GESTÃO DE PROJETOS

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Unidade de Educação a Distância 
GESTÃO DE PROJETOS
Autor: Aécio Antônio de Oliveira
Disciplina: Gestão de Projetos
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
BELO HORIZONTE / 2012
2 | Página
Unidade de Educação a Distância | Newton Paiva 
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
 
Legenda
 
	
Nosso Tema 
	
Síntese
	 
Referências Bibliográficas
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
SUMÁRIO
Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos	8
Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo	28
Unidade 3: Planejamento do tempo – cronograma	42
Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e análise dos riscos	57
Unidade 5: Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto	75
Nosso Tema
As últimas duas décadas do século XX revelaram períodos de sucessões e mudanças, com grandes transformações na economia, nas estratificações sociais, na geopolítica, transportes e, principalmente na área de tecnologia. O efeito globalização dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivíduo, organização, nação ou mesmo um conjunto de povos de diferentes países. 
Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizações, sejam essas públicas ou privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rápidas mudanças e transformações da virada do milênio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente às mudanças, muitas vezes radicais e necessárias. (VALERIANO, 2005).
As mudanças, que, muitas vezes, são intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gestão de projetos, como veremos a seguir. 
A palavra “projeto” aparece sempre em campos diferentes com expressões múltiplas e bem características de nossa época, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um pensamento voltado para um resultado único, as expressões automaticamente se ampliam para um projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos outros. 
Mas você já parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essência devido à ciência da administração que trata do planejamento, da execução e do controle para uma eficiente gestão de projetos.
Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a saúde organizacional, administrativa e financeira das empresas, considerando que o vínculo entre projeto e organização representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, são extremamente fortes, ou seja, sua relação é muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, à qualidade exigida e ao relacionamento com a organização e com o ambiente.
Neste contexto atual, as organizações, sejam de natureza pública, privada ou não governamental, executam basicamente dois tipos de atividades: projeto e operação corrente. 
O projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Em sua maioria, destinado a dar origem a algo singular, isto é, diferente de qualquer organismo institucional, seja quanto às funções, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obtenção, como um novo modelo de automóvel ou um novo curso de especialização, por exemplo. O produto do projeto pode ser multiplicado, dando origem à produção por novas plataformas, incrementos e extensão de linhas de produto. Essa produção repetitiva de um bem ou serviço é conhecida por operação corrente. 
Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, é o “cliente”, seja ele final ou intermediário, que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas e organizacionais. (XAVIER, 2009).
Cada uma dessas ações é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporário que tem por finalidade produzir um produto ou serviço com características que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas práticas de gerenciamento de projetos.
As épocas mudam e tanto indivíduos como grupos sociais passam por evoluções e mudanças, sempre imersos e orientados por um conjunto de condições materiais, culturais, psicológicas e morais que se encontram em constante modificação. Logo, é importante a compreensão do relacionamento entre o projeto e a organização, complementada pela constante leitura do ambiente de negócios. Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gestão de Projetos:
Esta disciplina tem como objetivo estudar a gestão de projetos, bem como aprofundar nos conhecimentos e práticas empregadas no planejamento e gerenciamento de projetos no mercado atual. Tem como finalidade desenvolver a capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios, àqueles cuja vocação e/ou vontade profissional estiver direcionada à criação de novos produtos ou serviços. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco unidades de trabalho e serão discutidas e trabalhadas na ordem a seguir:
1. Introdução ao gerenciamento de projetos
2. Documentos importantes: Declaração do escopo 
3. Planejamento do tempo: Cronograma 
4. Planejamento dos custos: estudo de viabilidade do projeto e análise dos riscos
5. Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto
Agora que já possui uma visão mais ampla do que iremos estudar, convido você a refletir, na próxima seção, sobre a importância da Gestão de Projetos para as organizações.
Reflexão
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://4.bp.blogspot.com
 
Acesso em: 20/08/2011
)Você perceberá ao longo dos estudos que o conteúdo desta apostila é bastante prático, relevante e atual. Os conceitos empregados e discutidos são relativamente simples e intuitivos, além de influentes no contexto organizacional. Na medida em que formos discutindo cada unidade e seus respectivos tópicos, a terminologia da gestão de projetos será adquirida de forma gradual e você poderá aprender não apenas como as coisas funcionam no gerenciamento de projetos, mas por que elas funcionam assim. 
O gerenciamento de projetos é orientado por pessoas e precisa ser feito de forma técnica, pois envolve a compreensão das causas e efeitos das relações e interações entre as dimensões socioeconômicas, políticas e tecnológicasdos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimensões melhorará a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de penetração junto às empresas e/ou entidades envolvidas.
Desse modo, este é um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que líderes e especialistas empresariais têm proclamado que o gerenciamento de projetos é uma imposição estratégica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos organizacionais específicos. 
É quase impossível abrir um jornal ou periódico empresarial e não encontrar algo sobre projetos, o que não é nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhões de dólares (algo como 25% do PIB norte-americano) são gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10 trilhões de dólares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhões de gerentes de projetos em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009)
A área de gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente em importância, considerando que já se torna infactível imaginar qualquer carreira de gerente no futuro, mesmo em outros setores, que não inclua o gerenciamento de projetos. Portanto, corroboram Gray e Larson (2009) ao sobrepor que todas as grandes conquistas da humanidade, desde a construção das grandes pirâmides à cura da poliomielite, bem como a visita do homem à lua, começaram com um projeto, e é neste campo da gestão que iremos nos aprofundar a partir de agora.
Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos
1. Conteúdo Didático
Antes de discorrer sobre este tema é importante lembrar que não estamos falando de nada novo, uma vez que o gerenciamento de projetos vem atravessando séculos e perpetuando consideráveis mudanças. É tentador pensar no gerenciamento de projetos como uma disciplina moderna, mas seus conceitos principais têm raízes no século XIX, bem como levantamentos históricos milenares, como iremos ver nesta primeira unidade da disciplina. 
O gerenciamento de projetos, em sua forma moderna, começou a se estabelecer somente há algumas décadas. No início dos anos 60, as empresas e outras organizações começaram a perceber o benefício de organizar o trabalho como projetos. Essa visão centralizada no projeto da organização evoluiu, ainda mais, à medida que as organizações começaram a entender a necessidade crítica de seus funcionários se comunicarem e colaborarem, ao mesmo tempo em que integram seu trabalho em vários departamentos e profissões e, em alguns casos, setores inteiros. 
Porém, por traz de um projeto e seu planejamento, existem princípios de gerenciamento ainda ignorados, o que faz como que nossa visão permita enxergar somente o propósito inicial e não o todo. Assim, a figura do Iceberg aparece de forma representativa para demonstrar a dimensão das atividades e esforços que se escondem por trás da palavra projeto, uma vez que são muitos elementos centrados e conduzidos de forma integrada, como o tempo, custo e o escopo.
Hoje, uma empresa para sobreviver e prosperar deve trabalhar todas as suas partes funcionais em conjunto na busca de metas ou projetos específicos. Embora, vários modelos comerciais tenham evoluído durante esse período de rápidas mudanças, todos compartilham uma estrutura funcional básica comum, e a diferença para promover essas empresas em um ambiente de muita competitividade, pode acontecer através de uma eficiente gestão de projetos. 
 (
Fonte: 
Disponível em: 
http://4.bp.blogspot.com/-M8G-cZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAADw/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg
 
Acesso em 24/07/2011
)
1.1 Históricos da Gerência de Projetos
 (
Fo
nte:
 Disponível em: 
http://lessons-from-history.com
 
 
Acesso em 30/07/2011
)Se percebido atentamente, o gerenciamento de projetos, subliminarmente, tem existido, de alguma forma, há milhares de anos. Todo ato de planejar a construção, o desenvolvimento e mesmo a obtenção de um produto final único, com prazo definido, pelo menos em parte, pode ser identificado como um projeto. De outra forma, os seres humanos jamais teriam conseguido um resultado plausível na tentativa de construir maravilhas como: a Muralha da China (221AC), a Pirâmide de Gizé (2580AC) ou o Coliseu Romano (80AC).[footnoteRef:1] [1: Fonte: Disponível em: http://lessons-from-history.com/node/44. Acesso em 30/07/2011 Acesso em: 30/07/2011
] 
Logo, a questão é: você já se perguntou como os egípcios conseguiram construir as pirâmides por volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que não estamos falando em épocas com emprego de tecnologia, instrumentos eletrônicos de cálculos, programas utilizados hoje em dia na construção civil, mas, sim, do emprego de mão de obra humana para mover blocos de pedras enormes, justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a técnica usada pelos trabalhadores naquela época para conduzir os blocos. 
Podemos viajar ainda mais, agora para um período mais recente, a última metade do século XIX, quando o mundo comercial estava aparecendo e se tornando cada vez mais complexo, para assim, sabermos como o gerenciamento de projeto evoluiu a partir dos princípios básicos de gerenciamento. 
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://lessons-from-history.com/
 
Acesso em: 30/07/2011
)
Nesta época, projetos governamentais de larga escala foram o ímpeto para a tomada de decisões importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projeto. Nos Estados Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi à ferrovia transcontinental, que aparece na figura e começou a ser construída na década de 1860. Repentinamente, os líderes empresariais se viram diante da tarefa assustadora de organizar o trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de quantidades sem precedentes de matéria-prima. (SISK, 1998).
Já próximo da virada do século, Frederick Taylor (1856 –1915) iniciou seus estudos detalhados do trabalho. Ele aplicou raciocínio científico ao trabalho mostrando que a mão de obra pode ser analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocínio às tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudança de peças. Antes disso, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas dos trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em vez de trabalhar mais arduamente e mais horas. (SISK, 1998).
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, além de uma mão de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede (Diagrama de Rede: um diagrama que mostra dependências entre tarefas do projeto. As tarefas são representadas por caixas, ou nós, e as dependências são representadas por linhas que conectam as caixas. No Project, o modo de exibição Diagrama de Rede é um diagrama de rede.) complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT (análise PERT: análise PERT [acrônimo de Program, Evaluation, and Review Technique] é um processo pelo qual um resultado provável é avaliado com base em três cenários: melhor caso, caso esperado e pior caso.) e o Critical Path Method – CPM, foram introduzidos e aplicados como técnicas para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade de tarefas e numerosas interações em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998).
Na unidade três, vamos falar das ferramentas para planejamento e coordenação de atividades no cronograma em que são empregadas as técnicas PERT e CPM. 
Logo, essas técnicas se espalharam por todos os tipos de indústrias, à medida que os líderes empresariais buscaramnovas estratégias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o crescimento em um mundo de rápida evolução e altamente competitivo. 
Portanto, percebe-se que no início dos anos 1960 as empresas começaram a aplicar teorias de sistema gerais às interações comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do governo de diversos países passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda essa exigência e rigor em organização e planejamento de projetos acabaram por demandar o surgimento de empresas e instituições especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project Management Institute – PMI, fundado por Jim Snyder[footnoteRef:2]. [2: Fonte: Disponível em: http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx Acesso em: 30/07/2011
] 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvânia - EUA se reuniu para discutir as melhores práticas, daí o surgimento do PMI. Atualmente, o PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. (PMI, 2011). 
Torna-se importante desde já, você visitar o site do PMI usando o endereço eletrônico www.pmi.org, para assim, navegar e ter acesso a conteúdos sobre a gestão de projetos. 
Com a presença de instituições como o PMI, e o International Project Management Association – IPMA, dentre outras, os projetos foram evoluindo na linha do tempo. De acordo com Kozak (2005), as fases evolutivas do gerenciamento de projetos aparecem divididas em três grandes momentos, a saber:
Fonte: Kozak (2005), adaptada pelo autor.
Esses momentos, que demonstram fases evolutivas, marcam o surgimento de instituições voltadas para projetos e a adoção das metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizações. Tanto a concretização, profissionalização e evolução do gerenciamento no período atual, promoveram o incremento de certificações e o número de afiliados junto ao PMI. 
Não obstante, nos últimos dez anos, o gerenciamento de projeto continuou evoluindo. Duas tendências significativas estão surgindo: Planejamento ascendente e Planejamento/revisão hierárquica. O primeiro aparece como tendência e enfatiza designs menos arrojados, com ciclos de vida mais curtos, classificando projetos como ágeis. Já o segundo modelo é caracterizado pela tomada de decisão empresarial sobre o portfólio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitação das tecnologias de mineração de dados para tornar as informações no portfólio mais transparentes. Estas tendências serão discutidas e ampliadas no decorrer de nossos estudos nos tópicos seguintes. 
Para aprofundar no tema, veremos, no tópico a seguir, como a gerência de projetos se conecta ao ambiente de negócios das organizações em um cenário mundial e com rápidas mudanças. 
1.2 Ambientes e Gerência de Projetos no mundo
O avanço da profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos no país caminha a passos largos e é irreversível, ou seja, em decorrência da busca pela excelência em atendimento e a alta competitividade, o investimento em especializações e a busca por certificações tornaram-se ingredientes essenciais para o crescimento da gestão de projetos em pelo menos em três dimensões:
· Organizações, 
· Profissionais,
· Institutos associados à capacitação de profissionais. 
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3B%2526otilde%3Bes.htm
 Acesso em: 20/08/2011
)Desse modo, de acordo com Terribili Filho (2011), as organizações privadas, públicas e do terceiro setor buscam, cada vez mais, atuar na modalidade de projetos, não só pela cientificidade encontrada nas metodologias, técnicas e ferramentas atuais, mas, sobretudo pelas vantagens inerentes dessa abordagem, pois os projetos têm objetivos claros, são finitos em termos de prazo e têm orçamentos predefinidos. 
Além das organizações e dos profissionais, os institutos especializados na área de Gerenciamento de Projetos (no Brasil, particularmente o PMI) e as instituições de ensino superior do país compõem a terceira dimensão neste ambiente de ampla fertilidade. Percebe-se um ganho acentuado de capilaridade[footnoteRef:3] para os cursos de especialização e MBA´s em Gestão de Projetos, bem como um crescimento dos cursos preparatórios para obtenção da certificação em Gerenciamento Profissional de Projetos – Project Management Professional – PMP. E é grande a probabilidade de que, em curto prazo, surjam cursos de graduação específicos para a área de projetos. [3: A capilaridade no mundo financeiro significa você aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os negócios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11
] 
O cenário econômico atual é positivo, no entanto, os problemas existem no desenvolvimento de projetos, uma vez que estes estão presentes nos diversos ambientes (econômico, social, internacional, cultural e político), bem como em muitos segmentos, como:
· Tecnologia da Informação;
· Computação/Software e Processamento de Dados;
· Serviços Financeiros;
· Serviços de Gerenciamento de Negócios;
· Telecomunicações;
· Governo.
Segundo Terribili Filho (2011), os maiores problemas do Gerenciamento de Projetos nas organizações, em especial no país, envolvem a gestão do tempo (prazos) e o gerenciamento dos custos. As causas mais prováveis e variadas vão desde o gerenciamento do escopo passando por problemas de comunicação, a falta de recursos humanos e problemas com fornecedores, chegando a uma ausência de avaliação de riscos e estimativas melhores dimensionadas para recursos e datas presentes no ambiente de projetos.
Uma pergunta para reflexão: estes problemas, que permeiam os projetos nas organizações em todo o mundo, e principalmente no Brasil, têm sua causa-raiz no planejamento de um projeto ou em sua execução? A resposta é simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto durante a execução, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental. 
O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas em um projeto com a qualidade esperada, respeitando os prazos previstos e dentro do orçamento aprovado pelo patrocinador/investidor do projeto. Para vencer esse conjunto de desafios e fazer com que o projeto traga os resultados/benefícios propostos, o gerente de projeto relaciona-se com o patrocinador, usuários finais e fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e generalistas, utilizando-se para isso de suas habilidades, competências, conhecimentos, ferramentas, técnicas, métodos e padrões empregados no ambiente de negócios e pela organização executora. 
Em todo o mundo, dentro das áreas de especialização, grande parte do conhecimento do ambiente e da gerência de projetos envolve o emprego de ferramentas e técnicas exclusivas do Gerenciamento de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004)[footnoteRef:4], um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização, a saber: [4: Guia PMBOK – Project Management Body Of Knowledge: é o guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute – PMI nos EUA. ] 
· Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos;
· Habilidades interpessoais;
· Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral;
· Entendimento do ambiente do projeto;
· Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
A figura, a seguir, apresenta as áreas de especialização de forma integrada, considerando o conhecimento da equipe de gerenciamento em todas as esferas. 
 
 (
1
)
 
 (
3
) (
2
)
	
 (
5
) (
4
)
 Fonte: Guia PMBOK, 3ª edição, 2004, p. 13.
Embora algumas áreas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepõem, pois nenhuma delas pode existirsozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto respeitando sempre o ambiente de negócios. Não é necessário que todos os membros da equipe do projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto, que em sua maioria, se dá dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir.
1.3 Contextos da Gerência de Projetos
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Frequentemente, existe uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto em que um programa constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico.
1.3.1 Gerenciamento de Programas
De acordo com o Guia PMBOK (2004), um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada, com vistas à obtenção de benefícios e controle para o projeto que se encontra em um programa com vários projetos. Vale ressaltar que, projetos gerenciados individualmente podem encontrar dificuldades de acesso à informação sobre outros projetos relacionados ao programa. 
Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo:
· O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem.
Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Por exemplo:
· Muitas organizações sem fins lucrativos possuem um “programa de arrecadação de fundos” para obter apoio financeiro envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha para atrair novos sócios ou um leilão.
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. (PMBOK, 2004, P. 16).
1.3.2 Gerenciamento de portfólios
Segundo o PMBOK (2004), o portfólio é um conjunto de projetos ou programas, bem como outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. 
É importante destacar que, os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente, interdependentes, pois as organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas.
 
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.companyweb.com.br/treinamento/governanca/gestao-de-portfolio-de-projetos/
 Acesso em: 20/08/2011
)Assim, gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos e metas da organização. Um gerente de estoque de mercadorias procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim como um gerente de portfólio de projetos. Porém, um gerente de estoque de mercadorias iria se sentir envergonhado se não conseguisse responder simples perguntas como: 
· Qual o valor do meu estoque? 
· Como o valor do estoque mudou desde os últimos dados coletados?
Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizações, cada vez mais os projetos deixam de ser “ilhas”, fazendo parte da estratégia, pois os objetivos organizacionais são decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuição de responsabilidade e, sobretudo, a gestão. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira para controlar e ampliar a leitura do portfólio é promover o gerenciamento por subprojetos.
1.3.2.1 Subprojetos
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização executora. Para mencionar exemplos simples, vamos demonstrar esses desdobramentos através de um simples modelo, citando dois projetos distintos: 
Fonte: Terribili Filho, 2011, p. 42, adaptado pelo autor.
Esses projetos podem ser considerados como um programa que envolve um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefícios e controles que não seriam possíveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente. 
Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura específica e centralizada para a área de gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações um órgão, ou entidade organizacional, atribuído de várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management Officer – PMO. Portanto, toda organização focada na Gestão de Projetos deve investir em um PMO, e, mesmo que não tenha um escritório, deve haver alguém responsável pelo gerenciamento de portfólio de projetos. A sua importância é primordial, como vamos ver a seguir.
1.3.3 Escritório de Projetos – Project Management Officer
A implantação da gestão de projetos passa pela necessidade de haver um reconhecimento institucional do uso das práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete à criação de estruturas internas (escritórios ou departamentos) que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades.
Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados, ou estão relacionados de alguma maneira, com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou do cliente.
Ainda de acordo com o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Ele supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. 
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.simpleprojectz.com/2008/05/pmo-almighty/
 
Acesso em: 22/08/2011
)Os PMO´s podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Mais do que orientar, também podem ser centros formadores de competência em gerência de projetos, fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando recursos, desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de projetos. 
A atual popularidade do PMO está associada ao fato de as organizações adotarem, de forma crescente as técnicas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, necessitarem de um sistema formal para garantir a nova forma de condução desses projetos na organização.
Consequentemente, as responsabilidades de um PMO variam de organização para organização, pois, em algumas, ele funciona exclusivamente como uma área de suporte ao gerenciamento de projetos, em outras atua como órgão de execução de projetos. Algumas funções podem se destacar para um PMO, a saber:
· Metodologia, ferramentas e padrões: o emprego de métodos e modelos de referência em gerenciamento de projetos utilizados pelas organizações;
· Indicadores e target: o uso de indicadores de desempenho para alinhamento estratégico e obtenção de resultados quantitativos;
· Suporte e acompanhamento: assessoria gerencial e consultoria em várias áreas de conhecimento;
· Auditoria e Assistência: disponibilidade de profissionais, externos à organização e com neutralidade ao projeto, para analisar e validar o andamento dos processos; 
· Recursos Humanos: profissionais com expertise e atuaçãoem projetos anteriores;
· Best Practices: modelos de referência em projetos anteriores, modelos de gestão aplicados com sucesso.
Contudo, propor um modelo de implantação de gestão por projetos é uma maneira de difundir e facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de não muito nova, requer uma abordagem sistemática sobre estruturas organizacionais de projetos para alcançar o sucesso na sua utilização.
1.4 Estruturas Organizacionais de Projetos
Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Em outras palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizações incluem empresas, agências governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais, dentre outros. Mesmo quando o projeto é externo (Joint venture), ele ainda será influenciado pela organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos, também pode influenciar o projeto.
O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possível problema. Conforme o Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a:
· Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;
· Políticas e procedimentos;
· Visão das relações de autoridade;
· Ética do trabalho e horas de trabalho.
Considerando esses fatores, uma estrutura organizacional geralmente se limita à disponibilidade de recursos dentro de um espectro que vai de uma estrutura funcional até uma estrutura por projetos, considerando diversas estruturas matriciais intermediárias. (PMBOK, 2004). O quadro a seguir mostra algumas das principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais e apresenta neste exemplo uma estrutura matricial baseada em três situações (fraca; balanceada e forte). 
	
 Estrutura da 
 organização
 Características 
 do projeto 
	Funcional
	Matricial
	Por projeto
	
	
	Fraca
	Balanceada
	Forte
	
	
Autoridade do gerente de projetos
	Pouca ou nenhuma
	Limitada
	Baixa a moderada
	Moderada a alta
	Alta a quase total
	
Disponibilidade de recursos
	Pouca ou nenhuma
	Limitada
	Baixa a moderada
	Moderada a alta
	Alta a quase total
	
Quem controla o orçamento do projeto
	Gerente funcional
	Gerente funcional
	Misto
	Gerente de projetos
	Gerente de projetos
	
Função do gerente de projetos
	Tempo parcial
	Tempo parcial
	Tempo integral
	Tempo integral
	Tempo integral
	
Equipe administrativa do gerenciamento de projetos
	Tempo parcial
	Tempo parcial
	Tempo parcial
	Tempo integral
	Tempo integral
Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 28. 
Dentre as estruturas, uma das mais comuns é a organização funcional clássica, que é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto, geralmente, é restrito aos limites da função. 
O departamento de engenharia, em uma organização funcional, fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia.
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia, então, passará a resposta de volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior. A figura, a seguir, mostra os níveis hierárquicos e seus desdobramentos.
	 Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 29.
Embora, esta estrutura funcional clássica apresente este desenho de rápida leitura e fácil classificação de papéis, em sua maioria, as organizações trabalham as estruturas organizacionais por projeto, considerando o desenho matricial em que as características de cada projeto devem ser amparadas por uma estrutura fraca, balanceada, forte ou composta. A maioria das organizações modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na figura a seguir (organização composta). 
 Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 31
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crítico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma atenção especial em que as equipes precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das características de uma equipe de projeto em uma organização gerenciada por projeto. 
Para ampliar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, bem como visualizar melhor as características, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais, sugiro a leitura do Guia PMBOK, capítulo dois. 
 (
Fonte:
 
Disponível em: 
http://7downbr.weebly.com/
 
Acesso em 15/08/2011
)No entanto, para completar esta unidade de estudos, torna-se fundamental discutirmos sobre a importância dos trabalhos orientados por processos de gerenciamento de projetos. É o que veremos no tópico a seguir.
1.5 Os Processos da Gerência de Projetos
Antes de iniciarmos este último tópico desta unidade, é imperativo considerar que a maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização é proporcional à sua habilidade em realizar os processos necessários à condução de seus projetos, sendo fundamental a existência de padrões, métricas e controles, assim como o aperfeiçoamento contínuo desses processos. (XAVIER, 2009). Além do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente é importante descrever o que é um processo. 
Segundo Xavier (2009, p.28) “processo é uma sequência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados”. De acordo com o PMBOK (2004), um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.
Agora que você já sabe o que é um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos pode-se dizer que o trabalho por processos é essencial para a mecânica de gestão, vamos descrever como os processos são realizados. 
Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto são realizados por pessoas e, geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos orientados ao produto.
1. Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho do projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto.
2. Processos orientados por produto: especificam e criam o produto, são tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a área de aplicação. 
 	 Exemplo: processo de elaboração de uma planta de uma casa a ser construída.
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. Esta integração exige que cada processo do projeto e do produto sejam adequadamente associados e conectados a outros processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto.
Desse modo, ospacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas são processados seguindo três orientações básicas. Valeriano (2005) sobrepõe estas orientações ao dizer que cada processo possui os elementos apropriados, que são agrupados em três componentes a saber: 
Fonte: Valeriano (2005) adaptado pelo autor.
Para cada componente são relacionados elementos variados. Alguns podem ter dados e informações existentes na organização, já outros são fornecidos ao projeto por diversas fontes, como clientes, fornecedores, entidades, órgãos reguladores, dentre outros. 
 (
Fonte
: Disponível em: 
http://7downbr.weebly.com
 
 
Acesso em 15/08/11
)Já vimos que o projeto tem inicio, meio e fim predeterminados e passa por evoluções, cumprindo o que se costuma chamar de “ciclo de vida do projeto” que iremos discutir ao longo das unidades de estudo. Entretanto, para acompanhar este ciclo de evolução devemos gerenciar todas as atividades de forma integrada e dividida por processos. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:
· Grupo de processos de iniciação:
Processos de autorização para que se dê início a um projeto ou a uma de suas fases.
· Grupo de processos de planejamento: 
Processos de criação e manutenção do plano do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos.
· Grupo de processos de execução:
Processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto.
· Grupo de processos de monitoramento e controle:
Processos que buscam garantir que os objetivos serão atendidos. Realizam o acompanhamento e a medição regular do progresso, visando à identificação de desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias.
· Grupo de processos de encerramento:
Processos de formalização do fim do projeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos às partes interessadas, arquivamentos e aceitação final da fase ou do projeto. 
No PMBOK, estão descritos 42 (quarenta e dois) processos que estão distribuídos nestes cinco grupos apresentados. É oportuno destacar que iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento não ocorrem de forma contínua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que apresentam níveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo mostra a evolução do nível de interação entre os processos, bem como as alterações ao longo desse ciclo de vida.
 Fonte: Disponível em: http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos Acesso em 16/08/11
Não obstante, para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às suas atividades, considerando o procedimento de integração e com vistas a atender ao propósito para o qual o projeto foi autorizado, o PMBOK propõe uma abordagem em nove áreas do conhecimento em que são trabalhados os quarenta e dois processos. As áreas são:
· Gerenciamento de Integração
· Gerenciamento do Escopo
· Gerenciamento do Tempo
· Gerenciamento dos Custos
· Gerenciamento da Qualidade
· Gerenciamento dos Recursos Humanos
· Gerenciamento da Comunicação
· Gerenciamento dos Riscos
· Gerenciamento das Aquisições
O quadro, a seguir, apresenta essas áreas do conhecimento bem como a quantidade de processos por grupo/área. Você poderá observar que, no processo de iniciação, têm-se dois processos, no planejamento, aparecem vinte processos; na execução, trabalham-se oito e no monitoramento/controle, têm-se dez processos. Para concluir, na fase de encerramento são trabalhados dois processos, totalizando assim, os quarenta de dois.
Quadro: Grupos de processos x área do conhecimento
	GRUPOS DE PROCESSOS
	Área do conhecimento
	Iniciação
	Planejamento
	Execução
	Monitoramento
Controle
	Encerramento
	Total
	Gerenciamento de Integração
	1
	1
	1
	2
	1
	6
	Gerenciamento do Escopo
	
	3
	
	2
	
	5
	Gerenciamento do Tempo
	
	5
	
	1
	
	6
	Gerenciamento dos Custos
	
	2
	
	1
	
	3
	Gerenciamento da Qualidade
	
	1
	1
	1
	
	3
	Gerenciamento do R. Humano
	
	1
	3
	
	
	4
	Gerenciamento da Comunicação
	1
	1
	2
	1
	
	5
	Gerenciamento dos Riscos
	
	5
	
	1
	
	6
	Gerenciamento das Aquisições
	
	1
	1
	1
	1
	4
	Total dos processos
	2
	20
	8
	10
	2
	42
Fonte: Terribili, 2011, p. 54
Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista com as possíveis entradas, os recursos (ferramentas/técnicas) e as saídas. Muitas vezes, a saída de um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s).
Como material complementar, sugiro a leitura do capitulo dois do livro: Gerenciamento de Projetos do autor Carlos Magno Xavier, edição 2009, editora Saraiva, para assim, você visualizar, de forma integrada, as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e seus respectivos processos.
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.livrariacultura.com.br
 
Acesso em 17/08/2011
)Na unidade seguinte, vamos falar de documentos importantes e essenciais para o gerenciamento do projeto, como o termo de abertura do projeto e as declarações de escopo do projeto e produto. Mas, antes, visite as seções Teoria na Prática e Síntese. Aguardo você lá.
2. Teoria na Prática
O gerenciamento de projetos está inserido em um ambiente de negócios que envolve várias áreas do conhecimento, em que a estrutura “escopo” deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um processo de integração, movido pela gestão de recursos humanos, com foco na avaliação de comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos precisam se manter em sintonia para aguçar a criatividade e ampliar o portifólio de ideias.
Projeto Platypus – Case Mattel (contexto, estrutura e processos)
A Mattel é a maior fabricante de brinquedos no mundo com linhas de produtos que incluem as bonecas Barbie, os brinquedos da Fisher-Price e Hot Wheels. A Mattel falhou quando perdeu a onda do aumento de demanda de bonecas no final de 1990. Jurando nunca mais deixar isto acontecer, a Mattel reorganizou seus processos de desenvolvimento de produtos ao instituir o projeto Platypus.
O projeto Platypus é formado por pessoas originárias de diversas áreas funcionais que deixam seus trabalhos regulares por três meses e se mudam para a sede da Mattel, em um local separado onde podem trabalhar oferecendo idéias para novos produtos. Os membros da equipe do projeto Platypus algumas vezes passam dias derrubando ovos de uma escada de quatro metros ou atirando animais de pelúcia uns nos outros. Tudo isso faz parte das atividades de formação de equipe projetadas para conseguir que as pessoas pensem de forma diferente e apresentam idéias criativas para novos brinquedos. 
Segundo Ivy Ross, comandante da divisão de projeto de bonecas da Mattel, exercícios como os de desenvolver um método para evitar que um ovo quebre ao cair de uma altura de quatro metros ou atirar bichinhos de pelúcia em um colega da equipe para afastar as inibições, são formas de fazer as pessoas pensarem de maneira diferente da habitual e descobrirem as tendências do consumidor e as mudanças do mercado.
A força do projeto Platypus encontra-se na habilidade de seus membros de desenvolver as idéias criativas dos outros. Uma regra-chave do grupo é de que a idéia não pertence a ninguém. Tudo pertence ao grupo, o que ajuda a eliminar a competitividade interna. 
Segundo Ross, agora, a empresa quer que todos colaborem no projeto e no processo de desenvolvimento com um sentimento de propriedade e realização compartilhada. Os participantes do projeto trabalham em um enorme espaço sem paredes ou divisórias. As mesas possuem rodinhas para encorajar o compartilhamento e a colaboração de forma espontânea. 
Desse modo, o primeiro esforço do Projeto Platypus é um brinquedo chamado Ello, uma mistura de conjuntode construção e kit de atividade. Os conjuntos Ello consistem em peças interconectadas que permitem que as crianças explorem sua imaginação para construir qualquer coisa, desde uma bijuteria até prédios. As equipes do Projeto Platypus continuam a trabalhar para desenvolver duas ou três idéias de produto por ano.
 
Fonte: Gray, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial, 2009, p. 359.
 
3. Síntese
Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros históricos acerca da evolução do gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra “projeto” foi comparada inicialmente com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma série de esforços em várias áreas do conhecimento.
Nesta linha do tempo, o surgimento e o crescimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos – PMI aparece de forma abrangente e multiplicadora para a Gestão de projetos no mundo. Não obstante, as três fases evolutivas de destaque que vão desde o gerenciamento tradicional de projetos, passando pela fase de renascimento até a profissionalização foram de suma importância para fortalecer as tendências de planejamento ascendente e hierárquico.
A leitura do ambiente de negócios, bem como alguns dos mais importantes segmentos representados, também mostrados para validar a necessidade constante de uma monitoração ambiental deve considerar as rápidas mudanças, em especial, as de natureza social, cultural, política, econômica e tecnológica.
Na contextualização do gerenciamento, foram abordadas as questões que envolvem o gerenciamento de programas, bem como a importância do gerenciamento de portfólios na fase de profissionalização em projetos. Foram exemplificados alguns desdobramentos por meio de subprojetos e sua importância para a gestão de controle e monitoramento. Ainda, nesta seção, também foi discutida a necessidade dos escritórios de projetos e sua relevância para as organizações que estão inseridas neste contexto. 
Logo, foi descrita a importância de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos do projeto. Foram mostradas algumas das principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o último tópico de discussão foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos são gerenciados pelo projeto e orientados pelo produto/serviço, considerando sempre os inputs, as técnicas empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto.
Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo
1. Conteúdo Didático
Nesta unidade de estudo, vamos apresentar e discutir acerca dos documentos considerados imprescindíveis para o desenvolvimento do escopo do produto e do projeto, bem como fazer uma descrição dos principais conceitos que versam sobre o tema. Entretanto, para um melhor entendimento sobre a necessidade de desenvolver uma declaração de escopo, recomendo, ainda, ampliar nossos estudos falando a respeito da importância do termo de abertura do projeto, para então, na sequência, prosseguirmos nesta exposição conhecendo estas etapas estruturais de construção do escopo, bem como sua estrutura de decomposição de trabalho.
 (
Fonte:
 Disponível em:
 
http://quantic.eng.br/gerencia.htm
 
Acesso em: 29/08/2011
)A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental para garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado, considerando evitar, ainda, que o projeto se desvie do seu curso. O escopo deve definir os objetivos a serem alcançados. Um grande desafio é identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de sucesso nos projetos. 
Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo é o “foco” do projeto, especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser descrito como a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos.
Muito bem! Agora que você já identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos começar este primeiro tópico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto.
1.1 Conceitos principais para desenvolvimento do escopo
Dentre as áreas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinação do sucesso de um projeto é o gerenciamento do escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e um bom controle do escopo é um passo na direção do fracasso.
Mas, qual é o significado de escopo? A palavra escopo é de origem grega e significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURÉLIO, 2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar que escopo significa objetivo, embora, a palavra seja tratada como estrutura do projeto.
Assim, podemos afirmar que escopo se refere ao campo de operação em que são alcançados um ou mais objetivos. 
Segundo Terribili Filho (2011, p. 63), “escopo é aquilo que o projeto tem como proposta de entrega, com base no trabalho a ser desenvolvido e requisito previamente definidos”. 
A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos mais importantes na sua fase inicial. É por meio do escopo que todos os envolvidos têm o retrato das atividades que serão desenvolvidas para alcançar um determinado objetivo.
O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem acontecer ao longo do projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado período de tempo.
Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto, em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o início das atividades na organização, é o Termo de Abertura do Projeto – TAP, também expressado com a terminologia: Project Charter. 
1.1.1	Termo de Abertura do Projeto - TAP
Pois bem, vamos começar fazendo um exercício de reflexão. Considerando que você tenha acabado de receber uma herança de R$ 1.000.000,00, o que você faria com esse dinheiro? Com certeza muitos projetos começam a passar pela sua cabeça, como comprar um novo imóvel, por exemplo, ou montar aquele sonhado negócio, até mesmo construir uma casa de campo, ou, quem sabe, até realizar aquela tão esperada viagem. Desse modo, como selecionar entre tantos possíveis projetos? Como definir o que exatamente esperar de cada um dos projetos em que se decida investir?
Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decisões e em sua maioria, decisões rápidas. Assim, diferentemente do exercício acima, as empresas não recebem heranças, mas têm orçamentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabilizá-los. Portanto, para selecionar projetos, as organizações empregam procedimentos para promover a seleção de projetos, e cada organização tem os seus modelos. 
Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organização, por exemplo, que devem constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter. 
Para iniciar, a organização faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualização do cenário em que o projeto será inserido. Logo, é preciso definir o problema, as justificativas, as necessidades de negócio, a solução proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados diretos e indiretos no projeto, os fatores críticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos, determinados condicionantes, ou seja, um pacote de premissas, restrições e limitações, bem como resultados esperados, prazos e custos estimados, e, por último, os objetivos estratégicos do projeto. De posse dessas informações, um comitê avalia o projeto, indica se ele é viável ou não, e designa um gerente para coordená-lo, constituindo (favor verificarse o conteúdo está correto. um contrato, terminologicamente chamado de Project Charter. 
Segundo Kerzner (2001), o conceito original de Project Charter era somente documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto. Esse conceito evoluiu e o Project Charter transformou-se, em algumas organizações, em um documento interno em que a empresa reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal envolvido.
Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o responsável por autorizar, ou não, um projeto. Também é parte desse processo a autorização para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituição do documento denominado escopo do produto, como veremos a seguir.
1.2 Declaração de escopo do produto
Conforme Xavier (2009), para definirmos o que exatamente esperar de um projeto, em que a empresa decidiu investir, é necessário conhecer o produto que ele entregará no final. O termo “produto” é aqui empregado de forma genérica, representando o conjunto de produtos e serviços que serão entregues pelo projeto. 
A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto será estudar e detalhar as definições básicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final será um documento composto por uma lista que sintetiza as características e funções do produto ou serviço. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implícita no modelo é a de trabalhar sistematicamente, entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no “como” fazer, isto é, na definição das estratégias para o desenvolvimento do projeto, assunto que deverá ser tratado no tópico seguinte.
Em projetos de desenvolvimento de produtos, devemos tomar bastante cuidado para não confundir o escopo do produto com o escopo do projeto, pois são documentos diferentes. Todo o projeto é algo que possui começo, meio e fim bem definidos. No entanto, na maioria dos casos, o escopo do produto é inserido no escopo do projeto, como uma das atividades de desenvolvimento do escopo, uma vez que devem ser integráveis e interdependentes. 
Para uma definição mais prática e formal sobre a diferença entre o escopo do produto e o escopo do projeto, podemos descrever da seguinte forma:
Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 159, adaptado pelo autor.
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.wikinoticia.com/images2//gizmologia.hipertextual.netdnacdn.com/files/2011/05/Dell-XPS
. 
Acesso em 21/08/11
)Um bom exemplo para ilustrar o escopo do produto é a composição das especificações de um computador, em que o usuário escolhe e decide por determinado modelo, considerando o conjunto de funcionalidades e especificidades do aparelho, o desempenho do processador, os recursos de interatividade e o sistema operacional. O mesmo acontece em um automóvel pelos seus atributos e benefícios, bem como na escolha por eletro-domésticos, dentre uma gama de produtos e serviços ofertados no mercado. 
O procedimento para construir o escopo do produto é simples, pois o primeiro passo é uma reunião entre o gerente de projeto e os especialistas em diversas áreas, que auxiliarão na complementação e validação das características e funcionalidades do produto. O gerente de projeto terá como base as informações provenientes do portfólio e do Project Charter, e poderá utilizar como referência escopos de produtos similares.
Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto físico, torna-se interessante definir metas que o produto deverá atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental para caracterizar um projeto, ele não informa como o resultado será obtido, isto é, as atividades responsáveis, os recursos e aquisições, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas outras informações que fazem parte do escopo do projeto e que são desenvolvidas no referido documento, como vamos ver a partir de agora, no tópico que trata da declaração do escopo do projeto.
1.3 Declaração do escopo do projeto
Uma vez entendido qual é o produto, ou produtos do projeto, será preciso definir as características que delimitam o conteúdo do trabalho. São os processos, os elementos e as etapas que descrevem “como” o produto será obtido, incluindo as premissas assumidas e as pessoas envolvidas, entre muitas outras coisas. Este documento é a base para todo o planejamento do projeto, tendo como entrada principal o escopo do produto, e como documento de saída a “declaração do escopo do projeto”. 
A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas. Ela também fornece um entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas e apresenta os principais objetivos. 
Segundo Amaral et. al., (2006), para a construção da definição do escopo do projeto são utilizadas informações do escopo e da descrição do produto, e uma definição inicial de restrições e premissas que o projeto precisa respeitar. Essas informações provêm, basicamente, do escopo do produto, além da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do produto, essas características precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades, preferencialmente com metas quantitativas. 
Para realização da definição dos procedimentos a serem empregados e, consequentemente, o planejamento do escopo, devem ser considerados alguns elementos de relação como outras atividades para o incremento das informações de entrada, como: 
· Definir o escopo do produto;
· Adaptar ao modelo de referência, ou seja, outros projetos do portfólio;
· Preparar a declaração do escopo. 
Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definições do escopo, é fundamental a acepção do processo de gestão do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as alterações realizadas nesse documento. O controle das mudanças do escopo deve estar integrado aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas próximas unidades, tais como prazos, custos e qualidade, também conhecidos pelo emprego da terminologia tríplice restrição, dado que, a modificação de uma dessas variáveis afetará as demais, bem como os objetivos do projeto. 
É mandatório destacar que o grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto define o trabalho que será realizado ou excluído, podem determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto, por sua vez, pode determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento poderá planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. A declaração detalhada do escopo do projeto inclui, diretamente ou referenciando outros documentos, uma lista de atividades representada pelo conjunto de itens que podem fazer parte da descrição do escopo, a saber:
Quadro: Checklist do Escopo
	Escopo do Projeto
	Título do projeto
	Inclui o nome do projeto e seu código de identificação, que facilita a comunicação.
	Contexto
	Informações acerca do ambiente de negócios do projeto e como surgiu a ideia.
	Justificativa
	Apresenta os requisitos do negócio que o projeto deverá atender.
	Objetivos
	Serve para visualizar o que se deseja conseguir com o projeto.
	Partes envolvidas
	Interessados, lista de envolvidos diretos e indiretos no projeto.
	Equipe responsável/organização
	Definição dos times e especialistas responsáveis pela condução do projeto.
	Produto(s) do projeto/metas
	Descreve o resultado final do produto do projeto na visão do cliente.
	Deliverables
	Subprodutos ou produtos intermediários. Descreve os resultados intermediários durante o ciclo de vida do projeto.
	Referências
	Lista de referências de material complementar utilizado.
	Premissas, limitações e restrições.
	Definição das verdades a serem adotadas para a realização do projeto. São as afirmações quedeverão ser assumidas durante o planejamento e a execução.
	Estratégias
	Definição das estratégias genéricas para a realização do projeto, quando for o caso.
	Metodologia
	Descreve os métodos e padrões de processos de desenvolvimento que serão adotados como referência.
	Prazos máximos a serem atingidos
	Definição dos prazos para entrega dos principais produtos e subprodutos (deliverables).
	Custo e preço/meta
	Valores meta para custos do projeto que deverão ser respeitados.
	Plano de gerenciamento do escopo
	Definição de como o projeto será controlado e de como as mudanças serão solicitadas, avaliadas e implementadas, incluindo quem será o responsável.
Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 162 adaptado pelo autor.
O acompanhamento e o monitoramento do escopo são os procedimentos mais importantes no gerenciamento de projetos. Esse procedimento descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Desse modo, vamos, a partir de agora, conhecer um pouco mais sobre o gerenciamento do escopo e seu ciclo de monitoração.
1.3.1	Processos de Gerenciamento do Escopo
Segundo o PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática, eles se sobrepõem e interagem. Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto. As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação. 
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação do conhecimento e das habilidades de gerenciamento adequadas durante o projeto. Além disso, a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto é interativa e muitos processos são repetidos e revisados durante o ciclo de vida do projeto. 
O gerente de projetos e a sua equipe são responsáveis pela determinação de quais processos devem ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como serão realizados e por quem, além do grau de rigor que será aplicado a sua execução para alcançar o objetivo desejado. 
Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gestão de projetos para acompanhar e monitorar os processos é o ciclo PDCA, também conhecido pelo ciclo de Shewhart. 
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japão após a guerra, foi idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. (PDCA, 2005). A saber:
· Plan Planejar: processo de planejar e estabelecer os planos de ação.
· Do Fazer: condução e execução das atividades e tarefas.
· Check Checar: verificação e checagem dos objetivos para atingir as metas.
· Act Agir: Ações corretivas no insucesso e/ou padronização e treinamento.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas. Checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou, ao menos, mitigar defeitos no produto ou na execução. A figura, a seguir, demonstra, de forma analítica, os passos desse processo de gerenciamento. 
Fonte: Disponível em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/ciclo-pdca-plan-do-check-act-planejar-fazer-verificar-agir.html Acesso em 25/08/2011.
Contudo, com base no termo de abertura do projeto (Project Charter), devidamente aprovado, e a declaração do escopo do projeto definida e descrita em sua totalidade, deve-se buscar a decomposição do escopo de forma detalhada, que é feita por meio da Estrutura Analítica do Projeto – EAP, do inglês Work Breakdown Structure – WBS. (TERRIBILI FILHO, 2011). 
Portanto, veremos, a seguir, como é empregada essa ferramenta para o detalhamento do escopo. 
1.4 Decomposição do Escopo – EAP/ WBS /EDT
No tópico anterior, vimos que a declaração do escopo é o documento que abriga todo o desenvolvimento do projeto, além de confirmar o entendimento entre as partes envolvidas. Assim, depois de elaborado e aprovado, é necessário apresentá-lo de forma analítica para uma visão organizada do todo e, em especial, das entregas (deliverables). Assim, a Estrutura Analítica do Projeto – EAP passa a ser a base de referência do escopo do projeto (scope baseline). 
Segundo Xavier (2009, p. 100), “outros nomes para EAP podem ser encontrados em empresas e na literatura”, a saber: 
· Estrutura de Decomposição de Trabalho – EDT
· Estrutura de Divisão de Trabalho – EDT
· Estrutura de Decomposição de Tarefas – EDT
· Estrutura da Divisão em Tarefas – EDT
· Plano Estruturado do Projeto – PEP
 (
Fonte:
 Disponível em: 
http://www.mhastakeholders.com/
 
Acesso em: 29/08/2011
)Como já é sabido, para a definição do escopo, primeiramente, devem-se levantar as expectativas dos stakeholders[footnoteRef:5] do projeto, sobretudo do patrocinador e dos principais usuários, isso se faz, geralmente por meio de entrevistas, questionários e até workshops. Com a consolidação da coleta de dados e as informações do projeto, elabora-se uma lista de entregáveis, em outras palavras, “deliverables” o que possibilita a criação da EAP. [5: Stakeholders: Envolvidos diretos e indiretos, parceiros, participantes do projeto. Na prática, são todos aqueles que influenciam uma empresa. São os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/. Acesso em 28/08/11.] 
De acordo com Terribili Filho (2011), a criação da EAP se dá por meio da técnica de decomposição de cada “entregável” do projeto em pacotes menores de trabalho, em outras palavras, níveis menores. Desse modo, acontece uma decomposição contínua de desdobramentos até que se atinja um nível em que se possam identificar as atividades para a geração de todo o “entregável” e, logo, se possam estimar recursos necessários e prazos. 
Cada work package[footnoteRef:6], além de permitir a elaboração de estimativas de esforço dos recursos, é uma importante entrada (input) para se atribuírem responsabilidades, identificar riscos no projeto, as aquisições de parte integrantes, dentre outros. [6: Work Packages ou pacote de trabalho: são os componentes de trabalho no nível mais baixo da WBS, permitindo estimar custos e prazos. Fonte: Terribili Filho 2011, p. 65.] 
Assim sendo, para visualizar melhor, vamos mostrar um exemplo de EAP de um projeto WEB. Para facilitar a representação e a compreensão, o sequenciamento foi dividido em cinco partes com os seguintes pacotes de trabalho ou “work packages”, que correspondem ao primeiro nível de desdobramento, também conhecidos como frentes de trabalho.
1. Planejamento; 
2. Conceituação;
3. Criação de modelos; 
4. Produção;
5. Publicação. 
No terceiro nível, estão os work packages relacionados aos itens do segundo nível. Os cinco pacotes de trabalhos são representados em cinco diagramas correspondentes a diferentes interações. No acompanhamento do projeto desenvolvido sequencialmente, o gestor do projeto as situa em um único gráfico de Gantt, que lista as atividades, seu encadeamento e suas subordinações. 
Em nossa terceira unidade, vamos estudar o planejamento do tempo, e então, falaremos sobre o gráfico de gantt e sua aplicabilidade no cronograma.
Para ilustrar, a representação a seguir é um exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de construção de Web site institucional.
Fonte: Disponível em: http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento5/planejamento5.htm.Acesso em 26/08/2011.
Torna-se importante acrescentar que, para elaborar uma EAP/WBS de um projeto, pode-se utilizar qualquer ferramenta que permita apresentação em níveis, ou até mesmo um editor de textos com o uso de recuos. Geralmente, as estruturas são desenhadas no Ms Project – software do pacote Office para gerenciamento de projetos, apesar dos grandes escritórios aderirem a softwares profissionais de gestão, como o WBS Chart Pro. (TERRIBILI FILHO, 2011).
Logo, a atribuição de números hierarquizados facilita o entendimento e a associação do “entregável” no futuro cronograma a ser elaborado, como vamos mostrar e descrever melhor em nossa próxima unidade de estudos que aborda o planejamento do tempo, o referido cronograma e o gerenciamento da qualidade em projetos. 
Finalizamos aqui esta unidade, mas, antes de avançar, não deixe de visitar as próximas seções Teoria na Prática e Síntese para reforçar os conteúdos aprendidos. Aguardo você lá. 
 2. Teoria na Prática
No domínio do gerenciamento de projetos para eventos, um caso prático que pode ser citado é a definição preliminar do escopo dos Jogos Olímpicos de 2004 em Atenas – Grécia. Na oportunidade, chamo atenção para a definição do projeto e o preenchimento dos dados principais para o desenvolvimento da Declaração do Escopo, bem como sua Estrutura Analítica do Projeto – EAP. 
Vale acrescentar que este documento é uma “síntese” da declaração do escopo, considerando que uma declaração desenvolvida em sua totalidade abriga uma abrangente leitura dos processos, dos prazos e custos, bem como dos produtos que serão entregues ao final do projeto.
JOGOS OLÍMPICOS DE 2004. ATENAS – GRÉCIA
Objetivo: Organizar os jogos olímpicos de 2004, em locais específicos da Grécia, começando no dia 13 de agosto, com um custo de US$ 5,2 bilhões. 
Envolvidos: As atividades são patrocinadas pelo governo grego. Muitos clientes e partes interessadas, ou seja, cidadãos de Atenas, governos locais e nacionais, o povo grego, o Comitê Olímpico Internacional, a comunidade internacional em sua totalidade, os atletas e, corporações de negócios gregas e internacionais estão também envolvidos. 
Escopo do Projeto: A organização de todos os jogos e cerimônias. Colocar em ação toda a tecnologia e os recursos necessários para a realização dos jogos. Lidar com relações públicas e arrecadação de recursos.
Premissas – Alguns critérios de sucesso: 
 1 - Operação livre de percalços nos jogos. 
	2 - Nível de satisfação e entusiasmo do público. 
	3 - Geração de atividades econômicas em Atenas e na Grécia como um todo. 
	4 - Interesses continuados em futuros jogos olímpicos. 
Equipe do Projeto: O Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos de Atenas (AOCOG em sua sigla em inglês) foi designado como gerente de projetos como indica a legislação. Outras organizações contribuindo diretamente para o sucesso dos jogos, como o Comitê Olímpico Internacional, o Comitê Olímpico Grego, a prefeitura da cidade de Atenas e a Autoridade de Coordenação Olímpica (Governo da Grécia) são signatários do Contrato da Cidade Organizadora. No Project Charter, a autoridade para iniciar o projeto é da Coordenação Olímpica, que é responsável pelos projetos de infra-estrutura, muitos dos quais já estão sendo realizados ou reprogramados para acomodar os jogos. A finalização desses projetos a tempo é vital para o sucesso dos jogos olímpicos.
Work Breakdown Structure – WBS
A estrutura analítica do projeto, neste caso, abrange as seguintes e mais importantes áreas:
· Eventos;
· Locais e instalações que incluem acomodações; 
· Transportes;
· Instalações e coordenação de mídia;
· Telecomunicações;
· Segurança e preparação antiterrorismo;
· (
Para cada 
área mencionada 
existe um 
work package
 e seus desdobramentos em níveis inferiores. 
)Cuidados médicos;
· Recursos Humanos incluindo voluntariado;
· Olimpíada Cultural;
· Treinamento e capacitação para os envolvidos;
· Tecnologia de informação;
· Cerimônia de abertura e encerramento;
· Relações públicas e sala de imprensa;
· Financiamentos;
· Testes de jogos;
· Administração dos patrocinadores e marketing.
Cada um desses itens poderia ser tratado como um projeto isolado. Uma coordenação precisa será necessária para assegurar que todo o projeto dos jogos seja entregue a tempo.
E o planejamento do tempo, obviamente, era a dimensão mais crítica do Projeto Olímpico de Atenas 2004. Desde o princípio, os atrasos iniciais e as confusões fizeram com que o Comitê Olímpico Internacional considerasse transferir os jogos para outra cidade. Como acontece na maioria dos projetos que envolvem eventos, o custo foi outra dimensão sacrificada, com o custo projetado dobrado para a faixa dos US$ 8 a US$ 12 bilhões. Os gregos também foram forçados a diminuir o escopo das construções e comprometer a qualidade. Portanto, o projeto Jogos Olímpicos de Atenas 2004 não escapou da tríplice restrição: custo, tempo e escopo.
Fonte: Clifford F. Gray. Gerenciamento de Projetos. 2009, p. 99. Adaptado pelo autor. 
 3. Síntese
 
Nesta unidade, foram apresentados os documentos empregados para o desenvolvimento do escopo. Falamos dos conceitos acerca do desenvolvimento da declaração do escopo, bem como da sua importância.
O termo de abertura do projeto, também conhecido com Project Charter, foi discutido e descrito em sua essência, ressaltando sua legitimidade como documento que formaliza e autoriza a abertura do projeto, empossando um gerente com responsabilidades e atribuições em conformidade com os objetivos, além de trazer uma breve síntese das premissas e restrições para o projeto.
Por conseguinte, deu-se a constituição do documento Declaração do Escopo do Produto, apresentando a descrição de suas características e funcionalidades. Também foi ressaltada a diferença entre o espoco do produto e do projeto, considerando a sua interdependência e importância durante a construção de ambos os documentos.
Uma vez entendido o que é o escopo do produto, foi discutido acerca do desenvolvimento do escopo do projeto, apresentando uma lista de itens que fazem parte da gestão de planejamento do documento, em que são apresentadas as seções e tópicos de referência em gerenciamento de projetos. 
Logo, fez-se uma leitura dos processos de gerenciamento do escopo, em que aparece o ciclo PDCA como ferramenta de controle e monitoramento das ações ao longo do ciclo de vida do projeto. Descreveu-se, assim, sua importância como ferramenta de gestão e controle dessas ações decorrentes de constante planejamento. 
Uma vez que o escopo e as entregas são determinados, os trabalhos do projeto podem ser sucessivamente subdivididos em elementos menores, chamados de work packages. O resultado desse processo hierárquico é chamado de Estrutura Analítica do Projeto – EAP/WBS. A utilização da EAP ajuda a assegurar aos gerentes que todos os produtos e elementos de trabalho estejam identificados para integrar o projeto à organização e estabelecer uma base para controle. 
Unidade 3: Planejamento do tempo – cronograma 
1. Conteúdo Didático
Estudamos na primeira unidade a evolução histórica do gerenciamento de projetos, bem como o contexto em que está inserido, sua estrutura inicial e o processo de introdução a gestão. Já, na unidade dois, conhecemos alguns dos documentos mais importantes para o desenvolvimento do projeto, como o Project Charter e a Declaração do Escopo do Projeto. Portanto, nesta terceira unidade, vamos apresentar a agenda do planejamento, e nossa primeira tarefa é a discussão sobre o gerenciamento do tempo e a importância do acompanhamento dos prazos estimados em projetos. 
Nesta unidade, vamos trabalhar de forma integrada relacionando a gestão do tempo com as atividades e as estimativas de recursos, considerando a importância das entregas em conformidade com o cronograma previsto e com os critérios e padrões de qualidade para garantir a satisfação dos stakeholders. 
Assim, para iniciar