LIVRO FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
E GESTÃO DE PESSOAS
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RECRUTANDO E 
SELECIONANDO 
PESSOAS
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FERRAMENTAS 
TÁTICAS DE GESTÃO 
DE PESSOAS
119
CAPACITANDO 
PESSOAS
154
MODELOS E 
FERRAMENTAS 
DE GESTÃO DE 
PESSOAS E O PAPEL 
ESTRATÉGICO DO 
GESTOR DE PESSOAS
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CONCLUSÃO GERAL
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Essa colocação, em última análise, significa que desconsiderar a individuali-
dade dos seres humanos e suas necessidades transforma as organizações em 
máquinas, que não resistirão a competição dos tempos pós-modernos. Cada 
indivíduo é único, assim como cada organização é única, com as mais variadas 
formas de atendimento de suas necessidades.
As organizações, necessariamente, precisam de uma estrutura planeja-
da para obterem um bom desempenho, de acordo com as demandas que se 
apresentam em face da tecnologia, circunstâncias do mercado, diversidade de 
produtos e velocidade de mudanças. Cria-se, sem dúvida, uma interdepen-
dência entre as pessoas e as organizações onde elas trabalham. 
Como bem coloca Chiavenato (2014), não é possível separar a existência 
das pessoas do seu trabalho, visto que elas precisam dele não apenas para 
subsistir, mas para atingir os mais diversos objetivos pessoais e profissionais, 
terem sucesso e serem bem-sucedidas. Nessa interdependência, as organi-
zações dependem inevitavelmente das pessoas para atingir seus objetivos 
globais e estratégicos, produzir bens e serviços, atender os clientes e competir 
nos mercados. Ambas as partes dependem uma da outra.
No entanto, atenção, caro(a) aluno(a): falar de interdependência entre 
organizações e pessoas exige que se esclareça que ambas têm objetivos pró-
prios e diferentes, os quais nem sempre coincidem e nem sempre são de fácil 
ajuste. A figura a seguir demonstra essas diferenças:
Figura 1 - Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas / Fonte: Chiavenato (2014).
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Para Lacombe (2005), os fatores tecnologia, situação mercadológica, diversidade e 
tamanho da organização geram graus de incerteza e complexidade que variam e 
exigem que se desenvolvam estratégias com estruturas apropriadas para que sejam 
estimulados comportamentos e atitudes adequados ao alcance dos objetivos, tanto 
nos administradores quanto nos trabalhadores. Lacombe (2005, p. 8)denomina or-
ganização como “um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para 
atingir objetivos comuns”. Surge a questão: como administrar para produzir resul-
tados positivos, para que cada trabalhador tenha o conhecimento do seu papel, seja 
cooperador, enfim, “vista a camisa” para produzir bons resultados?
Nessa linha de pensamento, Batitucci (2000, p. 32) inicia sua discussão sobre as 
organizações e seus recursos humanos questionando: “como criar e manter um ‘sis-
tema social integrado’ (a organização) se ele é estruturalmente formado por compo-
nentes de extrema variabilidade e diferenciação?”. Como unir, direcionar e delimitar 
as energias tão singulares dos seres humanos? Para Batitucci (2000), quatro elementos 
são essenciais:
1. Pessoas e suas individualidades.
2. Um objetivo comum: a integração só é possível quando se consegue reunir 
pessoas em torno de um objetivo comum, conhecido e abraçado, para que o 
paradoxo Individualidade x Trabalho Cooperativo seja resolvido.
3. Divisão do trabalho: segundo aptidões, expectativas e motivações, cada pes-
soa fará a sua parte do todo.
4. Coordenação e liderança: que organizará a divisão do trabalho e ajustará as 
possíveis disfunções. 
“As duas coisas mais importantes de uma empresa não aparecem nos seus demonstrati-
vos inanceiros: sua reputação e suas pessoas.” 
(Henry Ford)
pensando juntos
Tanto as empresas quanto as pessoas precisam determinar seus objetivos. Para as 
empresas, a falta de objetivos as deixarão à deriva, sem conseguir elaborar um plano 
estratégico. Para as pessoas, a falta de objetivos levará à geração da ansiedade, doen-
ças e desorganizações (LACOMBE, 2005). Assim, cabe aos gestores procurar iden-
tificar os objetivos das pessoas e da organização, conciliando as metas de ambos. 
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Em muitas organizações, a expressão 
Administração de Recursos Humanos 
(ARH) está sendo substituída por Gestão 
de Pessoas (GP) Gestão do Talento Hu-
mano, Gestão de Parceiros ou Colabora-
dores, Gestão de Competências, Gestão 
do Capital Humano, entre outros ter-
mos. São terminologias diferentes, com 
tendências ideológicas nítidas, mas todas procuram atender às demandas do atual 
contexto globalizado.
Nesta primeira unidade, consideramos importante que fiquem esclareci-
dos os diferentes sentidos que os termos Recursos Humanos (RH) ou Gestão 
de Pessoas (GP) podem assumir. Segundo Chiavenato (2014):
1. RH/GP como função ou departamento: refere-se à unidade operacional 
como prestadora de serviços de recrutamento e seleção, treinamento, remu-
neração, higiene e segurança, benefícios, entre outros. Assume, aqui, a chama-
da função de staff, ou seja, é uma área prestadora de serviços de consultoria 
interna, aconselhamento e informação.
2. RH/GP como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se aos 
procedimentos, ao modo como a organização realiza as atividades de recru-
tamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, entre outras.
3. RH/GP como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham com as 
pessoas nas organizações: selecionadoras, treinadoras, administradoras, en-
genheiros de segurança etc.
A seguir, apresentaremos um pouco a história da crescente importância dada 
ao fator humano nas organizações, por intermédio de um retrospecto da visão 
sobre as pessoas no trabalho. Tal importância, apesar de ainda não ser totalmente 
estabelecida na prática, pelo menos, em tese, já tem reconhecida a sua relevância.
Histórico da área de recursos humanos
A relevância atribuída atualmente ao fator humano não se deu de forma natural. 
Ela foi sendo construída ao longo do tempo e de acordo com as ações coletivas que 
deram novas perspectivas às relações de trabalho. 
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No século XVIII, com a industrialização, houve a substituição do modelo 
artesanal pelo modelo industrial de produção, o que provocou grandes mu-
danças ao longo do século XIX e que se acentuaram no século XX. Desde a 
Revolução Industrial, a eficiência e a produtividade foram, por muito tempo, 
os únicos critérios para a otimização dos recursos de produção. A sincro-
nização do trabalho passou a ocorrer de acordo com os ritmos e os tempos 
ditados pelos das máquinas (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008). 
O surgimento da Escola de Administração Científica no início do sécu-
lo XX, preconizada por Taylor, Ford e Fayol, promoveu a racionalização do 
trabalho em termos nunca antes vistos. Essa escola de pensamento concebe 
a organização como uma organização formal, em que a relação entre a ad-
ministração e os empregados é tratada simplesmente como uma relação de 
interesses. Além disso, o funcionário é visto como homo economicus, que, 
em troca da compensação monetária, buscará os resultados máximos em seu 
trabalho (MOTTA, 1974 apud MARRAS, 2011).
A administração cientíica é um modelo de administração criado pelo americano Fre-
derick Winslow Taylor (1856 – 1915) no im do século XIX e início do século XX. Esse 
modelo se baseia na aplicação do método cientíico na administração, com o intuito 
de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. O objetivo de Taylor 
era o de encontrar um modo de aumentar a produtividade, fazendo que o trabalha-
dor produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção. Na admi-
nistração cientíica, o conceito de homo economicus é fundamental, pois, segundo 
essa concepção, o homem produzirá mais e melhor quanto mais for recompensado 
materialmente.
Fonte: asautoras.
explorando Ideias
Nesse contexto de racionalização do trabalho, pode-se localizar o início das 
atividades de recursos humanos pela necessidade de “contabilizar” as horas 
trabalhadas, faltas e atrasos dos trabalhadores para a efetivação de pagamen-
tos ou descontos. No Brasil, nos Estados Unidos, na Itália e entre outros países, 
a industrialização foi ditando o ritmo do desenvolvimento das atividades dos 
recursos humanos. 
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Posteriormente, novas concepções foram surgindo, como o movimento 
das relações humanas, na década de 20, que indicava a mudança da relação 
entre empregadores e empregados, passando a defender o aumento da pro-
dutividade pela eliminação dos conflitos, em oposição ao uso da força e do 
autocratismo proposto pela escola clássica. Abordaremos, em seguida, como 
se deu esse movimento histórico nas relações de trabalho em nosso país.
As cinco fases evolutivas na Administração de 
Recursos Humanos 
No Brasil, embora não tenha se dado de forma linear, a evolução na admi-
nistração de recursos humanos é especificada de forma didática por Marras 
(2011), que, baseado em um estudo da professora Marília Tose, destaca cinco 
fases na evolução do perfil do profissional de Recursos Humanos (RH), fa-
zendo-nos conhecer como essa atividade organizacional ganhou relevância 
ao longo do século passado e culminou na proposta de gestão estratégica de 
pessoas na atualidade.
A figura seguinte nos permite uma visualização esquemática das cinco 
fases evolutivas da função do RH:
Figura 2 - Fases evolutivas da gestão de pessoal / Fonte: Marras (2011).
Vejamos as cinco fases propostas por Tose (1997 apud MARRAS, 2011)sobre 
o desenvolvimento da área de Recursos Humanos no Brasil e suas respectivas 
épocas:
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a) Fase Contábil (antes de 1930): a fase pioneira na “gestão de pessoal” centra-
lizava as suas preocupações nos custos da organização, em contabilizar as 
horas trabalhadas, as faltas e os atrasos. Não existia uma legislação trabalhista. 
O trabalhador era visto exclusivamente de forma contábil: a mão de obra 
era comprada e o trabalho era sistematicamente registrado, para se pagar 
ou descontar, de acordo com presenças e faltas. Ainda hoje, essa prática se 
mantém, porém o “capataz” ou “feitor” dessa época em muito ampliou as suas 
responsabilidades desde então. Não havia um pensamento sobre realizar uma 
gestão estruturada (DUTRA, 2009).
b) Fase Legal – Estado Novo (1930 a 1950): fase em que foi criado o Ministério 
do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930. Nessa fase, surge a figura do 
chefe de pessoal, para acompanhar o cumprimento da Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT), instituída por Getúlio Vargas em 1943. Segundo 
Tose (1997 apud MARRAS, 2011), o poder dos chefes de produção sobre 
os funcionários passa para o chefe de pessoal, por seu domínio das regras e 
normas jurídicas impostas pela CLT.
c) Fase Tecnicista (1950 a 1965): nesta época, o modelo americano de gestão de 
pessoal é implantado no Brasil durante o governo de Juscelino Kubitschek, 
que instaurou a indústria automobilística em território nacional. A figura do 
Gerente de Relações Industriais (GRI) foi introduzida nos organogramas e 
esse profissional foi o responsável por grandes mudanças nas relações entre 
capital e trabalho. O GRI dividia funções com o Gerente de Recursos Hu-
manos (GRH). O primeiro cuidava das questões puramente administrativas, 
enquanto o segundo tratava das questões “humanas” (MARRAS, 2011). As-
sim, a função dos Recursos Humanos passa a ser dividida em subáreas, com 
maior abrangência no espaço das organizações. Foram operacionalizadas 
atividades, tais como os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, 
cargos e salários, higiene e segurança, entre outros.
d) Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985): fase que, segundo Tose 
(1997 apud MARRAS, 2011), pode-se caracterizar como revolucionária nas 
relações capital e trabalho. O movimento novo sindicalismo,com suas rei-
vindicações, implementado pelas bases trabalhadoras, teve um grande papel 
nas mudanças ocorridas nesse período. A denominação e a responsabilidade 
do Gerente de Relações Industriais passam por uma grande mudança e esse 
profissional passa a ser denominado Gerente de Recursos Humanos, com 
funções não apenas burocráticas e operacionais, mas voltadas para indiví-
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duos e suas relações, incluindo os sindicatos e a sociedade, de forma geral.
e) Fase Estratégica (1985 – atual): fase em que foram implementados os pri-
meiros programas de planejamento estratégico, com preocupações de longo 
prazo. O cargo de Gerente de Recursos Humanos passou do terceiro escalão 
para o nível estratégico de diretoria dentro das empresas. Pela primeira vez 
na história do capital e do trabalho, as empresas começaram a ter preocu-
pações de longo prazo com os seus funcionários. Nesta fase, especialmente 
a partir do final da década de 90, o profissional de RH passa a ter um papel 
de consultor dentro da empresa, com uma visão generalista, em parceria 
com outros setores, lidando com assuntos estratégicos relacionados com as 
pessoas, promovendo ações que buscam o desenvolvimento pessoal e a mo-
tivação do pessoal para o alcance de resultados (FIDELIS; BANOV, 2007).
O Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (criado em 1930), a Carteira de Trabalho 
e Previdência Social (CTPS), antes denominada Carteira Proissional, e a Consolidação das 
Leis do Trabalho (CLT) (criada em 1942) foram vitórias dos trabalhadores, efetivadas no 
governo de Getúlio Vargas. Na página do MTE, você encontrará várias notícias sobre os 
temas: FGTS, carteira de trabalho, seguro desemprego etc.
Para saber mais, acesse o link disponível em: https://empregabrasil.mte.gov.br/. 
Fonte: as autoras.
explorando Ideias
É importante que você perceba, caro(a) aluno(a), ao analisar criticamente 
a evolução da gestão de recursos humanos, que muitas empresas que nós 
conhecemos ainda estão “congeladas” em algumas práticas consideradas ul-
trapassadas. É inegável, também, que o modelo de gestão autocrática, centra-
lizada, com decisões tomadas por quem está no topo da hierarquia organi-
zacional, ainda oferece bons resultados para muitas organizações, em termos 
econômicos e financeiros (ROCHA-PINTO et al., 2003). 
De qualquer forma, as empresas que alcançam posição de destaque no 
cenário mundial atual já descobriram que práticas de comando exagerado, 
hierarquias e controles rígidos, além da burocracia, são extremamente ne-
gativos quando se quer alcançar comprometimento da força de trabalho ou, 
como se diz hoje, o comprometimento dos colaboradores ou parceiros da 
organização, para que se alcancem resultados de destaque no mercado. 
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Pessoas como recursos ou pessoas como parceiras 
das organizações
Chiavenato (2010) discute as mudanças que foram se estabelecendo com a 
evolução da gestão de pessoas e esclarece a diferença que há entre tratar as 
pessoas como recursos ou como parceiras. Para o autor, em um grande pe-
ríodo da administração, as pessoas foram, e ainda são, em muitos contextos, 
tratadas como recursos produtivos, padronizados, uniformes e inertes, sendo 
consideradas sujeitos passivos, parte do patrimônio físico organizacional que 
precisa de controle para se obter o máximo rendimento. Essa abordagem 
implica em “coisificar” as pessoas. 
Ainda, segundo Chiavenato (2010), é uma escolha da organização adotar 
uma abordagem em que as pessoas sejam parceiras, fornecedoras de conhe-
cimentos, habilidades e competências, que imprimam significado e rumo aos 
objetivos do negócio. Na figura seguinte, o autor sistematiza as diferenças 
entre as abordagens tradicionais e as novas abordagens quanto à visão das 
pessoas, antes encaradas como recursos e, atualmente, como colaboradoras 
ou parceiras da organização:
Figura 3 - As pessoas são recursosou colaboradoras e parceiras da organização?
Fonte: Chiavenato (2014).
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Em face desse contexto e considerando a velocidade acelerada com que o 
mundo vem mudando, as organizações que pretendem se manter no mercado 
precisam encorajar e desenvolver o pensamento estratégico em seus gerentes 
e funcionários. 
Mais do que nunca, é percebido o valor das pessoas nas organizações. 
Embora seja uma visão bastante propalada hoje, nem sempre ela é reconhe-
cida por quem dirige as organizações. As duas frases apresentadas a seguir, 
retiradas de Lacombe (2005), refletem, em grande parte, a relevância que uma 
gestão estratégica deveria dar ao seu pessoal.
O futuro dos seus negócios está nas mãos dos seus empregados 
(MORITA apud LACOMBE, 2005, p. 239).
 “
Uma empresa é uma entidade do meio social. É constituída de 
pessoas. O resultado de uma empresa depende muito mais do 
desempenho das pessoas do que da excelência de seus manuais 
ou estruturas de organização (BELTRÃO apud LACOMBE, 
2005, p. 239).
A necessidade de um novo modelo de gestão de pessoas ocorreu devido às 
pressões tanto externas quanto internas às organizações. Em termos externos, 
a globalização dos sistemas financeiros, de comercialização e de produção 
exigiram das empresas a adoção de novos pensamentos e modos de lidar com 
o fator humano. O sistema globalizado de produção, com uma concorrência 
acirrada entre produtos e preços, busca parcerias com fornecedores, clientes 
e concorrentes em termos globais, fazendo que as organizações fiquem mais 
flexíveis a mudanças para atenderem às demandas. 
A necessidade de flexibilidade exigiu uma postura de descentralização 
das decisões, tornando os gestores responsáveis pelos recursos de forma ge-
ral, humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e de informação (DUTRA, 
2009), para conseguirem manter as suas vantagens competitivas em termos 
não apenas regionais, mas também internacionais. Nesse movimento, mu-
da-se o perfil dos gestores, que devem ser capazes de atuar em um contexto 
em que a dependência da empresa é cada vez maior em relação ao grau de 
envolvimento e comprometimento de seus colaboradores.
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O fator humano como estratégico 
para as organizações
Nas fases regidas pela administração científica, ainda segui-
da por grande parte das organizações no mercado brasileiro 
atual, a preocupação das empresas e dos administradores 
era em relação à focalização no aperfeiçoamento individual 
por processos mecânicos, sendo a qualidade e a produtivi-
dade vistas como sinônimos de competência e habilidades. 
Todavia, as céleres mudanças mercadológicas exigiram que 
novos modelos de gestão de pessoas surgissem. As pressões 
externas e internas no contexto atual descortinaram , para 
as organizações, a necessidade do planejamento e da orga-
nização com base nas pessoas, se desejam alcançar compro-
metimento e motivação por meio de seus colaboradores (FI-
DELIS; BANOV, 2007). 
Nesse sentido, o trabalho vem deixando de ser percebido apenas como um meio 
para a sobrevivência ou acúmulo de riquezas, passando a ser visto como um meio 
de autodesenvolvimento pessoal e profissional. As organizações não podem mais 
ignorar essa mudança de perspectiva.
Dutra (2009, p. 25) indica alguns aspectos para os quais o envolvimento e com-
prometimento dos colaboradores passou a ser crucial:
 ■ Produtividade e qualidade dos produtos e serviços.
 ■ Velocidade na internalização de novas tecnologias.
 ■ Otimização da capacidade instalada.
 ■ Criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais.
 ■ Velocidade de resposta para o ambiente/mercado.
É possível perceber, caro(a) aluno(a), que, diante desses fatores cruciais, as empresas 
foram obrigadas a se preocupar com as necessidades e expectativas de seus funcio-
nários. Se o mercado globalizado se apresenta como forte pressão externa, os fun-
cionários e suas necessidades se constituem como uma pressão vinda de dentro da 
própria organização, exigindo reflexões sobre a gestão de pessoas, mudando o foco 
do pensamento tradicional para um pensamento estratégico: do controle de pessoas 
para o desenvolvimento de pessoas (DUTRA, 2009). Estamos falando da necessidade 
do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
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Alinhado ao planejamento estratégico da empresa como um todo, está o planeja-
mento estratégico de RH, com a função de contribuir para o alcance dos objetivos 
organizacionais em cada uma de suas áreas e para o alcance dos objetivos indivi-
duais dos funcionários. Em outras palavras, o planejamento estratégico procura 
uma sintonia entre a busca pelas metas dos negócios e o comprometimento e 
satisfação das pessoas. 
Sobre o RH estratégico, Sheppeck e Militello (2000 apud DESSLER, 2003, p. 15) 
sustentam que: 
 “
RH estratégico significa admitir a função de RH como uma parceira 
estratégica na formulação das estratégias da empresa, assim como na 
implementação dessas estratégias por meio de uma série de atividades 
consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, sele-
ção, treinamento e remuneração de pessoal.
Marras (2011) indica algumas variáveis contextuais que devem ser motivo de 
transformação das tradicionais práticas de recursos humanos para práticas es-
tratégicas de recursos humanos, ou seja, de ARH para AERH. São elas: a globa-
lização dos mercados e seus desdobramentos nas organizações, e a mudança na 
filosofia de vida das pessoas, em todos os sentidos da existência humana. Para o 
autor, não é mais possível ao empresário, pensando na lógica do lucro, ignorar 
as seguintes constatações nos dias de hoje: 
 ■ Para otimizar a produtividade, é necessária a “vontade” do trabalhador. 
 ■ Para influir nessa “vontade”, não cabe mais o “capitalismo selvagem”. 
 ■ O trabalhador precisa ter possibilidade financeira de consumir, para não 
quebrar o ciclo produtivo. 
 ■ O querer fazer, o saber fazer e o poder fazer são fatores essenciais para manter 
vantagem competitiva no mercado. 
 ■ É preciso investir a longo prazo em todos os recursos organizacionais, espe-
cialmente os recursos humanos. 
O lema da estratégia competitiva é ser diferente. Signiica escolher, de forma deliberada, 
um conjunto de atividades para proporcionar um mix único de valores.
(Michael Eugene Porter)
pensando juntos
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Na figura seguinte, estão indicadas as atividades ou subprocessos referentes a 
cada um dos seis processos:
Figura 4 - Processos básicos de gestão de pessoas / Fonte: Chiavenato (2014).
Marras (2011) afirma que o sistema de ARH é composto por um conjunto de 
subsistemas que, individualmente, será responsável por cada uma das funções da 
ARH e que, dependendo do formato de cada organização, cada uma desenvolverá 
o desenho do seu sistema, que poderá conter os seguintes subsistemas:
1. Recrutamento e Seleção (R&S).
2. Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
3. Remuneração ou Cargos e Salários (C&S).
4. Higiene e Segurança do Trabalho (HST).
5. Departamento de Pessoal (DP).
6. Relações Trabalhistas (RT).
7. Serviços Sociais e Benefícios (SSB).
8. Serviços Gerais (SG) etc. 
Nas próximas unidades, trataremos de alguns desses subsistemas, especialmente 
daqueles que, sob a nossa perspectiva, são essenciais para o desenvolvimento de 
políticas e práticas de gestão de pessoas em uma empresa organizada. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade 1. Esperamos ter conseguido atingir os objeti-
vos de aprendizagem propostos, que, de forma geral, procuraram situá-lo(a) 
contextualmente e teoricamente no campo da administração de pessoas.
O papel das pessoas nas organizações e o histórico do RH apresentados 
indicaram uma evolução na visão de ser humano que se pretende ter nas 
empresas, no sentido de atender aos objetivos organizacionais e pessoais. 
Acreditamos que seja possível, a cadaum de nós, observar em nossos locais 
de trabalho algumas das características citadas nas fases de desenvolvimen-
to do RH nas organizações e constatar que a visão e a valorização do ser 
humano ainda não se dão de forma satisfatória em todas as empresas. En-
tretanto, verifica-se que o caminho já está sendo trilhado por muitas delas.
A compreensão das pressões externas existentes no contexto globaliza-
do e das pressões internas, decorrentes do significado que o trabalho tem, 
hoje, na vida das pessoas, o qual ultrapassa a simples necessidade de sobre-
vivência, mostrou a necessidade de adoção do planejamento estratégico de 
recursos humanos. 
Esse planejamento contém uma preocupação de longo prazo com os 
colaboradores, fator reconhecidamente responsável pela manutenção de 
vantagens competitivas necessárias para as organizações que queiram ser 
bem-sucedidas. Esperamos ter deixado claro que o ser humano é visto como 
principal fator de competitividade, pelo fato de ser o responsável por fazer 
a diferença: recursos materiais e financeiros podem ser acessíveis, mas sem 
as pessoas não serão geradas riquezas pelas organizações.
Terminamos a unidade apresentando uma breve sistematização das ati-
vidades inerentes à área de recursos humanos, indicando os seus processos 
e subprocessos que devem ser implementados pelas empresas, dependendo 
do seu histórico, necessidades e forma de organização. Nas próximas unida-
des, vamos detalhar algumas dessas atividades, de forma a contribuir com 
a sua prática atual ou futura na gestão de pessoas. 
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A cultura organizacional
Você já deve ter percebido a diferença na formalidade no modo de se vestir das 
pessoas que trabalham em instituições financeiras e na informalidade das que 
trabalham em instituições de design ou tecnologias de modo geral. Embora mui-
tas vezes se pense que são escolhas pessoais, na verdade, essas características são 
um reflexo da cultura da organização em que trabalham. De forma abreviada, 
podemos abordar o tema cultura organizacional analisando duas definições de 
grandes autores que se aprofundaram no estudo do tema.
Vejamos as duas definições seguintes:
 “
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um 
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
problemas de adaptação externa e integração interna e que funciona-
ram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a 
novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir com 
relação a esses problemas (SCHEIN, 1991 apud CARVALHO, 2008).
Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos 
expresso em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, 
atribuir significações, construir identidade organizacional, tanto age 
como elemento de comunicação e consenso, como oculta e instrumenta-
liza as relações de dominação (FLEURY, 1989 apud CARVALHO, 2008).
Para auxiliá-lo(a) em sua compreensão, vejamos os aspectos ressaltados no pri-
meiro conceito: 
1. A cultura reflete as escolhas e as preferências que os criadores ou as li-
deranças da empresa foram desenvolvendo e compartilhando com os 
demais membros que a foram formando ao longo de sua história.
2. A partir das demandas, problemas e situações do dia a dia, foram sendo 
testadas soluções que, se positivas em seus resultados, foram assimiladas 
e, se negativas, foram eliminadas. 
3. A adaptação externa diz respeito ao que acontece no mercado e aos meios 
usados para o alcance dos objetivos organizacionais. Estrategicamente 
falando, diz respeito ao atendimento das demandas do mercado altamente 
competitivo e aos ajustamentos necessários para a sobrevivência da em-
presa nesse ambiente.
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4. Os problemas de adaptação interna dizem respeito à busca por uma co-
municação eficaz e de membros que se adaptem. Assim, ficam bem esta-
belecidos os critérios de quem deve fazer parte ou ser excluído do grupo 
– critérios de admissão e demissão. 
Todas as organizações, grandes ou pequenas, encontram problemas de adaptação 
externa e interna. Para tanto, as peculiaridades, valores e crenças das pessoas que 
as compõem vão dar o direcionamento das respostas aos problemas que vão 
aparecendo e o direcionamento da forma como a empresa deve funcionar. 
Compare as definições de Schein e Fleury e perceba que o que as diferencia 
é a dimensão de poder que Fleury acrescenta. Segundo essa autora, para se com-
preender a cultura organizacional, é preciso mapear as relações hierárquicas da 
organização. Outras definições poderiam ser citadas, mas agora que você já tem 
uma noção sobre o que é a cultura organizacional, vejamos como ela interfere 
nas questões relacionadas ao recrutamento e seleção de pessoas. 
A cultura de uma organização delineia os comportamentos, atitudes e as formas de pensar dos 
indivíduos. Esse é um dos motivos pelos quais as culturas organizacionais precisam ser geridas.
pensando juntos
Relembremos que as empresas buscam vantagem competitiva e que seu fator 
humano seja, talvez, a principal fonte. Podemos analisar, mediante um exemplo 
apresentado por Zacarelli e Teixeira (2008), como a cultura interfere nos processos 
de captação de pessoas. 
O exemplo é de uma empresa de médio porte, distribuidora de derivados 
de farinha, cujos clientes principais são padarias. Os motoristas de caminhão e 
seus ajudantes são as principais vantagens competitivas dessa empresa, pois, ao 
entregarem as mercadorias, eles próprios fazem o armazenamento nas sedes dos 
clientes, por data de entrega. Esse serviço não é oferecido pelos concorrentes. 
Uma forte relação de confiança é estabelecida entre clientes e entregadores, 
os quais, embora ocupem cargos simples, são estratégicos para a empresa. Um 
dos principais valores verificados na cultura da empresa é a confiança e que 
nenhum empregado deve se sentir superior ao outro, independentemente do 
cargo, nível de instrução ou salário. Os próprios donos da empresa se empe-
nham em tratar todos de igual para igual. 
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Os reflexos dos valores dessa cultura aparecem nos processos de captação. Quan-
do os candidatos demonstram que se sentem superiores, não são admitidos e, se 
forem, caso demonstrem que não conseguem compartilhar os valores de igualdade, 
eles não permanecem na empresa (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
As indicações e admissões de candidatos feitas por funcionários da empresa 
também indicam elementos da cultura organizacional. Muitas vezes, as indicações 
pesam mais que outros aspectos da seleção, pela crença de que o funcionário não 
indicaria uma pessoa que não seja confiável e que não considere competente e capaz 
de se adaptar à cultura da empresa.
As relações de poder
O aspecto político – além dos aspectos estratégicos e da cultura da organização – 
também é fundamental na escolha das pessoas que farão parte do quadro de co-
laboradores, influencia métodos e técnicas empregados, assim como determina a 
escolha das pessoas. Dependendo do nível hierárquico e de responsabilidades, essas 
decisões ficam a cargo do gestor de RH, das gerências, das diretorias ou até mesmo 
da presidência da empresa. 
Existe um jogo político em qualquer organização, redes de relacionamentos, pes-
soas que apoiam outras e grupos e subgrupos que possuem níveis diferentes de poder 
formal ou informal. Dessa forma, a entrada de novas pessoas pode vir a alterar esse 
jogo, razão pela qual muitas vezes esse jogo determinará a aprovação, ou não, de um 
candidato, ficando em segundo plano a sua competência técnica. 
A estrutura organizacional
A estrutura organizacional está intimamente ligada às relações de poder que nela 
existem. Segundo Banov (2012), as estruturas mais encontradas nas empresas brasi-
leiras são as mecanicistas e as orgânicas.
Estruturas mecanicistas: no Brasil, são encontradas em grande escala. Caracteri-zam-se pela sua rigidez, controle, especialização do trabalho (modelo industrial me-
canicista), muitas regras a serem seguidas pelos funcionários (formalização), grande 
departamentalização e níveis hierárquicos, pequena participação dos membros de 
baixo escalão na tomada de decisões e comunicação do tipo descendente.
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Estruturas orgânicas: são encontradas em menor escala no Brasil. Utili-
zam equipes de trabalho, poucos níveis hierárquicos, pouca formalização e 
com comunicação lateral, ascendente e descendente, com tomada de decisões 
que envolvem todos os níveis de colaboradores.
Essas características das estruturas direcionam as práticas de gestão, que 
se refletem nas gerências e nos funcionários. Claramente, você pôde perceber 
que, no primeiro tipo, a margem do gestor ou colaborador para adotar postu-
ras comprometidas, com satisfação pessoal, autonomia e participação na to-
mada de decisão é muito menor do que no segundo. Assim, todas as decisões 
referentes ao recrutamento e seleção de colaboradores serão influenciadas 
pelas contingências externas e pela estrutura organizacional.
O mercado de trabalho
O mercado de trabalho apresenta condições que influenciam o processo de 
captação e escolha de colaboradores. As transações, negociações e relaciona-
mentos que ocorrem no mercado incluem o mercado de trabalho (MT), que 
é composto pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas em-
presas. Segundo Chiavenato (2014), o MT, em seu dinamismo, sofre diversas 
regulações e restrições devido a diferentes fatores, dentre eles:
1. Redução do nível de emprego industrial: por criação de novas tecno-
logias e expansão do setor de serviços.
2. Gradativa sofisticação do emprego: trabalho industrial cada vez mais 
automatizado e menos braçal.
3. Conhecimentos como o recurso mais importante: aplicação e renta-
bilização do conhecimento.
4. Tendência à globalização: mercado cada vez mais mundial e menos 
local.
Zacarelli e Teixeira (2008) enfatizam a internet como a responsável por trans-
formar o mercado de trabalho em um verdadeiro mercado aberto, não restrito 
a áreas geográficas específicas e não controlado pelas empresas isoladamente. 
O mercado de trabalho ganha, assim, novas configurações, por ser possível 
contratar pessoas em qualquer parte do mundo.
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Uma característica importante, ainda, a ressaltar, prezado(a) aluno(a), é que o 
mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, havendo, segundo 
Chiavenato (2014), três possíveis situações: oferta maior do que a procura, procura 
e oferta equivalente, oferta menor do que a procura.
Figura 5 - Situações do mercado de trabalho / Fonte: adaptada de Chiavenato (2010; 2014).
A figura anterior mostra as duas situações extremas. De um lado, uma situação de 
oferta de empregos e, do outro, uma situação de procura de empregos. Na posição 
central, haveria uma situação de equilíbrio em termos da situação do mercado.
Para as organizações, as situações de oferta e procura se refletem nas suas práticas 
de gestão, especialmente nos processos de recrutamento e seleção. 
Observe, a seguir, as diferenças de atuação das empresas em ambas as situações:
Mercado de trabalho em oferta:
 ■ Excessiva quantidade de vagas.
 ■ Critérios de seleção mais flexíveis e menos rigorosos.
 ■ Competição entre empresas para obter candidatos.
 ■ Intensificação de investimentos em recrutamento.
 ■ Ênfase no recrutamento interno.
 ■ Políticas de fixação do pessoal (retenção do capital humano).
 ■ Orientação para as pessoas e para seu bem-estar.
 ■ Intensificação dos investimentos em benefícios sociais.
Mercado de trabalho em procura:
 ■ Insuficiente quantidade de ofertas de vagas.
 ■ Falta de competição entre as empresas para obter candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em recrutamento.
 ■ Aumento das exigências aos candidatos.
 ■ Redução dos investimentos em treinamento.
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 ■ Ênfase no recrutamento externo.
 ■ Políticas de substituição do pessoal (melhora do capital humano).
 ■ Orientação para o trabalho e para a eficiência.
 ■ Redução ou congelamento dos investimentos em benefícios sociais (CHIA-
VENATO, 2014).
Você pôde perceber, ao comparar as duas situações, que, quando o mercado de tra-
balho está em situação de procura, tende a haver uma estagnação das atividades de 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, bem como da implemen-
tação de benefícios aos trabalhadores. Essa situação poderia ser vista como positiva 
para a empresa e, de certa forma é, por diminuir custos. No entanto, em médio e longo 
prazo isso pode significar a estagnação da economia, o que não interessa a ninguém.
Influência de outros processos de gestão de pessoas
Os processos de recrutamento e seleção estão diretamente ligados aos outros 
processos de gestão de pessoas. Fatores, tais como o investimento planejado para 
treinamento, a política de remunerações, planos de carreira e avaliação de de-
sempenho, estão ligados a esses processos, porque impactam a captação de can-
didatos, tanto positivamente quanto negativamente (ZACARELLI; TEIXEIRA, 
2008). No entanto, como isso se dá? Positivamente, quando a empresa consegue 
captar colaboradores que se alinham às suas expectativas no que diz respeito à 
possibilidade de que eles se tornem vantagens competitivas, com competências 
para alcançar as metas da organização, e negativamente quando são atraídos 
candidatos com qualificações abaixo das desejadas, o que se reflete na demora 
em contratar, com prejuízo no alcance dessas metas.
Para Baron e Kreps (1993 apud ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008, p. 118), “a 
consistência entre as práticas de RH é desejável por vários motivos, entre eles, o 
recrutamento e seleção”. Isso se deve, porque, para esses autores, o processo de 
escolha no recrutamento e seleção é uma via de duas mãos: o candidato escolhe 
a empresa e a empresa escolhe o candidato. Tradicionalmente, essa reciprocidade 
não é visualizada, mas, em se tratando de ações estratégicas, essa constatação é 
seriamente considerada. Sendo assim, as políticas devem ser suficientemente 
atrativas para que as pessoas qualificadas, que se constituirão em vantagens com-
petitivas, sejam atraídas e queiram permanecer na empresa. 
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 “
O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organiza-
ções para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair 
candidatos desejados por elas (BANOV, 2012, p. 38).
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um 
grupo de candidatos entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego (MILKOVI-
CH; BOUDREAU, 2000 apud ARAÚJO; GARCIA, 2010, p. 17).
Essas duas definições delimitam o processo de recrutamento como específico 
e seguido de outro processo: o processo de seleção. A definição de Banov 
(2012) ressalta a divulgação das vagas e a atração de pessoas qualificadas 
para as necessidades da organização. Já a definição de Milkovich e Boudreau 
(2000 apud ARAUJO; GARCIA, 2010) ressalta a identificação de pessoas, 
para deixar claro que recrutar não significa simplesmente atrair pessoas, mas 
atrair pessoas qualificadas às necessidades da empresa, fornecendo potenciais 
candidatos a serem avaliados no processo de seleção.
Etapas do recrutamento
Segundo Banov (2012), o recrutamento envolve, basicamente, quatro etapas: 
a coleta de dados, o planejamento, a execução e a avaliação. Vejamos:
 ■ Coleta de dados: é definido o tempo disponível para preencher a vaga, os 
recursos financeiros destinados ao recrutamento, a situação do mercado 
de trabalho e o perfil desejado do profissional. Tudo isso se dá por meio 
do conhecimento das competências individuais necessárias, incluindo 
valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência. 
 ■ Planejamento: são tomadas decisões sobre o tipo de recrutamento a ser 
utilizado e a data emque ocorrerá. Não só, mas também são refletidos 
os meios de divulgação, previsão de custos, responsabilidades sobre o 
processo, entre outras decisões pertinentes.
 ■ Execução do recrutamento: divulgação da vaga.
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 ■ Avaliação do recrutamento: é verificada pelo número de candidatos 
que responderam ao anúncio, quantos desses eram qualificados para 
a vaga, se as vagas foram preenchidas e se os meios foram eficazes na 
captação.
A escolha do perfil do cargo
Quando um gerente ou outra pessoa em cargo de comando requisitam 
um profissional, inicia-se um trabalho em conjunto com o profissional 
de recrutamento e seleção para o levantamento do perfil do cargo. Resu-
midamente, podemos dizer que esse perfil se refere aos dados necessários 
sobre o cargo em si e sobre as características da pessoa que irá ocupá-lo.
De início, é necessário obter as seguintes informações: nome do cargo, 
posição do cargo no organograma da empresa, descrição das atribuições 
e responsabilidades, requisitos exigidos, supervisão exercida, relaciona-
mentos e condições oferecidas pela empresa. Nos últimos anos, as compe-
tências comportamentais passaram a fazer parte dos requisitos do cargo 
para atender ao contexto mais dinâmico e competitivo que se apresenta 
na atualidade.
Na atualidade, as competências comportamentais são vistas como equivalentes ou até 
maior que as competências técnicas, para que um funcionário demonstre estar prepa-
rado para ingressar em uma empresa e consiga buscar os seus objetivos pessoais em 
consonância com a missão, visão e valores da empresa. 
Fonte: a autora.
explorando Ideias
Encerramos, aqui, os conceitos gerais a respeito do recrutamento. Trataremos, 
na sequência, dos tipos de recrutamento que podem ser realizados.
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Adaptação dos funcionários à cultura da empresa, a ponto de se fixarem em 
“ideias viciadas” (ARAÚJO; GARCIA, 2010), que podem comprometer o sucesso da 
empresa. As pessoas podem ficar “bitoladas” às políticas e diretrizes da organização 
(CHIAVENATO, 2009).
Geração de conlitos nos relacionamentos, que se desenvolvem por ocorrências 
comuns nas relações humanas: sentimento de desprestígio, favorecimentos indevi-
dos, falta de empenho recompensada em detrimento de outros que se esforçaram, 
chefias que sufocam as aspirações de subordinados por insegurança e muitos outros 
fatores geradores de conflito de interesses.
Excesso nas promoções (princípio de Peter), que leva uma pessoa a um cargo 
para o qual ela é incompetente e acaba por estacionar, não conseguindo ir em frente. 
Isso deixa a empresa em uma situação difícil, pois a própria legislação dificulta que 
ela volte a uma posição inferior (ARAÚJO; GARCIA, 2010).
Risco de se colocar pessoas com menor competência simplesmente por já serem 
da empresa, em detrimento de candidatos externos com maior qualificação e com-
petência para o cargo.
Recrutamento externo
Esse tipo de recrutamento se refere à captação de candidatos vindos de fora da orga-
nização, os quais podem estar disponíveis no mercado de trabalho ou em atividade 
em outra organização. 
Vantagens do recrutamento externo
São as seguintes as vantagens oferecidas por esse tipo de recrutamento:
Traz “sangue novo” para a empresa, com a possibilidade de introdução de ideias 
novas, novas soluções para antigos problemas, atualização com o mercado externo e 
com o que ocorre em outras empresas. 
Renovação e enriquecimento dos recursos humanos, quando há a política de 
buscar por melhor capital intelectual do que o existente na empresa.
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Aproveitamento dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal 
realizado por outras empresas ou pelo próprio candidato, ocasião em que a empresa 
não apenas economiza, mas também pode obter alto desempenho em curto prazo.
Desvantagens do recrutamento externo
Também vale pontuar algumas das desvantagens do recrutamento externo:
Geralmente é mais demorado que o recrutamento interno. Despende-se tempo 
com escolha das técnicas mais adequadas, com recepção e triagem inicial, entre outros. 
É mais caro e demanda despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários 
de agências, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe 
de recrutamento, material de escritório, formulários etc. 
Gera menos segurança na contratação que o recrutamento interno, pois os 
candidatos externos são desconhecidos, sendo necessário contratá-los por um 
período de experiência. 
Pode ser visto como barreira por quem espera uma promoção, uma vez que 
os funcionários podem perceber o monopólio do recrutamento externo como 
uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal. 
Pode afetar a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais in-
ternas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão 
em situação de desequilíbrio. 
Recrutamento misto
Segundo Chiavenato (2009), dificilmente uma empresa realiza somente recruta-
mento interno ou externo. De fato, ambos se complementam, pois, ao fazer um 
recrutamento interno, uma vaga será aberta e precisará ser preenchida. No caso 
de admissões externas, alguma perspectiva de crescimento deverá ser oferecida 
ao novo funcionário, para que ele se sinta incentivado a permanecer e buscar o 
melhor desempenho. Assim, a maioria das empresas opta por utilizar o recruta-
mento misto, utilizando fontes internas e externas de recursos humanos. 
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Ao selecionar pessoas, precisamos ter claro que não há um método ideal. 
Sempre há elementos objetivos e subjetivos a serem analisados e a diversi-
dade de pessoas e circunstâncias é infinita. Seja qual for o perfil desejado, 
até podemos aplicar técnicas mais ou menos objetivas, mas o fato de sermos 
pessoas selecionando pessoas incluirá sempre um nível de subjetividade. De 
qualquer forma, para que o processo de seleção seja eficaz, temos que ter em 
mente, assim como sustenta Robbins (2009, p. 242), que: 
 “
[…] a qualidade da força de trabalho de uma organização resul-
ta, em ampla medida, dos profissionais que são contratados para 
trabalhar nela. Se a empresa contratar pessoas com habilidades 
inadequadas, o desempenho não será bom, independente dos 
esforços da administração em proporcionar motivação e lide-
rança, criar grupos eficazes ou projetar atividades desafiadoras.
Essa afirmação traduz o desafio da seleção de pessoal, que buscará, por meio 
de inúmeras ferramentas, obter informações que possam ajudar a deter-
minar se um candidato possui, ou não, as competências adequadas para 
o trabalho em questão. Algumas dessas ferramentas serão abordadas na 
sequência.
Definições de seleção de pessoas
A seleção de pessoas é uma atividade de responsabilidade de ARH que vem 
em seguida do recrutamento. Analisemos duas definições:
“A seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para esco-
lher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequa-
do para a vaga existente” (LACOMBE, 2005, p. 79).
 “
A seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles 
mais adequados aos cargos existentes na organização ou que 
possuam as competências requeridas pelo negócio, visando a 
manter ou aumentar a eficiência do desempenho humano, bem 
como a eficácia da organização (CHIAVENATO, 2014, p. 118).
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É observável que ambas as definições pressupõem que, para iniciar a seleção 
de pessoal, se disponha de candidatos já captados pelo recrutamento. As duas 
definições também falam em “candidatos mais adequados”. O que isso significa? 
Se você já participou de processos seletivos pode ter passado pela experiência de 
se sentir o melhor e mais preparado para o cargo ao qual concorreu e, apesar disso, 
não ter sido o candidato escolhido. Se a seleção foi um processo pautado pela ética 
e profissionalismo, isso provavelmente se deveu aos critérios utilizadospelo selecio-
nador, tais como: aspectos específicos do cargo e do setor a que a vaga se refere, além 
da cultura da empresa. Por mais que você se sentisse preparado, provavelmente, você 
não era o candidato mais adequado para aquele lugar e naquele momento. 
Em uma seleção bem feita, nem sempre o candidato escolhido é o que revela 
aptidões e habilidades em seus índices mais elevados. França (2008) explica que 
deve ser escolhido o candidato que mais demonstre conciliar as suas competên-
cias e potencialidades com as expectativas e necessidades desejadas pela empresa 
para o ocupante do cargo a ser preenchido. Por um lado, admitir um funcionário 
cujo potencial é maior do que a capacidade da empresa em oferecer oportunidade 
de desenvolvimento e crescimento pode levar ao desinteresse e sentimento de 
desvalorização profissional. Por outro, admitir um funcionário sem qualificações 
e competências necessárias poderá gerar ansiedade e estresse, fraco desempenho 
e, por vezes, gastos com treinamento e capacitação que nem sempre surtirão o 
efeito desejado. Em ambos os casos, a seleção terá falhado em seus objetivos.
A análise de currículos
A análise de currículo (Curriculum Vitae – curso de vida, em latim) é um pro-
cesso de triagem que começa por analisar os aspectos eliminatórios. Por exemplo, 
se for exigência para o cargo o inglês fluente, já serão eliminados todos os cur-
rículos que não mencionam a fluência naquele idioma e assim sucessivamente. 
Dessa forma, em função dos aspectos eliminatórios, os CVs devem ser analisados 
realizando-se uma classificação de acordo com os pré-requisitos para o preen-
chimento da vaga (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2008).
Lembramos que, em geral, os currículos são solicitados aos cargos médios e 
altos na hierarquia organizacional. Para os cargos de mais baixa hierarquia ou 
de menor prestígio social, solicita-se que o candidato compareça à empresa para 
preencher a ficha de solicitação de emprego. 
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Mesmo com um cuidadoso levantamento realizado para estabelecer o perfil de-
sejado, análise de currículos, criteriosa escolha de técnicas de seleção e o envol-
vimento de diferentes profissionais da organização, ressaltamos que nunca se 
encontrará o candidato perfeito, 
mas o mais adequado. Para isso, 
existem diferentes ferramentas, 
denominadas por alguns de: 
métodos de seleção (LACOM-
BE, 2005); técnicas de seleção 
(CHIAVENATO, 2014; FRAN-
ÇA, 2008); ou etapas do proces-
so de seleção (BANOV, 2012). 
Escolhemos a denominação téc-
nicas para tratar dos instrumen-
tos a serem utilizados na seleção 
de pessoas. Falaremos a seguir 
sobre as técnicas de seleção. 
Critérios informais
As empresas se baseiam no peril do cargo e nas competências (que comportam não 
somente habilidades técnicas, mas também comportamentais e adequadas a sua cultura) 
para estabelecerem os critérios de seleção. Por exemplo: um determinado hotel tinha 
muitos problemas com suas camareiras, em decorrência do assédio por parte dos seus 
hóspedes. Tal hotel começou a contratar mulheres menos atraentes: resolveu o seu pro-
blema, diminuiu signiicativamente o assédio. Esse dado jamais foi divulgado oicialmente 
(por questões legais), mas os selecionadores sabiam de tal critério.
Fonte: Banov (2012).
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A entrevista de seleção
A entrevista de seleção é “um pro-
cesso de comunicação entre duas 
ou mais pessoas que interagem 
entre si e no qual as partes es-
tão interessadas em se conhecer 
mutuamente” (CHIAVENATO, 
2014, p. 129). Ambas as partes são 
tomadoras de decisão: o entrevis-
tador decidirá sobre a escolha e 
o candidato decidirá se quer ou 
não trabalhar na empresa.
A entrevista é, provavelmen-
te, a técnica mais utilizada em qualquer processo de seleção e pode ser realizada 
em vários momentos desse processo: entrevista de triagem ou preliminar; en-
trevista com o selecionador ou de avaliação; entrevista com o gerente do setor 
requisitante; entrevista de admissão e outras, conforme as circunstâncias. 
Na atualidade, as entrevistas podem ser realizadas face a face, pelo tele-
fone ou pela internet. A entrevista face a face, ainda a mais comum, pode ser 
realizada de várias formas, dependendo do impacto que os fatores compor-
tamentais e de competência do futuro funcionário terão para a organização: 
poderá ser realizada por um entrevistador, dois ou mais, e até mesmo em 
formato de mesa redonda. Quanto ao número de candidatos, ela pode ser 
realizada individualmente ou de forma coletiva. 
Para Chiavenato (2014), a construção do processo de entrevista e o treinamento 
dos entrevistadores são providências básicas para o sucesso de sua aplicação. Assim, 
a construção do processo de entrevista implica em decidir o grau de liberdade do 
entrevistador na sua condução. Dependendo do tipo de questões e de respostas 
requeridas, as entrevistas podem ser de quatro tipos:
a) Entrevista totalmente padronizada: é estruturada com um roteiro preesta-
belecido, com perguntas padronizadas que apresentam respostas definidas, 
tais como verdadeiro ou falso, sim e não, agrada ou desagrada. Segundo 
Chiavenato (2014), esse tipo de entrevista se torna limitada por não ter flexi-
bilidade para aprofundamento em questões importantes. Não exige grande 
experiência do entrevistador, sendo usada, geralmente, por iniciantes.
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b) Entrevistas padronizadas apenas nas perguntas: são perguntas previa-
mente elaboradas, mas que permitem a resposta livre do candidato.
c) Entrevista diretiva: o entrevistador deve ter claro o tipo de informações 
e respostas que deseja, mas deverá formular as questões conforme o an-
damento da entrevista. Exige bastante experiência por parte do entrevis-
tador para que alcance os resultados esperados.
d) Entrevista não diretiva: é, também, denominada exploratória, informal ou 
não estruturada, pois não estão previamente especificadas nem as ques-
tões, nem as respostas requeridas. O entrevistador não segue um roteiro e 
o objetivo maior é o aprofundamento em alguns aspectos abordados. Exi-
ge grande experiência do entrevistador, que, mesmo assim, pode esquecer 
assuntos ou informações importantes. Por esse motivo, é considerada por 
muitos uma técnica de baixa consistência.
O currículo do candidato também pode ser usado como roteiro de entre-
vistas, ampliando informações que ele traz e agregando informações não 
mencionadas.
França (2008) chama a atenção para a observação da linguagem do corpo, 
pois gestos e posturas podem indicar o estado emocional, o grau de interesse e 
reações a diferentes situações que podem trazer importantes informações sobre 
o candidato.
Na Quadro 2, estão indicados os principais campos de análise que se deve 
pesquisar em uma entrevista:
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
 1. Idade
 2. Estado civil
 3. Grau motivacional atual
 4. Nível de Q.I. e Q.E.
 5. Peril psicológico de personalidade
 6. Principais aptidões e potencialidades
 7. Peril das empresas anteriores
 8. Cargos ocupados
 9. Estabilidade
10. Realizações ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. É membro de alguma associação ou sindicato?
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Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
13. Qualidade das escolas básicas frequentadas
14. Nível de formação superior
15. Pós-graduação (lato ou strictu senso)
16. Trabalhos ou pesquisas concluídos
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
19. Clubes e igreja que frequenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. É membro de alguma associação para ins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a frequência dos 
encontros?
24. Qual o seu im de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as últimas três férias?
Quadro 2 - Campos de pesquisa em uma entrevista / Fonte: Marras (2011).
Observamos, no quadro, alguns pontos importantes que podem ser levados emconsideração durante a entrevista, de modo a dar ao entrevistador mais subsídios.
Segundo Banov (2012, p. 70), é comum, na entrevista, o entrevistado:
 ■ Falar sobre o que ele acha que é.
 ■ Falar sobre o que ele gostaria de ser, como se assim o fosse.
 ■ Falar o que pensa que o entrevistador quer ouvir.
 ■ Falar sobre si mesmo baseado no perfil da mídia.
Assim, vale a pena ressaltar a importância da experiência do entrevistador, para que 
seja capaz de se atentar para a coerência entre a fala e as demais informações e com-
portamentos apresentados pelo candidato em todas as etapas do processo seletivo.
Testes
Os testes que podem compor o processo seletivo são inúmeros e serão escolhidos 
de acordo com o cargo a ocupar, os objetivos que se quer alcançar em termos de 
verificação de competências e, por fim, de acordo com a experiência e qualificação 
da pessoa responsável por sua aplicação. Vejamos alguns desses testes, segundo 
classificação de Banov (2012):
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a) Teste de conhecimentos gerais:
Podem se apresentar em forma de questionários a serem respondidos por 
escrito ou de forma oral. As questões são relacionadas à área de atuação 
de forma genérica, com conteúdos de cultura geral.
b) Testes de conhecimentos específicos:
Tratam-se de um instrumento para avaliar conhecimentos específicos 
para o cargo em questão, como uma prova com questões de informática 
para um técnico em computação.
c) Testes de capacidade ou prova prática:
Procurarão medir o grau de habilidade para a realização de tarefas. Por 
exemplo, para um professor, poderá ser solicitada a elaboração de um plano 
de aula; já para um guia turístico, a elaboração de um roteiro de passeio.
d) Testes psicológicos:
Podem ser classificados em testes de aptidão e testes de personalidade. Os 
de aptidão pretendem avaliar tendências de capacidades para a realização 
de determinadas tarefas. Entre eles, estão os testes de inteligência, que me-
dem inteligências específicas, como lógico-matemáticas, verbal, musical, 
espacial, interpessoal, assim como os testes de memória e atenção. Já os 
testes de personalidade procuram identificar certos traços das caracte-
rísticas superficiais das pessoas, como equilíbrio emocional, interesses, 
motivações e outras características que definem o perfil comportamental 
de cada indivíduo. No Brasil, esses testes só podem ser aplicados e inter-
pretados por psicólogos.
É perceptível, assim, que existem diferentes testes que podem ser utilizados no 
processo seletivo. A seguir, falaremos de uma nova ferramenta para esse processo, 
que é o uso de dinâmica de grupo.
Dinâmicas de grupo
A dinâmica de grupo (DG) é uma técnica que vem sendo utilizada por algumas 
empresas no processo seletivo quando se pretende analisar como a pessoa inte-
rage em grupo, ou seja, como ela assume papéis e atitudes ao interagir com outras 
pessoas. A DG também pode ser usada para perceber como as pessoas expressam 
suas emoções em grupo.
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O procedimento consiste em propor ao grupo uma atividade e observar como 
cada candidato se comporta em termos de cooperação, competitividade, flexibi-
lidade ou outras características que sejam importantes para o cargo ao qual está 
concorrendo. Essas atividades podem ser histórias do cotidiano, análise de filmes, 
jogos, discussão de temas. 
Segundo Banov (2012), pelo desempenho da pessoa na DG é possível veri-
ficar, por exemplo, se ela é capaz de mudar um ponto de vista ou se é inflexível 
ao se sentir ameaçada, se sabe liderar e de que maneira lidera. No planejamento 
da seleção, deverão estar muito claras quais as características dos candidatos a 
serem observadas e avaliadas para que se faça a escolha da técnica mais adequada.
Durante a aplicação da DG, o requisitante do cargo pode participar como 
observador, podendo contribuir na tomada de decisão sobre qual o melhor can-
didato para suprir a vaga. 
É importante compreender que na dinâmica de grupo não há vencedores, 
mas sim pessoas que demonstrem possuir as competências necessárias definidas 
no perfil do cargo e que passem para a próxima etapa do processo de seleção.
A experiência do facilitador também é imprescindível, pois uma dinâmica 
de grupo mal conduzida pode resultar em situações constrangedoras para os 
candidatos. Atualmente, é possível encontrar inúmeros cursos presenciais, vasto 
material e cursos on-line sobre dinâmicas de grupo.
Exame médico
Algumas empresas incluem o exame médico como parte do processo seletivo 
e, nesses casos, ele é sempre eliminatório, por estar ligado à função a desem-
penhar. Banov (2012) cita o exemplo de exames auditivos para operadores 
de telemarketing.
Na maioria dos casos, apenas o candidato aprovado em todas as etapas do 
processo seletivo e escolhido pelo setor requisitante é que será encaminhado para 
a realização do exame médico. A examinação é realizada por um clínico geral, de 
preferência um especialista em medicina do trabalho, que solicitará uma bateria 
de exames laboratoriais e radiografia do tórax ou outros exames específicos para 
complementar os exames clínicos. O laudo final do médico poderá indicar o can-
didato, contraindicar o candidato ou indicar com restrições. Caberá à empresa a 
decisão final sobre a contratação, ou não, do candidato (MARRAS, 2011).
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Para Banov (2012), é de extrema importância definir as competências, habili-
dades e aptidões necessárias, assim como conhecer as armadilhas que envolvem a 
profissão. Para a autora, conhecer processos e técnicas é imprescindível, porém não 
é suficiente para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e seleção. 
Formação, conhecimento, posicionamento ético serão decisivos nessa prática. Ve-
jamos o que a autora expõe sobre as competências necessárias que se referem aos 
conhecimentos, habilidades e atitudes esperados: 
Conhecimentos: incluem o domínio de processos e instrumentos utilizados 
no recrutamento e seleção, conhecimento da cultura organizacional, do mercado de 
trabalho e do negócio da empresa.
Habilidades: envolvem habilidades para descrição de cargos, mapeamento de 
competências, observação, atenção, escolha adequada de instrumentos, elaboração 
e aplicação de entrevistas e dinâmicas de grupo, trabalhar em conjunto com o re-
quisitante do cargo.
Atitudes: incluem adaptar, experimentar e testar novas práticas, fazer networ-
king com outros profissionais da área, buscar atualização constante, ser sigiloso, ético 
com a empresa, com as pessoas envolvidas no processo e com os candidatos.
Tanto Banov (2012) quanto Dessler (2003) indicam algumas “armadilhas” ou 
erros comuns que podem acontecer durante as entrevistas e ao longo do processo 
de seleção. Resumiremos algumas dessas armadilhas:
Ênfase na subjetividade: é o deixar-se levar pela simpatia, e não pelos fatores 
objetivos ligados às necessidades da vaga.
Efeito halo: é a tendência a atribuir características positivas, sem bases objetivas, 
em pessoas que tiveram resultados positivos, da mesma forma no caso negativo. As 
crenças e valores do selecionador podem levá-lo a uma distorção na percepção do 
candidato, apegando-se a uma característica positiva ou negativa deste, neutralizando 
os demais. 
Confundir o melhor candidato com o candidato mais qualiicado para o cargo: é 
preciso lembrar que nem sempre o melhor candidato é o mais indicado para o cargo 
em questão. As competências de uma pessoa podem estar aquém ou além do que se 
necessita: dependerá da posição a ocupar.
Desconhecimento do cargo: não saber exatamente o que o cargo exige e qual tipo 
de candidato é mais adequado pode fazer o selecionador se guiar por estereótipos 
do que ele acha que seja um bom candidato. O selecionador precisa conhecer em 
profundidade as competências e requisitos humanos necessários ao bom desempe-
nho do cargo. 
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É perceptível, assim, que é necessáriaatenção nesse processo. Não temos garantias 
de que dará certo, mas podemos conduzi-lo de forma mais alinhada e adequada.
Ética profissional
No que diz respeito às questões éticas, podemos atentar, de acordo com Zacarelli e 
Teixeira (2008), para o cuidado em não tentar passar uma imagem irreal da empresa, 
no sentido de convencer o candidato a aceitar a proposta de trabalho. Lembre-se que 
não é apenas a empresa que escolhe o candidato, mas este também escolhe a empresa. 
Portanto, a contratação tem que ser boa para ambas as partes. 
A consideração apropriada deve ser dada ao candidato, sendo necessário dar-
-lhe o feedback das várias etapas do processo e informá-lo da sua aprovação, ou 
não, no processo seletivo. Muitos profissionais esquecem desse ato essencial de 
respeito a uma pessoa que respondeu a um anúncio que procurava suprir a uma 
necessidade da empresa.
Segundo Banov (2008), existem quatro virtudes que permeiam a ética profis-
sional e devem ser buscadas constantemente por qualquer profissional que queira 
realizar seu trabalho de forma ética e competente (SÁ, 2005 apud BANOV, 2008). 
Entre as que se relacionam ao exercício do recrutamento e seleção, estão:
1. A Virtude do Zelo: refere-se aos cuidados com a imagem da empresa, do 
profissional de recrutamento e seleção, e do processo seletivo em geral. Desde 
os cuidados em não usar linguagem discriminatória no anúncio da vaga, 
esclarecer aos candidatos as etapas do processo, dar feedback ao candidato 
sobre a sua aprovação, ou não, até os meios de comunicação utilizados para os 
contatos são fatores importantes para a construção de uma imagem negativa 
ou positiva da empresa no mercado de trabalho.
2. A Honestidade: refere-se à igualdade de oportunidades oferecidas a todos 
os candidatos, estabelecimento de critérios objetivos para a seleção, recusa de 
qualquer tipo de suborno e escolha do candidato, de fato, mais competente 
em termos técnicos e comportamentais.
3. A Virtude da Competência: refere-se aos conhecimentos sólidos do pro-
fissional sobre políticas, práticas, instrumentos e técnicas de recrutamento e 
seleção, e busca constante de atualização.
4. A Virtude do Sigilo: refere-se ao respeito às informações dos candidatos, 
das empresas e das instituições, quando são confiadas ao profissional, sendo 
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sua discrição obrigatória. Não fazer perguntas íntimas ou constrangedoras ao 
candidato, não fazer piadas ou comentários maldosos e não fazer gravações 
sem autorização fazem parte dessa virtude. 
Conhecidos esses elementos, caro(a) aluno(a), espero ter contribuído para o seu 
processo de formação e desenvolvimento do conhecimento. Continue a pesquisar 
e a estudar a respeito.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao fim desta unidade e esperamos ter conseguido trazer até você informa-
ções importantes e pertinentes sobre alguns dos processos mais centrais em gestão 
de pessoas, recrutamento e seleção.
Com o apoio dos vários autores citados, iniciamos por elencar esses processos 
como estratégicos na estrutura da empresa. Com isso, esperamos que você tenha 
compreendido que a estratégia visa contribuir para que a empresa alcance seus ob-
jetivos diante do mercado competitivo e de mudanças aceleradas que se apresentam.
A realização de um processo de recrutamento e seleção com critério e rigor (e 
não entenda isso como inflexibilidade!) exige planejamento e elaboração de um 
programa que envolva todas as etapas do processo seletivo, analisando seus custos, 
riscos e recursos da organização. Tanto o planejamento adequado das técnicas de 
recrutamento e seleção quanto o preparo do profissional responsável por esses pro-
cessos foram apresentados como essenciais para que se alcancem os seus objetivos 
organizacionais: o de atrair e manter talentos na empresa.
Seguimos a mesma lógica na apresentação de definições, técnicas e avaliação dos 
dois processos. A intenção foi contribuir para o seu conhecimento formal sobre esses 
tópicos, sobre as vantagens e desvantagens em adotar um ou outro procedimento, 
sempre em consonância com os objetivos da empresa. 
Ao falarmos sobre o perfil profissional do recrutador e selecionador, a intenção 
foi levá-lo(a) a pensar sobre a prática profissional, refletindo sobre a importância 
da prática baseada não apenas na competência, mas também em princípios éticos.
Podemos concluir esta unidade lembrando uma vez mais da importância da 
flexibilidade desse profissional para lidar com o mercado sempre em mudança, atua-
lizando-se e conhecendo novos processos e novas ferramentas para a competente 
realização da sua função em Recursos Humanos.
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que, quanto mais maleável e flexível for uma estrutura organizacional, mais os cargos 
e tarefas poderão ser modificados e haverá uma presença marcante de equipes mul-
tidisciplinares e autogeridas. Nas estruturas rígidas, ao contrário, prevalecem órgãos 
permanentes e definitivos. As empresas que possuem uma visão atual e estratégica 
procuram a flexibilidade e a participação das pessoas envolvidas para a realização 
do desenho de cargos.
Em uma visão tradicional, linear e cartesiana, procura-se dispor os cargos na 
estrutura organizacional, atendendo a preceitos racionais e lógicos, com forte especia-
lização vertical (muitos níveis hierárquicos) e horizontal (departamentalização). Esse 
modelo burocrático vem sendo substituído por uma visão sistêmica e contingencial, 
que busca a maior integração ao invés da fragmentação de tarefas e atividades.
Provavelmente, você seja capaz de observar se a sua empresa se encontra em um 
ou outro extremo desses modelos ou se já se encontra em uma fase de transição entre 
o modelo tradicional e as tendências estratégicas atuais.
O desenho adequado da estrutura de cargos em uma organização inluencia também na 
motivação e desempenho dos empregados.
pensando juntos
Em relação à divisão do trabalho, Chiavenato (2014) aponta as diferenças de 
alguns aspectos no modelo tradicional e nas novas tendências que são adota-
das pelas empresas. Observe o quadro seguinte:
ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS
Estruturas
Altas, com muitos níveis 
administrativos.
Achatadas, com poucos 
níveis administrativos.
Autoridade
Centralizada na cúpula da 
administração.
Descentralizada em todos os 
níveis: empowerment.
Desenho de 
cargos
Simpliicado e estreito. Os 
gerentes pensam e as pes-
soas fazem e executam.
Multifuncional e amplo. As 
pessoas pensam e melho-
ram continuamente.
Grupos de 
trabalho
Importantes apenas como 
unidades administrativas 
formais.
Sistemas sociotécnicos inte-
grados e com ampla utiliza-
ção de equipes.
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ASPECTOS MODELO TRADICIONAL NOVAS TENDÊNCIAS
Compensação
Salário ixo, conforme a 
classiicação do cargo e 
desempenho individual.
Salário lexível deinido por 
metas e pelo desempenho 
individual e grupal.
Treinamento
Limitado apenas ao cargo. 
Ocupante é descartável
Amplo e conceitual. Ocupan-
te é valioso e é encorajado a 
aprender novas habilidades 
e competências
Quadro 1 - Novas tendências quanto ao trabalho / Fonte: adaptado de Chiavenato (2014).
Tendo exposto esses dois modelos, analisemos algumas definições importantes 
no Quadro 2, para que você compreenda como se realiza a descrição e análise de 
cargos em uma organização: 
TERMOS DEFINIÇÃO
Tarefa
É a atividade executada por um indivíduo na organização.
Exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de docu-
mentos, manutenção de equipamentos.
Função
É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organi-
zação.
Exemplo: serviços de secretaria da área comercial, serviços 
de secretaria da área de marketing.
Cargo
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto 
à natureza das tarefas executadas e às especiicações exigi-
das dos ocupantes.
Análise de 
cargo
É o estudo que se faz para reunir informações sobre as tare-
fas componentes doscargos e as especiicações exigidas do 
seu ocupante. Da análise, resultam a descrição e a especii-
cação do cargo.
Descrição de 
cargo
É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especiica-
ção do cargo
É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos 
impostos aos ocupantes do cargo.
Quadro 2 - Deinições dos principais termos empregados na análise de cargos
Fonte: adaptado de Pontes (2011).
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Podemos concluir que um cargo é composto por funções e tarefas. A maioria 
das empresas divide os cargos em grupos ocupacionais, agrupando os que se 
assemelham quanto à natureza do trabalho: grupo ocupacional gerencial, grupo 
ocupacional de nível superior, grupo ocupacional de nível médio técnico e admi-
nistrativo, grupo ocupacional administrativo e grupo ocupacional operacional.
Na figura seguinte, temos um exemplo do cargo de comprador, com suas 
respectivas funções e exemplos de tarefas:
Figura 1 - Exemplo do desdobramento do cargo em funções e tarefas
Fonte: Chiavenato (2014).
Um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Essa posição indica 
o seu nível hierárquico, a subordinação e os subordinados, departamento ou 
divisões em que está localizado. Veja a figura seguinte: 
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Figura 2 - Posicionamento do cargo no organograma / Fonte: Chiavenato (2014).
Chiavenato (2014) considera que o conceito de cargo é imutável e faz parte 
da concepção burocrática, tradicional, por não levar em conta as mudanças 
ambientais e a capacidade de adaptação e flexibilidade das organizações no 
mundo globalizado. Para o autor, o conceito de cargo está com os dias conta-
dos na Era da Informação, pois as empresas vêm substituindo cargos e depar-
tamentos por equipes multifuncionais, na busca por flexibilidade, agilidade, 
integração, coordenação e inovação.
Descrição de cargo
Para realizar uma descrição de cargo, é importante ter sempre em mente que 
a descrição é do cargo, e não do seu ocupante. Para descrever um cargo, é ne-
cessário produzir um documento escrito, com os deveres e responsabilidades 
de quem o ocupa. Essa descrição deve responder às seguintes questões:
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1. O que o ocupante faz.
2. Quando o ocupante faz.
3. Como o ocupante faz.
4. Onde o ocupante faz.
5. Por que o ocupante faz.
Assim, podemos dizer que a descrição deverá conter em detalhes as atribuições ou 
tarefas do cargo, a periodicidade da execução das atribuições ou tarefas, os métodos 
empregados para a sua execução, em que condições são realizadas e, ainda, quais são 
os objetivos do cargo. 
Análise de cargos 
A análise de cargos pode ser definida como o processo para determinar os requisitos 
de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo 
(CHIAVENATO, 2014). O essencial, nessa análise, é que ela deverá determinar as 
exigências para o desempenho do ocupante: os requisitos mentais, os requisitos físi-
cos, as responsabilidades e as condições de trabalho, com seus respectivos fatores de 
especificações. Vejamos esses requisitos e a que fatores de especificações se referem:
1. Requisitos mentais: instrução essencial; experiência anterior essencial; adap-
tabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões necessárias.
2. Requisitos físicos: esforço físico necessário; concentração mental/visual; des-
treza ou habilidade; compleição física necessária.
3. Responsabilidades: por subordinados; por material, produtos, ferramentas ou 
equipamentos; por dinheiro, títulos ou documentos; por contatos internos 
ou externos; por informações confidenciais.
4. Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos (PONTES, 2011; 
CHIAVENATO, 2014).
Todas as informações devem ser colhidas com o máximo de cuidado pelo 
profissional, observando possíveis falseamentos ou alteração de informações. 
Essa é a razão pela qual é necessário obter informações de várias fontes, e não 
apenas do ocupante do cargo. 
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Entrevista
A entrevista é considerada o método mais produtivo e flexível, por permitir a 
obtenção de informações sobre todos os aspectos do cargo. Por ser uma interação 
face a face, permite esclarecimento imediato de dúvidas. Requer contato direto, 
bem como colaboração e participação. 
Vantagem: permite aceder às pessoas que desempenham a função logo que 
melhor a conhecem e pode ser aplicada a qualquer tipo ou nível de cargo. 
Desvantagem: exige grande experiência do entrevistador, para evitar a falta 
de compreensão e não aceitação de seus objetivos, e evitar a possibilidade de 
confusão entre opinião e fatos. Além disso, o custo operacional é elevado.
As entrevistas sobre cargos são estruturadas mediante a uma lista de questões 
que, em geral, o entrevistador vai preenchendo durante a entrevista. Vejamos 
alguns exemplos de questões:
1. Qual é o cargo que você ocupa?
2. O que faz?
3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?
4. Como você faz? Quais são os métodos e processos utilizados?
5. Por que você faz? Quais são os objetivos e resultados do seu trabalho?
6. Quais são os principais deveres e responsabilidades?
7. Em que condições físicas você trabalha? Quais são as demandas de saúde 
e de segurança?
8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que seu cargo requer?
9. Quais os requisitos físicos que o cargo exige? E quais são requisitos mentais?
10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente externo (saídas)?
11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?
12. Quem são os seus subordinados? Explique.
Vale ressaltar que essas perguntas servem de orientação. Outras questões podem 
ser feitas, como também algumas podem ser adaptadas à realidade da organiza-
ção. Procure sempre, caro(a) aluno(a), analisar o ambiente em que está inserido 
para depois desenvolver essas práticas.
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Questionário
No questionário, são solicitadas respostas por escrito acerca das especificidades 
do cargo diretamente ao ocupante. É um método indicado para todos os grupos 
ocupacionais, embora se deva atentar para a capacidade de leitura e interpretação 
de quem os vai responder. O Quadro 3 apresenta um modelo de questionário para 
análise de cargos gerenciais. 
Vantagem: pode ser preenchido por funcionários de vários escalões. É o mé-
todo mais econômico e abrangente, podendo ser aplicado na totalidade dos fun-
cionários, com relativa rapidez. 
Desvantagem: o preenchimento pode ser incorreto ou incompleto por necessi-
tar de interpretação para ser respondido. Exige rigor no seu planejamento para não 
se tornar superficial e distorcido, o que comprometeria a qualidade das respostas.
INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE 
DE CARGOS GERENCIAIS
1. Este formulário visa colher informações a respeito das funções gerenciais 
em nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição e especiica-
ção de cargos.
2. Em caso de dúvida, ao preencher o questionário, consulte nosso pessoal 
de Recursos Humanos.
3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está 
ocupando.
4. Não use siglas ou abreviaturas.
5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargo, escreva “não aplicável”.
6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suicientes, utilize as 
folhas complementares.
7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Huma-
nos até __ /__ /__ .
8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à uni-
dade de Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos 
analistas.
QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE FUNÇÕES GERENCIAIS
Nome do colaborador:____________________________________________________________
Unidade:___________________________________________________________________________
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PARTE A - Descrição do cargo
Objetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na 
organização).
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