TCC-PRONTO_FELIPE - c agradec (1)

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS – UEMG 
CAMPUS FRUTAL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE: UM ESTUDO DE CASO NA 
ENTIDADE HOSPITALAR FREI GABRIEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FELIPE SANTOS PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Frutal (MG) 
2017
 
 
 
Felipe Santos Pereira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE: UM ESTUDO DE CASO NA 
ENTIDADE HOSPITALAR FREI GABRIEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência 
parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração à 
Universidade do Estado de Minas Gerais – UEMG – Unidade 
de Frutal, sob a orientação do Professor Esp. Ricardo da Silva 
Mendonça. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Frutal (MG) 
2017 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PEREIRA, Felipe Santos. 
Administração de Estoque: um estudo de caso na entidade 
hospitalar Frei Gabriel. / Nome do Autor. – Frutal: UEMG, 2013. 
xx f.; il. 
Orientador: Ricardo da Silva Mendonça 
Trabalho de conclusão de curso (Graduação) – Universidade do 
Estado de Minas Gerais, UEMG. Campus de Frutal. Administração, 
2017. 
 
1. Administração. 2. Estoque. 3. Administração hospitalar. I. 
MENDONÇA, Ricardo da Silva. II. Administração de Estoque: um 
estudo de caso na entidade hospitalar Frei Gabriel. 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS – UEMG 
UNIDADE FRUTAL 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC). 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE: UM ESTUDO DE CASO NA 
ENTIDADE HOSPITALAR FREI GABRIEL 
 
 
Elaborado por 
FELIPE SANTOS PEREIRA 
Como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração 
 
 
 
Frutal, 20 de fevereiro de 2017. 
 
 
 
________________________________ 
Prof. Me. Júlio Afonso Alves Dutra 
Coordenador do Curso 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
__________________________________ 
Prof. Esp. Ricardo da Silva Mendonça 
Prof. Orientador 
 
 
__________________________________ 
Prof. Me. Adriano Reis de Paula e Silva 
Membro da Banca Examinadora 
 
 
__________________________________ 
Prof. Me. Júlio Afonso Alves Dutra 
Membro da Banca Examinadora 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho a 
minha família, que me 
apoiou e me incentivou 
a realiza-lo. 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Aos meus pais, Nilton Cesar Pereira e Maria Sonia Santos Pereira, e demais 
familiares, que me ensinaram a não temer desafios e a superar os obstáculos com humildade. 
A todos meus amigos que de alguma forma me incentivaram e apoiaram durante a 
realização do trabalho. 
Ao professor Esp. Ricardo da Silva Mendonça pela dedicação na realização deste 
trabalho, que sem sua importante ajuda não teria sido concretizado. 
Aos professores Me. Adriano Reis de Paula e Silva e Me. Julio Afonso Alves Dutra 
por fazer parte da banca examinadora. 
E aos demais professores que, repassando seus conhecimentos, contribuíram na 
elaboração deste trabalho de conclusão de curso. 
 
 
 
 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“A maior recompensa para o trabalho do homem não é o que ele ganha com isso, mas o que 
ele se torna com isso.” John Ruskin 
 
 
 
 
RESUMO 
 
O presente trabalho de conclusão teve o objetivo de propor um planejamento e controle do 
estoque em uma entidade hospitalar. A metodologia utilizada foi um estudo de caso com 
coleta de dados durante o período de 04/05/15 á 11/05/15, sendo uma pesquisa quantitativa e 
qualitativa, na qual foram utilizadas técnicas como classificação ABC, giro de estoque, 
cobertura de estoque, lote econômico de compra, custo total do estoque e previsão com média 
móvel aritmética e fator de sazonalidade. Para que o hospital possa ter eficiências no 
atendimento é importante a administração do estoque, assim a instituição oferecera, aos 
interessados bens e serviços de qualidade. Por meio da pesquisa realizada, pode-se apresentar 
uma proposta para a entidade, observando individualmente os materiais e medicamentos 
hospitalares, e identificando se é possível uma redução do mesmo, além das informações que 
cada técnica aplicada tem para o estoque da entidade. 
 
Palavras Chave: Administração. Estoque. Administração hospitalar. Classificação ABC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
This paper had the purpose of proposing a planning and control of inventory in a hospital 
entity. The methodology used was a case study with data collection from 05/05/15 to 
05/11/15, being a quantitative and qualitative research, in which techniques such as ABC 
classification, stock rotation, inventory, economic purchase lot, total inventory cost and 
forecast with arithmetic moving average and seasonality factor. In order for the hospital to 
have service efficiencies, inventory management is important, so the institution will offer 
services with quality to stakeholders. Through the research, a proposal can be presented to the 
entity, individually observing the hospital materials and medicines and identify if it is possible 
to reduce them, besides the information that each technique has for the entity's stock. 
 
Keywords: Management. Stock. Hospital management. ABC classification. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1: Classicação ABC....................................................................................................... 26 
Figura 2: Curva ABC ................................................................................................................ 27 
Figura 3: Fórmula do lote econômico....................................................................................... 30 
Figura 4: Lote econômico ......................................................................................................... 31 
Figura 5: Fórmula do Lote Econômico de Compras ................................................................ 61 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 1: Curva ABC dos medicamentos ............................................................................... 46 
Quadro 2: Curva ABC dos materiais ........................................................................................ 47 
Quadro 3: Giro de Estoque dos Medicamentos ........................................................................ 49 
Quadro 4: Giro de Estoque dos Materiais ................................................................................ 50 
Quadro 5: Cobertura de Estoque dos Medicamentos ............................................................... 51 
Quadro 6: Cobertura de Estoque dos Materiais ........................................................................ 52 
Quadro 7: Custo Direto dos Medicamentos ............................................................................. 53 
Quadro 8: Mão de Obra Farmácia ............................................................................................ 54 
Quadro 9: Despesas com Materiais de Escritório ..................................................................... 54 
Quadro 10: Custo de Aquisição de Medicamentos .................................................................. 55 
Quadro 11: Custo de Manter Medicamentos ............................................................................ 56 
Quadro 12: Custo TOTAL de Medicamentos .......................................................................... 56 
Quadro 13: Custo Direto de Materiais ......................................................................................58 
Quadro 14: Mão de Obra Farmácia 2 ....................................................................................... 58 
Quadro 15: Custo de Aquisição de Materiais ........................................................................... 59 
Quadro 16: Custo de Manter Materiais .................................................................................... 59 
Quadro 17: Custo TOTAL de Materiais ................................................................................... 60 
Quadro 18: Demanda de Compra SOLUCORTEFCORTISTON 500 MG ............................. 62 
Quadro 19: Demanda de Compra SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500 ML ................................ 63 
Quadro 20: Demanda de Compra DE RANITIDINA 2 ML .................................................... 64 
Quadro 21: Demanda de Compra RINGER LACTADO500ML ............................................. 65 
Quadro 22: Demanda Compra de VITAMINA C 5ML ........................................................... 66 
Quadro 23: Demanda Compra de SORO GLICOFISIÓLOGICO 250ML .............................. 67 
Quadro 24: Compra Material EQUIPO MACRO GOTAS ...................................................... 69 
Quadro 25: Demanda Compra Material SERINGA3 ML C/AGULHA .................................. 70 
Quadro 26: Demanda Compra Material EQUIPO P/USO DE BOMBA DE INFUSÃO ......... 71 
Quadro 27: Demanda Compra Material ABOCATH 18 .......................................................... 72 
Quadro 28: Demanda Compra Material ABOCATH 20 .......................................................... 73 
Quadro 29: SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500 ML ................................................................... 77 
 
 
 
Quadro 30: RANITIDINA 2ML............................................................................................... 79 
Quadro 31: RINGER LACTADO 500ML ............................................................................... 80 
Quadro 38: EQUIPO MACROGOTAS ................................................................................... 84 
Quadro 39: EQUIPO P/ USO DE BOMBA DE INFUSÃO .................................................... 88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Curva ABC dos medicamentos ............................................................................... 47 
Gráfico 2: Curva ABC dos materiais ........................................................................................ 48 
Gráfico 3: Demanda de Compra SOLUCORTEFCORTISTON 500 MG ............................... 63 
Gráfico 4: Demanda de Compra SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500 ML .................................. 64 
Gráfico 5: Demanda de Compra DE RANITIDINA 2 ML ...................................................... 65 
Gráfico 6: Demanda de Compra RINGER LACTADO500ML ............................................... 66 
Gráfico 7: Demanda Compra de VITAMINA C 5ML ............................................................. 67 
Gráfico 8: Demanda Compra de SORO GLICOFISIÓLOGICO 250ML ................................ 68 
Gráfico 9: Compra Material EQUIPO MACRO GOTAS ........................................................ 69 
Gráfico 10: Demanda Compra Material SERINGA3 ML C/AGULHA .................................. 70 
Gráfico 11: Demanda Compra Material EQUIPO P/USO DE BOMBA DE INFUSÃO ........ 71 
Gráfico 12: Demanda Compra Material ABOCATH 18 .......................................................... 72 
Gráfico 13: Demanda Compra Material ABOCATH 20 .......................................................... 73 
Gráfico 14: Previsão SOLUCORTEFCORTISTON 500MG .................................................. 74 
Gráfico 15: Comportamento da Média Móvel Aritmética SOLUCORTEFCORTISTON 
500MG ...................................................................................................................................... 75 
Gráfico 16: Sazonalidade SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500 ML ............................................ 76 
Gráfico 17: Comportamento da Média Móvel Aritmética SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500 
ML ............................................................................................................................................ 77 
Gráfico 18: Sazonalidade RANITIDINA ................................................................................. 78 
Gráfico 19: Comportamento da Média Móvel Aritmética RANITIDINA ............................... 78 
Gráfico 20: Sazonalidade RINGER LACTADO 500ML......................................................... 79 
Gráfico 21: Comportamento da Média Móvel Aritmética RINGER LACTADO 500ML ...... 79 
Gráfico 22: Sazonalidade VITAMINA C 5ML ........................................................................ 80 
Gráfico 23: Comportamento da Média Móvel Aritmética VITAMINA C 5ML ..................... 81 
Gráfico 24: Sazonalidade SORO GLICOFISIOLÓGIO 250 ML ............................................ 82 
Gráfico 25: Comportamento da Média Móvel Aritmética SORO GLICOFISIOLÓGIO 250 
ML ............................................................................................................................................ 82 
Gráfico 26: Sazonalidade EQUIPO MACROGOTAS ............................................................. 83 
 
 
 
Gráfico 27: Comportamento da Média Móvel Aritmética EQUIPO MACROGOTAS ........... 83 
Gráfico 28: Sazonalidade SERINGA3 ML C/AGULHA ........................................................ 84 
Gráfico 29: Comportamento da Média Móvel Aritmética SERINGA3 ML C/AGULHA ...... 85 
Gráfico 30: Sazonalidade ATADURA 12 CM ......................................................................... 86 
Gráfico 31: Comportamento da Média Móvel Aritmética ATADURA 12 CM....................... 86 
Gráfico 32: Sazonalidade EQUIPO P/ USO DE BOMBA DE INFUSÃO .............................. 87 
Gráfico 33: Comportamento da Média Móvel Aritmética EQUIPO P/ USO DE BOMBA DE 
INFUSÃO ................................................................................................................................. 88 
Gráfico 34: Sazonalidade ABOCATH 18 ................................................................................ 89 
Gráfico 35: Comportamento da Média Móvel Aritmética ABOCATH 18 .............................. 89 
Gráfico 36: Sazonalidade ABOCATH 20 ................................................................................ 90 
Gráfico 37: Comportamento da Média Móvel Aritmética ABOCATH 20 .............................. 90 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 16 
1 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE ............................................................................... 18 
1.1 - Conceito de Estoque ......................................................................................................... 19 
1.2 - Funções estratégicas ......................................................................................................... 20 
1.3 - Inventário físico................................................................................................................ 21 
1.4 - Acurácia dos controles ..................................................................................................... 22 
1.5 - Giro de estoque ................................................................................................................ 23 
1.6 - Cobertura de estoque ........................................................................................................ 24 
1.7 - Curva ABC ....................................................................................................................... 25 
1.8 - Custo do estoque ..............................................................................................................27 
1.9 - Lote Econômico de Compra ............................................................................................. 30 
1.10 - Sistema de revisão contínua e Periódica ........................................................................ 31 
1.11 - Previsão para estoque ..................................................................................................... 32 
2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE ESTOQUE ......................................................... 33 
2.1.1 - Conceito do MRP .......................................................................................................... 35 
2.1.2 - Lista de materiais .......................................................................................................... 36 
2.1.3 - Estrutura de produtos .................................................................................................... 36 
2.1.4 - Cálculo do MRP ............................................................................................................ 37 
2.1.5 - Programa para trás ......................................................................................................... 37 
2.1.6 - Sistema integrado de gestão-planejamento dos recursos dos empreendimentos .......... 38 
2.2 – Administração hospitalar ................................................................................................. 40 
2.2.1 - Compras nas entidades hospitalares públicas................................................................ 41 
3 – INSTRUMENTO DE PESQUISA .................................................................................. 43 
3.1 – METODOLOGIA ............................................................................................................ 43 
3.2 – ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 44 
3.2.1 – Histórico da Empresa ............................................................................................ 45 
3.2.2 - Analise dos dados e resultado da empresa pesquisada .......................................... 45 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 92 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 95 
APÊNDICE I – QUADROS ................................................................................................... 97 
 
16 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho trata de uma análise sobre planejamento do estoque de materiais e 
medicamentos, em um hospital publico. A administração de estoque para uma entidade é de 
suma importância e, no presente caso, muito útil para a transparência nos recursos investidos 
na mesma, uma vez que tais recursos são oriundos de verbas públicas através de orçamentos. 
Outro aspecto importante é que a administração de estoque, se bem executada, proporciona 
uma impressão aderente à entidade. 
A administração de estoque é um instrumento que ajuda a organização a planejar, 
controlar e coordenar o estoque para que não ocorram perdas (vencimentos dos 
medicamentos) ou falta dos materiais e medicamentos hospitalares no pronto socorro. 
Este trabalho é baseado em uma pesquisa feita Entidade hospitalar Frei Gabriel, no 
setor do pronto socorro, sendo um estudo de caso que se norteou em responder ao problema 
de como controlar e assegurar o consumo, a compra e estocagem de materiais e medicamentos 
da entidade hospitalar, sendo realizada contagem do estoque, identificação do consumo e 
planejamento de abastecimento dos mesmos para as melhorias passíveis. 
O objetivo foi desenvolver um modelo básico de planejamento de estoque de 
materiais e medicamentos da entidade hospitalar Frei Gabriel de modo a atender os seus 
usuários e entidades legais, além realizar uma pesquisa bibliográfica sobre o planejamento de 
estoque de materiais e medicamentos hospitalares, identificando as consequências da falta de 
planejamentos e o mal controle de materiais e remédios no hospital Frei Gabriel. 
Mas qual a importância de se fazer tal estudo? De acordo com Montini, Fornazza e 
Oliveira (2012), o controle de estoque é todo método realizado para registrar, fiscalizar e 
administrar a entrada e saída de mercadorias de qualquer espaço seja ele destinado à 
comercialização, armazenamento para almoxarifado ou ainda para a utilização na fabricação 
dos produtos. Para Pozo (2010), a principal função do controle de estoque é determinar os 
diversos níveis de materiais e produtos que a organização deve manter dentro dos parâmetros 
financeiros, ou seja, o escopo é não deixar faltar insumos na organização e evitando altos 
níveis de estoque que causaria uma imobilização dos recursos financeiros. Assim 
demonstrando a relevância dessa pesquisa. 
Com base em Barbieri e Machline (2006), quanto maior for a eficiência da empresa 
17 
 
 
 
em administrar o estoque de forma propícia, maior será a sua competência de proporcionar 
aos seus clientes bens e serviços de qualidade com baixo custo operacional. Nas entidades 
hospitalares, é necessário evitar o excesso e a falta de estoque, pois a falta prejudica no 
desempenho da organização e obriga a organização a gastar com compras de urgências, e o 
excesso gera gastos adicionais na qual não agrega valor ao serviço oferecido. 
Assim, fica evidente a importância de se estudar aspectos relacionados ao 
planejamento da demanda e do planejamento do estoque. Além disso, o intuito do presente 
trabalho é disponibilizar às organizações, estudantes e profissionais interessados no assunto, 
um trabalho acadêmico científico de grande relevância para a comunidade por se tratar de um 
tema complexo. 
A pesquisa realizada apresenta uma proposta para a entidade, observando 
individualmente os materiais e medicamentos hospitalares, e identificando se é possível uma 
redução do mesmo, além das informações que cada técnica aplicada tem para o estoque da 
entidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
1 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE 
 
Para o entendimento dos conceitos da gestão do estoque, faz-se necessário 
compreender os conceitos de Administração e da gestão de materiais. Para Dalft (2006, p. 5) 
“administração é o alcance de metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de 
planejamento, organização, liderança e o controle dos recursos organizacionais”. 
Diferentemente, para Koontz (2006), administração é arte de concretizar eventos por 
meio de pessoas em equipe formalmente organizados. De acordo com Drucker (1974), a 
função administrativa é dar direção a organização, proporcionar a liderança e decidir como 
otimizar os recursos organizacionais. 
Ainda é importante explicar o conceito de administração de materiais, para que se 
possa entender a gestão de estoque. De acordo com Dias (2010), administração de materiais 
abrange o agrupamento dos recursos materiais de várias origens e a organização dessa 
atividade, com a demanda de produtos ou serviços da empresa, a administração de materiais, 
tem as suas atividades concretizadas e dividas nos seguintes departamentos: compras, 
recebimento, planejamento e controle da produção, expedição, transporte e estoque. 
Diferentemente, para Martins e Alt (2000), a administração dos recursos materiais 
integra uma série de ações que se inicia na identificação do fornecedor, na compra do produto, 
no recebimento, no deslocamento e no armazenamento durante o processo produtivo, 
culminando na distribuição ao consumidor final. 
Conforme Viana (2006), administração de materiais é planejamento, coordenação, 
direção e controle de todas as atividades ligadas à compra de produtos para a constituição de 
estoque, desde o instante de sua concepção até o consumidor final. 
Com base nos conceitos de administração e administração de estoque pode-se dizer 
que esta incideem uma série de ações que permitem ao gerente verificar se os estoques estão 
sendo bem aplicado, manuseados, controlados (Martins e Alt, 2000). 
De acordo com Viana (2002), um dos primeiros livros e pesquisas sobre o 
gerenciamento de estoque, foi publicado por George Becquart, na França, em 1939. No 
Brasil, as primeiras pesquisas sobre a moderna teoria da administração de estoque se 
iniciaram na década de 50. Os estoques constituem componentes extremamente significativos 
sob as dimensões econômico-financeiras e operacionais. Nas indústrias e comércios, os custos 
19 
 
 
 
dos recursos materiais disputam quase sempre com mais de 50% dos custos do produto 
vendido, os recursos financeiros empregados nos estoques devem ser analisados de forma 
estratégica. 
Segundo Dalf (2006) Wal-Mart, Toys Rus, entre outros grandes varejistas, entende 
que a administração eficiente do estoque é essencial para um preço competitivo. 
Para Wanke (2004), a gestão de estoque em hospitais vem passando nos últimos anos 
por intensas mudanças. Nos Estados Unidos da América, União Europeia e sudeste Asiático o 
custo total associado à gestão de estoque de medicamentos representa entre 35% e 50% do 
custo operacional total numa organização privada de saúde e consumem entre 16% e 28% do 
orçamento anual, de um hospital com mais de 50 leitos. 
De acordo com os autores supracitados, para estudar a gestão ou administração de 
estoque, é fundamental saber o conceito do mesmo, para que se possa estudá-lo. Para Viana 
(2002) é importante apresentar o conceito do estoque para que possa ser entendido. 
 
1.1 - Conceito de Estoque 
 
Segundo Viana (2002, p.108), “[...] em qualquer empresa, os estoques representam 
componentes extremamente significativo, seja sob os aspectos econômicos financeiros ou 
operacionais [...]”. 
Slack, Chambers e Johnston (2002 p. 381) defendem que “Estoque é definido como 
acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes, estoque 
também é usado para descrever qualquer recurso armazenado”. 
Para Dalft (2006) estoque é a nomenclatura dada aos itens que as organizações 
mantem para o uso no processo produtivo. 
Montini, Fornazza e Oliveira (2012) entendem de outra forma tal palavra. Para eles, 
“estoque” remete a algo que excede. O mesmo serve para suprir determinadas necessidades 
circunstanciais, possibilitando redução das inseguranças e a manutenção da qualidade dos 
serviços prestados. 
20 
 
 
 
Segundo Barbiere e Machiline (2006), o estoque é formado de todo o material 
mantido pela entidade para satisfazer uma demanda, que são insumos destinados a uma venda 
ou ao processo interno e ao consumo referentes. 
Nesse sentido, Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998) confirmam que os estoques 
hospitalares são recursos que podem ser guardados ou que serão consumidos em seguida após 
a sua chegada. Estão excluídos os materiais considerados estáveis, assim como equipamentos 
médico-hospitalares, mobiliário, veículos e semelhantes, e incluídos, portanto, os demais 
produtos, como medicamentos, mantimentos, material de escritório, de limpeza, de 
conservação e reparos, de uso cirúrgico, de radiologia, de laboratório, reagentes químicos, 
vidraria, entre outros. . 
Para Montini, Fornazza e Oliveira (2012) o estoque tem uma função estratégica. Tal 
função será melhor tratada no próximo tópico. 
 
1.2 - Funções Estratégicas 
 
Segundo Dias (2010 p.15), “a função da administração do estoque é maximizar o 
efeito lubrificante do feedback de vendas e o ajuste do planejamento e programação da 
produção. Deve minimizar o capital investido em estoque, pois ele é de alto custo, e aumenta 
de acordo com o custo financeiro”. 
Para Montini, Fornazza e Oliveira (2012), de modo genérico, a função principal do 
estoque é atuar como pulmão entre as etapas do ciclo produtivo ou até o consumidor final. 
Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998) não pensam assim. Segundo os pesquisadores, 
a área econômico-financeira almeja adquirir os recursos materiais ao menor custo e maiores 
prazos de cobertura e busca uma redução do valor do estoque e não quer que haja ocorrências 
pertinentes a materiais (quantas aquisições inconvenientes, falta de materiais críticos, etc.). 
Já para Martins e Alt (2000) o estoque apresenta a função de trabalhar como 
regulador do fluxo e negócio. Os fluxos de entrada e saída de insumos, de informações do 
estoque, vencimentos. 
 
21 
 
 
 
1.3 - Inventário Físico 
 
O inventário é a contagem ou o apuramento dos insumos armazenados no estoque. 
Uma corporação bem organizada possui uma estrutura da gestão de materiais com política e 
procedimentos bem definidos. Para Dias (2010 p. 205) 
 
Uma empresa organizada tem uma estrutura de Administração de Materiais com 
políticas e procedimentos claramente definidos. Assim sendo, uma das suas 
funções é a precisão nos registros de estoques; então, toda movimentação do 
estoque deve ser registrada pelos documentos adequados. Considerando que o 
almoxarifado ou deposito tem como uma das funções principais o controle efetivo 
de todo estoque, sua operação deve vir ao encontro dos objetivos de custo e de 
serviços pretendidos pela alta administração da empresa. 
 
Com base em Martins e Alt (2000), o inventário é um grande domínio que qualquer 
empresa possa fazê-lo, assim ajudando o fluxo de caixa; porém, essa mesma ferramenta em 
abuso é custo que não é favorável. Qualquer custo pertinente à produção, à administração de 
recursos materiais ou inventario pode ser diminuído se for bem gerenciado. 
Existem dois modos do inventário físico: periódico e o rotativo. Para Dias (2010), 
inventário físico consiste na contagem física dos itens em estoque. Periodicamente, a empresa 
precisa efetuar contagem física dos insumos estocados, para verificar: 
 
a) Desconexão em valor, entre o estoque físico e o registro de estoque contábil. 
b) Desconexão em quantidade, entre o estoque físico e o registro de estoque contábil. 
c) Apuração do valor total do estoque (contábil) para o efeito dos balanços ou balancetes. 
Neste caso, o inventário é realizado próximo ao encerramento do ano fiscal. O 
inventário físico é divido em dois modos: o periódico e o rotativo (Martins e Alt 
2010). 
 
Para Dias (2010) qualquer empresa pode fazer o inventario periódico ou rotativo. 
Segundo Martins e Alt (2000 p. 156) “ele é chamado de periódico quando em determinados 
períodos normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano – fazem 
a contagem física de todos os itens do estoque”. 
22 
 
 
 
De acordo com Martins e Alt (2000 p. 157) “o inventário rotativo é quando 
permanentemente se contam os itens em estoque. Nesse caso faz-se um programa de trabalho 
de tal forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal 
(normalmente no período de um ano)”. 
Segundo Dias (2010) esse modelo visa distribuir o apuramento ao longo do ano, 
concentrando cada contagem em menor quantidade de recursos materiais, logo reduz a 
duração unitária da operação e dá melhores condições de análise das causa e ajustes, visando 
o melhor controle. 
Com base em Dias (2010) os recursos são separados em três grupos: 
 
a) Grupo 1: são os insumos mais significativos, os que representam maior valor e sendo 
os estratégicos e imprescindíveis a produção, os quais serão inventariados três vezes 
ao ano. 
b) Grupo 2: são os recursos intermediários quanto ao valor, estratégico e manejo, assim 
serão inventariados duas vezes por ano. 
c) Grupo 3: são os demais recursos matérias, que são de menor valor, logo serão 
inventariadas uma vez por ano. 
 
1.4 - Acurácia dos Controles 
 
Segundo Montini, Fornazza e Oliveira (2012), é impossível conferir o estoque 
anatômico a cada circulação executada, seja de entrada ou de saída. É preciso confiar 
integralmente nos sistemas de informação, quanto tem no estoque edecidir a partir das 
informações. Para que os estoques informados no sistema espelhem precisamente o que existe 
no estoque legítimo, é preciso que os métodos e a gestão das movimentações fiscais estejam 
impecáveis, certificando o nível de acuracidade muito elevados. Utilizando essa ferramenta de 
estoque é à medida que espelha a exatidão com que os estoques físicos são retratados nos 
sistemas em computador. O mesmo é feito em forma de contagem fisicamente e as 
apresentadas em relatórios, sem saber o que existe no sistema de informação, após os dados 
serem apresentados em relatórios são comparados e analisados. 
23 
 
 
 
Com base em Slack, Chambers e Johnston (2002) o anexo de programas codificados 
e os computadores ligados à máquina assumiram o lugar do operador, que antes a controlava 
manualmente. Essa mudança dá mais acurácia, precisão e repetitividade ao procedimento. 
Pode também dar mais produtividade, por meio do cancelamento de possíveis falhas do 
operador, porque o domínio por computador pode determinar padrões ótimos de corte, já que 
há a transformação de mão-de-obra habilidosa e cara. 
De acordo com Martins e Alt (2000), feito o inventário, pode se calcular a acurácia 
dos controles, que mede a porcentagem de insumos exatos, tanto em número quanto em 
importância monetária. 
Segundo Martins; Alt (2000), a fórmula é: 
 
Acurácia = 
Nº de itens corretos 
Nº total de itens 
 
Ou 
 
Acurácia = 
Valor dos itens corretos. 
Valor total dos itens. 
 
 
1.5 - Giro de Estoque 
 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), giro de estoque, é a frequência 
com que o material é totalmente aproveitado em um momento. Esse cálculo é feito do 
seguinte modo: 
 
Giro de estoque = 
Demanda 
Estoque 
 
24 
 
 
 
Diferentemente, para Martins e Alt (2000), o giro de estoque mensura quantas 
ocasiões, por unidade de tempo de material se reconstruiu e girou a formula: 
 
Giro de estoque = 
Valor consumido no período 
Valor do estoque médio do período 
 
Desse modo, Montini Fornazza e Oliveira (2012), define que o giro ou rotatividade 
de insumo é uma medida de multiuso para aferir a velocidade com que os recursos são 
renovados todo administrador precisa ter a informação de quantos giros o estoque dá por ano. 
De modo que valores superiores de giro identificam a necessidade de compras frequentes; por 
outro sentido, valores inferiores revelam um volume elevado de itens, portanto, grandes 
cotações monetárias imobilizadas, assim fazendo inspeção de preços e quantidades obtidas 
são instrumentos formidáveis para o administrador de materiais. 
Para Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998), afirma que a informação referente ao 
estoque médio de um apurado item é obtida calculando- se a média dos estoques cotidianos do 
produto no período estimado. 
Segundo Dias (2010), o grande mérito dessa ferramenta, que a mesma representa um 
parâmetro fácil para comparar com outras empresas do mesmo segmento. 
 
1.6 - Cobertura de Estoque 
 
A cobertura indica o futuro, assim a alta administração tem informações sobre o 
valor do estoque, e os planejadores utilizaram as informações sobre os produtos que são 
consumidos. 
Segundo Martins e Alt (2000), indica o número de unidade de período; por exemplo, 
dias que o estoque médio será satisfatório para garantir a demanda média. 
 
Cobertura de estoque = 
Nº de dias do período em estudo 
Giro 
Conforme Montini, Fornazza e Oliveira (2012), é um indicador que visa o futuro, 
utilizando em conjunto com o giro de estoque, que norteia aos planejadores um grande 
25 
 
 
 
comando sobre as tendências e tomada de decisões. Assim os administradores financeiros 
articulam que a corporação tem investimento em estoque vendas próximo no mês. 
 
1.7 - Curva ABC 
 
A gestão do estoque é de tão grande importância para as organizações, que faz com 
que a empresa se torne mais competitiva no seu ramo de atividade. Para uma empresa 
hospitalar não é diferente, pois há matéria e medicamentos que são mais importantes. Os 
insumos são classificados de acordo com a sua importância, outro aspecto importante da 
curva ABC auxilia no controle do estoque e na redução de custos (Montini, Fornazza e 
Oliveira, 2012). 
Vilfredo Pareto foi um economista italiano que, no fim do sec. XX, pesquisando a 
distribuição de renda da população, observou uma grande parcela de renda − 80% − se 
encontrava em posse de pequena parcela da população os 20%. Segundo Slack, Chambers e 
Johnston (2002), o sistema de Pareto é um formato comum de discriminar distintos insumos 
do estoque é fazer uma quadro do mesmo, com base em suas "movimentações de valor" (sua 
taxa de uso multiplicada por seu valor individual). Os artefatos com movimentação de valor 
particularmente alto demandam controle cuidadoso, enquanto os com baixas movimentações 
de valor não precisam ser monitorados tão rigorosamente. Geralmente, uma parte proporção 
dos artefatos absolutos contidos em estoque vai representar uma grande dimensão do valor 
total em estoque. Esse acontecimento é chamado como lei de Pareto, determinadas vezes 
referidas como a regra 80/20. É chamada assim porque tipicamente em torno de 80% do valor 
do estoque de uma operação são responsáveis por simplesmente 20% de todos os tipos de 
recursos estocados. A lei de Pareto ainda é usada em outros lugares em gerenciamento de 
produção. 
Para Montini; Fornazza e Oliveira (2012), o princípio consiste em um intuito de que 
trabalhando com grandes populações, no significado estatístico, é provável estratificá-las em 
classes. Dividindo em classes, diminui-se a quantidade de elementos a serem analisados – 
porque, ao invés de analisar um por um, a análise será feita pelas classes. Tal fenômeno é 
aplicável a grande número de circunstâncias na administração de negócios, em particular no 
estudo de classificação de estoque. Logo os administradores de estoques precisam ter o 
26 
 
 
 
domínio da curva de abc, que é poderoso instrumento de classificação e analise. O uso da 
curva ABC é particularmente aplicável, pois, para qualquer tipo de visão que se almeja 
sobrepor aos estoques totais, é provável de se aplicar uma relação 80-20 depositar o foco nos 
20% que norteiam e interessam que afetam os resultados, os insumos em estoque não têm a 
mesma importância, seja qual for o ângulo e o enfoque em questão. 
Segundo Martins e Alt (2000), essa análise que consiste na constatação de adequado 
espaço de tempo, do consumo do valor monetário ou quantidade dos insumos em estoque, 
para que eles possam ser qualificados em ordem decrescente de importância. 
Segundo Vecina Neto e Reinhardt Filho (1998), o recurso consumido pelo sistema de 
saúde tem a sua importância, todavia, quando se fala dos gastos envolvidos na aquisição de 
cada insumo de estoque, existem pendências entre os itens. A análise dos recursos financeiros 
colocados em cada produto vai explanar que um pequeno número de insumos é responsável 
pelo comprometimento de um grande volume de recursos gastados com materiais. 
Para Dias (2010 p. 69), “verifica-se, portanto, que uma vez obtida à sequência dos 
itens e sua classificação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das 
técnicas da gestão das administrativas conforme a o grau da importância dos itens”. Após os 
recursos serem ordenados pelo grau de importância ou de valor, as classes da curva ABC 
podem ser determinadas pelos seguintes critérios: 
Grupo A: insumos mais importantes que devem ser tratados com uma atenção bem 
peculiar pela administração. 
Grupo B: insumos em situação intermediária entre a o Grupo A e o Grupo B. 
Grupo C: insumos menos importantes, que explicam pouca atenção pela 
administração. 
Na figura a seguir, é demonstrada a utilização da Classificação ABC, conforme 
figura 1. 
 
Figura 1: Classicação ABC 
Fonte: Montini; Fornazza e Oliveira (2012, p. 295) 
27 
 
 
 
 
A figura 2:Curva ABC, demonstra que 80% dos valores acumulados representam a 
quantidades em valores, onde representa 20% dos itens. 
Explica que 50% dos produtos correspondem a 95% acumulado em valores, e 100% 
dos insumos correspondem a 100% acumulado. 
 
Figura 2: Curva ABC 
Fonte: Montini; Fornazza e Oliveira (2012, p. 295). 
 
1.8 - Custo do Estoque 
 
De acordo Slack, Chambers e Johnston (2002, p.386), “na tomada de decisão de 
quanto comprar, os gerentes de produção primeiro tentam identificar os custos que serão 
afetados por sua decisão”. Nesse contexto, Martins e Alt (2000), falam que conservar os 
insumos em estoque ocasiona gastos para as organizações. 
Slack, Chambers e Johnston (2002), classificaram custos como: 
a) Custo de colocação de pedido: toda vez que o pedido é colocado para reabastecer o 
estoque, são indispensáveis algumas transações que concebem os custos para as 
empresas. 
b) Custo de desconto de preço: quando os fornecedores oferecem uma grade quantidade 
de insumos com o preço com desconto em confronto com o normal, alternativamente, 
as empresas podem impor custos extras a pequenos pedidos. 
c) Custo da falta de estoque: Se a empresa errar na decisão de quantidade de insumos 
comprarem e faltar no estoque, haverá um custo incorrido, pela falha no fornecimento 
28 
 
 
 
aos nossos consumidores, se os consumidores forem externos, poderão trocar de 
fornecedores, se forem internos ficarão com tempo ocioso no processo. 
d) Custo do capital de giro: quando as organizações fazem um pedido de reposição a uma 
empresa fornecedora, se demanda um pagamento pelo produto vendido. Porem 
existirá possivelmente um lapso do tempo entre as organizações pagar o fornecedor e 
receber as vendas realizadas, nesse período a empresa precisará de capital para 
sustentar os estoques. Para Montini; Fornazza e Oliveira (2012 p. 325). “O capital de 
Giro é a quantidade de recursos financeiros que uma empresa precisa para realizar 
suas atividades operacionais, conduzir seus negócios, comprar insumos, produzir e 
vender seus produtos”. 
e) Custo de armazenagem: são custos relacionados; locação, climatização e iluminação 
do armazém. 
f) Custo de obsolescência: são os insumos que permanecem muito tempo no armazém, 
assim se perderam pela validade entre outros. 
g) Custo de ineficiência de produção: altos níveis de estoque impedem os 
administradores de estoque de ver a completa extensão de problemas dentro da 
produção. 
 
Segundo Dias (2010), toda e qualquer estocagem de recursos de material gera 
determinados custos que são: 
Juros, depreciação, aluguel, equipamento de movimentação, deterioração, 
obsolescência, seguros, salários, conservação. 
Todos os custos podem ser agrupados da seguinte forma: 
 
a) Custo de capital (juros e depreciação) 
b) Custo com pessoal (salários e encargos sociais) 
c) Custo com edificação (aluguel, imposto, luz e conservação) 
d) Custo de manutenção (deterioração, obsolescência e equipamentos) 
 
Segundo Dias (2010), existem duas variantes que aumentam esses custos, são elas a 
quantidade em estoque e o tempo. 
29 
 
 
 
Para calcular o custo de armazenagem, podemos utilizar a seguinte expressão: 
Custo de armazenagem = Q / 2 x T x P x I 
Q = quantidade de material em estoque no tempo considerado. 
P = preço unitário do material. 
I = taxa de armazenamento, empresa em porcentagem do custo unitário. 
T = tempo considerado de armazenagem. 
Custo de pedido 
Para Dias (2010 p. 41). “Para calcularmos o custo anual de todos os pedidos colocados 
no período de um ano, é necessário multiplicar o custo de cada pedido pelo número de vezes 
que, em um ano, foi processado”. 
N = número de pedidos efetuado durante um ano 
B = custo de um pedido de compra 
Obteremos a seguinte expressão: 
B x N= CTP 
CTP= custo total anual de pedidos 
O CTP é composto por: 
Mão de obra: para emissão e processamento. 
Material: utilizado na confecção do pedido 
Custos indiretos: despesas ligadas indiretamente com o pedido. 
Pode-se calcular o custo unitário, é só dividir o CTP pelo número total anual de 
pedidos. 
 
 
B= 
Custo total anual dos pedidos (CTP) 
Nº anual de pedidos (N) 
 
Custo total 
 
Custo total = custo total de armazenagem + custo total de pedido. 
30 
 
 
 
Para Montini; Fornazza e Oliveira (2012), fazem classificação e a repartem e dois 
grupos: custos relacionados à investimento ou reposição e os custos pertinentes às tecnologias 
de guarda-los e de sustentação dos estoques. 
 
1.9 - Lote Econômico de Compra 
 
É uma abordagem mais usada para tomar uma decisão de quanto comprar de um 
determinado insumo, quando estoque precisa ser reabastecido. Essa abordagem tenta 
encontrar o balanceamento entre a vantagem e a desvantagem de manter estoque. 
Para Dias (2010 p. 81), “a decisão de estocar ou não um determinado item é básico 
para o volume de estoque em qualquer momento. Ao tomar tal decisão, há dos fatores a 
considerar”: 
 É econômico estocar o item? 
 É interessante estocar um item indicado como antieconômico a fim de satisfazer um 
cliente e, portanto, melhorar as relações com ele? 
Segundo Montini; Fornazza e Oliveira (2012 p. 349), “a través de cálculos 
matemáticos possível chegarem ao lote de menor custo para a reposição o chamado lote 
econômico. O lote econômico seria aquele que, teoricamente, minimiza o custo total anual de 
manter e obter os estoques”. O Lote econômico de compra teoricamente tornar mínimo os 
custos totais anuais de manter e obter estoque. Assim sendo que o LEC será quantidade 
adequada ao ponto onde o custo total aborda o mínimo. 
A figura 3, a seguir, apresenta a formula para o cálculo do lote econômico: 
 
 
Figura 3: Fórmula do lote econômico 
Fonte: Montini; Fornazza e Oliveira (2012, p. 350) 
 
 
31 
 
 
 
Onde: 
LE: tamanho do lote econômico em unidades; 
DA: demanda anual em unidades; 
CP: custo médio de preparação para a produção ou de preparação para fazer um 
pedido; 
CM: custo de manutenção do estoque; 
A figura 4: Apresenta um gráfico onde demonstra cada custo e a quantidade exata para 
se comprar um produto. 
 
Figura 4: Lote econômico 
Fonte: Montini; Fornazza e Oliveira (2012, p. 350) 
 
Com base em Slack; Chambers e Johnston (2002), essa abordagem tenta encontrar o 
melhor balanceamento entre a vantagem e a desvantagem de se manter estoque, sempre com o 
escopo na redução dos custos totais de estocagem. 
 
1.10 - Sistema de Revisão Contínua e Periódica 
 
Com base em Slack, Chambers e Johnston (2002), o sistema de revisão continua é uma 
ferramenta utilizada, para a tomada de decisão de instante reabastecimento, pois para tomar 
tais decisões de tal modo, os administradores de produção, devem acompanhar os níveis de 
estoque, e então fazer a solicitação quando o nível de estoque atingir o nível de ressuprimento, 
outra ferramenta muito utilizada é a revisão periódica, esse instrumento sugere que os pedidos 
32 
 
 
 
sejam feitos em intervalos de tempos regulares e fixos assim os níveis de estoque poderá ser 
verificado. 
Para Montini; Fornazza e Oliveira (2012), o sistema de reposição periódica é a 
quantidade variáveis, após certo tempo passado, assim o processo de reposição é inicializado 
pela passagem do tempo, assim ariando as quantidades em um ponto máximo, orçado para 
cobrir o consumo. 
Com base em Martins e Alt (2000). Concordam chamam o sistema de reposição 
periódica ou de intervalo e tempo. 
 
1.11 - Previsão para estoque 
 
De acordo com Dias (2010 p. 24), “toda gestão de estoque está pautada na previsão de 
consumo do material. A previsão do consumo ou da demanda estabelece estimativas dos 
produtos acabados comercializados e vendidos. Estabelece, portanto, quais produtos, quantos 
desses produtos e quando serão comprados pelos clientes”. 
Para Slack; Chambers e Johnston (2002), sem um orçamento da demanda não é 
possívelfazer um planejamento, somente reagindo. Com base em Montini; Fornazza e 
Oliveira (2012), são um dos processos delicados e importantes para uma empresa a previsão 
de vendas, é a informação de princípio, a mesma é de tal importância que dá o início de todos 
os processos. 
Segundo Dias (2010 p. 24), a previsão expõe algumas características básicas: 
 É o ponto de partida de todo planejamento; 
 Não é uma finalidade de venda; 
 E seu custo dever ser compatível em obtê-la; 
 A previsão de apresenta informações básicas para a tomada de decisão, sendo 
quantitativas e qualitativas; 
As quantitativas: 
 Evolução das vendas; 
 Variáveis cujo progresso e a explicação estão ligados diretamente com as vendas; 
 Variáveis de simples previsão, relativamente ligas às vendas; 
33 
 
 
 
 Influência da propaganda; 
Qualitativas: 
 Conceito do administrador; 
 Ideia dos vendedores; 
 Opinião dos compradores; 
 Análise de mercado; 
Para Dias (2010), os métodos de previsão, podem ser considerados em três grupos: 
Projeção: é de natureza quantitativa, na qual o seu futuro será projetado repetindo os 
dados anteriores. 
Conforme Montini; Fornazza e Oliveira (2012), a regressão linear múltipla é utilizada 
com o objetivo de projetar uma variável de importância em desempenho das variáveis 
independentes, esse método relaciona as variáveis dependentes y e as diversas variáveis 
independentes x1, x2, x3...., e um termo de erro chamado de modelo de regressão linear 
simples. O método dos mínimos quadrados tem o objetivo de encontrar os valores dos 
estimadores de parâmetros b0, b1, b2, que minimizam a soma do quadrado dos resíduos do 
modelo. 
Explicação: explica as vendas do passado, e a relacionam com outras variáveis para 
uma previsão. São aplicações dos métodos de regressão e correlação. 
Predileção: funcionário com conhecimento e informações dos fatores influentes nas 
vendas e no mercado estabelece a evolução das vendas. 
 
 
2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE ESTOQUE 
 
De acordo com Viana (2006), a implantação de um sistema de informação em uma 
empresa, com o intuito desse obter informação em tempo real, visando sempre à qualidade 
dos processos, das informações, que envolvem a estrutura da empresa, assim proporcionara 
ao cliente a qualidade no serviço oferecido. 
O’Brien (2004), o sistema de informação de manufatura auxilia a função de produção. 
34 
 
 
 
Operação, nos quais se inserem as atividades relativas ao planejamento e controle dos 
processos de produção de bens ou serviços (hospitais, restaurantes, supermercados entre 
outros). Dessa maneira a finalidade da produção/ operação e a administração de todos os 
processos e sistemas operacionais da organização, logo o sistema de informação disposto para 
a gerencia de produção, auxiliam a empresa a planejar, organizar e controlar os estoques, as 
compras o fluxo de serviços. 
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), quase todo o estoques são administrados por 
um sistema de computadorizado. Assim todos os cálculos que são realizados para o estoque 
são feitos no sistema de computador, se tornando uma conveniência, quando o uso de leitores 
de códigos de barras registando as vendas. Os sistemas de informação de estoque possuem 
carateriais de suas funções em comum, que são: 
Atualizar os registros de estoque: 
Com base em Slack, Chambers e Johnston (2002), a cada transação ou movimentação, 
o arranjo físico, o valor do estoque foi modificado. Assim toda essa informação, deve ser 
registrada, assim os gerentes de produção podem ter o controle e as informações sobre o 
mesmo. 
Gerar pedidos: 
Com base em Slack; Chambers e Johnston (2002), as decisões primordiais do estoque, 
são quanto pedir e quando pedir pode ser executado por um sistema de controle de estoque. A 
decisão de quanto pedir é calculado por um intervalo de tempo pouco frequente, o sistema 
fará o cálculo usando a formula da quantidade econômica de pedidos, mas verificando os 
parâmetros, para ver se a demanda ou o lead time de pedidos, houve mudanças assim 
recalculando quanto pedir. A decisão de quanto pedir o sistema executa de acordo com as 
decisões dos administradores adotam: seja a revisão contínua, a revisão periódica, o sistema 
de informação também gera qualquer relatório ou mesmo transferir as informações de 
suprimento eletrônico. 
Gerar registros de estoque: 
Com base em Slack; Chambers e Johnston (2002), o sistema de controle de estoque, 
geram relatórios reguladores de valor de estoque, para cada item estocado com o seu valor, 
assim auxiliando o administrador a monitora-lo, verificando o seu desempenho. Do mesmo 
modo, medindo o desempenho do serviço oferecido, ao cliente, monitorando o número de 
35 
 
 
 
pedidos de falta de estoque, ou o número de pedido incompleto. O relatório só é gerado se a 
medida de desempenho sair dos limites aceitáveis pela organização. 
Para a O’Brien (2004), sistema de controle de estoque processam as informações, 
reproduzindo mudanças em artigos armazenados. Logo após as informações sobre os pedidos 
dos clientes são coletadas do sistema de processamento de pedidos, o sistema de controle de 
estoque lanças as mutações dos níveis de estoque e prepara os documentos que são 
necessários para a expedição. em seguida o sistema envia relatórios, informando aos 
administradores quais são os intes que necessitam de ser feito sua aquisição. 
Prever: 
Com base em Slack; Chambers e Johnston (2002), toda a decisão de estoque é 
fundamentada em prever a demeada, sendo assim o sistema de estoque compara à demanda 
real com a prevista e adequa a previsão a luz dos níveis da demanda atual. 
 
2.1.1 - Conceito do MRP 
 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o planejamento das necessidades de 
materiais se iniciou na década de 60, atualmente chamado de MRP. O mesmo permite que as 
organizações façam o orçamento da quantidade necessária de um determinado insumo e o 
tempo necessário. Os cálculos são feitos utilizando os pedidos em carteiras, para fazer as 
previsões de pedidos que as empresas possam receber. Logo o MRP, investiga todos os 
recursos materiais necessários, para inteirar os pedidos, assim garantido que os recursos sejam 
providenciados no tempo. 
Para Martins e Alt (2010) é uma metodologia que torna possível definir a quantidade 
necessária a ser comprada do material que serão empregados na fabricação de um produto. 
De acordo com Martins e Laugeni (2006) O surgimento do MRP se deu através das 
necessidades de planejar o atendimento da demanda dependente que procede da demanda 
independente. 
Com base em Slack, Chambers e Johnston (2002), durante a década de 80 e 90, o 
sistema de informação e a definição do planejamento das necessidades de materiais, 
difundiram-se e foram integrados aos outros setores da empresa se denominando o MRP o 
qual é atual que a sua sigla significa Planejamento dos Recursos de Manufaturas ou MRP II, 
36 
 
 
 
os criadores do atual sistema, Wight e o Oricky , contaram minuciosamente, que o 
planejamento dos recursos de manufatura como um planto integrado para a organização, com 
o objetivo, que as organizações analisem as implicações da demanda nos setores financeiros e 
de engenharia, assim como a mesma analisam os fatores que implicam quanto a necessidades 
de insumos. 
 
2.1.2 - Lista de materiais 
 
Segundo Martins e Alt (2000), o material é o início dos cálculos, da estrutura analítica 
dos produtos. 
Diferentemente para Slack, Chambers e Johnston (2002), o programa mestre de 
produção conduz o fim do procedimento do MRP, de modo que tenha organizado a 
programação. Assim o MRP realizara os cálculos, especificando as quantidades e o momentos 
das necessidades dos insumos de modo que seja atendido o programa mestre de produção. 
Exemplo quando se planeja um jantar com os amigos é elaborado um planejamento de qual 
prato será servido, após essa decisão,será elaborada outra lista de produtos com a quantidade, 
e os integrantes sabendo a data que será necessário levar os produtos. 
Para Martins e Laugeni (2006), á a parte mais custoso do projeto, pois todos os 
insumos da linha de montagem devem ser explodidos, assim a empresa deve trabalhar com 
uma lista de materiais, pois a mesma ira alimentar o sistema. 
 
2.1.3 - Estrutura de produtos 
 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), essa denominação tem ligação dos componentes de 
pai para filho de um produto, assim sendo denominados como filho os insumos diretos de 
outros produtos, esses produtos que correspondem aos insumos de uma forma direta são os 
pais. 
Para Martins e Alt (2000), conhecida como árvore do produto ou explosão do produto, 
a quantidade necessária de insumos se dá através de uma demanda, assim o dispositivo 
executará as operações logicas matemáticas, das necessidades de insumos que serão 
37 
 
 
 
empregados, assim investiga se a quantidade necessária de insumos, se não há é emitido um 
pedido de compra. 
Para Slack; Chambers e Johnston (2002), a estrutura do produto está relacionada ao 
projeto do produto, de forma que tem a capacidade de interferir no desenvolvimento na forma 
da estrutura. A forma é o resultado da quantidade de itens que há em cada nível, a mesma é 
determinada também do que é feito na fábrica, se a maior parte dos produtos for comprados já 
fabricados ou prontos, a fábrica se tornando uma montadora a estrutura será bastante 
horizontal, com poucos níveis, mas se os insumos forem fabricados e montado na mesma 
fábrica será uma estrutura vertical. 
 
2.1.4 - Cálculo do MRP 
 
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o MRP aceita o programa mestre de 
produção e explode o programa, pela lista de recursos materiais de nível único analisando 
quantos insumos são necessários. Antes de ir para o próximo nível da estrutura do produto, o 
MRP analisa a quantidade insumos que serão necessários estão à disposição no estoque, assim 
gerando a requisições de necessidades líquidas dos produtos que serão fabricados. Logo as 
necessidades líquidas formam o programa, que será explodido, pela lista dos recursos de um 
único nível para o próximo nível da estrutura. Esse procedimento ocorrera em todos os níveis 
até que se chegue ao último nível da estrutura. 
Com base em Corrêa e Corrêa (2012), a importância das quantidades em estoque, se 
deduz das necessidades brutas calculadas, para que se possa então fazer a explosão das 
necessidades líquidas. 
 
2.1.5 - Programa para trás 
 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), o MRP tem uma lógica, que tem como ponto inicial 
a visão do futuro de necessidades de produtos terminados e logo vem explodindo as 
necessidades de insumos para a produção a cada nível da estrutura do produto, sendo para trás 
no tempo se denominando a lógica da programação para trás. 
38 
 
 
 
Para Slack; Chambers e Johnston (2002), além do MRP calcular a quantidade de 
recursos materiais necessários, o mesmo considera o momento que os insumos serão 
necessários. O programa executa esse procedimento por meio de da programação para trás, 
levando em consideração o lead time (tempo necessário para cada procedimento do processo). 
 
2.1.6 - Sistema integrado de gestão-planejamento dos recursos dos empreendimentos 
 
Segundo Martins e Laugeni (2006), o surgimento do ERP, se deu através do 
desenvolvimento do MRP. 
Para Slack; Chambers e Johnston (2002), o último sistema de informação é o mais 
importante que se desenvolveu da filosofia do MRP. 
De acordo com a O’Brien (2004), o ERP é um sistema interfuncional, que atua com 
uma infraestrutura para incorporar e automatizar todos os processos de negócios que são 
realizados pelas funções departamentais da organização. 
De acordo com Oliveira (2007), o ERP é um grupo de programas de computador que 
integra as diversas funções da organização para criar operações mais eficientes em áreas como 
montagem ou entrega de produtos, o mesmo integra as informações e a comunicação entre os 
departamentos como, planejamento, programação, divisão, funções, vendas, gestão de 
pessoas, entre outros. 
Segundo Martins e Laugeni (2006), o sistema é estabelecido como um software que 
integra uma organização que apresenta uma base de dados, que atua em uma única plataforma 
integrando toda a operação da organização em um único ambiente computacional o sistema 
promove as informações na organização integrandos os departamentos e funções. 
Com base em Laudon e Laudon (2010), o ERP é empregado para integrar os processos 
de negócios nas áreas manufatura, produção finanças, contábeis, vendas, marketing e gestão 
de pessoas em um único sistema de informação, logo os dados ficam disponíveis para os 
administradores tomarem decisão mais precisas sobre o planejamento. 
Segundo Santos (2006), software é fundamentado na existência de base de 
informações comuns entre os diferentes departamentos. 
39 
 
 
 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), o sistema ERP, em geral, inclui 
outros atributos que o transforma em um instrumento expressivo e primordial de 
planejamento e controle. Assim o sistema tem as qualidades que são: 
 
a) Fundamento na arquitetura cliente/ servidor; 
b) Pode integrar facilidades de apoio a tomada de decisão; 
 
O sistema é integrado aos sistemas externos, assim integrando os parceiros empresa. 
Com Base em Martins e Laugeni (2006), os atributos primordiais do sistema são a 
arquitetura cliente/ servidor, banco de dados, utilização de módulos e aplicativos. 
De acordo com A Obrien (2004), o ERP passou a ser distinguido como um 
componente necessário para a organização, que é a busca pela eficiência, agilidade e a 
capacidade de resposta aos clientes, fornecedores e parceiros. Assim a os principais atributos 
do sistema são: 
A criação de uma estrutura para incorporar e melhorar, os sistemas internos de 
escritório. 
O fornecimento rápido de informações interfuncionais aos gerentes sobre o 
desempenho da empresa, assim o gerente pode tomar decisões rápidas. 
Para Santos (2006), o sistema ERP, tem dois grupos básicos de módulos, o primeiro 
consiste na ralação a atividade fins da empresa, exemplo engenharia, administração da 
produção, controle de qualidade, entre outros. O segundo consiste em um grupo de apoio as 
atividades meio, que são contabilidade, financeiro, controle de estoque, entre outros. Sendo os 
dois grupos interligados e suportados por um sistema de informação. 
Segundo Martins e Laugeni (2006), o ERP apresenta diferentes módulos que atuam 
em diferentes funções da empresa, também desenvolvem aplicações para organizações 
diferentes como privadas, governamentais, hospitalares. 
Segundo Souza e Saccol (2006), as organizações como os consultores observaram que 
a trabalho de implantação do sistema ERP, envolve um processo de mudança cultural e de 
visão de departamentos, para uma visão sistêmica ou visão baseada em processos. O benéfico 
desenvolvido pelo sistema foi a integração dos processos internos dar organizações, redução 
40 
 
 
 
nos estoques redução no prazo de atendimento de pedidos, produção e recebimento, a 
qualidade das informações. 
 
2.2 – Administração hospitalar 
 
De acordo com Foucault (1981), as guerras provocaram a necessidade da criação de 
hospitais. Dessa maneira sua área foi incorporada por instituições e inspirou o funcionamento 
hospitalar, com a classificação dos pacientes, identificação por leitos e a separação por 
doenças. Assim, os hospitais passaram a ser um campo de pesquisa e documental 
normatizado, além de um espaço de cura. 
Assim como explicou Minotto (2003), para compreender a administração hospitalar, 
faz-se necessário rever alguns de seus princípios e instrumentos, como: 
 A história dos hospitais e da sua administração; 
 As funções, produtos e serviços; 
 A gestão da qualidade; 
 Sistema de avaliação de desempenhoe da administração. 
Para Borba e Lisboa (2008), as organizações hospitalares são prestadores de serviços, 
tendo aspectos como a intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e a perecibilidade. 
De acordo com Cherubin, (1977 apud Minotto 2003), a entidade hospitalar é parte 
complementar de um sistema de saúde, cuja função é oferecer à sociedade completa 
assistência à saúde preventiva e de tratamento, incluindo serviços extensivos aos centros de 
formação para os que trabalham no campo de saúde e para as pesquisas. Dessa mesma 
maneira para Azevedo, (1993 apud Júnior e Vieira 2002), concordam, as empresas 
hospitalares é uma das mais complexas, sendo que não é apenas considerada pela sua nobreza 
e amplitude da sua missão, mas em especial por apresentar uma equipe de diversa áreas de 
atividades, tendo elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter 
preventivo, curativo e reabilitador. A mesma empresa se caracteriza, em espaço de prática de 
ensino-aprendizagem e produção científica. 
Diferentemente para Mintzberg (1995 apud Júnior e Vieira 2002), as instituições 
hospitalares, se identifica por ter uma estrutura burocrática na sua estrutura, onde o setor 
operacional tem uma grande importância, assim tudo se concentra nesse setor. Sendo que a 
41 
 
 
 
controle, é padronizado por órgãos fiscalizadores externos, assim as condições só aumentam 
as resistências às mudanças. 
Conforme Novaes e Paganini, (1992 apud Minotto 2003), de todas as empresas 
públicas ou privadas, as entidades hospitalares sãs as mais complexas para se administrar, 
pois existem muitos colaboradores, alocados em vários setores. 
Para Barbosa e Lisboa (2008), a gestão hospitalar tem como o grupo de princípios e 
atividades que abrangem o planejamento, organização, direção e controle das atividades que 
são realizadas pelos administradores das entidades de saúde, sendo pública, privada ou 
terceiro setor. A história da gestão hospitalar comprova que não havia condições adequadas 
para serem geridos. As entidades hospitalares religiosas iniciaram uma organização 
estruturada. Em 1929, na universidade de Chicago foi criado o primeiro curso de 
administração hospitalar, no Brasil o mesmo foi aprovado pelo Presidente Getúlio Dorneles 
Vargas, apresentado pelo Dr. Theóphilo de Almeida, no Estado de Minas Gerais. 
 
2.2.1 - Compras nas entidades hospitalares públicas. 
 
De acordo com Barbiere e Machiline (2006), as entidades públicas fazem aquisição de 
materiais ou contratam serviços, com embasamentos no art. 37, XXI e para as empresa 
públicas e sociedades de economia mista, nos termos do art. 173, 1º,.III (art. 22; XXVII)¹. 
Ressalvados os fatos específicos na legislação, obras, serviços, compras e alienações serão 
contratados mediante o processo de licitação, que assegure igualdade de condições a todos 
concorrentes. 
Para Viana (2006), a diversidade da maneira de compra entre o setor público e o 
privado, é que o setor público é oficial e o setor privado é objetivo. 
Com base em Barbiere e Machiline (2006), o processo licitatório direciona-se a 
garantir a observância da origem constitucional da isonomia e escolher propostas mais 
vantajosas para a administração (art. 3º). A lei 8.666/93 constitui as decorrentes modalidades 
de licitação: concorrência, tomada de preço, convite, essas modalidades são aplicáveis a 
processo de aquisição de bens materiais e patrimoniais. 
42 
 
 
 
Conforme Viana (2006), a licitação é um processo administrativo pelo qual a 
Administração pública, quando for adquirir um bem ou serviço, de acordo com as condições 
apresentada, convocando interessados, para expor as propostas, assim à administração 
destacar a melhor proposta de acordo com os critérios preestabelecidos e publicados. Assim o 
mesmo processo tem o propósito de assegurar o direito da igualdade de oportunidade entre os 
participantes. 
Segundo Barbiere e Machiline (2006), os aspectos legais destinados as compras do 
setor público previsto na Lei 8.666/1993; são as características adequadas dos objetos, as 
indicações dos recursos orçamentários para a liquidação, definir a quantidades a ser adquirida. 
Segundo Viana (2006), para obter os recursos desejados, administração pública deve 
mencionar o fim a ser comprada, informada a qualidade e quantidade e as condições de 
pagamento. 
 
 
43 
 
 
 
3 – INSTRUMENTO DE PESQUISA 
 
Conforme Lakatos e Eva Maria (2003), o instrumento de pesquisa é um conjunto 
técnicas de que serve uma pesquisa; é a aptidão para usar esses princípios, a parte prática, 
sendo que toda pesquisa utiliza várias técnicas no alcance do seu objetivo. 
De acordo com Cervo e Bervian (2002), a observação é aplicar atentamente as 
definições físicos a um artefato, para dele contrair uma informação clara e precisa. Sendo essa 
técnica de grande importância para a pesquisa, pois é a mesma que depende todos os outros 
procedimentos, logo sem a observação o estudo da realidade e de suas normas seriam 
diminuídas a conjetura e adivinhação. 
Para Lakatos e Eva Maria (2003), a observação é um método de coleta de informações 
e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. 
 
3.1 – METODOLOGIA 
 
A ciência tem como escopo essencial chegar a veracidade dos fatos, assim a mesma 
não se distingue de outras formas de conhecimento, porem o diferencial está na 
verificabilidade. Assim para que o conhecimento seja cientifico é necessário identificar as 
operações mentais e técnicas que aprovam a verificação (Gil, 2009). 
Para se coletar os dados, da pesquisa foi feito o estudo de caso na Entidade Hospitalar 
Frei Gabriel, sendo executada a contagem do estoque de materiais e medicamento hospitalares 
no setor Pronto Socorro, durante os dias 04/05/15 á 11/05/15, com o tempo de duração de 
uma semana. Quanto aos procedimentos eles serão referenciados no estudo de caso, que 
consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira que 
admitira o seu amplo e particularizado conhecimento, (Gil, 2002). E quanto à abordagem do 
problema será tratada de forma quantitativa. 
O estudo empregou de uma pesquisa exploratória, logo, proporcionará maior 
intimidade com o problema, assim tornando mais explícito. Ela proporciona informações 
sobre assunto estudado, facilitando a compreensão de um tema do trabalho, através dela pode 
se constituir um trabalho preparatório para outro tipo de pesquisa. (Gil, 2002). 
44 
 
 
 
A abordagem será quantitativa e os dados coletados nessas pesquisas. 
Para Sabino (1966:204 apud Marconi Lakatos 2011), a abordagem quantitativa realiza 
com todos os dados numéricos resultante da pesquisa, que se apresentara como um conjunto 
de gráficos, quadros e medidas. 
Os procedimentos metodológicos vistos anteriormente foram de suma importância, 
pois contribuíram na elaboração do trabalho apresentado, cujo, objetivo é o estudo da gestão 
de estoques e propor aplicação de ferramentas à Entidade hospitalar Frei Gabriel. 
 
3.2 – ESTUDO DE CASO 
 
Segundo Yin (2005), o uso do estudo de caso é adequado quando se pretende 
investigar o como e o porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. O autor assevera 
que o estudo de caso é uma investigação empírica que permite o estudo de um fenômeno 
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o 
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. 
Gil (2009) aponta alguns propósitos dos estudos de caso: 1) explorar situações da vida 
real cujos limites não estão claramente definidos; 2) preservar o caráter unitário do objeto 
estudado; 3) descrever a situação do contexto em que está sendo feita uma determinada 
investigação; 4) formular hipóteses ou desenvolver teorias e 5) explicar as variáveis causais 
de determinado fenômeno em situações complexas que não permitam o uso de levantamentos 
e experimentos. 
Bruyne, Herman e Schoutheete(1977) afirmam que o estudo de caso justifica sua 
importância por reunir informações numerosas e detalhadas que possibilitem apreender a 
totalidade de uma situação. A riqueza das informações detalhadas auxilia o pesquisador 
num maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto 
estudado. 
Explicada a função da metodologia, abaixo será explicitado uso da metodologia no 
trabalho. 
 
 
45 
 
 
 
3.2.1 – Histórico da Empresa 
 
Em junho de 2005 houve a fusão entre o Hospital São Francisco de Assis e a 
Fundação Hospital Frei Gabriel, no mesmo período, passou a funcionar os setores de Pronto 
Socorro, Observação 24h, Internação, Centro Cirúrgico, serviços de almoxarifado e 
lavanderia. Três anos mais tarde, foi implantado o Centro de Diagnóstico, onde são realizados 
vários tipos de exames. 
Trata-se de um Hospital público mantido com repasses feitos pelo Sistema Único de 
Saúde (SUS) e pela Prefeitura de Frutal. O Hospital Frei Gabriel possui Pronto Socorro que 
funciona em sistema de 24h, atendimento ambulatorial para consultas pré-agendadas, 
agendamento de exames variados. 
O hospital possui 50 profissionais na área de medicina, sendo 23 especialidades: 
Fisioterapia, Cirurgião plástico, Fonoaudilogia, Otorrinolaringologia, Assistente Social, 
Anestesista, Terapeuta Ocupacional, Cirurgião Geral, Oftalmologia, Ginecologia/Obstetrícia, 
Urologia, Psiquiatria, Radiologia, Neurologia, Reumatologia, Pediatria, Cardiologia, 
Neurologia, Ortopedia, Oftalmologia, Bucomaxilo Facial, Nefrologia e Vascular. Ainda conta 
com 230 funcionários. 
Em média são atendidas diariamente no Pronto Socorro 240 pessoas e no Ambulatório 
cerca de 200 pacientes por dia, perfazendo uma média de 440 pessoas diariamente. A entidade 
não tem a contribuição financeira dos municípios vizinhos, mas a entidade atende as cidades. 
 
3.2.2 - Analise dos dados e resultado da empresa pesquisada 
 
Após a coleta de dados, em um primeiro momento foi feita Curva ABC, para 
identificar a média do consumo semanal e identificar os medicamento mais importantes no 
critério custo, e redução de custos. 
Acurva ABC foi executada da seguinte maneira: produto, média do consumo 
semanal x valor unitário, valor total, porcentagem que todos os itens há de importância, e 
porcentagem acumulada. Assim foram selecionados dois itens de cada grupo da Curva ABC, 
conforme o quadro A1. 
46 
 
 
 
 
 
CLASSE CORTE 
PROPORÇÃO DE 
ITENS 
PROPORÇÃO DE 
VALOR 
A 60,00% 15,38% 58,76% 
B 90,00% 15,38% 30,25% 
C 100,00% 69,23% 10,99% 
Quadro 1: Curva ABC dos medicamentos 
Fonte: O autor 
 
O quadro da classificação ABC demonstra que 15,38% dos medicamentos, estão 
classificados como A, representando 58,76%, classificação dos custos do pronto socorro com 
os medicamentos, assim demonstra que esses medicamentos, devem receber mais atenção, 
econômica e durante a sua utilização, de acordo com a classificação, 
O quadro apresenta no grupo B os medicamentos demonstra que 15,38%, representam 
30,25%, dos custos com os medicamentos do pronto socorro, esse grupo requer um pouco 
atenção. 
O Grupo C estão classificados tem uma proporção de 69,23% dos medicamentos e 
teme possui uma proporção em seu valor de 10,99%. 
Para serem executados os demais cálculos, o critério utilizado foi dois itens de cada 
classificação, assim os medicamentos selecionados são: 
Classificação A: solucortefcortiston 500mg e soro fisiológico 0,9% 500ml; 
Classificação B: renitida 2 ml e ringer lactado500ml; 
Classificação C: vitamina c 5 ml e soro glicofisiólogico 250 ml. 
 
 
47 
 
 
 
 
Gráfico 1: Curva ABC dos medicamentos 
Fonte: O autor 
 
O gráfico este demonstrado em azul a representação em percentual individual que cada 
material tem em relação ao fator valor, e em vermelho ao percentual acumulado de todos os 
materiais. 
 
Classificação ABC dos materiais, apresenta conforme quadro A2 
 
 
CLASSE CORTE 
PROPORÇÃO 
DE ITENS 
PROPORÇÃO DE 
VALOR 
A 65,00% 21,74% 63,98% 
B 90,00% 23,19% 25,50% 
C 100,00% 55,07% 10,52% 
Quadro 2: Curva ABC dos materiais 
Fonte: O autor 
 
O quadro da classificação ABC demonstra que, 21,74%, dos materiais estão 
classificados como A, pois possuem um custo de 63,98%, dos custos de materiais com o 
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
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AAAAAAAAAABBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
GRÁFICO ABC
%
48 
 
 
 
pronto socorro, assim esses materiais dessa classificação exigem do administrador de estoque 
muita atenção quanto o seus valores e a sua utilização. 
O quadro da classificação ABC demonstra que, os materiais classificados como B 
possuem um custo de 25,50%, dos materiais do pronto socorro, com 23,19% de materiais 
nessa classificação, logo exigem dos administrados de estoque, um pouco de atenção quanto o 
seus valores e a sua utilização. 
O Grupo C estão classificados os outros 55,07,%, esse grupo exige pouca atenção, 
pois possuem com custo de 10,52%. 
Para serem executados os demais cálculos, o critério utilizado foi dois itens de cada 
classificação, assim os materiais selecionados são: 
Classificação A: Equipo Macro gotas e Seringa 3 ml com agulha. 
Classificação B: Atadura 12 cm e Equipo para uso de bomba de infusão. 
Classificação C: Abocath 18 e abocath 20 
 
 
Gráfico 2: Curva ABC dos materiais 
Fonte: O autor 
 
O gráfico este demonstrado em azul a representação em percentual individual que cada 
material tem em relação ao fator valor, e em vermelho ao percentual acumulado de todos os 
materiais. 
 
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
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…
SO
N
D
A
…
AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC
GRÁFICO ABC
%
ACUMULADO %
49 
 
 
 
3.2.2.1 – Giro de estoque 
 
Após a execução da classificação ABC, foi feito o Giro do Estoque de medicamentos e 
dos materiais, que estão na Classificação ABC. 
Giro de estoque: 
O giro de estoque apresenta a relação entre a demanda e a média dos estoques, 
O modelo de giro de estoque proposto na pesquisa é apresentado conforme a formula; 
Giro de estoque = 
Demanda 
Estoque 
 
Giro de estoque = 
18 
= 
 
0,82 
22 
 No quadro apresentado, o hospital tem um giro de estoque do medicamento 
solucortefcortiston 500mg, de 0,82 vez na semana 
Para o melhor esclarecimento sobre o assunto, esta apresentando, o quadro abaixo, o 
calculo de Giro de Estoque, dos medicamentos selecionados conforme explicado acima. 
 
 
GIRO DE ESTOQUE DOS MEDICAMENTOS 
MEDICAMENTOS 
MÉDIA DA 
DEMANDA/ 
SEMANA 
MÉDIA DO 
ESTOQUE/ 
SEMANDA 
GIRO DO 
ESTOQUE 
SOLUCORTEFCORTISTON 500MG 18 22 0,82 
SORO FISIOLÓGICO 0,9% 500ML 29 36 0,81 
RANITIDINA 2ML 72 75 0,96 
RINGER LACTADO500ML 19 24 0,79 
VITAMINA C 5ML 23 29 0,79 
SORO GLICOFISIÓLOGICO 250ML 4 6 0,67 
Quadro 3: Giro de Estoque dos Medicamentos 
Fonte: O autor 
50 
 
 
 
O giro do estoque do medicamento solu cortef cortiston 500 mg , demonstra que o 
mesmo girou 0,82 vez na semana, do medicamento soro fisiológico 0,9% 500ml, girou 0,81 
vezes por semana, do medicamento ranitida 2