempenho. Ele poderá nortear o desenvolvimento 
de trabalhos nesse campo.
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Incidentes críticos
Esse método tradicional se preocupa com características extremas (incidentes 
críticos), sejam positivas ou negativas, avaliando pontos fortes e fracos de cada 
funcionário sem ser subjetivo e sem analisar os traços de personalidade. O de-
sempenho normal ou regular é deixado de lado.
Para tanto, são realizados registros escritos dos fatos, podendo-se adotar 
uma tabela com duas colunas, uma ao lado da outra, para facilitar a comparação 
dos registros positivos e negativos.
Vantagens do método: focaliza nos comportamentos específicos a avaliar, 
permite maior acordo entre os avaliadores e enfatiza a melhora do desempenho 
e o alcance de resultados. Não só, mas também permite maior aprofundamento 
na avaliação e é um método de fácil elaboração e utilização.
Desvantagens do método: ignora aspectos normais do comportamento, bem 
como pode se tornar tendencioso e parcial, por fixar-se em poucos fatores do 
desempenho (NASSIF,2008; CHIAVENATO, 2014).
Limitações dos métodos tradicionais de desempenho
Para Chiavenato (2014), considerando-se as novas práticas empresariais, os 
métodos tradicionais apresentam aspectos burocráticos, negativos, rotineiros 
e repetitivos, tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas. Neles, 
não há liberdade de forma ou conteúdo. 
Nassif (2008) aponta como uma das limitações desses métodos o fato de que 
podem levar os superiores a julgar os seus subordinados pela personalidade, 
perdendo o foco do desempenho. 
Métodos contemporâneos
De acordo com as perspectivas estratégicas das empresas, na atualidade, pro-
curam-se desenvolver métodos de avaliação capazes de atender aos objetivos 
das pessoas e das empresas, colocando a avaliação não como geradora de 
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conflitos, mas como um importante meio para aperfeiçoar comportamentos. 
Nessa perspectiva, o desempenho individual é conectado às estratégias da 
organização, valorizando-se o desempenho passado e atual, além do estabe-
lecimento de metas a alcançar no futuro (NASSIF, 2008). 
Algumas soluções criativas e inovadoras têm sido desenvolvidas, com maior 
participação das pessoas, com foco no futuro e na melhora do desempenho 
(CHIAVENATO, 2014). Comentaremos dois métodos atualmente utilizados: 
a avaliação participativa por objetivos (APPO) e a avaliação de desempenho 
centrada no grupo ou avaliação de 360 graus.
Avaliação participativa por objetivos (APPO)
A avaliação se caracteriza pela formulação de objetivos consensuais, compro-
metimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos, negociação sobre a aloca-
ção de recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos, com constante 
monitoramento, retroação intensiva (feedback) e contínua avaliação, conjunta e 
interativa (CHIAVENATO, 2014). 
A figura seguinte apresenta o ciclo da APPO:
Figura 3 - O processo de APPO / Fonte: Chiavenato (2014).
Podemos dizer que, nesse sistema de administração do desempenho, o cola-
borador e seu gerente participam ativamente, de forma democrática, partici-
pativa e motivadora. 
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Avaliação de 360 graus
Assim como já foi comentado, a avaliação de 360 graus é feita de modo circular 
por todas as pessoas que mantêm alguma forma de contato com o avaliado: seus 
superiores, colegas, clientes internos e externos. Ela traz informações muito amplas 
e relevantes, vindas de todos os lados, fazendo que o avaliado reflita e procure se 
aperfeiçoar, a partir de diferentes demandas do seu contexto de trabalho.
A figura seguinte demonstra a amplitude desse tipo de avaliação:
Gerente
Subordinado
Colega do
mesmo nível
Colega do
mesmo nível
Subordinado
Executivos
Outros
gerentes
Subordinado
Avaliado
(autoavaliação)
 
Figura 4 - Avaliação 360º ou circular / Fonte: Chiavenato (2014).
É preciso admitir que não é fácil ficar sob a mira de todos os olhares se não estiver 
preparado, com a mente aberta e atitude flexível para esse tipo de abordagem. 
Nassif (2008) analisa que, se a atitude for positiva, a avaliação de 360 graus serve 
de base para a construção de um plano de desenvolvimento profissional e pessoal 
que, consequentemente, contribuirá para o crescimento da organização.
Muito interessante, não é mesmo?
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Quando os resultados são positivos, as dificuldades em dar feedback são mais 
reduzidas, mas quando os resultados são negativos, as dificuldades se multipli-
cam, afinal, são poucas as pessoas que gostam de dar ou receber críticas. É pre-
ciso maturidade para fornecê-las e para percebê-las como construtivas. Assim a 
preparação adequada da entrevista é essencial.
Dessler (2003) indica três passos importantes na preparação da entrevista 
para uma adequada devolução de resultados. São eles:
1. Avisar o colaborador com, pelo menos, uma semana de antecedência, 
para que tenha tempo de rever a sua descrição de cargo, analisar possíveis 
problemas e elaborar perguntas e comentários.
2. Estudar a descrição de cargos, os objetivos e metas que deveriam ser al-
cançados pelo colaborador e compará-los com o seu desempenho. Revi-
sar avaliações anteriores.
3. Escolher o local certo para a realização da entrevista, garantindo privaci-
dade e evitando interrupções, com tempo suficiente.
Na condução da entrevista, é preciso deixar claro que o seu objetivo principal 
pode ser o de reforçar o desempenho satisfatório ou diagnosticar e melhorar o 
desempenho insatisfatório. O estabelecimento de metas é obrigatório, identifi-
cando passos e resultados esperados, em acordo com o funcionário sobre como 
e quando as coisas irão melhorar. 
Podemos dizer que o feedback é uma ferramenta estratégica da gestão de pessoas. O seu uso 
é de fundamental importância para gestores das mais diversas áreas, devendo ser realizado 
adequadamente. Em muitos momentos, ouvimos falar sobre feedback positivo e feedback ne-
gativo. Assim sendo, precisamos conhecer um pouco mais as suas características e execução. 
Para saber mais, acesse o link disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/portal/
coaching-carreira/feedback-positivo-negativo-sempre-importante/.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
É possível observar que a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar 
a organização, também, no alcance de seus objetivos e melhoria nos resultados. Como 
isso acontece?
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É necessário, ao entrevistador, preparar-se para o momento de diálogo que ocor-
rerá na entrevista, atentando-se em: enfatizar os pontos positivos do avaliado; 
não fazer falsos elogios; ser franco, objetivo e específico ao falar das deficiências; 
conversar sobre o desempenho e nunca sobre o indivíduo; saber ouvir; pedir ao 
colaborador a própria avaliação e depois fornecer a sua; não fazer julgamentos. 
A figura seguinte sistematiza esses cuidados a serem tomados:
Figura 5 - Roteiro para retorno eicaz sobre desempenho / Fonte: Davis e Newstron (2001).
Podemos dizer, ainda, que as reações emocionais das pessoas, como negação e 
defesa, são comuns nesses processos. Dessa forma, o entrevistador precisa estar 
preparado para lidar com elas.
Distorções a evitar na avaliação de desempenho
São considerados “vícios da avaliação” (BERGAMINI; BERALDO, 2007) os 
desvios cometidos por avaliadores influenciados por uma percepção distorcida 
ou, por vezes, preconceituosa das pessoas avaliadas. Estão entre as distorções 
que se deve evitar:
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 ■ Subjetivismo: atribuir à pessoa avaliada qualidades e defeitos que são 
próprios do avaliador. Exemplo: projeção de antipatias ou simpatias, sem 
razões objetivas.
 ■ Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga impor-
tantes. Exemplo: gostar apenas de quem trabalha da mesma forma que 
o avaliador.
 ■ Tendência central: por não querer prejudicar colegas ou assumir respon-
sabilidade pelos excelentes, não avalia nos extremos positivos ou negati-
vos. Exemplo: todos estão na média, nem tão bons, nem tão maus.
 ■ Efeito de halo: o avaliador se apega em uma característica positiva ou 
negativa mais marcante para ele mesmo e contamina todas as outras ca-
racterísticas avaliadas. Exemplo: assume a mesma classificação para uma 
pessoa, em todos os aspectos avaliados.
 ■ Falta de memória: ater-se aos últimos acontecimentos, esquecendo o que 
ocorreu durante o período que está sendo avaliado. Exemplo: próximo ao 
período de avaliação, o desempenho pode melhorar de maneira incomum.
 ■ Supervalorização da avaliação: acreditar que uma avaliação vai corrigir 
os defeitos das pessoas. Exemplo: esperar mudanças radicais nas pessoas 
por causa da avaliação.
 ■ Desvalorização da avaliação: não acreditar no valor da avaliação, em ter-
mos de contribuir para o melhor desempenho dos avaliados. Exemplo: 
informações incorretas ou incompletas, por não julgar importante relatar.
 ■ Falta de técnica: falta de conhecimento dastécnicas de utilização e uso 
apenas do senso comum. Exemplo: avaliações de dados irrelevantes e 
gerais.
 ■ Força de hábito: avaliar sempre da mesma forma uma pessoa ao longo dos 
anos. Exemplo: não considerar as mudanças para melhor ou para pior de 
uma pessoa ao longo dos anos.
Essa lista não esgota os tipos de distorção que podem ocorrer no processo de 
avaliação de desempenho. Elas ocasionam distorções de julgamento que precisam 
ser reconhecidas e administradas, desde a escolha e treinamento dos avaliadores 
até controles estatísticos sistemáticos dos resultados obtidos.
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Remuneração
básica
Incentivos
salariais
Incentivos não
�nanceiros
Benefícios
Salário mensal
Salário por hora
Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e
resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Remuneração total
Figura 6 - Os quatro componentes da remuneração total / Fonte: Chiavenato (2014).
Os quatro componentes da remuneração são enfatizados diferentemente pelas em-
presas, de acordo com as particularidades de cada uma. Na maioria das empresas, a 
maior parte do que o funcionário recebe é a remuneração básica, o pagamento 
fixo que recebe como salário mensal por hora ou por tarefa.
O salário é o principal componente da remuneração e pode ser definido como:
 “
a quantia que o empregado recebe do empregador, em dinheiro ou 
equivalente, pelos serviços que prestou durante um determinado perío-
do. O salário pode ser por hora, por mês, por tarefa (FIDELIS; BANOV, 
2007, p. 123).
Os incentivos salariais, o segundo componente da remuneração total, visam recom-
pensar os funcionários com elevado desempenho e podem se apresentar em forma 
de bônus, prêmios, participação nos lucros ou outras formas.
Podemos dizer, ainda, que os incentivos não financeiros e os benefícios acabam 
por compor a remuneração total e serão comentados mais à frente.
“Satisfação e autorrealização” ou “Maior salário, maior motivação”? Ainal, qual é o valor 
da remuneração para as pessoas? E, no seu caso pessoal, o que o(a) motiva?
pensando juntos
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Recompensas financeiras e não financeiras
Uma empresa pode oferecer aos colaboradores, como retribuição ao trabalho 
prestado, as recompensas financeiras e não financeiras. As recompensas finan-
ceiras podem ser diretas ou indiretas.
Recompensa inanceira direta: são os salários, bônus, prêmios e comissões. 
Recompensa inanceira indireta: são as decorrentes de convenções coletivas 
de trabalho, plano de benefícios e serviços sociais.
As recompensas não financeiras são as possibilidades de desenvolvimento, 
reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, auto-
nomia e entre outras inúmeras possibilidades.
Benefícios sociais
Os benefícios sociais são considerados salário indireto ou recompensas não 
financeiras. Podem ser compulsórios ou espontâneos.
Benefícios compulsórios: quando são oferecidos por exigência da lei. Por 
exemplo: 13º salário, salário-família, auxílio-doença, auxílio maternidade etc.
Benefícios espontâneos: quando a empresa os oferece por decisão pró-
pria. Por exemplo: cesta básica, restaurante, seguro de vida, assistência 
médica e odontológica, creche para os filhos, horário móvel, transporte 
próprio, entre outros.
Certos benefícios, como creche, por exemplo, podem ser espontâneos em 
algumas empresas e compulsórios em outras. Esse último caso ocorre quando 
um acordo coletivo o torna obrigatório (FIDELIS; BANOV, 2007).
Vamos conhecer, a seguir, algumas concepções a respeito da remuneração 
estratégica.
Remuneração estratégica:
No sistema de remuneração tradicional, as pessoas são compensadas pelo seu tra-
balho, com base no cargo que ocupam. No sistema de remuneração estratégica, os 
colaboradores que se destacam recebem uma remuneração diferenciada. As remu-
nerações são denominadas variáveis ou por competências.
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Remuneração fixa ou variável:
A remuneração pode ser paga com base fixa, em salários mensais ou por hora, sendo 
a forma mais comum encontrada nas empresas brasileiras. Tem a vantagem de redu-
zir riscos tanto para a empresa quanto para o trabalhador. A remuneração variável 
vem sendo utilizada por algumas empresas no Brasil, especialmente a partir de 1994, 
devido a uma medida provisória que dispõe sobre a participação dos trabalhadores 
nos lucros. Essa prática instituiu legalmente o que já acontecia em alguns contextos: 
vincular o desempenho individual aos resultados alcançados pela organização. Na 
perspectiva da gestão estratégica, o pressuposto da remuneração variável é a partilha 
dos riscos e dos sucessos entre colaboradores, que serão parceiros no negócio. Entre 
essas estratégias, estão a participação nos lucros, participação nos resultados, paga-
mento por mérito, remuneração de equipes, prêmio especial de reconhecimento e 
bônus (HANASHIRO, 2008). 
Remuneração por competência:
Esse tipo de remuneração é focado nas contribuições que as competências de uma 
pessoa trazem para a organização. Pode ser considerada uma remuneração estra-
tégica, pois, ao contrário do sistema tradicional, estabelece o salário não pelo cargo 
ocupado, mas pelas competências e contribuições trazidas pelo ocupante do cargo. 
Nesse caso:
 “
A remuneração aumenta na medida em que a pessoa adquire compe-
tências e se torna capaz de desempenhar atividades complexas com 
sucesso. A remuneração baseada no indivíduo é indicada quando a 
força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de apren-
der novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam, as 
oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação 
e o espírito de equipe são encorajados e os custos de rotatividade e 
absenteísmo em termos de perda de produção são elevados (CHIA-
VENATO, 2014, p. 246).
Ao tratar de remuneração variável, é possível trazer para a discussão o assunto para o 
qual temos chamado a atenção ao longo desse texto, em termos de gestão de pessoas 
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na atualidade: a tentativa das empresas de alinhar seus interesses aos interesses de 
seus colaboradores, transformando o seu sistema de remunerações em mais uma 
vantagem competitiva para a empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, tratamos de três processos essenciais em recursos humanos: 
a análise e descrição de cargos, a avaliação de desempenho e o sistema de 
remunerações. 
Em termos da análise e descrição de cargos, expusemos alguns conceitos 
imprescindíveis, como objetivos, métodos de análise e descrição, para dis-
cutir sobre a importância desses processos nas várias atividades da gestão 
de pessoas. Esses processos servem como balizamento para a definição das 
responsabilidades, competências e metas a serem atingidas pelos colabora-
dores e para a divisão e organização do trabalho, essencial para o alcance dos 
objetivos organizacionais e estabelecimento de metas pessoais. 
Ao apresentar o processo de avaliação de desempenho, inicialmente, 
tratamos sobre a dificuldade que a maioria das pessoas tem para lidar com 
avaliações e sobre as dificuldades que uma empresa poderá enfrentar para 
implantar esse sistema. Em seguida, apresentamos seus objetivos, métodos e 
a importância do feedback. 
No último tópico da unidade, versamos sobre o sistema de remunerações 
e seus conceitos, sua forma tradicional e estratégica, esperando ter suscitado 
uma reflexão sobre a importância, para a empresa, de desenvolver um ade-
quado plano de remuneração que motive os colaboradores e contribua não 
apenas para a produtividade e lucratividade da empresa, mas também para 
o alcance da satisfação e dos objetivos pessoais de cada pessoa que faz parte 
da organização.
Nosso objetivo é que você consiga refletir e analisaro que foi discutido 
para a compreensão do seu próprio contexto de trabalho: se já trabalha na 
área, poderá iniciar a elaboração para possíveis mudanças; se não trabalha 
ainda, fica desde já com um conhecimento necessário a um futuro trabalhador 
da área de recursos humanos.
Esperamos que você busque as obras referenciadas para aprofundar os 
seus conhecimentos!
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Organizações que aprendem têm a “capacidade para criar, adquirir e 
transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para 
refletir novos conhecimentos e discernimentos” (LACOMBE, 2005, p. 345). 
Atente-se para a definição do autor: aprendizagem, tanto individual quanto 
organizacional, indica aquisição de conhecimento e consequente mudança 
de comportamento.
No mundo atual, em que os competidores se multiplicam, o fato de produ-
zir, disseminar e conseguir transformar conhecimentos em práticas, tecnolo-
gias e produtos indica que a organização é uma organização que aprende e se 
desenvolve comprometida com a contínua inovação. 
Para alguns autores, tais como França (2008) e Lacombe (2005), a organização de 
sucesso é aquela que aprende e se caracteriza por ser competente em cinco atividades: 
 ■ Resolução sistemática de problemas.
 ■ Experimentação de novas abordagens.
 ■ Aprendizagem por meio de sua própria experiência e história.
 ■ Aprendizagem por meio da experiência e prática dos outros (o que faz 
de melhor a concorrência).
 ■ Transferência de conhecimento rápida e eficiente em todos os níveis 
da organização.
Essas atividades pressupõem e exigem da organização flexibilidade e grande 
capacidade de adaptação, as quais, para serem desenvolvidas, obviamente, de-
penderão de aprendizagens e desenvolvimento de habilidades fundamentais 
por parte das pessoas envolvidas. 
Atualmente, as empresas que pretendem se manter no mercado e crescer 
precisam oferecer possibilidades de treinamento e valorização dos profissio-
nais, com boas condições para atrair e reter os melhores. Para Lacombe (2005), 
atrair, reter e desenvolver, provavelmente, são os pontos mais importantes nos 
quais uma organização precisa investir.
A globalização e a alta competitividade demandam que a empresa se dife-
rencie da concorrência pela “capacidade, conhecimento e comprometimento 
dos que nela trabalham” (PFEFFER apud LACOMBE, 2005) e, para tais, eis 
o grande papel do treinamento e desenvolvimento de colaboradores para o 
sucesso da empresa. Bittencourt (2010) ressalta que a capacidade de aprender 
e adquirir novas competências deve ser o grande diferencial sustentável a ser 
perseguido pelas empresas. 
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Aprendizagem e competência individual
A empresa com capacidade organizacional é aquela que possui competências 
para combinar e integrar habilidades, recursos e atividades nas suas rotinas, 
com geração de valor para os clientes, ou seja, aquela que cria vantagem com-
petitiva. Observa-se, aqui, a importância do conceito de competências, crucial 
nesse contexto. 
Inúmeros autores discutem competências e apresentam conceitos distin-
tos. Consideramos que, para nossos objetivos, o conceito apresentado por 
Parry (1996) é bastante esclarecedor. Para o autor, competência é:
 “
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de al-
guém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medi-
do segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado 
por meio de treinamento e desenvolvimento (PARRY, 1996 apud 
GOMES et al., 2007).
Percebemos a importância das competências no contexto do trabalho, ressal-
tando que, em termos organizacionais, as competências individuais serão úteis 
se o trabalhador estiver disposto a dar o seu potencial para agregar valor. De 
nada valerá o desenvolvimento de competências se as pessoas não estiverem 
dispostas a dar de si mesmas, o que agregaria valor econômico à organização 
e valor social a si mesma (GOMES et al., 2007). 
Novamente, sustentamos que as atividades de recursos humanos devem 
trabalhar de forma integrada, não valendo a pena investir em treinamento 
e desenvolvimento de pessoas se as outras atividades, como remuneração e 
benefícios, programas para qualidade de vida, planos de carreira, entre outras, 
deixarem a desejar. 
Se não se integrarem boas condições organizacionais para a retenção de 
talentos, a área de treinamento e desenvolvimento (T&D) se transformará 
simplesmente em área de custos que não vislumbra o lucro. Muitas empresas 
deixam de investir na capacitação de seus funcionários pelo receio de serem 
trocadas por outras assim que esses sujeitos adquiram novas qualificações e 
competências, o que certamente ocorrerá se as outras condições citadas não 
estiverem condizentes com as expectativas dos colaboradores.
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no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais necessárias para a 
realização de um trabalho.
Suficientemente abrangente nos parece a definição apresentada a seguir para 
o desenvolvimento:
 “
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as 
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futu-
ros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não 
apenas o treinamento, mas também a carreira ou outras experiências 
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 apud FIDELIS; BANOV, 2007).
Verifica-se, no desenvolvimento, ao contrário do treinamento, uma preocupação 
com o crescimento pessoal do colaborador em direção à carreira futura, e não 
somente para atendimento a necessidades atuais. 
Para diferenciar treinamento e desenvolvimento vale ressaltar que, embora 
ambos sejam processos de aprendizagem e façam uso de técnicas similares, seus 
objetivos são diferentes. O treinamento: 
 “
[...] está voltado para o condicionamento da pessoa no sentido da 
execução de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. Já o 
desenvolvimento está dirigido ao crescimento da pessoa no nível 
do conhecimento, da habilidade, atitudes e valores éticos, de modo 
que possa desempenhar seu papel da melhor forma e com níveis 
crescentes de complexidade (ARAÚJO; GARCIA, 2010, p. 98). 
No quadro seguinte, você pode visualizar a diferença entre as duas práticas de 
capacitação de pessoas:
Treinamento Desenvolvimento
Processo de aprendizagem. Processo de aprendizagem.
Voltado para o condicionamento da 
pessoa e para a execução de tarefas.
Voltado para o crescimento da pessoa em 
nível de conhecimento, habilidade e atitude.
Pontual, atende a necessidades do 
momento. Curto prazo.
Projeção de necessidades futuras. Médio e 
longo prazo.
Quadro 1 - Similaridade e distinção entre treinamento e desenvolvimento
Fonte: adaptado de Araújo e Garcia (2010).
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Esperando ter deixado clara a distinção entre as duas práticas, passemos a es-
pecificação de cada uma delas. Iniciemos pelo treinamento.
Tipos de treinamento 
O treinamento pode ser formal ou informal. O informal ocorre de forma não 
estruturada, a qualquer momento, por exemplo, quando um colaborador mais 
experiente explica a um novo como realizar suas tarefas. O treinamento formal 
é planejado e realizado seguindo metodologias específicas para o alcance dos 
objetivos.
Quanto ao público-alvo, o treinamento pode ser realizado aos diferentes 
níveis de colaboradores. Dessa forma, de acordo com Tachizawa, Ferreira e 
Fortuna (2001 apud ARAÚJO; GARCIA, 2010), eles podem ser:
 ■ Gerencial ou de gestão: direcionado a executivos e gerentes.
 ■ Técnico: direcionado aos profissionais de nível técnico.
 ■ Médio: direcionado a atender deficiências de escolaridade.
 ■ Amplo: direcionado a todos os níveis, por exemplo, na área de relações 
interpessoais.
Objetivos do treinamento
As razões para realizar processos de treinamento podem ser inúmeras. Destaca-
mos algumas delas, dentre as várias que nos informamAraújo e Garcia (2010):
 ■ Adequar a pessoa à cultura da organização. São realizadas atividades 
de treinamento tanto na admissão de novos colaboradores quanto para 
pessoas que ainda se encontram “fora de sintonia” com a cultura da 
empresa.
 ■ Mudar atitudes. A alteração de atitudes antiquadas para adaptação ao 
contexto atual, procurando tornar as pessoas inovadoras, modernas.
 ■ Adaptar pessoas para lidar com a modernização da empresa, capacitan-
do-as para o uso de novas tecnologias e processos.
 ■ Preparar pessoas para serem remanejadas. 
 ■ Fazer circular informações sobre normas, políticas e regulamentos para 
que sejam de conhecimento geral.
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Chiavenato (2014) elenca alguns indicadores que sinalizam a necessidade de trei-
namento: 
 ■ Na admissão de pessoal. 
 ■ Na redução de funcionários. 
 ■ Na atualização de equipamentos e tecnologias. 
 ■ No lançamento de novos produtos ou serviços. 
 ■ Quando há desperdício.
 ■ Na elevação do número de acidentes de trabalho. 
 ■ Quando há queixas no atendimento ao cliente. 
Essa lista não esgota todas as possibilidades, mas traz indicadores que dire-
cionam as atividades de treinamento, buscando as respectivas mudanças de 
comportamento. 
A figura seguinte detalha como se caracterizam os conteúdos do treinamento 
e as mudanças comportamentais que se espera que ocorram nos treinandos:
Treinamento
Desenvolver/modi�car comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar
equipamentos, máquinas e ferramentas
Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços,
políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas
a pensar em termos globais e amplos
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais alinhadas
com os objetivos da organização
Transmissão
de informações
Desenvolvimento
da habilidade
Desenvolvimento
de conceitos
Desenvolvimento
de atitudes
Construção de
competências
 
Figura 2 - Tipos de mudança de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2014).
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Etapas do treinamento e desenvolvimento
Esperamos ter deixado claro até aqui, prezado(a) aluno(a), a diferença que 
há entre treinamento e desenvolvimento. Apesar das diferenças apresen-
tadas, diversos autores concordam que as etapas que devem ser seguidas 
para a realização dessas atividades são semelhantes. Utilizaremos, para nos 
auxiliar nessa exposição, especialmente o que nos sustentam Marcondes 
(2008), Araújo e Garcia (2010) e Chiavenato (2014).
Primeira etapa: Levantamento de Necessidades 
As necessidades de treinamento nem sempre estão claras e é preciso rea-
lizar pesquisas internas para se definirem as reais necessidades de apren-
dizagem. Os relatórios de avaliação de desempenho dos colaboradores, 
processo que já comentamos na Unidade 3, também são uma fonte impor-
tante de levantamento de necessidades por demonstrarem as deficiências 
apresentadas pelos avaliados. Essas deficiências ou carências profissionais 
das pessoas vão determinar as necessidades de treinamento. 
Podemos dizer que uma necessidade de treinamento “é uma área de 
informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desen-
volver para melhorar ou aumentar sua eficiência, eficácia ou produtividade 
no trabalho” (CHIAVENATO, 2014 , p. 199). Nessa etapa, além das habili-
dades a desenvolver, deve-se, ainda, conhecer o planejamento estratégico da 
empresa, as metas dos setores em que atuam as pessoas a serem treinadas 
e o perfil dessas pessoas. 
As pesquisas para levantamento de necessidades de treinamento podem 
utilizar diferentes técnicas, como: entrevistas com os colaboradores de ma-
neira geral; com as chefias e gerentes imediatos; questionários; avaliação de 
desempenho dos funcionários; observação direta da atuação das pessoas; 
pesquisa de clima organizacional; discussões em grupo; reuniões interde-
partamentais; testes de conhecimentos; análise de índices de rotatividade 
e absenteísmo, entre outros (MARCONDES, 2008). 
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Segunda etapa: Planejamento
Nesta etapa, elaboram-se os planos e os programas, bem como são definidos os 
objetivos e os recursos a serem utilizados, procurando fazer um programa inte-
grado e coerente com as necessidades de treinamento anteriormente levantadas. 
O programa de treinamento precisa definir algumas diretrizes essenciais, como:
 ■ Quem deve ser treinado. 
 ■ Como treinar: quais métodos ou recursos serão utilizados.
 ■ Em que treinar: quais assuntos ou conteúdos serão tratados.
 ■ Quem serão os instrutores.
 ■ Onde será o treinamento.
 ■ Quando se realizará o treinamento.
 ■ Para que será realizado.
Depois de elaboradas essas diretrizes, poderão ser definidos os recursos finan-
ceiros necessários e submetê-los à aprovação para posterior implementação. In-
cluem-se, entre os custos, desde os salários da equipe de treinamento até equipa-
mentos para ensino à distância, quando for o caso. Há necessidade de se fazer o 
cálculo estimado do benefício que retornará à empresa para se justificar o custo 
e conseguir a aprovação das instâncias responsáveis (MARCONDES, 2008).
Terceira etapa: Implementação
É a mais importante etapa do processo, quando são executadas as ações plane-
jadas. A arrumação do local, o material instrucional, o conforto e a organização 
de horário são detalhes essenciais para o sucesso do treinamento. Ele poderá ser 
desenvolvido no trabalho, na classe, pelo telefone ou pelo computador, depen-
dendo das condições e objetivos propostos. Não entraremos em detalhes agora, 
mas apresentaremos, mais adiante, os métodos e técnicas a serem utilizados na 
execução do treinamento. Um aspecto a ressaltar é a importância da figura de um 
coordenador, que deverá acompanhar todas as etapas do programa. É comum, 
atualmente, a contratação de empresas especializadas em T&D para elaboração 
e execução do programa de treinamento.
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Quarta etapa: Avaliação
Esta etapa procurará levantar se os objetivos do treinamento foram atingi-
dos, ou seja, serão confrontados os resultados esperados do treinamento e o 
aproveitamento dos participantes. A razão de ser do treinamento é a melhora 
no desempenho do colaborador e, para saber se isso ocorreu, é preciso men-
surar, o que se mostra bastante complexo e de difícil realização, uma vez que 
os elementos que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas no tra-
balho são inúmeros e a avaliação do treinamento poderá chegar a resultados 
objetivos e subjetivos. 
Chiavenato (2014) apresenta o que considera as principais medidas para 
avaliar o treinamento:
 ■ Custo: qual foi o valor investido?
 ■ Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
 ■ Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos?
 ■ Resultados: quais foram os resultados do programa?
A resposta para essas questões indicará se o programa foi bem ou malsucedido.
Para Marcondes (2008), a avaliação precisa ser realizada mesmo sendo 
imperfeita, pois irá revelar indícios que ajudarão no julgamento dos fatores 
influenciadores dos resultados, especialmente nos seguintes pontos:
 ■ Percepção ou reação dos participantes: os participantes expressam 
suas impressões por meio de questionários apropriados.
 ■ Aprendizado: avaliará novos conhecimentos adquiridos e até que pon-
to eles se refletiram em mudanças de comportamento.
 ■ Comportamento ou impacto no desempenho: serão avaliados por 
meio de observação do desempenho no trabalho.
 ■ Mudança ou impacto dos resultados na organização: fará a relação 
custo x benefício, verificando se houve redução decustos operacio-
nais, aumento de lucratividade, redução de rotatividade, entre outros 
aspectos que pudessem fazer parte dos objetivos do treinamento.
Apenas com a definição bem clara dos objetivos antes da execução será pos-
sível realizar satisfatoriamente o processo de avaliação do treinamento.
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Simulação 
ou 
aprender 
imitando a 
realidade
Dramatização, com uso de técnicas teatrais, com tema especíico, em 
que treinandos interpretam personagens reais ou ictícios.
Jogos de empresa. Idealizam-se empresas que competem entre si, 
com um vencedor ao inal.
Estudos de caso, utilizando experiências reais ou ictícias.
Jogos diversos: vão desde pegadinha a desaios físicos e psicológicos.
Comporta-
mental ou
aprender 
por desen-
volvimento 
psicológico
Aconselhamento psicológico por um especialista.
Psicodrama, uma técnica para romper bloqueios psicológicos, espe-
cialmente de relacionamento.
Grupos T, discussão e negociação interpessoal para aprendizado do 
trabalho em equipe.
Dinâmicas de grupo, para o aprendizado de negociação, liderança, 
cooperação, comunicação, entre outros aspectos.
Quadro 2 - Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento / Fonte: Marcondes (2008).
O quadro localiza, de forma bastante ampla, as metodologias e técnicas utili-
zadas por um grande número de empresas em seu processo de treinamento. 
Gostaríamos, porém, de ressaltar a utilização da tecnologia da informação e 
de novas tecnologias que estão mudando o cenário, não apenas o treinamento 
e desenvolvimento, mas o cenário educacional no Brasil e no mundo. Araújo 
e Garcia (2010) apresentam exemplos de uso da tecnologia em processos de 
aprendizagem:
Workshops (oficina): reunião de pessoas para troca de experiências por 
meio de dinâmicas para internalização de conhecimentos. Podem ser rea-
lizados em salas, miniauditórios na empresa ou fora dela, em dias úteis ou 
finais de semana. 
Coaching: é uma forma de buscar resultados desenvolvendo as habilidades 
dos componentes de uma equipe e da equipe como um todo. Aconselhamento 
e orientação são utilizados para a busca pessoal de resultados. Considera-se que 
este método baseia-se no ditado popular “não dê somente o peixe, ensine a pescar”.
Mentoring: é estabelecida uma cumplicidade e parceria baseada no com-
promisso com a verdade entre o mentor e a pessoa orientada. O objetivo é 
potencializar o ser humano em busca da excelência pessoal. Atende mais a 
objetivos de desenvolvimento do que de treinamento.
Teleconferências/videoconferências: utilizadas por empresas dispersas no 
território, pelo Brasil e pelo mundo. Diminui os gastos e amplia a difusão de 
conhecimento. Feita antes por telefone, hoje a internet é o seu principal meio 
de difusão.
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Os meios são os mais diversos e cabe a cada empresa reconhecer o seu papel 
no aprendizado de seus colaboradores. Felizmente, esse reconhecimento está 
se ampliando. Mais do que o treinamento tradicional, para suprir necessidades 
imediatas, as empresas passaram a reconhecer, também, a importância de 
investir no desenvolvimento, processo cujos resultados ocorrem em longo 
prazo. Ainda mais do que isso, está se fortalecendo, na administração, a noção 
de gestão do conhecimento, a qual trataremos a seguir. 
Gestão do conhecimento e 
universidades corporativas
A necessidade de administração do conhecimento vem ganhando importân-
cia no cenário empresarial devido à necessidade de flexibilização e adapta-
ção às realidades do mercado, especialmente nas últimas três décadas. Essa 
flexibilização e plasticidade necessária requerem conhecimento, afinal, ele é 
essencial para se pensar, raciocinar, decidir e fazer. 
“Conhecimento é informação estruturada e capaz de agregar valor e gerar 
riqueza” (CHIAVENATO, 2014). Nessa colocação do autor, é possível explicar 
a nossa afirmação inicial: se o conhecimento agrega valor e gera riqueza, então, 
ele precisa ser administrado, planejado, dirigido e monitorado. 
Nesse caso, gerar valor significa compartilhar e aproveitar os ativos inte-
lectuais entre colaboradores, gerentes e dirigentes, transformando esse co-
nhecimento em resultados concretos. 
Para muitos líderes, treinar é sinônimo de despesas, custos e perda de tempo. Para ou-
tros, já se constitui investimento. Ainal, o treinamento e desenvolvimento em uma em-
presa são despesas ou investimentos? 
pensando juntos
Intranet/Internet: são mais usadas pelas empresas para troca de informações e 
também são utilizadas para educação a distância, tanto para treinamento quanto 
desenvolvimento. Muitas instituições de ensino e outras instituições independentes 
oferecem cursos de extensão, técnicos, de capacitação, de especialização, entre outros. 
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A gestão do conhecimento trata das pessoas, relações de trabalho e comunicação, 
fazendo uso intensivo de recursos tecnológicos. Ela é uma filosofia administra-
tiva que combina boas práticas com cultura de aprendizagem organizacional, 
buscando melhorar o desempenho nos negócios.
Considerando a complexidade das demandas do mercado a que as empresas 
têm de responder, podemos perceber que as atividades de T&D não conseguem 
suprir a exigência do desenvolvimento de competências necessárias aos colabo-
radores que nela trabalham. 
Entre os inúmeros elementos que envolvem a gestão do conhecimento pelas 
organizações, optamos por comentar um dos meios pelos quais algumas grandes 
empresas vêm tentando suprir a necessidade de desenvolver competências espe-
cíficas em profissionais que fazem parte do seu quadro de colaboradores, envol-
vendo-os em processos de educação continuada, para que possam responder e 
enfrentar situações novas e inesperadas: as universidades corporativas. Essas ins-
tituições pretendem desenvolver e disseminar conhecimentos e aprendizagens de 
seu próprio interesse, ou seja, para prover as necessidades da própria organização. 
Marcondes, comenta acerca do surgimento das universidades corporativas:
A criação do termo Universidade Corporativa é atribuído a Jeanne Meister, presidente 
da University Corporate Xchange, empresa americana de consultoria em educação 
corporativa. Para Meister, o conhecimento e as qualiicações das pessoas só são ade-
quados por um período de 12 a 18 meses, exigindo que sejam renovadas constan-
temente para fazer frente à competição na economia global. A autora defende uma 
interferência direta das empresas nas instituições educacionais formais, com a impo-
sição de conteúdos e práticas conectados às necessidades dos mercados. Apesar de 
reconhecer a diferença entre as universidades corporativas e as universidades acadê-
micas formais, Meister airma ter atribuído o termo pela força e nobreza necessária 
concedida por essa denominação para a conquista de adeptos, uma vez que serve 
como demonstração de que a empresa que a implanta tem interesse em transformar-
-se em um polo permanente de educação.
Uma visão crítica sobre as universidades corporativas nos é apresentada pela profes-
sora Célia Regina Otranto, da UFRRJ, que pode ser acessada em:
http://www.anped11.uerj.br/30/GT11-2852--Int.pdf.
Fonte: adaptado de Otranto (2007).
explorando Ideias
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O surgimento da universidade corporativa foi, assim, motivado 
pela necessidade de se obter a eficácia nos resultados da prepa-
ração de pessoas com competências distintivas, capazes de criar 
e manter vantagens competitivas para as empresas baseadas no 
fator humano.
É importante esclarecer que a universidade corporativa não se localiza pro-
priamente em um local físico, mas é um conceito que envolve toda a organi-
zação e deve ser um centro gerador de resultados para a empresa. Marcondes 
(2008) explicita as diferenças e semelhanças entre a universidade corporativa 
e a universidade acadêmica. Em termos de semelhanças, ambas têm um com-
promisso com a educação e a aprendizagem das pessoas, utilizando estratégiasespecíficas, como o ensino presencial ou a distância. As 
diferenças são muitas e podemos citar o que conside-
ramos primordial: a universidade acadêmica se ba-
seia no ensino, pesquisa e extensão para a 
produção de conhecimentos, com valor 
para a comunidade, enquanto a univer-
sidade corporativa tem como interesse 
imediato os negócios da empresa. 
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No foco dessas preocupações estão os acidentes de trabalho e as doenças 
profissionais que geram grandes prejuízos humanos, sociais e financeiros. Essa é 
a razão pela qual, nas últimas décadas, foram alcançados muitos progressos nas 
práticas das empresas e na legislação, as quais visam à prevenção. Tal feito não se 
deve apenas por iniciativa das empresas e do governo, mas principalmente por 
reinvindicações dos trabalhadores. 
No Brasil, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), cujo papel nas relações 
de trabalho e na gestão de pessoas já foi comentado na Unidade 1, e, posterior-
mente, a Portaria nº 3.214/78 de 1978 aprovaram as Normas Regulamentadoras 
(NR), que dispõem sobre equipamentos e máquinas de proteção, insalubridade 
e outros elementos, visando à proteção do trabalhador.
Apresentamos, a seguir, alguns conceitos que direcionam as ações em Saúde, 
Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Saúde e segurança no trabalho
Para entender melhor a prática 
da saúde e segurança no trabalho 
é primordial que você conheça 
algumas definições e conceitos. 
Falar em saúde e segurança im-
plica falar em aspectos relaciona-
dos entre si, os quais, na prática 
cotidiana, fazem parte do mesmo 
processo. No entanto, para facilitar 
a compreensão dos conceitos, va-
mos apresentá-los sistematizados 
em duas áreas: saúde do trabalho 
e segurança no trabalho.
Em relação à saúde, vamos iniciar pelo próprio termo utilizado para de-
signar esses processos. Chiavenato (2014), Fidelis e Banov (2007) e Carvalho, 
Nascimento e Serafim (2012) empregam o termo higiene no trabalho. Opta-
mos por utilizar o termo saúde no trabalho, ao invés de higiene, concordando 
com Araújo e Garcia (2010), que o consideram mais esclarecedor e coerente 
com os desenvolvimentos alcançados na área. 
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A saúde no trabalho pode ser definida como o processo que “preocupa-se 
em manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos 
executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, ou seja, garantir 
que as pessoas se encontram em um ambiente seguro” (ARAÚJO; GARCIA, 
2010, p. 196).
A segurança no trabalho é definida por Chiavenato (2014, p. 477) como 
“conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica 
utilizado para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras do am-
biente e instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas 
preventivas”.
Preste atenção inicialmente em três conceitos que definem os objetivos 
de um programa de saúde no trabalho, os quais são abrangentes, no sentido 
de fornecerem os critérios básicos para se atender às questões de saúde do 
trabalhador. São eles:
 ■ Promoção adequada das condições ambientais, tais como iluminação, 
ruídos, temperatura, ventilação, conforto.
 ■ Controle dos fatores causadores de doenças, os riscos à saúde, tais 
como riscos psicológicos, físicos, químicos ou biológicos. 
 ■ Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais, com ações de 
orientação às pessoas, baseadas na utilização adequada das condições 
ambientais e controle dos fatores causadores de doença. 
A segurança no trabalho tem seus objetivos definidos a partir de três critérios 
básicos:
 ■ Identificação das principais causas de acidentes de trabalho.
 ■ Correção e manutenção das estruturas físicas.
 ■ Prevenção, redução e eliminação de acidentes.
Pelos objetivos indicados, podemos concluir que o compromisso da saúde e 
da segurança no trabalho é o de reduzir ou eliminar a ocorrência de acidentes 
e das doenças ocupacionais. 
Saúde no trabalho
É importante frisar que, quando se fala em saúde, não se trata apenas da ausência 
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de doenças, mas sim do estado físico, emocional e social de bem-estar, segundo a 
Organização Mundial de Saúde (OMS). Nesse sentido, pode-se dizer que doenças, 
acidentes ou estresse emocional podem prejudicar a saúde de uma pessoa, o que 
exige da empresa, por meio de seus gestores, a responsabilidade de cuidar do 
bem-estar geral dos seus colaboradores.
A Lei 24/94 criou o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional 
(PCMSO), que tem, como exigências, a realização, por parte do trabalhador, 
sob a responsabilidade da empresa, de vários tipos de exames médicos:
 ■ Exame médico pré-admissional.
 ■ Exame médico periódico.
 ■ Exame de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias).
 ■ Exame de mudança de função.
 ■ Exame demissional.
O programa de medicina ocupacional inclui os exames citados e, ainda, a exe-
cução de programas preventivos de proteção à saúde do trabalhador, como: 
palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, 
relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica, e exames. 
Tudo isso visando à qualidade de vida dos colaboradores e, consequentemen-
te, maior produtividade para a organização. 
As organizações têm implantado cada vez mais os programas de saúde 
devido a perdas financeiras e humanas evidentes: aumento de pagamentos de 
indenizações, afastamentos por doenças, custos com seguros, alto absenteís-
mo e rotatividade de pessoal, baixa produtividade, baixa qualidade e pressões 
sindicais (CHIAVENATO, 2014).
Ergonomia
A ergonomia, também designada engenharia dos fatores humanos tem sido 
de grande importância na busca pela saúde no trabalho, pois é um proces-
so que procura “diminuir ao máximo o esforço do empregado no manuseio 
de seus instrumentos de trabalho – máquinas, equipamentos, ferramentas, 
mobiliários, etc.” (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012, p. 303), 
procurando a adaptação do instrumento ao trabalhador para seu conforto e 
manutenção de sua saúde.
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Saúde mental na organização
Muito ainda precisa ser estudado sobre a saúde mental do trabalhador brasileiro. 
Apesar de muito estar se falando sobre o tema, são escassos os dados oficiais. O 
que se pode verificar é que o alcoolismo, o consumo de drogas, as fobias e doenças 
psicossomáticas – úlceras, gastrites, hérnias de hiato, problemas cardíacos etc. – 
são alguns dos distúrbios que podem se manifestar devido a aspectos ligados ao 
ambiente de trabalho (CARVALHO; NASCIMENTO; SERAFIM, 2012). 
Entre muitas causas que podem influenciar desajustes na saúde mental das 
pessoas no trabalho está o estresse, que provoca ansiedade e angústia. O estresse 
pode ter inúmeras origens: dificuldades de relacionamento entre os colegas e 
entre níveis hierárquicos, autoritarismo, desconfiança, pressão das exigências 
e cobranças, limitação da criatividade no trabalho, monotonia de tarefas, falta 
de perspectiva profissional, insatisfação no trabalho, entre outras. Causas am-
bientais e pessoais estão na origem do estresse e de outros distúrbios mentais. 
Chiavenato (2014) considera que a organização, os gerentes de linha e es-
pecialistas de RH podem contribuir para identificar e reduzir o estresse no 
trabalho, o que inclui ações, tais como a monitoração e a identificação de sin-
tomas, a identificação de fontes de estresse, a adequação entre pessoa e cargo e 
planejamento de carreiras. 
As dez doenças que mais afastam as pessoas do trabalho 
Dores e depressão lideram
Uma pesquisa jornalística do Grupo iG realizou um levantamento inédito e elaborou o ran-
king das dez doenças que mais afastaram os trabalhadores do serviço em 2010. Como con-
seguinte, chegaram ao resultado de 571.042 licenças trabalhistas, uma média de 65 por hora.
Dor nas costas, joelhos machucados, hérnia inguinal, depressão, miomauterino, varizes, 
doença isquêmica do coração, hemorragia no início da gravidez, câncer de mama e bexiga 
caída são líderes – nesta ordem – em fazer as pessoas se afastarem de seus cargos. Esses 
problemas também podem ser relexo das más condições do ambiente de trabalho.
Para ler a reportagem completa, acesse: http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+-
doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html.
Fonte: Aranda ([2020], on-line)¹.. 
explorando Ideias
http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
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http://saude.ig.com.br/minhasaude/as+dez+doencas+que+mais+afastam+as+pessoas+do+trabalho/n1238166888474.html
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Etapas para a implantação de um programa de 
saúde ocupacional
Para implantar um programa adequado de saúde ocupacional, Chiavenato (2014) 
propõe as seguintes etapas:
 ■ Estabelecimento de um sistema de indicadores, com estatísticas de afas-
tamentos e acompanhamento de doenças.
 ■ Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.
 ■ Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica.
 ■ Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da 
função de saúde ocupacional.
Considerações legais sobre saúde e segurança no 
trabalho 
A proteção à saúde do trabalhador e a redução dos riscos inerentes ao trabalho 
são direitos constitucionais e “compete ao Ministério do Trabalho e Emprego 
(MTE), entre outras atribuições, a fiscalização do trabalho, a aplicação de sanções 
previstas em normas legais ou coletivas sobre esta área, bem como as ações de 
segurança e saúde no trabalho” (BRASIL, 2003 apud SANTOS, 2011, p. 22). Em se 
tratando da saúde e segurança do trabalhador, muitas mudanças vêm ocorrendo 
na CLT para acompanhar as demandas do mercado de trabalho atual.
As Normas Regulamentadoras
Com a sanção da Lei nº 6.514/1977, em 8 de junho de 1978, foi publicada a 
Portaria MTb nº 3.214, que foi composta de 28 Normas Regulamentadoras ini-
cialmente conhecidas como NRs. Hoje, existem 36 NRs, resultantes de revisões 
permanentes que buscam adequar as exigências legais às mudanças ocorridas 
no mundo do trabalho, principalmente no que se refere aos novos riscos ocupa-
cionais e às medidas de controle, e são realizadas pelo Ministério do Trabalho e 
Emprego (MTE). As NRs estão, em grande parte, baseadas em normas semelhan-
tes, existentes em países economicamente mais desenvolvidos (SANTOS, 2011). 
No portal do MTE, é possível ter acesso a todas as NRs. 
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A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
A norma regulamentadora nº 5, a NR-5, estabelece a obrigatoriedade da Comis-
são Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) para todas as empresas com mais 
de 50 funcionários. A NR-5 indica como objetivo da CIPA:
 “
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA - tem como 
objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do tra-
balho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho 
com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador 
(MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, 1999, on-line).
A CIPA é uma comissão eleita pelo voto dos funcionários para os cargos de vice-
-presidente, suplente e membros, e a indicação do presidente está a cargo do em-
pregador. Cabe à CIPA verificar as condições do ambiente de trabalho, apontando 
as condições inseguras que possam causar acidentes, e realizar palestras preventivas 
e campanhas de conscientização sobre as condições de saúde e segurança no traba-
lho, especialmente com a realização da Semana Interna de Prevenção de Acidentes 
(SIPAT), que deve ser promovida anualmente. A CIPA não tem poder de decisão: 
a ela cabe fiscalizar e informar a unidade responsável pela saúde e segurança do 
trabalho, de onde devem surgir as soluções para os problemas detectados.
A segurança no trabalho e a prevenção de acidentes
Segundo dados do Ministério da Previdência Social (MPS) durante o ano de 
2013, foram registrados, no Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), cerca 
de 717,9 mil acidentes do trabalho, tendo aumentado 2,30% de 2012 para 2013. 
Vejamos as definições de acidente de trabalho e doenças profissionais. 
Para a Previdência Social, as doenças profissionais e as doenças do trabalho 
são consideradas acidentes de trabalho. Ainda, segundo o MPS, equiparam-se 
também ao acidente do trabalho:“
[...] o acidente ligado ao trabalho que, embora não tenha sido a causa 
única, haja contribuído diretamente para a ocorrência da lesão; certos 
acidentes sofridos pelo segurado no local e no horário de trabalho; 
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a doença proveniente de contaminação acidental do empregado no 
exercício de sua atividade; e o acidente sofrido a serviço da empresa 
ou no trajeto entre a residência e o local de trabalho do segurado e 
vice-versa (SECRETARIA DE PREVIDÊNCIA, 2019, on-line)².
A prevenção de acidentes, incêndios e de roubos fazem parte das atividades 
em segurança do trabalho. Vamos nos ater, aqui, a comentar sobre a prevenção 
de acidentes.
Os dados apresentados sobre os acidentes de trabalho indicam a necessi-
dade de minimizar as condições de insegurança nas empresas. Atos inseguros, 
atribuídos a características individuais, como imperícia e agressividade, po-
dem predispor a acidentes, mas as condições ambientais também são cruciais. 
Assim, qualquer programa de prevenção deverá focalizar a eliminação das 
condições inseguras e a redução dos atos inseguros.
Pode-se indicar , segundo Chiavenato (2014), como medidas preventivas:
 ■ Educação, com várias ações que visem desenvolver a consciência sobre 
segurança no trabalho.
 ■ Treinamento em habilidades, com a realização de treinamentos com 
colaboradores e gerentes para incorporar medidas de segurança ao 
cotidiano de trabalho.
 ■ Engenharia, ou seja, prevenir acidentes por meio do desenho de equipa-
mentos ou de tarefas, eliminando fatores de fadiga, sono ou monotonia.
 ■ Mapeamento de riscos, ou seja, a localização de áreas de risco e a tomada 
de providências para a sua eliminação, com contínuo acompanhamento.
 ■ Proteção, mediante o proporcionamento de Equipamentos de Proteção 
Individual (EPIs), tais como: sapatos, botas, capacetes, luvas, óculos, más-
caras. Manutenção de equipamentos de acordo com as especificidades. 
 ■ Reforço de informações, ou seja, regulamentos e regras devem ser con-
tinuamente reforçados, aplicados e cobrados.
O setor de RH, em conjunto com os gerentes de linha e a CIPA, tem o seu 
papel no desenvolvimento de programas de saúde e segurança no trabalho. 
Contudo, vale ressaltar que esse trabalho não terá efetividade sem a atenção 
devida da alta administração da organização.
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Qualidade de vida no trabalho
No ambiente competitivo e globalizado, em que as organizações empreendem cons-
tantes esforços de mudança, as pessoas são mobilizadas em todos os seus aspectos: 
biológicos, psicológicos e sociais. Novos desempenhos, aprendizagens e adaptações 
são demandados para atender às necessidades do mercado. Entretanto, onde fica a 
necessidade das pessoas? 
Podemos dizer que a competi-
tividade e a produtividade passam 
obrigatoriamente pela qualidade de 
vida das pessoas . Isso se deve, pois, 
para bem atender o cliente externo, 
a organização precisa atender ao 
cliente interno, ou seja, garantir um 
investimento no colaborador para 
investir indiretamente no cliente 
(CHIAVENATO, 2014).
Com a preocupação sobre o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no 
desempenho de suas atividades, Louis Davis cunhou, na década de 70, o termo Quali-
dade de Vida no Trabalho (QVT). Depois disso, muitos desenvolvimentos conceituais 
e práticos foram feitos na área, os quais basicamente se preocupam com o bem-estar 
psicológico e social das pessoas no trabalho.
Sendo um conceito complexo, a QVT é constituída por vários fatores, como: a 
satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de futuro na organização; o 
reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário percebido; os benefícios au-
feridos; o relacionamento humano dentro da equipe e da organização; o ambiente 
psicológico e físico do trabalho; a liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar 
decisões; e as possibilidades de estar engajado e participar ativamente (CHIAVENA-
TO, 2014 ). Esses fatores nos indicam que aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo 
estão presentes, afetando atitudes e comportamentos individuais relevantes para a 
produtividade individual e em grupo:
 “
No trabalho, qualidade de vida representa hoje a necessidade de 
valorização das condições de trabalho, da definição de procedimen-
tos da tarefa em si, do cuidado com o ambiente físico e dos bons 
padrões de relacionamento (FRANÇA, 2008, p. 168).
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Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho
No Brasil, o conjunto de critérios de QVT mais utilizado é o proposto por 
Walton (1975 apud FRANÇA, 2008). Esses critérios e suas dimensões são apre-
sentados no quadro seguinte:
Fatores de QVT Dimensões
Compensação justa e 
adequada
Renda (salário) adequada ao trabalho
Equidade interna
Equidade externa
Condições de trabalho
Jornada de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Utilização e desenvolvimento 
de capacidades
Autonomia
Signiicado da tarefa
Identidade da tarefa
Variedade de habilidades
Retroação e retroinformação
Oportunidades de 
crescimento e segurança
Possibilidades de carreira
Crescimento proissional
Segurança do emprego
Integração social na 
organização
Igualdade de oportunidades
Relacionamentos interpessoais e grupais
Senso comunitário
Garantias constitucionais
Respeito às leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Normas e rotinas claras da organização
Trabalho e espaço total de 
vida
Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
Relevância social da vida no 
trabalho
Imagem da empresa
Responsabilidade social pelos produtos/serviços
Responsabilidade social pelos empregados
Quadro 3 - Modelo de QVT de Walton / Fonte: Chiavenato (2014).
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade, apresentamos alguns tópicos que consideramos primordiais 
para que você conheça conceitos, aspectos técnicos e legais de processos en-
volvidos na capacitação de pessoas. 
Esperamos ter conseguido não apenas trazer informações, mas também 
ter sido capazes de levá-lo(a) a refletir sobre a relevância social de colocar em 
prática esses processos que visam ao aprimoramento, à saúde e ao bem-estar 
das pessoas no trabalho. 
Perceba o quanto é difícil e complexa a tarefa do administrador para 
tornar realidade a capacitação adequada e a transformação do ambiente de 
trabalho em um local confortável, agradável e seguro. Para quem é gestor 
de pessoas, essa tarefa requisita capacidade de apresentar propostas e con-
vencer a alta administração da empresa sobre a relevância dessas propostas 
de construção de um ambiente agradável ao trabalho, com a preparação de 
talentos adequados aos objetivos organizacionais que queiram se manter na 
organização, pelo bem-estar que encontram nesse ambiente em termos da 
manutenção de sua saúde física e psicológica e da sua segurança. 
Tudo envolve gastos, investimentos, e essa construção nem sempre traz 
resultados imediatos. Aqui, reside uma grande questão: gastos são necessá-
rios antecipadamente e, se não forem feitos, como comprovar a relevância do 
treinamento e desenvolvimento e ações que visem à prevenção de doenças e 
acidentes, fatores essenciais para um ambiente de trabalho seguro e agradável 
para todos? O gestor de pessoas deverá, para vender essas dificuldades, ser um 
profissional competente em termos de flexibilidade, conhecimento teórico e 
técnico, com habilidades interpessoais para exercer as suas funções.
Esperamos ter contribuído, com mais esta unidade que se encerra, para a 
sua formação, pois procuramos trazer conhecimentos e informações perti-
nentes, visando capacitá-lo(a) para o enfrentamento do desafio que já se apre-
senta (se você já atua na área) ou se apresentará na sua prática profissional.
https://www.youtube.com/watch?v=ruDptbQ5_s4
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Modelo de gestão diretiva
A utilização da autoridade formal e a burocracia são as principais características 
desse modelo. Nele, a estrutura administrativa centralizada dirige as pessoas, pra-
ticamente sem dar espaço para que as decisões da direção e chefia sejam questio-
nadas. A utilização de instrumentos coercitivos faz parte da administração. Quanto 
menos autonomia das pessoas e mais autoridade do chefe, mais diretivo é o modelo.
As organizações que seguem esse modelo são, também, denominadas me-
canicistas, com práticas rotinizadas que procuram a precisão e a racionalização 
dos processos seguindo um modelo autocrático, de cima para baixo, em que 
indivíduos que estão no topo da hierarquia decidem o destino de muitos. 
Você deve perceber, caro(a) aluno(a), que esse tipo de gestão ainda não pode 
ser considerado totalmente ultrapassado, inútil ou obsoleto. Devemos reconhecer 
que ele ainda traz bons resultados para muitas organizações, dependendo de seus 
objetivos. Não é à toa que esse “modelo do chicote” ainda não foi abandonado. 
Se a organização dispuser de chefes autocráticos e competentes, basta que se 
coloquem as pessoas certas no lugar certo, ou seja, subordinados que se sintam à 
vontade sob o poder autoritário e coercitivo, para que a organização tenha bons 
resultados econômico-financeiros. Não só, mas isso também explica o motivo 
pelo qual as ideias da Escola de Administração Científica de Taylor, que comen-
tamos na Unidade 1, ainda hoje são utilizadas em larga escala (FRANÇA, 2008; 
ROCHA-PINTO et al., 2003). O certo é que, em grande parte das empresas, hoje, 
é possível encontrar práticas e relações caracterizadas pelo autoritarismo.
Modelo de gestão flexibilizada ou participativa
As características do mercado globalizado do mundo de hoje têm encontrado, em 
gestões flexibilizadas, um caminho para as demandas constantes, devido à compe-
tividade e mudanças aceleradas.
A gestão flexibilizada ou participativa é um modelo em que a liderança, a 
disciplina e a autonomia são primordiais, e as próprias pessoas são responsáveis 
por seu desempenho. Espera-se que as pessoas internalizem a disciplina, sem ne-
cessidade de imposição por regulamentos. Quanto maior a autonomia e a tomada 
de decisão sobre o seu trabalho, mais participativo é o modelo. 
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Em empresas de vários portes e organizações de vários tipos (agremiações, par-
tidos políticos etc.), essas técnicas podem ser adotadas com caráter mais ou me-
nos diretivas, mais ou menos participativas (FRANÇA, 2008). Rocha-Pinto et al. 
(2003, p. 24) apresentam a seguinte definição:
 “
A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um mode-
lo de gestão no qual os funcionários podem influenciar as decisões, 
exercer controle e compartilhar poder. Nos seus limites superiores 
ou na sua plenitude, a administração participativa pode elevar os 
funcionários a uma situação paritária em relação aos empresários, 
permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do 
capital da empresa.
Segundo Mclagan e Christo (2000 apud ROCHA-PINTO et al., 2003), há alguns 
grandes desafios na implantação de uma gestão participativa, os quais podemos 
resumir da seguinte forma:
 ■ Conseguir o envolvimento emocional das pessoas, para que se alcance 
intensa cooperação, para atuação em grupos de trabalho e equipes. 
 ■ Desenvolver uma comunicação envolvente, multidirecionada e abrangente.
 ■ Realizar a tomada de decisão em nível consensual, integrado de forma 
descentralizada.
Esses aspectos citados, se bem trabalhados, fortalecem a responsabilidade e a 
lealdade dos colaboradores à organização. Você pode estar pensando que esse 
Em uma vertente da gestão estratégica de pessoas, a gestão lexibilizada ou participativa 
surge como uma proposta para a condução das equipes de trabalho, sendo considera-
da, também, uma possibilidade para reter e atrair os talentos, de maneira a viabilizar 
o sucesso organizacional. Pensa-se que, sentindo-se integrantes da tomada de decisão 
estratégica nos níveis mais altos da organização, as pessoas atuam diretamente e de ma-
neira empenhada na obtenção de resultados otimizados. Para saber mais, acesse o link 
disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-de-pessoas-
-uma-visao-estrategica/68929/.
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
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modelo está apenas na idealização, mas muitas empresas bem-sucedidas têm 
procurado implantar os seus preceitos. 
O processo de desenvolvimento de equipes pressupõe uma série de mudanças signii-
cativas individuais e interpessoais, no que diz respeito a conhecimentos, sentimentos, 
atitudes, valores, motivação, postura e comportamento. 
(Fela Moscovici)
pensando juntos
No Brasil, um exemplo clássico da adoção desse modelo é dado pela empresa 
Semco, do empresário Ricardo Semler. Após implantado esse tipo de gestão, fo-
ram necessários dez anos para que os resultados surgissem e o lucro da empresa 
aumentasse em dez vezes, segundo publicações do próprio Semler. Autores, como 
o brasileiro Semler e o americano Welch, que colocaram em prática esse tipo de 
gestão flexibilizada com sucesso, alertam para os obstáculos presentes no período 
de transição de modelo de gestão. São eles:
 ■ O convencimento e a motivação do indivíduo, pois não basta ordenar, 
assim como na gestão autocrática.
 ■ O despreparo de executivos para lidar com a redistribuição de poder. Nem 
todos estão dispostos ou preparados.
 ■ A cultura autoritária das instituições em que as pessoas foram criadas 
dificulta a passagem, de uma hora para outra, para um modelo demo-
crático e participativo. 
 ■ A desconfiança que as pessoas tendem a ter das intenções da alta admi-
nistração em qualquer empresa. A confiança gerada por relações trans-
parentes deve ser conquistada.
 ■ Por ser um caminho pouco trilhado, cada organização construirá os 
seus próprios mecanismos, de acordo com suas necessidades e pecu-
liaridades culturais.
Como comentado, na maioria das empresas, pode-se perceber características de 
uma gestão mais ou menos participativa. Há, hoje, várias técnicas, ou ferramentas de 
gestão, assim como denominam alguns autores, que possuem diferentes maneiras 
de lidar com o fator humano, as quais veremos nos tópicos a seguir.
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mundo todo por produtos de alto padrão de qualidade. A GQT é uma forma de 
gestão que, partindo sempre da observação da concorrência e do mercado, procura 
utilizar o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos de trabalho, 
incentivando e aplicando o trabalho em equipe para atender e exceder os dese-
jos, exigências e expectativas dos clientes. Para tal, é primordial o envolvimento 
e comprometimento da alta direção e de todos os colaboradores da organização. 
Qualidade, nesse tipo de gestão, significa a busca pela perfeição, com estratégias 
voltadas para os clientes externos e internos da organização. De acordo com Araújo 
e Garcia (2010), podem-se indicar quatro direções estratégicas principais da GQT:
 ■ Encantamento dos clientes.
 ■ Não ao retrabalho e ao desperdício.
 ■ Sensibilização das pessoas da organização, oferecendo autoridade, reco-
nhecimentos e prêmios.
 ■ Continuidade, sendo um compromisso para sempre.
Como você pode perceber, a GQT está fundamentada nas pessoas, com o esforço 
dos gestores sendo direcionado sempre para a motivação e a internalizaçãodos pro-
pósitos da excelência e da qualidade total por parte dos funcionários da organização.
Empowerment
A ferramenta empowerment (que, usualmente, é traduzido para o português 
como empoderamento ou energização) não foi criada especificamente para a 
gestão de pessoas, porém é muito grande a sua afinidade. Percebe-se, ao longo 
deste livro, que as pessoas se constituem na força motriz de uma organização 
e a gestão moderna recomenda que todos os esforços sejam dispensados para 
que se busquem e desenvolvam talentos para fazer frente às exigências do 
mercado. Assim, a gestão baseada no empowerment das pessoas se assenta 
no princípio de que a motivação é capaz de conduzir as pessoas a resultados 
excepcionais. Para isso, é necessário conceder-lhes poder, autoridade e res-
ponsabilidade, minimizando hierarquias e diminuindo a distância entre as 
unidades organizacionais. O maior valor é dado para quem está na base da 
pirâmide organizacional, ou seja, quem está em contato com o cliente. Dorsey 
(2000, apud ARAÚJO; GARCIA, 2010 ) indica três pilares sobre os quais se 
assenta a perspectiva do empowerment:
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 ■ Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e lutar por isso.
 ■ Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria 
e ajudar na construção desse futuro.
 ■ Apropriar-se: sentir-se responsável por tudo que diga respeito às metas 
traçadas.
Com a ferramenta do empowerment ganham todos, a empresa, as pessoas e o 
corpo funcional como um todo. Isso se deve, porque há crescimento profissional 
à medida que as pessoas se sentem aptas a aceitar novos desafios, expondo ideias, 
sugestões e opiniões livremente.
Reengenharia
A reengenharia é utilizada para reprojetar sistematicamente toda uma organiza-
ção. Essa ferramenta/estratégia de gestão é bastante criticada, pois sua imagem, no 
Brasil, foi construída como um tipo de gestão direcionada ao corte de pessoal, o 
que não está tão longe da verdade. Essa ferramenta propõe mudanças radicais na 
organização do trabalho, rompendo com estruturas tradicionais, ou seja, elimi-
nando costumes obsoletos. Sua implementação não se dá de forma gradual, mas 
imediata, razão pela qual seus principais autores indicam como suas caracterís-
ticas principais: o repensar fundamental, a mudança radical, a melhoria drástica 
e o aperfeiçoamento de processos. 
Algumas das grandes mudanças propostas pela reengenharia em termos das 
pessoas são:
 ■ A diminuição dos níveis hierárquicos, para desburocratizar processos e 
decisões.
 ■ A criação de equipes multifuncionais.
 ■ A aplicação sistemática de inovações tecnológicas – informatização dos 
processos.
A reengenharia encontra grandes dificuldades para sua implementação: a re-
sistência à mudança por parte dos colaboradores, já que são exigidas mudanças 
radicais nos processos de trabalho, e a resistência causada pelo receio do cola-
borador em perder o seu posto de trabalho, pela necessária reestruturação no 
quadro de funcionários, com consequente redução nesse número.
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Coaching
O coaching é uma forma utilizada pelas 
lideranças para obter os resultados espe-
rados, desenvolvendo as habilidades do 
colaborador e das equipes. Por meio dessa 
ferramenta, procura-se provar às pessoas 
que elas são capazes de irem além de seus 
horizontes e alcançar a excelência. É mui-
to utilizada no meio esportivo, mas muitas 
empresas já a utilizam não apenas para a 
evolução organizacional, mas também para 
a evolução individual. É um modo de ges-
tão em que ambos os lados se beneficiarão 
de sua aplicação: pessoas e organização.
Araújo (2008) explicita algumas vantagens da utilização do coaching. São elas:
 ■ Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal.
 ■ Promove a formação e o aperfeiçoamento de competências.
 ■ Promove o desenvolvimento integrado – pessoal e profissional – das pes-
soas e da organização.
 ■ Promove o fortalecimento da confiança, via parceria.
 ■ Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.
Vale ressaltar, nesta breve apresentação do coaching, o imperativo de ser estabe-
lecida uma relação humana forte entre o coach/treinador e seu(s) orientando(s).
Mentoring 
A ferramenta de mentoring muito se assemelha ao coaching, com algumas 
diferenças importantes. Nesse caso, pode-se dizer que o mentor acaba por 
criar uma cumplicidade como indivíduo, colaborando para o seu desen-
volvimento, o que potencializa o seu lado humano e profissional. Diz-se, 
ainda, que nesse processo é estabelecida uma parceria de sucesso, diante 
de um contexto apoiador ao desenvolvimento das capacidades do outro 
(ARAÚJO, 2008).
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A diferença primordial entre o coaching e o mentoring é que, no primeiro, 
a relação é de natureza totalmente profissional, com uma relação de autoridade 
visível. Já no segundo, a relação é sempre amiga: apesar de haver uma grande 
preocupação com a tarefa, a preocupação central é com a pessoa. O ponto forte 
do coaching é “construir uma cultura onde todas as pessoas possam ser coaches 
umas das outras” (BRETZ apud ARAÚJO, 2008, p. 364), o que condiz com a era 
do conhecimento que estamos vivendo.
Terceirização (Outsourcing)
É um termo comum e você já deve ter ouvido falar dessa ferramenta. Ela promove 
um enxugamento da estrutura, com redução dos funcionários contratados direta-
mente, ou seja, promove uma redução expressiva de atividades menos relevantes 
para o negócio principal da organização. Assim como define Queiroz (1992 apud 
ARAÚJO, 2008, p. 139), a terceirização “é uma tecnologia que viabiliza a criação 
de um processo articulado de transferência a terceiros, das atividades chamadas 
acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa”. 
Segundo Cadernos IDC (1999 apud ARAÚJO, 2008), são algumas vantagens 
que podem ser destacadas no uso da terceirização:
 ■ Razões de ordem financeira: redução dos custos passíveis de enxugamen-
to e economia dos recursos da empresa.
 ■ Razões de ordem tecnológica: quando a empresa entrega um serviço es-
pecializado para uma terceirizada, significa que ela espera que esta dis-
ponibilize as inovações tecnológicas da área de sua especialidade. A con-
tratante não gastará recursos próprios para ter acesso a essas inovações.
 ■ Razões competitivas: a empresa reverte mais tempo ao seu objetivo prin-
cipal, ao negócio da empresa – o core bussines – tornando-se mais ágil.
 ■ Excelência operacional: a empresa exige que a contratada responsabili-
ze-se pela qualidade dos serviços prestados nas atividades de apoio ao 
seu negócio. 
 ■ Competência no negócio: a maior dedicação ao seu próprio negócio, so-
mada que à qualidade dos serviços prestados pelas prestadoras de serviço, 
possibilitará que a gestão organizacional foque no objetivo de produzir e 
vender bens ou prestar serviços aos seus clientes com maior competência.
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Como podemos verificar, as vantagens são grandes, especialmente a última – 
competência no negócio –, para um número expressivo de organizações.
Gestão e organização horizontal
Essa ferramenta se caracteriza por se reduzirem os níveis hierárquicos existen-
tes, ficando todos os empregados mais próximos dos clientes. Apresenta, ain-
da, a vantagem de diminuir a burocracia para a tomada de decisões, elevando 
o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas na organização. 
A gestão organizacional surge para fazer frente à problemas que a estru-
tura organizacional tradicional apresenta com muitos níveis hierárquicos. De 
acordo com Araújo (2008):
 ■ A base não consegue fazer chegar, até os mais altos cargos diretivos, 
as informações, muitas vezes, cruciais para a saúde organizacional.
 ■ Quem está no topo da hierarquia não consegue fazer suas ordens e 
instruções chegarem de forma clara e compreensível para quem está 
na base.
 ■ A informação pode ficar restrita a determinados níveis depoder, o 
que deixa as pessoas dos níveis hierárquicos mais baixos com pouco 
envolvimento na dinâmica organizacional.
Araújo (2008) considera que a organização horizontal pode ter um percurso 
de muito sucesso no contexto brasileiro, devido à nossa cultura, que faz o 
comportamento do brasileiro, de forma geral, ser muito flexível em relação 
ao próximo e menos preocupado em seguir regulamentos preestabelecidos. 
Isso faz da gestão horizontal um modelo já adotado por várias empresas 
brasileiras.
A gestão organizacional horizontal envolve e exige dos profissionais uma 
atuação participante, o talento, a intuição e a competência. A exigência pela 
profissionalização constante é muito maior que na tradicional gestão baseada 
na hierarquia.
Para a implantação da gestão, a ação de todos os gestores é indispensável, 
porém a do gestor de recursos humanos é crucial, pelo fato de estar direta-
mente relacionado à gestão das mudanças junto às pessoas. Algumas linhas 
de ação que os gestores deverão observar são elencadas por Araújo (2008):
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 ■ Promover mudanças no desenho das tarefas da organização como um 
todo, e não apenas setorialmente.
 ■ Designar proprietários (owners): cada colaborador pode ser o proprietá-
rio de um processo importante para o alcance das metas da empresa, não 
apenas o chefe, mas qualquer pessoa que se mostre competente para tal.
 ■ Trabalhar com equipes/times: promover o talento para a ação em equipes 
eficazes, e não para desempenhos individuais.
 ■ Reduzir a hierarquia: reduzindo a verticalização, com um mínimo de 
níveis hierárquicos.
 ■ Promover o empowerment: dando poder, instrumentos e capacitação, 
para que as decisões sejam tomadas com responsabilidade por cada mem-
bro pelo sucesso organizacional.
 ■ Usar a tecnologia da informação (TI): para uso interno e externo, para 
que todos ofereçam suas contribuições aos consumidores dos produtos 
ou serviços da empresa.
 ■ Dar ênfase a competências múltiplas: não apenas a uma especialidade 
de cada profissional, mas promover o desenvolvimento de competências 
de cada um para o desempenho de múltiplas atividades na organização.
 ■ Pensar, ousar, enfrentar desafios: habilidades essenciais, especialmente 
aos gestores.
 ■ Treinar pessoal em funções específicas: é necessário atentar para o fato de 
que nem todos os setores de uma empresa possuem processos complexos. 
Tarefas simples e específicas de um setor precisarão de profissionais que 
as desempenhem, promovendo o trabalho em parceria.
 ■ Medir resultados: dos consumidores, do corpo funcional e dos resultados 
financeiros.
 ■ Aperfeiçoar e promover a construção de uma cultura organizacional: com 
a construção e aperfeiçoamento de valores que foquem a cooperação e a 
colaboração, o empowerment, a responsabilidade e o bom relacionamento 
entre as pessoas.
Analisando essa ferramenta de gestão, você já imaginou o esforço que será neces-
sário ao gestor de pessoas para desenvolver não apenas a gestão horizontal, mas 
também as outras aqui apresentadas? Aparentemente, algumas são apenas sonhos 
muito distantes, porém, assim como já comentado, muitas empresas brasileiras 
já adotam esses tipos de gestão com mais ou menos sucesso. 
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Já Pilares (2009, p. 46) define o clima organizacional como:
 “
[...] um conjunto de atributos da empresa, como um filtro através do 
qual passam os dados objetivos e com o qual não se pretende medir a 
realidade tal qual ela é, mas sim com que forma ela é percebida. [...] os 
indivíduos percebem de maneira distinta a mesma realidade; contudo, 
se os aspectos psicológicos individuais influenciam a percepção, esses 
também são influenciados pelos aspectos organizacionais de grupo.
Notamos, nesses conceitos de clima organizacional, algumas características que 
merecem ser comentadas. Por exemplo, quando se fala em “estado momentâneo 
e passível de alteração”, percebemos que o clima não é permanente: ele sofre in-
fluências contínuas e precisa ser gerenciado. Outro ponto que o autor expõe, o 
“decorre das decisões e ações pretendidas da empresa”, quer dizer que o clima de 
uma organização é o reflexo de suas ações sobre as pessoas e sobre o ambiente.
Todavia, a que corresponde o clima? Podemos dizer, caro(a) acadêmico(a), 
que o clima organizacional corresponde à percepção que as pessoas têm da or-
ganização, no que diz respeito ao seu ambiente de trabalho. Em alguns casos, o 
clima também pode ser avaliado a partir da percepção de clientes, fornecedores 
e outros públicos com os quais a organização se relacione: tudo isso dependerá 
da forma de avaliação e dos objetivos almejados.
Segundo Chiavenato (2014), o clima organizacional manifesta os sentimentos 
que os indivíduos têm e a maneira como eles interagem entre si, com os clientes 
ou elementos externos à organização. Esses sentimentos são manifestados por 
meio de comportamentos que se voltam a estados de satisfação ou insatisfação, 
repercutindo na produtividade e na percepção a respeito da empresa.
Complementando a ideia exposta, Luz (2012) afirma que o clima organizacio-
nal reflete a atmosfera psicológica que envolve a organização e os seus funcionários, 
ou seja, a situação psicológica do ambiente interno no qual convivem os membros 
da organização, relacionando-se, ainda, com o seu grau de motivação e satisfação.
Na perspectiva de Johann (2013), que reforça o que foi tratado pelos autores 
anteriores, o clima organizacional é formado pelo somatório de influências no que 
diz respeito ao dia a dia das pessoas e às suas percepções sobre salário, sorrisos do 
chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico, comunicação, condições 
de trabalho, reconhecimento e tantos outros que podem ser explorados.
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Procurando identificar alguns sinalizadores da situação do clima organiza-
cional, Luz (2012) destaca:
 ■ Rotatividade: pode representar uma “pista” de que algo vai mal. Quan-
do muito alta, pode significar que as pessoas não têm comprometi-
mento com a empresa ou a empresa não tem comprometimento com 
o colaborador. Falta algo na empresa para satisfazê-las.
 ■ Absenteísmo: da mesma forma, o excessivo número de faltas e atrasos 
pode ter o mesmo significado que o apresentado sobre a rotatividade.
 ■ Programa de sugestões: programas de sugestões malsucedidos e mal 
planejados também podem revelar a falta de comprometimento dos 
funcionários, que reagem à empresa, não apresentando em número ou 
em qualidade as sugestões que ela esperava.
 ■ Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimen-
to para avaliar o desempenho de seus empregados, as informações 
encontradas vão confirmar que o baixo desempenho de determina-
dos colaboradores decorre de seu estado de ânimo, da sua apatia em 
relação à empresa ou, até mesmo, de problemas pessoais que estejam 
afetando o desempenho. Por isso, é importante que a empresa, por 
meio de seus gestores, ouça seus empregados.
 ■ Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais 
aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos in-
terpessoais e entre os diferentes departamentos da empresa é que vai 
determinar um clima agradável ou desagradável.
Além desses elementos, Gasparetto (2008) comenta a respeito de outras in-
fluências sobre o empregado e que podem repercutir no clima organizacional:
Quando se trata das formas de classiicação do clima organizacional, Luz (2012) res-
salta que o clima pode ser considerado bom, prejudicado ou ruim. É bom quando 
prevalecem atitudes positivas e satisfação no ambiente de trabalho; prejudicado não 
só quando há aspectos negativos, mas também positivos; ruim quando os aspectos 
negativos prevalecem.
pensando juntos
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 ■ Fatores externos: têm, como exemplos, a situação econômica do país, o au-
mento do desemprego, a realidade política, a ação dos sindicatos, novas legis-lações, entre outros. Todos eles podem modificar o estágio motivacional dos 
colaboradores, causando-lhes insegurança, entusiasmo, receios ou satisfações.
 ■ Fatores internos: são os mais influentes no clima organizacional. São con-
dições presentes dentro da organização que vão atuar diretamente no 
relacionamento da empresa com seus colaboradores.
 ■ Clima momentâneo: é a dinâmica do clima organizacional. Assim, é uma 
decisão da empresa visando, por exemplo, a introdução de um programa 
de redução de custos, de remuneração participativa, de demissões volun-
tárias ou de redução de quadro. Pode mudar o ambiente da empresa de 
um dia para o outro. 
As questões da satisfação no trabalho e da motivação dos indivíduos são muito 
importantes para os assuntos empresariais. Dificilmente uma organização conse-
guirá controlar eficazmente as questões da satisfação no trabalho e da motivação, 
se pouco conhecer a sua gestão de pessoas e percebê-la como uma área estratégica 
(MARRAS, 2011).
Observamos assim, caro(a) acadêmico(a), que o gerenciamento do clima 
organizacional é fundamental para que as pessoas se desenvolvam adequa-
damente no ambiente organizacional. Entretanto, de que forma os gestores/
administradores podem levar as informações a respeito do clima de maneira 
acertada? É sobre esse assunto que vamos tratar agora sobre a Pesquisa de Clima 
Organizacional, também conhecida como PCO.
Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)
Primeiramente, vamos conceber a PCO como uma ferramenta de avaliação de 
cunho estratégico para a organização. Para Johann (2013, p. 185), a pesquisa de 
clima organizacional é definida como:
 “
Um processo destinado a identificar aspectos que interferem na 
satisfação/insatisfação dos empregados em relação à empresa. É o 
mapeamento da percepção das pessoas que atuam em uma mesma 
organização sobre a satisfação quanto ao ambiente interno – at-
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mosfera psicológica decorrente de aspectos emocionais e fatores 
materiais – que predomina na organização.
Assim sendo, notamos que a PCO tem por função principal permitir um levanta-
mento dos aspectos que envolvem a percepção dos empregados sobre a empresa. 
Para tanto, é importante que as etapas de execução da pesquisa sejam bem pla-
nejadas e delineadas, de modo que os resultados obtidos realmente representem 
a realidade organizacional.
Ressalta Johann (2013) que a pesquisa de clima envolve a aplicação de ques-
tionário junto aos empregados da organização. Essa aplicação pode ser realizada 
por formulários eletrônicos ou impressos. A forma de aplicação escolhida deve 
ser aquela que melhor se adeque à realidade e à necessidade da organização.
Sobre as dimensões que podem ser pesquisadas, elas também variam. Johann 
(2013) sugere as seguintes: remuneração, oportunidade de crescimento profissio-
nal/reconhecimento, grau de autonomia/delegação/participação, relacionamento 
entre equipes, local de trabalho/ambiente/segurança e saúde, relacionamento 
chefia/subordinado, comunicação interna e orgulho de trabalhar na empresa.
A partir disso, serão elaboradas questões que permitam uma classificação de 
respostas, por parte dos respondentes, a respeito dessas dimensões. O importante, 
caro(a) acadêmico(a), é que o formulário de pesquisa de clima seja um instru-
mento construído de maneira alinhada aos elementos presentes no contexto 
organizacional e que demonstre necessidade de avaliação. 
Os autores Oliveira (2010) e Luz (2012) têm a mesma percepção no que diz 
respeito às formas de aplicação da PCO. Para tanto, segundo os autores, as aplica-
ções se dão por meio de entrevista individual, painel de debates e/ou questionários: 
 “
A entrevista individual não é recomendada para grandes organiza-
ções, frente ao dispêndio de tempo que isso causaria, mas seria uma 
técnica válida para pequenas empresas. O painel de debates é um 
processo similar à entrevista em grupo, relativamente rápido, mas 
que pode gerar informações não confiáveis devido à exposição a 
outros membros da empresa, enquanto que os questionários per-
mitem a aplicação a várias pessoas ao mesmo tempo, sendo assim o 
método mais utilizado independente do tamanho da organização, 
principalmente por preservar o anonimato dos respondentes (OLI-
VEIRA, 2010; LUZ, 2012).
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De qualquer forma, independentemente da terminologia utilizada nas empre-
sas – administração de recursos humanos ou gestão de pessoas –, é importante 
apresentarmos as responsabilidades e o perfil dos titulares das áreas de pessoas, 
no sentido de clarificar o trabalho desse profissional. Utilizaremos, na maioria das 
vezes, o termo gerente de recursos humanos, por ser o mais usual nas empresas 
brasileiras.
Responsabilidades e competências do gerente de 
recursos humanos
Snell e Bohlander (2013), quando falam em responsabilidades do Gerente de 
Recursos Humanos (GRH), fazem questão de frisar a necessidade dele trabalhar 
em parceria com os gerentes de linha para tratar de qualquer assunto referente ao 
pessoal da empresa, mesmo com as dificuldades que possam surgir nessa relação, 
por vezes, devido ao desconhecimento do gerente de linha sobre o papel do titular 
de recursos humanos e devido à falta de uma delimitação clara do seu próprio 
papel pelo profissional de RH. Vejamos, a seguir, segundo os mesmos autores, 
as quatro principais responsabilidades do GRH: orientação e aconselhamento, 
serviços, formulação e implementação da política e defesa do funcionário. 
a) Orientação e aconselhamento 
Devido ao conhecimento sobre as questões internas (como políticas, 
acordos trabalhistas e necessidades dos funcionários) e externas (como 
dados econômicos do mercado de trabalho e questões legais), o GRH 
serve, muitas vezes, como consultor interno de supervisores, gerentes, 
executivos e dos próprios funcionários, auxiliando na tomada de decisão 
em diferentes questões organizacionais e individuais.
b) Serviços
O GRH está engajado nos vários processos de RH, como recrutamen-
to e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, 
planejamento estratégico, saúde e segurança no trabalho, entre outros 
tratados neste texto, além de ouvir preocupações e queixas de gerentes e 
funcionários. Ele utiliza suas habilidades interpessoais e conhecimento 
técnico para ganhar a confiança e equilibrar os diferentes interesses pre-
sentes na organização de maneira geral.
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c) Formulação e implementação da política
Elaborar e propor novas políticas ou revisões da política de pessoal para a 
resolução de problemas recorrentes ou para evitar problemas futuros; moni-
torar o desempenho dos setores e departamentos para assegurar a conformi-
dade com as políticas, procedimentos e práticas de RH e responsabilizar-se 
pelo esclarecimento aos gerentes de questões referentes às políticas adotadas.
d) Defesa do funcionário
Ouvir as preocupações e necessidades dos funcionários, e comunicá-las aos 
gerentes e alta administração, atuando em favor dos funcionários, é tarefa 
primordial, assim como fornecer uma estrutura de suporte sempre que 
mudanças drásticas interferirem nas atividades comumente desenvolvidas.
Diante de tanta diversidade de temas a tratar, especialmente se for assumir um 
papel estratégico na empresa, o titular de RH deverá adquirir inúmeras compe-
tências, as quais Snell e Bohlander (2013) resumem em quatro competências: 
domínio do negócio, domínio do RH, domínio das mudanças e credibilidade 
pessoal. A figura seguinte ilustra graficamente essas competências:
CONTROLE
CORPORATIVO
• Perspicácia corporativa
• Orientação aos clientes
• Relacionamentos externos
CREDIBILIDADE
PESSOAL
• Con�ança
• Relações pessoais
• Valores obtidos
 com a experiência
• Coragem
CONTROLE
DE RH
• Seleção de pessoal
• Avaliação de desempenho
• Remuneração
• Comunicação
• Estrutura da organização
CONTROLE
DAS MUDANÇAS• In�uência e habilidades
 interpessoais
• Capacidade de resolução
 de problemas
• Sistema de compensação
• Capacidade de inovação
 e criatividade
Figura 1- Modelo de competência de recursos humanos / Fonte: Snell e Bohlander (2013).
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Observa-se, assim, que o preparo do GRH para lidar com inúmeras questões 
sociais deve ser amplo, uma vez que pode lidar com: questões levantadas pela 
cobrança da responsabilidade social por parte da empresa; a diversidade; direitos 
iguais para as mulheres e minorias sociais, pessoas com deficiências físicas ou 
mentais, idosos; todas as questões referentes à contratação, treinamento, pro-
moção e remuneração dessas pessoas; negociações com sindicatos, entre outras 
tantas questões internas e externas à empresa.
Domínio do negócio
O GRH precisa conhecer profundamente o negócio da empresa, entendendo 
suas capacidades econômicas e financeiras para fazer parte da equipe que 
formula as estratégias gerais, além de desenvolver habilidades para lidar com 
o público externo.
Domínio do RH
Esse fator Chiavenato (2014) designa de competência em capital humano, que é 
necessário para transformar pessoas em talentos e estes em capital humano para 
as empresas. Os profissionais de RH devem ser especialistas em comportamento 
organizacional, que envolve os comportamentos das pessoas, dos grupos e da 
empresa como um todo. Esses conhecimentos, aliados a habilidades pessoais, são 
essenciais à sua atuação nos diferentes processos de RH, como recrutamento e 
seleção, avaliações de desempenho e vários outros.
Domínio das mudanças
O GRH deve desenvolver competências para gerenciar processos de mudança, 
alinhando as atividades de RH às necessidades da organização e dos funcionários. 
Habilidades interpessoais e em resolução de problemas, bem como criatividade 
e capacidade para inovação são imprescindíveis.
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a) Credibilidade pessoal
Estabelecer a credibilidade e confiança pessoal com clientes internos 
e externos, demonstrando os valores da empresa, defendendo suas 
ideias e sendo justo ao lidar com os outros são competências essen-
ciais a serem desenvolvidas pelo GRH.
Como você pode perceber, é difícil classificar essas competências em mais 
ou menos importantes. Na verdade, todas são igualmente importantes para 
promover resultados positivos para as pessoas e para as organizações. 
Considerando o lado das organizações, elas objetivam alcançar resultados 
globais positivos, como valor econômico agregado, crescimento, maior par-
ticipação no mercado e lucratividade. Dessa forma, para alcançar todos esses 
propósitos, deverá desenvolver competências organizacionais decorrentes do 
fator humano, ou seja, das habilidades e competências que as pessoas invistam 
no seu trabalho dentro dela. 
Diante de tantas ferramentas de gestão, será possível, futuro(a) gestor(a) ou empresá-
rio(a), a aplicação de qualquer uma delas a qualquer tipo de empresa?
pensando juntos
Segundo Chiavenato (2014), para se alcançar resultados positivos no negócio, 
é necessário aperfeiçoar os processos de gestão de talentos. Verifica-se, assim, 
a importância da atuação do GRH nesse processo. 
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possa perceber a complexidade de competências necessárias para implementá-
-las, seja qual for o modelo ou técnica escolhida.
Esperamos que tenham ficado esclarecidas as diferenças entre o modelo mais 
flexível, o participativo e o modelo diretivo. Lembre-se que não, necessariamente, 
você os encontrará em estado puro nas organizações, mas que haverá grandes 
diferenças no modo como cada uma irá equilibrar a autoridade, a obediência, a 
liderança, a disciplina e a autonomia dos seus colaboradores.
Tratamos, também, do gerenciamento do clima organizacional, evidenciando 
a fase em que os gestores/administradores têm a oportunidade de conhecer a 
percepção das pessoas (empregados) sobre a organização. Com isso, foi destacada 
a principal ferramenta de mensuração do clima, que é a Pesquisa de Clima Orga-
nizacional (PCO), instrumento que precisa ser devidamente pensado, planejado 
e elaborado, para que os resultados obtidos representem com veracidade o todo 
organizacional.
Embora não tenhamos esgotado (e nem poderíamos) a apresentação das 
ferramentas de gestão utilizadas atualmente, esperamos ter exposto pelo menos 
as mais usuais no Brasil, para que você possa iniciar ou dar continuidade aos seus 
estudos para a atuação na área de pessoas de forma estratégica, conhecendo os 
vários ângulos de atuação de um gerente de recursos humanos dentro da empresa.
Apresentamos, na sequência, as responsabilidades e competências exigi-
das por parte do gerente de recursos humanos e você pôde verificar como 
são complexos os conhecimentos, habilidades e competências que se exigem 
atualmente desse profissional.
Escolhemos, para encerrar a nossa abordagem, alguns comentários de autores 
que corroboram o que defendemos ao longo do texto: a necessidade de desenvol-
vimento de talentos, de profissionalização constante de todos os profissionais e a 
sua, principalmente, que quer se tornar um gestor de pessoas ou um empresário. 
Acreditamos que, com a abordagem feita, juntamente com todo o conjunto 
de informações e conhecimentos que apresentamos, você possa ter clareza e ob-
jetividade ao refletir sobre o desafio que o(a) aguarda, tanto agora durante a sua 
formação (na verdade, uma formação que nunca acaba, como vimos ao longo do 
texto!) quanto na sua prática profissional. 
Continue sua trajetória aproveitando o aprimore-se e o material que indica-
mos para a sua formação. 
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	e o papel estratégico 
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