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SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 1 
 
 
Sistema de apoio a 
decisões - SAD 
 
 
SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 2 
SAD - SISTEMA DE APOIO A DECISÕES 
 
AULA 1 
Tomada de decisões nas empresas 
A empresa pode ser considerada um sistema de decisões em que todos os 
membros estão continuamente tomando alguma decisão, sendo impossível pensar a 
organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. 
Assim sendo, podemos concluir que, a tomada de decisão é uma das principais 
funções do administrador, se não é a principal. E sempre ocorre em reação a um 
problema ou oportunidade percebida. 
No passado, as decisões restringiam-se à direção (alta administração). À medida 
que as informações passaram a estar disponíveis nos demais níveis (Figura 1) pelo 
crescimento dos sistemas de informação, as decisões foram descentralizadas, ficando 
a cargo dos gestores de cada nível (administração operacional, administração tática e 
administração estratégica). 
 
Figura 1. Níveis hierárquicos. 
 
Conforme podemos constatar analisando a Figura 2, durante a década de 1950, os 
sistemas eram estritamente técnicos e visavam a apoiar as atividades operacionais da 
empresa. Entre as décadas de 1960 e 1980, os sistemas evoluíram e passaram a apoiar 
as atividades de controle gerencial, dando subsídios aos tomadores de decisão 
(inicialmente de nível médio). A partir da década de 1990, os sistemas passaram a 
apoiar decisões da alta administração, dando sustentação ao posicionamento 
estratégico da empresa no mercado. Dessa forma, os sistemas de informação passam 
 
 
SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 3 
a abranger a empresa como um todo, nos três níveis da pirâmide, conforme ilustrado 
na imagem acima. 
 
 
 
Figura 2. Linha do tempo 
 
As decisões costumam ser classificadas de acordo com o tipo de problema a que estão 
relacionadas. Assim sendo; temos as decisões: 
 
• Estruturadas; 
• Semiestruturadas; 
• Não estruturadas. 
As decisões estruturadas ou decisões operacionais estão diretamente ligadas à 
gerencia operacional e envolvem os problemas rotineiros cujas atividades são 
repetitivas e conhecidas. Envolvem problemas operacionais bem definidos e decisões 
que se repetem ao longo do tempo. Como exemplo desse tipo de decisão, podemos 
citar: 
 
• Quanto precisamos ter em caixa para as despesas do dia? 
• Qual minha previsão de faturamento? 
• Temos estoque suficiente para produzir as peças? 
• Quantos operários são necessários para atender à demanda das tarefas? 
 
 
 
SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 4 
O tipo de sistema que oferece subsídios a esse tipo de decisão são os Sistemas de 
Informação Gerencial (SIG), que, em geral, respondem a questões do tipo: 
 
• Qual o orçamento anual? 
• Como programar a produção para atender aos pedidos mensais? 
 
O gestor das unidades de negócio lida eventualmente com outros tipos de decisões, 
as semiestruturadas, relacionadas a problemas em que as operações são conhecidas, 
mas não se tem conhecimento total das variáveis que interferem nos resultados. Nesse 
tipo de decisão, somente parte do problema possui resposta clara e fornecida por um 
procedimento já aceito. O tipo de sistema que oferece subsídios a esse tipo de decisão 
é o objeto de nossa disciplina: Sistema de Apoio à Decisão (SAD). 
 
Como exemplo desse tipo de decisão em problemas que lidam com dados 
semiestruturados, podemos destacar: 
 
• Qual o impacto no preço de venda se o custo de um componente for elevado 
em 10%? 
• Por que os pedidos estão declinando nos últimos 6 (seis) meses? 
 
O terceiro tipo de decisão envolve aquelas relacionadas à alta administração da 
organização, envolvendo o conselho de diretores, diretores executivos e presidência. 
São decisões relacionadas a estratégias, políticas e objetivos da organização, 
envolvendo situações específicas e frequentemente únicas e sem precedentes, tendo 
como características: 
 
• Necessitam de muito julgamento humano; 
• Requerem acessos a dados externos para análise do contexto, além, claro, de 
dados da corporação (internos); 
• São decisões que envolvem problemas originais. 
 
 
 
SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 5 
Entre os exemplos de decisão que envolvem esse nível, podemos destacar: 
 
• Devemos lançar esse novo produto? 
• Devemos entrar nesse novo mercado? 
• Devemos descontinuar algum produto? 
• Devemos permanecer nesse mercado? 
O processo de tomada de decisão, que, em última análise, se refere à escolha entre 
diferentes cursos de ação alternativos, tem duas abordagens: reativa e proativa. Na 
abordagem reativa, o tomador de decisão age após a ocorrência do problema, o que 
pode ser complicado na medida em que os estragos já podem ter acontecido. Na 
abordagem proativa, as atividades são monitoradas, e os problemas podem ser 
descobertos antes mesmo de acontecerem, causando menos danos à empresa. 
 
Mas, independentemente da abordagem, é preciso estar ciente de que o processo de 
tomada de decisão envolve riscos que são inerentes à própria decisão e ao processo 
de tomada de decisão. 
 
A Figura 3 apresenta os cinco passos de um processo genérico de tomada de decisão 
que não garante o sucesso das decisões tomadas, mas permite maior lógica e 
coerência na condução do processo, mitigando os possíveis erros. 
 
 
Figura 3. Processo da tomada de decisão 
 
Fase 1: Identificação do problema. O sintoma se dá através uma insatisfação, 
problema ou desafio que afete a empresa e/ou uma unidade de negócio. O objetivo 
principal da fase é o entendimento da situação. Nesse contexto, existem duas 
 
 
SISTEMA DE APOIO A DECISÕES - SAD 6 
ferramentas que ajudam na identificação das causas e possíveis consequências do 
problema, insatisfação ou desafio. 
 
• O Diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe), cuja finalidade é organizar o 
raciocínio sobre as causas do problema, que são efeitos de uma situação 
indesejada. A Figura 4 ilustra o uso do diagrama, considerando o problema 
“produto com defeito” e avaliando as possíveis causas desse problema. Pelo 
diagrama, os problemas têm origem nos equipamentos da produção 
(máquinas), na mão de obra (pessoal), nos métodos de produção e nos 
materiais usados. Para cada um desses grupos, são descritas as possíveis 
causas. Por exemplo, uma possível causa será a obsolescência dos 
equipamentos ou a falta de manutenção nos mesmos (grupo máquinas); 
 
Figura 4. Diagrama de Ishikawa 
 
• Diagrama de Pareto (80-20), cujo objetivo é permitir a seleção das prioridades 
quando temos grande número de problemas e desejamos saber as causas mais 
críticas. A regra de Pareto diz: 
o 20% das causas (poucas causas significativas) geram 80% dos efeitos; 
o 80% das causas (muitas causas insignificantes) geram 20 % dos efeitos. 
 
 
 
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Assim sendo, vale concentrar os esforços de ajustes nos 20% das causas mais 
significativas. A Figura 5 a seguir ilustra uma aplicação do diagrama de Pareto, 
em que analisamos as causas mais significativas para o problema “perdas na 
produção”. Pelo gráfico abaixo, podemos inferir que as causas “variação na 
operação anterior”, “variação no ajuste da máquina” e “ajuste no rolo do 
laminador” representam 80% das incidências do problema. Se resolvermos 
esses itens, teremos solucionado 80% das causas do problema. 
 
Figura 5. Diagrama de Pareto 
 
Fase 2: Criação de alternativas. Nesse momento do processo de tomada de 
decisão, devemos nos ater à enumeração de toda solução do problema que seja viável 
de ser implementada. Ou seja, o foco é a geração