TRABALHO

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UNIVERSIDADE do oeste DE SANTA CATARINA
CAMPUS DE SÃO MIGUEL DO OESTE
JUCIANE ZANATA
recuperação de associados inativos para cooperativa de crédito de livre admissão de associados 
 uma experiência no sicoob são miguel - pa de paraiso-sc
São Miguel do Oeste - SC
2013
JUCIANE ZANATA
recuperação de associados inativos para cooperativa de crédito de livre admissão de associados 
uma experiência no SICOOB SÃO MIGUEL - pa DE PARAÍSO-SC
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de MBA em Gestão de Cooperativas de Crédito, Área das Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Oeste de Santa Catarina - Unoesc, Campus de São Miguel do Oeste - SC, como requisito à obtenção do título Especialista.
Orientador: Prof. Marcelo Blume.
São Miguel do Oeste - SC
2013
Dedico este trabalho aos meus pais e familiares pelo carinho, ao Leandro, meu amor, pela dedicação e paciência, aos meus amigos pelo companheirismo e principalmente a Deus pela vida e por ter me concedido mais esta conquista.
AGRADECIMENTOS
	Ao Criador e todas as coisas, que me deu o dom da vida e saúde para alcançar esta vitória. 
	Aos meus pais que compartilharem essa conquista comigo.
	Ao Leandro, meu esposo, companheiro, pela paciência, dedicação, que suportou minhas ansiedades e inquietações, e incentivou-me nos momentos mais difíceis.
	Ao meu orientador, Professor Marcelo Blume por me mostrar o caminho a ser seguido e os conhecimentos transmitidos.
	A Cooperativa Sicoob São Miguel por esta grande oportunidade, isso me orgulha ainda mais por fazer parte desta família.
	Aos colega de turma, pela convivência e cumplicidade no compartilhamento do aprender durante todo o curso.
	Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.
Muito Obrigada!
Desenvolver uma estratégia de CRM que utilize apropriadamente os eventos de relacionamento e seja capaz de comunicar-se adequadamente em tempo hábil gera aumento de resultado, fideliza e evita perda de clientes.
(Miriam Bretzke)
RESUMO
	Foi elaborado um estudo de caso acerca das estratégias de marketing para a recuperação e fidelização de associados inativos na Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associado - Sicoob São Miguel PA de Paraíso-SC. Este estudo se utiliza da literatura para estudar políticas de marketing, marketing de relacionamento, CRM (Customer Relationship Management), retenção, recuperação, satisfação e fidelização de clientes. Este tema é de fundamental importância para qualquer organização, pois a competitividade no cenário econômico atual está cada vez mais constante e toda a atenção e todas as estratégias estão voltadas ao cliente, até porque todos os produtos e ou serviços, taxas e os motivos que levam as pessoas aos bancos ou cooperativas de crédito são os mesmos, diferenciando-se apenas pela posição de excelência no atendimento, na solução de problemas e na satisfação do cliente. O presente estudo foi elaborado através de uma pesquisa bibliográfica com uma abordagem quanti-qualitativa, com um amostra não probabilística onde foram entrevistados setenta associados inativos com maior potencial e de interesse da cooperativa em reconquistá-lo. Com este estudo foi possível identificar os principais motivos que levam os associados a inativação de suas contas, bem como suas características, a elaboração de propostas para alterar processos que geram inativação, identificar clientes atuais com maior risco, orientar a captação de associados para focar a prospecção de clientes de segmentos que tem maior índice de fidelização e desenvolver ações de reativação de associados a fim de formar parcerias, desenvolvendo relacionamento a longo prazo, maximizando a satisfação do cliente e o resultado da organização.
Palavras - Chaves: Inativação, fidelização, satisfação de clientes, marketing, marketing de relacionamento e CRM.
 ABSTRACT
	A case study on marketing strategies for recovery and customer loyalty associated with inactive credit cooperative of Free admission of associate-Sicoob São Miguel Paradise PA-SC. this study uses literature to study marketing policies, relationship marketing, Customer Relationship Management (CRM), retention, recovery, customer satisfaction and loyalty. This theme is fun-critical activity importance to any organization for competitiveness in current economic scenario is increasingly constant and all the attention and all the strategies are customer-focused, because all products and or services, fees and the reasons that lead people to banks or credit unions are the same, differing only by the position of excellence in service in troubleshooting, and customer satisfaction. The present study has been prepared through a bibliographical research with a quantitative and qualitative approach, with a non-probability sample in which seventy were interviewed with the greatest potential and inactive members of the cooperative's interest in win him back. With this study it was possible to identify the main reasons that lead the associated with inactivation of your accounts, as well as its characteristics, the elaboration of proposals to change processes that generate inactivation, identify current customers with higher risk, guide attracting Associates to focus on prospecting of threads that have greater loyalty index and develop actions of reactivation of associates in order to form partnerships by developing related to long-term operation, maximizing customer satisfaction and the results of the organization.
Key words: Inactivation, customer loyalty, customer satisfaction, marketing, relationship marketing and CRM.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro	01 – As principais teorias e seus principais enfoques..............................................	22
Figura		01 – Um modelo simplificado do processo de marketing..........................................	27
Figura		02 – Comparação entre a orientação de venda e a de marketing.............................	30
Figura		03 – Rota para o conceito de marketing de relacionamento.......................................	34
Gráfico 	01 – Curva de perda de clientes de um editor de boletins informativos..................	50
Figura		04 – Organograma geral do Sicoob São Miguel.............................................	60
Gráfico 	02 – Gênero..................	63
Gráfico 	03 – Faixa etária..................	64
Gráfico 	04 – Escolaridade..................	65
Gráfico 	05 – Faixa de renda média familiar mensal..................	66 Gráfico 	06 – Fatores de decisão quanto a instituição financeira..................	67
Tabela 	01 – Fatores de decisão X Gênero..................	67
Tabela 	02 – Fatores de decisão X Idade..................	68
Tabela 	03 – Fatores de decisão X Escolaridade..................	69
Tabela 	04 – Fatores de decisão X Renda..................	69
Gráfico 	07 – O que mais se valoriza no Sicoob...............	70
Tabela 	05 – O que mais se valoriza no Sicoob X Gênero..................	71
Tabela 	06 – O que mais se valoriza no Sicoob X Idade..................	72
Tabela 	07 – O que mais se valoriza no Sicoob X Escolaridade..................	72
Tabela 	08 – O que mais se valoriza no Sicoob X Renda..................	73
Tabela 	09 – O que o Sicoob faz de melhor para a sociedade..................	74
Tabela 	10 – O que o Sicoob faz de melhor para a sociedade X Gênero..................	75
Tabela 	11 – O que o Sicoob faz de melhor para a sociedade X Idade..................	75
Tabela 	12 – O que o Sicoob faz de melhor para a sociedade X Escolaridade..................	76
Tabela 	13 – O que o Sicoob faz de melhor para a sociedade X Renda..................	77
Tabela 	14 – Motivos para associação ao Sicoob São Miguel..................	78
Tabela 	15 – Motivos para associação ao Sicoob São Miguel X Gênero..................	79
Tabela 	16 – Motivos para associação ao Sicoob São Miguel X Idade..................	79
Tabela 	17 – Motivos para associaçãoao Sicoob São Miguel X Escolaridade..................	80
Tabela 	18 – Motivos para associação ao Sicoob São Miguel X Renda..................	81
Gráfico 	08 – Atendimento das necessidades	82
Tabela 	19 – Atendimento das necessidades X Gênero..................	83
Tabela 	20 – Atendimento das necessidades X Idade..................	84
Tabela 	21 – Atendimento das necessidades X Escolaridade..................	84
Tabela 	22 – Atendimento das necessidades X Renda..................	85
Gráfico 	09 – Razões de inativação	86
Tabela 	23 – Razões específicas de inativação	86
Tabela 	24 – Razões de inativação X Gênero	88
Tabela 	25 – Razões específicas de inativação gênero feminino 	88
Tabela 	26 – Razões específicas de inativação gênero Masculino 	89
Tabela 	27 – Razões de inativação X Idade..................	90
Tabela 	28 – Razões de inativação X Escolaridade..................	90
Tabela 	29 – Razões de inativação X Renda..................	91
Gráfico 	10 – Reclamações	92
Tabela 	30 – Reclamações X Gênero..................	93
Tabela 	31 – Reclamações X Idade..................	94
Tabela 	32 – Reclamações X Escolaridade..................	95
Tabela 	33 – Reclamações X Renda..................	95
Gráfico 	11 – Resolvendo queixas	96
Tabela 	34 – Resolvendo queixas X Gênero..................	97
Tabela 	35 – Resolvendo queixas X Idade..................	98
Tabela 	36 – Resolvendo queixas X Escolaridade..................	98
Tabela 	37 – Resolvendo queixas X Renda..................	99
Tabela 	38 – Recuperação de associados inativos.................................................................100
Tabela 	39 – Recuperação de associados inativos X Gênero................................................101
Tabela 	40 – Recuperação de associados inativos X Idade....................................................102
Tabela 	41 – Recuperação de associados inativos X Escolaridade........................................102
Tabela 	42 – Recuperação de associados inativos X Renda..................................................103
Gráfico 	12 – Cooperativa e os fatores de decisão................................................................. 104
Tabela 	43 – Cooperativa e os fatores de decisão X Gênero.................................................106
Tabela 	44 – Cooperativa e os fatores de decisão X Idade....................................................107
Tabela 	45 – Cooperativa e os fatores de decisão X Escolaridade........................................108
Tabela 	46 – Cooperativa e os fatores de decisão X Renda...................................................109
Tabela 	47 – Pontos fortes da concorrência...........................................................................110
Tabela 	48 – Pontos fortes da concorrência X Gênero..........................................................110
Tabela 	49 – Pontos fortes da concorrência X Idade.............................................................112
Tabela 	50 – Pontos fortes da concorrência X Escolaridade..................................................113
Tabela 	51 – Pontos fortes da concorrência X Renda............................................................113
 
LISTA DE ABREVIATURAS
OCB 			- Organizações das Cooperativas Brasileiras
PA		- Posto de Atendimento
SICOOB SÃO MIGUEL 		- Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de associados São Miguel do Oeste – Sicoob São Miguel.
SMO 		- São Miguel do Oeste
CRM		- Customer Relationship Management
Sumário
1INTRODUÇÃO	14
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA	15
1.2 JUSTIFICATIVA	17
1.3OBJETIVOS	19
1.3.1 Objetivo geral	19
1.3.2 Objetivos específicos	19
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS	20
2.1 ADMINISTRAÇÃO E COOPERATIVISMO	20
2.1.1 Gestão de Cooperativas	23
2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING	25
2.2.1 Processo de Marketing	26
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO	33
2.4 CRM	34
2.5 SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES	40
2.5.1 Retenção de Clientes	42
2.6 CLIENTES INATIVOS	45
2.6.1 Recuperação de Clientes Inativos	47
2.7 COOPERATIVISMO NO MUNDO	58
2.7.1 Cooperativa de Crédito	53
3 MÉTODO	55
3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO	55
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO	56
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS	57
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS	57
3.5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO	58
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS	62
4.1 RESULTADOS DA PESQUISA	62
4.1.1 Perfil dos Entrevistados	62
4.1.2 Obtendo Feedback dos Associados Inativos	66
4.1.3 Razões de Inativação	85
4.1.4 Analisando a Concorrência.........................................................................................103
4.2 PROPOSIÇÕES AS PRÁTICAS DO SICOOB SMO PA DE PARAÍSO - SC...............114
4.2.1 Perfil Médio dos Associados Inativos.........................................................................115
4.2.2 Propostas para Recuperação e Fidelização de Associados Inativos do Sicoob SMO PA de Paraíso-SC..................................................................................................................116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................119
5.1 CONCLUSÃO..................................................................................................................119
REFERÊNCIAS....................................................................................................................122
ANEXO..................................................................................................................................128
APÊNDICE...........................................................................................................................131
1 INTRODUÇÃO
Alguns anos atrás, quando a concorrência era menor, as empresas se preocupavam apenas em vender os seus produtos e serviços. Hoje, devido à grande concorrência, o cliente passou a usufruir de várias oportunidades e ofertas de mercado. Desta forma, as organizações se encontram em um mercado cada vez mais competitivo e uma maior exigência por parte dos consumidores em relação a produtos, serviços e preços. As organizações estão criando diferenciais de mercado a fim de satisfazer seus clientes atuais e junto com tudo isso buscam estratégias para não perder clientes para os concorrentes e principalmente recuperar os clientes que se encontram inativos.
No Sicoob São Miguel esta atitude está cada vez mais presente, pois busca constantemente vantagens competitivas baseadas no atendimento e na qualidade dos produtos e serviços prestados (FRONCHETTI, 2012). De acordo com Cannie (1995), os clientes estão cada vez mais exigentes e está muito difícil exigir ou conquistar a fidelidade de um cliente e a migração para a concorrência torna-se inevitável e se é difícil manter um cliente reconquistá-lo é uma tarefa muito mais árdua, mas necessária.
Perante isso o Sicoob São Miguel Posto de Atendimento (PA) de Paraíso tem como objetivo aumentar o número de clientes ativos, ou seja, aumentar toda a base operativa do PA de Paraíso. Analisando a carteira de associados do Sicoob São Miguel PA de Paraíso é possível verificar que quase 20% dos associados se encontram inativos, dado retirado através do relatório disponibilizado pelo sistema SISBR (2013) da cooperativa, e esta é uma realidade muito convivente em praticamente todos os PAs de abrangência do Sicoob São Miguel se parte destes associados estivessem ativos estariam representando uma boa fatia do resultado do PA de Paraíso.
Sendo assim, fica claro que investir na recuperação de clientes não é só uma tentativa de recuperá-los, mas principalmente em aprender as causas das perdas bem como maneiras de evitá-las no futuro. O processo que se inicia na reflexão da importância de recuperar associados inativos desemboca em um estudo profundo que tem por objetivo estudar as estratégias de marketing a serem utilizadas para resgatar e fidelizar associados inativos do Sicoob São Miguel PA de Paraíso - SC.
Este estudo está dividido em “5” (cinco) capítulos. No capítulo "1", apresenta-se a introdução, apresentaçãodo tema, situação problemática a ser trabalhada dentro do Sicoob São Miguel PA de Paraíso - SC, bem como sua justificativa, o objetivo geral e os específicos para estar realizando esse trabalho.
O capítulo "2" refere-se à revisão conceitual fundamentos teóricos sobre o tema a ser estudado, que tem por objetivo dar base teórica, e confrontar conceitos sobre o tema, e assuntos que subsidiarão este estudo de caso.
No capítulo "3" apresenta-se o método e procedimento da pesquisa que será feita junto aos associados do Sicoob São Miguel PA de Paraíso - SC, assim como a definição do plano de amostragem ou público-alvo, e o método de coleta de dados a ser utilizado. 
No capítulo "4" encontra-se a caracterização da cooperativa a ser trabalhada, onde foram levantados dados como: localização, missão, visão bem como sua estrutura organizacional. Apresenta-se também o resultado obtido da pesquisa realizada junto aos associados do Sicoob São Miguel PA de Paraíso - SC, assim como a análise e interpretação desses resultados. 
O capítulo "5", refere-se a conclusão do trabalho, onde se destaca as devidas recomendações e considerações finais do trabalho, e posteriormente, as referências, apêndice e anexo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA
Hoje as cooperativas de crédito representam 2,3% de todos os recursos movimentados pelo sistema financeiro do país. O grande desafio é fazer com que cada vez mais as pessoas adiram ao cooperativismo para que se possa mostrar para a sociedade que o banco que o cliente sempre sonhou não é banco, mas sim uma cooperativa de crédito. O objetivo do ramo de crédito cooperativista é equilibrar a veracidade do sistema financeiro estabelecido e crescer inicialmente para 12% a participação no mercado financeiro. (PINHO; PALHARES 2010).
Para Fronchetti (2012), as cooperativas de crédito de um modo geral buscam constantemente o aumento da fatia do bolo no mercado financeiro brasileiro, e com o Sicoob São Miguel esta atitude não é diferente. Pois busca vantagens competitivas em meio ao seu mercado de atuação, identificando oportunidades como também analisa em que direção está indo, o que está oferecendo e as necessidades e satisfação de seus associados. Mas para isso a cooperativa precisa observar melhor o comportamento de seus associados a fim de obter informações sobre eles para que se possa oferecer atendimento, produtos e serviços de qualidade. 
Os clientes mostram-se cada vez mais exigentes e especulativos quanto ao que querem, e fica cada vez mais difícil exigir ou conquistar a fidelidade dos mesmos e a migração para a concorrência torna-se inevitável, se manter os clientes já está difícil, reconquistá-los é uma tarefa ainda mais árdua. (CANNIE, 1995).
A equipe do Sicoob São Miguel PA de Paraíso tem percebido a dificuldade de manter seus associados, visto que existem várias outras empresas no mesmo segmento que oferecem os mesmos tipos de produtos. Verificasse também a necessidade de resgatar os associados inativos para que se possa aumentar e fomentar a sua participação no mercado financeiro e o mais importante eles representam um montante indispensável para que o PA de Paraíso possa cumprir com suas metas.
O Sicoob São Miguel é uma instituição Financeira de Livre Admissão de Associados formada por agricultores, profissionais liberais e empresários. A Instituição possui 15 PAs e mais a matriz espalhados pelo oeste catarinense e pelo estado do Paraná, conta com mais de 35.000 associados, (INFORMATIVO, 2013). É uma cooperativa que trabalha focada na gestão estratégica, faz seu planejamento para curto, médio e longo prazo, definindo metas e estratégias de ação para se chegar aos resultados esperados.
De acordo com o Estatuto (2008), o PA de Paraíso, alvo do estudo foi fundado em 23 de outubro de 1994 e conforme relatórios emitidos dia 28 de dezembro de 2012 pelo sistema Sisbr 2.0 do Sicoob São Miguel, o PA de Paraíso conta hoje com 2.100 associados sendo destes, 400 inativos, ou seja, pararam de movimentar com a cooperativa. Numa população de 4.080 habitantes segundo dados do IBGE censo demográfico de 2012, onde 51,47% são associados e destes 19,04% são associados inativos é um número expressivo que representa uma grande diferença e um impacto importante no resultado da Cooperativa. Proporção semelhante encontra-se nos 15 municípios da área de ação do Sicoob São Miguel totalizando mais de 4.000 associados inativos (SISBR, 2013). Para quem precisa ocupar mais espaço no mercado financeiro não pode perder estes associados que já estão dentro da cooperativa, e no momento gerando custo ao invés de gerar resultado. 
	Cannie (1995) relata que às vezes se dá mais importância quando se conquista um novo associado, do que mantê-lo ou recuperá-lo, a preocupação é que algumas práticas sem orientação ou sem conhecimento causam a perda de associados conquistados hoje. McKenna (2002) descreve que a concorrência é global contínua e intensa, as tecnologias são as mesmas, os preços são altamente competitivos a luta está realmente no resgate e fidelização dos clientes, para isso as organizações precisam estar engajadas com os clientes e com as estratégias de marketing. Por outro lado, Cobra (1992) afirma que o marketing tem a função de dotar as organizações com diferenciais competitivos que possibilite o crescimento no mercado financeiro, o aumento dos negócios, isso através de estratégias e produtos globais e pela satisfação crescente de seus clientes.
		Dentro do contexto do tema apresentado questiona-se: Quais estratégias de marketing podem ser utilizadas para resgatar e fidelizar associados inativos em cooperativa de crédito de livre admissão de associados – o caso do Sicoob São Miguel, PAC de Paraíso – SC?
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Silva (2010), diante do contexto catarinense o cooperativismo de crédito tem sua atuação cada vez mais presente, não somente nos centros urbanos como também no meio rural, onde está sempre estimulando a produção de alimentos e o desenvolvimento auto-sustentável isso porque o cooperativismo de crédito apresenta todas as garantias de um banco. E é exatamente por isso que o cooperativismo catarinense não pode ser ignorado, sendo que o número de associados cresceu 17% em 2009 e são mais de um milhão de famílias associadas, ou seja, um terço da população estadual vinculada ao cooperativismo. 
De acordo com Oliveira (2001), planejamento estratégico é um processo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, buscando maior interação com ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada aproveitando oportunidades e evitando riscos. Porém, só planejar não basta, é preciso também fazer um estabelecimento de metas de satisfação de associados juntamente com o comprometimento e a liderança de todos os níveis de gerenciamento. 
Cannie (1995) ressalta que todas as empresas perdem clientes, mas apenas algumas fazem planejamento ou estratégia para recuperá-los e que em média as empresas perdem 20% de seus clientes todos os anos. Destaca que na verdade não se perde; eles simplesmente trocam pela concorrência. Apenas 11% das empresas sabem quantos clientes perdem por ano, praticamente todas sabem o motivo pelo qual perderam os clientes, mas nenhuma sabe com antecedência que um cliente está prestes a ir para a concorrência.
Um cliente perdido representa muito mais do que a perda de uma venda, a organização perde todas as compras futuras daquele cliente. O custo para conseguir um novo cliente é cinco vezes maior que o custo para manter um cliente atual satisfeito e ainda leva um bom tempo para o novo cliente comprar na mesma quantidade que o antigo. (KOTLER, 1999).
De acordo com esta realidade percebe-se a importância de se buscar estratégias para recuperar associados inativos bem como encontrar meios de fidelizá-los ou de criar parcerias. Hoje nota-se a dificuldade de manter os clientes, pois tanto o mercado como o cliente se movimentam constantemente. Assim, busca-se no marketing formas de melhor satisfazer as necessidades dos associados.
Assim, Vavra (1993), como foco maior no relacionamento com os clientes, explica que o marketing pode ser considerado como o processo de conceber, produzir, fixar preços, promover e distribuir idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e organizações.
Kotler (1998) define Marketing como um conjunto de ferramentas que uma organização utiliza para atingir seus objetivos em um mercado alvo. Ressalta ainda que as organizações que trabalham com marketing inteligente estão melhorando o conhecimento sobre seus clientes. E que o marketing tem como principal responsabilidade aumentar a receita da organização. O marketing também é muito conhecido como: “A arte de conquistar e manter cliente”. (KOTLER, 1999, p. 155).
Cobra (1992, p. 29), com uma visão maior na qualidade de vida das pessoas, define o marketing como “mais do que uma forma de sentir o mercado e adaptar produtos ou serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da qualidade de vida das pessoas”. Isso significa que o marketing é direcionado para o cliente, para sua satisfação e assim um grande parceiro da cooperativa para o alcance dos seus objetivos na reconquista de seus associados.
Conforme Gonçalves (2010) vai sobreviver no futuro apenas as organizações que conseguirem explorar a capacidade de eleger prioridades, as ações e recursos nos seus processos, centrando os esforços nos seus clientes tornando um trabalho mais produtivo e eficaz.
	As empresas que adotam a constância de propósitos pela qualidade, produtividade e serviços e que agem com inteligência e perseverança, tem uma chance de sobreviver. (DEMING, 1990 p. 115).
Para a cooperativa em estudo espera-se que este trabalho possa contribuir na melhoria dos processos, no resgate de associados inativos e na busca de estratégias de fidelização, esta que poderá ser usada em toda a base de associados a fim de mantê-los na cooperativa. Além de servir como experiência lucrativa e possibilitar sua implementação em todos os PAs do Sicoob São Miguel.
Do ponto de vista pessoal, este será um grande desafio, pois envolve muita aprendizagem, busca de informações tanto dos associados quanto da cooperativa. Como profissional atuante na cooperativa alvo da pesquisa tem-se uma grande responsabilidade sobre a apresentação deste trabalho que vem a contribuir para o desenvolvimento da cooperativa.
1.3 OBJETIVOS
A seguir será apresentado o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
Propor estratégias de marketing para resgatar e fidelizar associados inativos em cooperativa de crédito de livre admissão de associados a partir do caso do Sicoob São Miguel, PAC de Paraíso – SC.
1.3.2 Objetivos Específicos
· Estudar as estratégias de marketing indicadas pela literatura e utilizadas por diferentes organizações, para resgate e fidelização de clientes e associados inativos;
· Identificar causas de inativação e características dos associados inativos do Sicoob São Miguel;
· Traçar um perfil médio do associado inativo visando identificar com antecedência ações necessárias para reduzir o volume da inativação;
· Desenvolver um conjunto de propostas que possam ser apresentadas à direção do Sicoob São Miguel visando à implantação de um programa de resgate e fidelização de associados inativos.
Apresentado os propósitos gerais da pesquisa se faz necessário fundamentar alguns conceitos teóricos para melhor compreensão do tema, conforme pode se ver no capítulo 2.
2 fundamentos teóricos	Comment by Marcelo Blume: No relatório, o título vai ao início de outra página, com 8cm da borda superior
Este capítulo tem por objetivo descrever conceitos que serão à base da pesquisa para então ter um melhor entendimento bem como perceber o quão importante se faz resgatar e fidelizar um cliente para a organização.
2.1 administração e cooperativismo
A administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (submissão ou obediência), mas significa primeiramente ação, pois é um procedimento de tomar decisões e realizar ações, a administração é a arte de realizar objetivos através de pessoas e é essencial em todos os níveis da organização, é a ação de dirigir os negócios. A administração é um sistema muito bem estruturado, que consolida um conjunto de processos. (CHIAVENATO, 1983).
 	Conforme Maximiano (2000), a administração contempla quatro processos principais que estão integrados: planejamento, organização, execução e controle. Estes quatro processos podem assim ser descritos segundo o autor supracitado:
· Planejamento: é a etapa onde se define objetivos, atividades e recursos.
· Organização: é o momento de se definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é nesta fase que deve acontecer à distribuição dos recursos disponíveis.
· Execução: é a onde se realiza as atividades utilizando os recursos a fim de atingir os resultados.
· Controle: nesta etapa é o momento de garantir à realização dos objetivos, e identificar caso necessário a possibilidade de mudá-los. 
Estes processos são de extrema importância, pois servem para estruturar a organização definindo sistema de tomada de decisão e comunicação. A administração é um processo que consiste nas atividades de planejamento, organização, direção e controle para alcançar os objetivos através de ferramentas e técnicas sistematizadas. Esses aspectos da administração são processos globais de tomada de decisões direcionadas a atingir os resultados da organização. (PACHECO, 2008).
Maximiano (2000) destaca ainda que o estudo da administração seja um desdobramento da história, das mudanças econômicas, sociais e políticas de várias culturas. As grandes organizações que surgiram há muitos anos, como Igreja Católica, Império Romano e os exércitos, já tinha a necessidade de administrar como hoje tem todas as organizações, e estas teorias surgiram para ajudar os profissionais na tomada de decisões, sobre os recursos disponíveis para atingir seus resultados. Cada teoria reflete um momento histórico, vivido na época.
A Administração nasceu na Europa no século XVIII, durante a Revolução Industrial, esta que teve uma função importante na disseminação desta prática. Já no século XX, a organização tornou-se a base do desenvolvimento da teoria e da prática de administração. Assim, inicia-se a fase dos primeiros estudos formais da administração, e surgiu a chamada administração científica. Em 1903, Frederick Taylor, apresentou a sociedade uma série de técnicas que se tornaram universais, como a descrição de cargos, o controle sistemáticos de estoques, engenharia da eficiência, organização e métodos. Além de Frederick Taylor muitos pesquisadores participaram deste processo e formaram a chamada escola clássica da administração. (DRUCKER, 2001)
Desta forma Chiavenato (1983), destaca que a administração foi constituída por correntes e teorias que se desenvolveram a princípio com ênfase nas tarefas, na estrutura, nas pessoas e mais atualmente no ambiente e na tecnologia conforme pode ser visto na figura a seguir:
	Ênfase
	Teorias Administrativas
	Principais Enfoques
	Nas TAREFAS
	Administração Científica
	Racionalização do trabalho no nível operacional
	Na ESTRUTURA
	Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
	Organização formal.
Princípios gerais da Administração.
Funções do administrador.
	
	Teoria da Burocracia
	Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
	
	Teoria Estruturalista
	Múltipla abordagem:
· -          Organização formal e informal;
· -          Análise intraorganizacional e interorganizacional.
	Nas PESSOAS
	Teoria das Relações Humanas
	Organização informal.
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.
	
	Teoria do Comportamento Organizacional
	Estilos de Administração.
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos organizacionais e individuais.
	
	Teoria do Desenvolvimento Organizacional
	Mudança organizacional planejada.
Abordagem de sistema aberto.
	No AMBIENTE
	Teoria Estruturalista
	Análise intra-organizacional e análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
	
	Teoria da ContingênciaAnálise ambiental (imperativo ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
	Na TECNOLOGIA
	Teoria da Contingência
	Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).
	No CLIENTE
	Modelo da GQT
	Foco no cliente, melhoria contínua, trabalho em equipe, ênfase na prevenção.
Quadro 01 - As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
Fonte: Chiavenato (1983, p.7).
Segundo Garcia e Bronzo (2000) as teorias são propostas de acordo com os contextos históricos em que estão inseridas, enfatizando os problemas mais importantes enfrentados na época em quem foram fundamentadas.
O quadro 01 demonstra as fases da evolução da administração, iniciando conforme explicado anteriormente pela administração científica que de acordo com Chiavenato (1995, p. 5) “é o nome que recebeu por causa da tentativa da aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração a fim de alcançar elevada eficiência industrial”.
As teorias administrativas são conhecimentos organizados, os quais são produzidos pela experiência práticada nas organizações e são fundamentadas como um conjunto de afirmações e normas, feitas para formataro que se verifica com a realidade. (MAXIMIANO, 2007).
A administração tornou-se tão indispensável quanto o próprio trabalho a ser executado. “A administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia”. (CHIAVENATO, 1983, p. 11).
O autor supracitado destaca ainda que a administração tenha a função de fazer as coisas através das pessoas dirigindo os esforços para os grupos organizados, compreende todo o tipo de organização humana, envolvendo o intercambio entre as organizações e seus ambientes. Tornando-se uma peça chave tanto para a melhoria da qualidade de vida, quanto para a solução dos problemas que afetam a organização e a humanidade.
Baseados nestes conceitos de administração Souza e Meinen (2010), destacam que as cooperativas frente às exigências de mercado passam necessariamente pela busca de novos modelos de gestão, na tentativa de ajustar suas estruturas à realidade. As cooperativas se vêem forçadas ao desenvolvimento, assim como as demais organizações, no que diz respeito às suas atividades, bem como sua forma de administrar, a qual será contextualizada no capítulo a seguir.
2.1.1	Gestão de Cooperativas
	Ventura, et.al., (2009), o cooperativismo é fundamentado no encontro de pessoas e não no capital. Tem como objetivo às necessidades do grupo e não do lucro. Busca o bem comum de todos e não o individualismo. Todas estas diferenças fazem com que o cooperativismo seja uma alternativa socioeconômica que leva ao sucesso e igualdade entre os associados. Baseado em princípio o cooperativismo se desenvolve independente de território, língua ou nacionalidade.
	Já as cooperativas são instituições constituídas por membros de determinado grupo social que desempenham determinada atividade pensando num bem comum. O cooperativismo é uma doutrina que tem como objetivo a coletividade, o interesse de seus associados e a ação voluntária de seus membros para a obtenção de resultados comuns a todos. (KLAES, 2007).
Souza e Meinen (2010) ressaltam que quando se fala em administração em cooperativas está se falando de autogestão, ou seja, o controle da cooperativa pelos seus associados, enfatizando que as decisões, direção e patrimônio de uma cooperativa são de responsabilidade dos mesmos. Portanto todos os cooperados precisam estar envolvidos para eleger seus representantes para os órgãos de administração, fiscalização e de ética, participando das decisões em assembleias. Trata-se de uma gestão capaz de incluir todos os associados no processo decisório bem como uma gestão voltada para o benefício da coletividade.
Com bases nessas características, pode-se afirmar que, em tese, a gestão pelos próprios associados eliminaria os problemas de agência no que se refere à relação entre proprietários e gestores. Entretanto, deve-se ter em mente a grande possibilidade de que todos os sócios não tenham os mesmos objetivos ou interesses, com retorno dos inevitáveis conflitos, a partir do momento em que ocorre segmentação entre os que conduzem os negócios e os demais associados. (Ventura, et.al., 2009, p. 63)
Ainda de acordo com Ventura, et.al., (2009), a gestão das cooperativas de crédito deve ser bem objetiva para que haja a separação entre os papéis desempenhados pelos administradores com funções estratégicas que é o conselho de administração e por aqueles com funções executivas que podem ser o presidente ou gerente da instituição. 
A gestão de uma cooperativa pode assim ser definida segundo Souza e Meinen (2010):
· Assembleia Geral - É uma reunião de todos os associados e constitui o principal fórum de decisão da cooperativa. A igualdade do poder de voto de cada sócio na definição dos interesses da empresa representa o princípio da gestão democrática do empreendimento cooperativista.
· Diretoria ou Conselho de Administração - Órgão superior na administração da cooperativa, formado por cooperantes eleitos pelos demais associados, responsável pela execução das propostas aprovadas pela Assembleia Geral, podendo ainda indicar uma diretoria executiva, integrada por três de seus membros, com a função de administrar o dia-a-dia da cooperativa.
· Conselho Fiscal - Órgão independente dentro da cooperativa, com a função de fiscalizar, em nome dos demais associados, a administração do patrimônio e das operações da cooperativa.
· Órgãos Auxiliares da Administração - Constituídos por comitês, comissões ou núcleos, com atribuições específicas.
Para que haja uma boa gestão nas cooperativas é preciso que seja muita clara a separação entre funções estratégicas e executivas, e um das formas é delegar responsabilidades, previstas no estatuto, aos gerentes e a outros contratados que assim estariam subordinados ao controle e ao acompanhamento do conselho de administração. (VENTURA, ET. AL., 2009).
Souza e Meinen (2010) destacam ainda a gestão de cooperativas merece um grande destaque para que mais associados se candidatem a estes cargos para que a cooperativa tenha uma ótima diretoria e que efetivamente possam cumprir seus devidos papéis.
2.2 estratégias de marketing
Para Cobra (2011), o marketing é mais do que uma forma de conhecer o mercado e adaptar produtos e serviços, é um compromisso que busca além de tudo a melhoria da qualidade de vida das pessoas. Na busca pela sobrevivência as organizações precisam ser orientadas pelas necessidades e exigências dos mercados.
Vários autores têm suas definições de marketing; como poderá ser visto a seguir. Sabe-se que o marketing é uma ferramenta que as organizações têm usado para identificar necessidades não satisfeitas e isso provoca as organizações em por no mercado produtos e serviços que satisfaçam os clientes, que gerem resultados e que ajude as pessoas e a comunidade. 
A Associação Americana de Marketing tem como oficial a seguinte definição: 
Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de ideias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. (COBRA, 2011, p.34).
Nesta abordagem pode-se perceber que o autor ressalta que o marketing é uma ferramenta que as empresas têm para alcançar seus objetivos. 
Las Casas (1997, p. 26), diz que:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
	Já para McKenna (1997, p. 126), “Marketing significa comunicar a personalidade de uma empresa, a fim de criar uma presença única e torná-la visível”. Destaca ainda que:
O marketing será ou já está sendo absorvido por outras funções na empresa em tempo real.A qualidade não é mais uma função em si; ela realmente funciona melhor quando todos estão envolvidos no processo de qualidade. O marketing é um tipo de atividade muito semelhante: várias funções devem se envolver com ele, como projeto de produtos, fabricação, distribuição e canais de serviços. (MCKENNA, 1998, p.8).
Isso significa na visão do autor que o marketing visto como uma função corporativa está se tornando mais independente do desenvolvimento e gerenciamento de produtos, vendas, distribuição, ampliação de negócios e outras atividades.
Na visão de Kotler e Armstrong (2007), a função do marketing além de realizar negócios é atender clientes, administrando relacionamentos lucrativos, atraindo novos clientes, preservando e cultivando os clientes atuais, dando-lhes satisfação e desenvolvimento de produtos e serviços que ofereçam valor superior ao concorrente. 
Assim define marketing como: “processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca”. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007, p. 4).
2.2.1 Processo de Marketing
Kotler e Armstrong (2007) apresentam cinco passos para o processo de marketing, onde define que nos primeiros quatro passos as organizações trabalham para interpretar o cliente, construir valor para o cliente e um forte relacionamento com ele. Já no último passo, é onde são alcançados os resultados originados da criação de valor superior para o cliente. Valor para o cliente significa vendas e lucros em longo prazo.
As empresas que se destacam por sua orientação de marketing buscam aprender e entender as necessidades, desejos e as demandas de seus clientes; realizam pesquisas com os clientes, com seus colaboradores, incluindo gerentes. Tudo isso para manterem-se próximo ao cliente. 
Na visão de Cobra (1992, p. 88), “o plano de marketing identifica as oportunidades mais promissoras no negócio, mostra como penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados”. Desta forma destaca-se um modelo simplificado de cinco passos para o processo de marketing, que pode ser observado na figura a seguir:
Figura 01 – Um modelo simplificado do processo de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p.4).
Kotler e Armstrong (2007), descrevem os cinco passos do processo de marketing, conforme destacam-se a seguir:
a) Primeiro Passo- Mercado e Necessidades dos Clientes
Nesta primeira etapa os profissionais de marketing devem compreender as necessidades e os desejos de seus clientes e o mercado ao qual estão inseridos. É importante que cada organização conheça os cinco conceitos básicos de mercado de acordo com os autores supracitados sendo eles:
· Necessidades, desejos e demandas: A definição mais básica do marketing é o das necessidades humanas, onde se incluem as necessidades mais básicas (alimentação, saúde, segurança, etc.). Os desejos são as necessidades humanas que são moldadas pela cultura ou personalidade que quando são interligados com a compra os desejos tornam-se demanda, e as pessoas demandam produtos e ou serviços que melhor proporcionarão grau de satisfação. (KOTLER E ARMSTRONG, (2007). Desejos incluem bens e serviços específicos para satisfazer necessidades e outros adicionais que vão alem da sobrevivência (LAS CASAS, 2008).
· Ofertas de mercado: Kotler e Armstrong (2007), explicam que as necessidades e desejos dos clientes são satisfeitos por uma oferta de mercado, ou seja, uma combinação de produtos e serviços, bem como pessoas, lugares, empresas, informações e ideias. Por isso destaca que as organizações precisam focar dos benefícios e não especificadamente no produto que vendem. A maioria das empresas acaba enxergando apenas o desejo de seu cliente, e não as necessidades ocultas esquecem que o produto é apenas um equipamento para resolver o problema do cliente, assim o cliente terá a mesma necessidade, mas desejará o produto do concorrente.
Serviços e ou produtos ofertados ao cliente devem integrar qualquer oferta de mercado, pois envolve o cuidado, consideração e atenção focados nos clientes, nas suas reais necessidades e não no produto. (VAVRA, 1993).
· Valor e Satisfação para o cliente: De acordo com Kotler e Armstrong (2007), os clientes criam expectativas em relação ao valor e à satisfação que várias ofertas proporcionarão e fazem suas escolhas de acordo com essas expectativas. Os satisfeitos irão comprar novamente, ou insatisfeitos lhe trocarão pela a concorrência além de depreciar o produto e ou serviço. Por isso os profissionais de marketing precisam ter cuidado ao definir o nível de expectativas, se forem baixas de mais podem satisfazer os que compram, mas deixarão de atrair compradores suficientes; e se elevar demais os compradores ficarão insatisfeitos.
Já Fazer negócios repetidamente com os mesmos fornecedores limita a busca de alternativas, de forma que, algumas vezes o comprador pode perder a melhor opção. Porém, a fidelidade tem muitos benefícios, que incluem uma melhor comunicação com os consumidores, produtos mais bem adaptados às necessidades do cliente junto aos fornecedores em caso de escassez de produtos (CHURCHILL E PETER, 2000).
· Trocas e relacionamentos: Kotler e Armstrong (2007) descrevem que o marketing ocorre quando as pessoas precisam satisfazer seus desejos, ou necessidades por meio desta troca. Que é nada mais do que obter de alguém um objeto desejado oferecendo algo em troca. O marketing consiste nestas ações que levam a elaboração e manutenção de relacionamentos de trocas desejadas com um público alvo em relação a um produto e ou serviço.
Complementa Churchill e Peter (2000) que o marketing não é usado apenas para ajudar as empresas a vender mais, mas também para ordenar qualquer processo de troca.
· Mercado: é o conjunto de clientes potenciais de um produto e ou serviço, e estes clientes compartilham um desejo ou uma necessidade específica que pode ser satisfeita através da troca e do relacionamento. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007).
a) Segundo Passo – Estratégias de Marketing
Para Certo e Peter (1993) as estratégias de marketing devem seguir alguns passos como: análise das relações consumidor-produto; seleção de uma estratégia de segmentação de mercado; estabelecimento de uma estratégia de mix de marketing; planejamento e controle. 
Na visão de Kotler e Armstrong (2007), entendidos os conceitos sobre o consumidor, mercado, administração de marketing, é possível elaborar uma estratégia de marketing direcionada para o cliente, com o objetivo de encontrar, atrair, manter e cultivar clientes-alvo, criando, entregando e comunicando valor superior para o cliente. 
· Seleção de clientes: Magaldi (2012), relata que a definição de segmentação consiste na seleção de grupos de clientes com perfis e demandas parecidos, alinhados com sua proposta de valor e que sejam atrativos para seu negócio. A atratividade está relacionada ao tamanho desses segmentos e sua perspectiva de rentabilidade. Esses grupos não podem ser pequenos demais, fazendo com que não seja compensador investir esforços nesse sentido, e também não devem ser grandes demais de modo a não evidenciarem suas principais características, impedindo uma abordagem mais centralizada.
Em resumo Kotler e Armstrong (2007) descrevem que para elaborar uma estratégia de marketing com sucesso, a organização precisa decidir a qual mercado-alvo vai se direcionar isso significa dividir o mercado em segmentos de clientes, decidir quais clientes quer focar e qual será a demanda para este mercado.
· Proposição de Valor: Uma organização somente entrega valor superior para o cliente quando possui vantagem competitiva. E esta vantagem competitiva é um requisito para reter clientes a longo prazo (PORTER, 1997). 
Complementa Kotler e Armstrong (2007), a organização precisa saber como atenderá estes clientes, como se diferenciará do mercado, que valores serão trabalhados. Pois estas proposições de valor diferenciam uma marca das outras.
As organizações elaboram e executam suas estratégias de marketing baseados em cinco conceitos:· Orientação de Produção: as organizações orientadas para a produção desenvolvem produtos em larga escala, que podem ser facilmente encontrados a preços muito baixos. (FERREIRA; FONSECA; PEREIRA, 2000). 
Afirma ainda Kotler e Armstrong (2007) que os consumidores optam pelos produtos disponíveis e altamente acessíveis. Portanto a organização deve ter a preocupação à eficiência de produção e distribuição.
· Orientação de Produto: a concorrência leva a organizações a buscar uma diferenciação de seus produtos para causar demanda no mercado. Esta diferenciação é baseada em qualidade, desempenho e benefícios. Quando focados somente em produtos e suas características, não levando em consideração as necessidades e desejos dos clientes, conforme Levitt (1960).
Já Kotler e Armstrong (2007) contextualizam que os consumidores dão preferência a produtos de alta qualidade, desempenho e características inovadoras, assim a estratégia de marketing se aplica em promover novidades em seus produtos.
· Orientação de Venda: na visão de Pinho (2002), neste tipo de orientação o foco no cliente parece ser a mais antiga lição de marketing, a orientação de uma organização para um mercado de vendas competitivas, deve acontecer com o composto de mix de marketing bem posicionado.
Os clientes comprarão uma quantidade satisfatória de produtos da organização se ela vender em grande escala e realizar descontos. Esta estratégia é muito usada em produtos ou serviços que o cliente não pensa em comprar, (seguros, enciclopédias). É uma estratégia arriscada, pois está focada somente na venda e não na construção de relacionamentos lucrativos e de longo prazo com o cliente. (KOTLER, ARMSTRONG, 2007).
· Orientação de Marketing: aqui a orientação parte do princípio de que a identificação das necessidades e desejos de seus clientes devem servir de base para o desenvolvimento de produtos e serviços, ( SHAPIRO apud AMARAL, 1993).
Kotler e Armstrong (2007) apoiam que o alcance das metas organizacionais depende do conhecimento das necessidades e desejos dos segmentos de clientes, e da entrega da satisfação desejada com mais eficiência do que os concorrentes. Neste conceito percebe-se que o foco é no cliente e não na venda, a orientação de marketing é uma filosofia de sentir e reagir. “A meta não é encontrar os clientes certos para o seu produto, mas encontrar os produtos certos para seus clientes”.( p.8).
Pode se observar na Figura 02 a comparação entre a orientação de venda e a de marketing.
Figura 02 – Comparação entre a orientação de venda e a de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p.8).
Conforme o autor supracitado implementar a orientação de marketing é pesquisar clientes atuais para conhecer seus desejos, reunir idéias para novos produtos e serviços sendo assim, é preciso conhecer as necessidades dos clientes melhor que eles, e criar produtos e serviços que atendem as necessidades do hoje e do amanha.
Orientação de Marketing Societal: define-se para Melo Neto e Froes (1999), que existem dois objetivos para as organizações exercerem projetos sociais: o primeiro seria a filantropia empresarial e o segundo seria o desenvolvimento de estratégias de marketing com base nas ações sociais.
Assim Kotler e Armstrong (2007), defendem que a estratégia de Marketing deveria entregar valor para os clientes de um modo que melhorasse a qualidade de vida tanto do cliente, quanto da sociedade como um todo.
b) Terceiro Passo – Plano de marketing integrado
Define McCarthy (1997), que o mix de marketing, é o conjunto de instrumentos que através dos quais se obtém melhor adequação entre a oferta de uma organização no mercado e a demanda existente, onde todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender as necessidades, desejos, expectativas e potencialidades do consumidor.
A estratégia de marketing das organizações determina quais clientes a empresa vai focar e como criará valor para esses clientes. Desta forma é preciso criar um programa de marketing que realmente proporcione este valor para o cliente, e isso é relacionamento, é a transformação da estratégia do marketing em ação. Consiste no mix de marketing da empresa, ou seja, um conjunto de ferramentas de marketing que as organizações utilizam para implementar as estratégias. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007).
O mix de marketing pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing, e Jerome McCarthy, autor americano desenvolveu um modo de simplificar todos estes elementos através de uma forma simples e conhecida como 4Ps. (LAS CASAS, 1997). 
Os 4Ps do marketing serão apresentados a seguir de acordo com Kotler e Armstrong (2007):
· Produto: O produto é a base de qualquer negócio, ele significa a oferta de uma empresa para satisfazer as necessidades dos consumidores e também para entregar sua preposição de valor ao cliente.
· Preço: O preço é o que a empresa decidirá cobrar pela oferta, e este influência na compra do consumidor, no momento de avaliação das alternativas para a tomada de decisão para compra.
· Praça: É uma estratégia de como tornar o produto disponível para seus clientes-alvo. E é de extrema importância que os produtos estejam disponíveis nas quantidades e locais corretos.
· Promoção: Representa a mistura de todas as ferramentas do mix de marketing para transmitir a oferta aos clientes-alvo com o objetivo de gerar uma resposta positiva aos clientes.
c) Quarto Passo – Construção de Relacionamento com o Cliente
Vavra (1993) caracteriza o marketing de relacionamento como o processo de garantir a satisfação contínua e reforço aos clientes atuais ou os que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados em relação à satisfação e respondidos. alguns estudos afirmam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o diferencial das empresas de sucesso em relação às outras.
Entender o mercado e as necessidades dos clientes é criar uma estratégia de marketing direcionada para o cliente e preparar um programa ou um plano de marketing, faz com que este estudo se direcione para a construção de relacionamentos lucrativos com o cliente, onde pode ser resumido em: Gestão de relacionamento com o cliente (CRM) e marketing de relacionamento, onde serão contextualizados mais detalhadamente estes dois assuntos no próximo capítulo. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007).
d) Quinto Passo – Capturar valor dos clientes
	Este último passo procurar criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produto e o consumidor, reconhecendo o papel fundamental que os clientes tem não apenas como compradores, mas no real valor que eles desejam. O cliente ajuda a empresa a criar o pacote de benefícios que ele valoriza. O valor é assim criado com os clientes e não por eles. (GORDON, 1998).
Complementa Kotler e Armstrong (2007), que capturar valor para o cliente envolve apanhar valor em troca, na forma de vendas atuais e futuras, participação de mercado e resultado. Quando se cria valor superior para o cliente, as organizações criam clientes satisfeitos e fiéis, e sempre vão comprar mais. E isso significa maior retorno em longo prazo, integrando-se a este conceito os resultados da criação de valor para o cliente: fidelidade e retenção de clientes, participação de mercado e de cliente e valor do cliente.
Segundo Kotler (1999, p.163), “Empresas inteligentes, hoje em dia, não se vêem como vendedoras de produtos, mas como criadoras de clientes lucrativos. Não querem apenas gerar uma carteira de clientes, mas serem “donas” desses clientes para sempre”. Ressalta ainda que: “os profissionais inteligentes de hoje não vendem produtos, mas pacotes de benefícios. Não vendem apenas valor de compra, mas valor de utilização”.
2.3 marketing de relacionamento 
Entende-se que o marketing de relacionamento segundo Kotler e Armstrong (2007) é uma ferramenta que auxilia as organizações quanto ao seu relacionamento com os clientes. É o processo geral de construir e manter relacionamentos lucrativos,entregando sempre mais do que o cliente pede. 
Na concepção de Gordon (1998, p.31), “o marketing de relacionamento é um processo contínuo de identificação e novos valores com os clientes, e compartilhamento de benefícios durante uma vida toda de parceria”.
Segundo Dias (2004), o marketing de relacionamento é uma estratégia de marketing que tende a construir uma relação de longo prazo entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios comuns, resultando em um ótimo retorno para a empresa e para seus clientes.
Gordon (1998) ressalta ainda que o marketing de relacionamento oferece as organizações uma oportunidade de crescimento em um ambiente extremamente competitivo. E que o marketing de relacionamento deriva dos princípios do marketing tradicional que tem por objetivo a satisfação das necessidades dos clientes a fim de atingir as metas da organização.
As organizações podem projetar suas ações através do marketing de relacionamento, ou seja, podem tornar-se, mais competitivas e utilizar seus produtos ou serviços aproximando-os mais da empresa. Todas as ações do marketing de relacionamento são indispensáveis para o bom andamento tanto da própria empresa quanto do seu público-alvo. (BROWN, 2001)
O marketing de relacionamento abrange seis funções segundo, Gordon (1998) sendo elas:
· Criação de um valor para o cliente, onde este valor é compartilhado entre o produtor e o consumidor.
· Reconhecimento da função importante que cada cliente tem não só como compradores, mas os benefícios que eles valorizam. 
· A organização passa a ter o foco no cliente, planejando e alinhando seus processos de negócios, comunicação, tecnologia, colaboradores, isso para manter os benefícios que o cliente deseja.
· É um trabalho contínuo entre comprador e vendedor.
· Reconhece o valor dos clientes pelo seu ciclo de vida e de consumo dentro da organização, assim o marketing busca unir a empresa ao cliente.
· Construção de um grupo de relacionamentos dentro da organização a fim de criar o valor desejado para o cliente.
O mesmo autor contextualiza ainda que o marketing de relacionamento tem o objetivo de cativar o cliente, buscando componentes inovadores para despertar novos benefícios para ele. Destaca também a importância de cada empresa ter o seu gerente de marketing de relacionamento, o qual tem a responsabilidade de escutar o cliente e unificar comunicações, tecnologias, pessoas e processos. A organização que adota o marketing de relacionamento tem potencial para tornar-se essencialmente diferente.
Diante dos conceitos expostos, Kotler (1999), descreve que um dos principais benefícios do marketing moderno é fazer com que as empresas percebam a necessidade de mudar o foco de produto para mercado e clientes. Assim percebe-se que o marketing de relacionamento é o resultado de uma união de informações e da necessidade de se manter no mercado. Para um melhor entendimento segue a figura a seguir:
Figura 03 - Rota para o conceito de marketing de relacionamento
Fonte: Madruga (2004, p. 37).
As organizações estão trabalhando em um ambiente altamente competitivo no qual seus produtos e ou serviços estão muito parecidos com os do concorrente, precisando de um novo foco, visão e estratégias baseadas no gerenciamento de relacionamento com o cliente. (KOTLER, 1999).
Conforme Kotler e Armstrong, (2004) marketing de relacionamento significa inventar, sustentar e melhorar fortes relacionamentos com os clientes e outros interessados. Além de criar estratégias para atrair novos clientes e criar parcerias com eles, as empresas empenham-se em reter os clientes existentes e construir com eles relacionamentos de resultado e duradouros. 
Conforme Gordon (1998), o marketing de relacionamento está focado nos processos e no que for preciso para melhorar a relação com o cliente. Como também valoriza e sabe da importância dos 4Ps do marketing tradicional, citados e contextualizados no capitulo anterior. O marketing de relacionamento busca transformar a organização em outra que seja muito mais rápida, adaptando o marketing tradicional para mundo digital. 
De acordo com Barners, (2002) existem outros quatro conceitos que devem ser considerados tão importantes quanto os 4Ps ou Mix de Marketing. Estes conceitos representam uma visão atual do marketing de relacionamento. O autor propõe o modelo dos 4Rs que significam: relacionamento, retenção, referência e recuperação. 
O mesmo autor explica que retenção significa manter os clientes que a empresa deseja através de um trabalho diferenciado superando as expectativas do cliente. A retenção custa bem menos que a conquista de novos clientes. A referência diz respeito à satisfação resultante de um trabalho bem feito com um determinado cliente. A recuperação refere-se a um cliente que recebeu um mau atendimento e deve ser parte da administração de uma carteira de clientes, o fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar para ele o quanto ele é importante para a empresa.
Gordon (1998) elegeu alguns componentes principais do marketing de relacionamento, sendo eles:
· Cultura e Valores: Os valores e a cultura dos clientes devem ser direcionados para forma bons e duradouros relacionamentos.
· Liderança: A liderança deve ser compartilhada, ou seja, virtude, a fim de entender o verdadeiro significado de um relacionamento antes de comprometer a organização em um marketing de relacionamento. Deve-se iniciar o marketing de relacionamento conforme os interesses da organização, dos clientes e dos fornecedores.
· Estratégia: A estratégia deve ser focada no cliente, com objetivos e estratégias de relacionamentos direcionadas para cada cliente.
· Estrutura: Fuja das estruturas organizacionais tradicionais, considere a organização por relacionamento e capacidade. Coloque gerentes encarregados para criar novos valores com os clientes atuais e os mais importantes, e conquistar novos clientes com o perfil que combinem com os dos melhores clientes da empresa. Ao invés de criar gerentes de vendas, criam-se gerentes de valores.
· Pessoal: Treine, desenvolva e transforme seus colaboradores em exploradores de um processo que busca criar parcerias com o cliente e sua preferência na hora de adquirir um produto ou serviço.
· Tecnologia: Aplique recursos em tecnologia se for para melhorar ou criar um sistema de memória mais eficiente sobre os clientes. É preciso dar aos clientes as opções de comunicação que eles querem, dependendo de cada realidade.
· Conhecimento e Percepção: Invista em conhecimento e percepção do cliente, e faça isso seguidamente e intensamente.
· Processos: Concentre processos em clientes existentes, fornecendo a cada um, o que realmente deseja e comunicando a todos como desejam se envolver com a empresa.
Já Kanter (2001) destaca os seguintes aspectos como importantes no marketing de relacionamento, sendo eles: 
· Conhecer profundamente o cliente;
· Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da organização. Ele não deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas adequadamente;
· Transformar o cliente como parte indispensável para a organização, fornecendo benefícios exclusivos a ele.
· Dessa forma o cliente criará simpatia pela organização, o que se torna um benefício para a mesma.
O autor supracitado descreve ainda que mesmo que todos estes componentes estejam alinhados, existe a possibilidade de alguns elementos fracassarem, dependendo da realidade de cada cliente, esta é uma situação que deve ser muito bem avaliada, para que todos estejam dispostos a encarar o marketing de relacionamento.
O marketing de relacionamento é uma estratégia que oferece as organizações vantagens, tais como desenvolver a fidelidade dos clientes, proporcionando soluções inovadoras, testando ideias e alinhando a organização com os clientes. (GORDON, 1998).
 O mesmo autor descreve ainda que a competitividade do mercado fez com as empresas reforçassem as suas estratégias para fidelizar seus clientes. O marketing de relacionamento permite a criaçãode ações focadas ao público-alvo como objetivo de tornar o cliente mais próximo da marca e do produto da empresa. 
Para obter o conhecimento necessário sobre cada cliente, suas necessidades e preferências, desenvolver um relacionamento duradouro e criar vínculo com o cliente, a empresa precisa utilizar-se da tecnologia da informação, através de sistemas de CRM (Customer Relationship Management) que trata da gestão do relacionamento com o cliente. Este assunto será aprofundado no próximo título.
2.4	CRM
Na afirmação de Brown (2001, p.XVI), o CRM “não é nada mais que o marketing de relacionamento um a um e a desintermediação, mais isso não é muito”.
“O marketing de relacionamento é composto por diversas engrenagens, como foco em estratégias empresariais para a longevidade da relação com cliente, comunicação personalizada bidirecional, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensuração em tempo real da satisfação dos clientes”. (MADRUGA, 2004, p. 23).
O CRM (Customer Relationship Management) – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente; também é responsável pela administração de dados do cliente, gerando informações detalhadas sobre eles a fim de maximizar a fidelidade dos clientes. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007).
Já Madruga (2004) define CRM como a junção de tecnologia e processos de negócios, usada para atender as necessidades dos clientes durante qualquer relação que ele tiver com a empresa. CRM também envolve aquisição, análise e uso do conhecimento dos clientes para possibilitar a venda mais eficiente de produtos e serviços. Isso significa que o CRM ajuda a viabilizar o marketing de relacionamento e vice-versa.
Na afirmação de Brown (2001, p.XVI), o CRM é uma estratégia de estabelecer um diálogo com o cliente para entender, antecipar sua evolução, suas necessidades individuais e maximizar o valor desse relacionamento ao longo de sua vida.
“O marketing de relacionamento é composto por diversas engrenagens, como foco em estratégias empresariais para a longevidade da relação com cliente, comunicação personalizada bidirecional, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensuração em tempo real da satisfação dos clientes”. (MADRUGA, 2004, p. 23).
Swift (2001, p. 12) define CRM como “uma abordagem empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar as compras, a retenção a lealdade e a lucratividade delas”. Descreve ainda que a parte mais importante do processo de CRM é o aprendizado contínuo e a criação do conhecimento a respeito dos clientes, a fim de alcançar metas e obter mais lucro a longo prazo. O autor destaca que os principais objetivos do CRM são: retenção de clientes; conquista de clientes e o lucro que cada cliente produz.
Peppers e Rogers (2004) afirmam que o CRM é: 
Uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e a antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (PEPPERS, ROGERS, 2004, p. 35).
Para Madruga (2004), criar uma visão de CRM pode conduzir a empresa a obter diferenciais competitivos de forma rápida e eficaz. De acordo com o autor para implementar o CRM é necessário seguir um modelo de três fazes, sendo elas:
· Discutir - planejamento estratégico, estrutura organizacional, estratégias, processos e procedimentos com a nova visão de CRM.
· Descartar - crenças que considere o cliente como um "mal necessário", atitudes gerenciais que levam o subordinado a falta de autonomia, que a propaganda resolve todos os problemas de relacionamento e satisfação dos clientes; que marketing é somente sinônimo de criatividade.
· Integrar - todos os processos que influencia de alguma forma sobre os clientes, todos os pontos de contato com o clientes das mais variadas tecnologias e treinar a equipe com uma nova visão e com um novo ambiente de mudança para que a reação seja satisfatória.
Já para Peppers, Roger (2004) para iniciar com o processo de CRM a empresa deve primeiramente verificar o relacionamento atual com os clientes. De acordo com o autor supracitado para colocar em prática o CRM deve-se seguir quatro passos, que será descrito a seguir: 
· Identificar os clientes: a empresa precisa identificar seus clientes, e principalmente os maiores. Para isso, é importante possuir o maior número de informações possíveis sobre cada um e mantê-las atualizadas. 
· Diferenciar seus clientes: após a identificação dos clientes, a empresa deve diferenciá-los, pois desta forma será possível focar os esforços nos clientes mais rentáveis e verificar as necessidades de cada um. 
· Interagir com os seus clientes: a empresa deve aprimorar a comunicação com os seus clientes, verificando métodos automáticos e mais baratos de interação. A tecnologia, dentre tantos benefícios, possibilita a comunicação de diversas formas: e-mail, chat, telefone, internet, entre outras. 
· Customizar o comportamento da empresa: para criar um relacionamento com os clientes a empresa precisa adaptar alguns aspectos do comportamento organizacional para atender aos desejos de cada indivíduo. Isto pode ser realizado através da customização dos produtos e dos serviços oferecidos. O CRM combina processos e a tecnologia para o gerenciamento das relações com os clientes atuais, e ainda, com parceiros da empresa. “O objetivo do CRM é otimizar a satisfação dos clientes e parceiros, a receita e eficiência da empresa pela construção da mais forte relação possível no nível organizacional. (GREENBERG, 2001, p. 41).
Para Swift (2001), O CRM é visto como um ciclo de processo que envolve vários elementos de ações que devem ser seguidas, de acordo com o autor estas ações são:
· Descoberta do conhecimento: processo de análise de informações do cliente a fim de identificar oportunidades de negócios, ações específicas que deve ser tomadas sobre este cliente.
· Planejamento de mercado: define ofertas específicas para os clientes. bem como canais de distribuição e programas de comunicação a serem utilizados.
· Interação com o cliente: gerenciamento de informações com clientes de potencial são ações desenvolvidas baseadas na descoberta do conhecimento e no planejamento de mercado.
· Análise e refinamento: é o processo de aprendizagem contínua a partir de conversas com os clientes, é o feedback dos estímulos dados aos clientes.
O CRM traz vários benefícios para as organizações dentre eles destacam-se: melhor retenção e fidelidade do cliente, maior lucratividade e custo reduzido de vendas. (STONE; WOODCOCK; MACTYNGER, 2001).
	O marketing de relacionamento caracteriza um importante campo de estudo principalmente nas empresas que atuam no comércio de produtos e serviços, como diferencial competitivo e estratégico: a satisfação e a fidelização de clientes. (GORDON, 1998). Assuntos que serão abordados no próximo título.
2.5	satisfação e fidelização de clientes
Kotler (2000, p. 58) define satisfação da seguinte forma: “satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Para Vavra (2001, p.165) ao considerar basicamente as expectativas dos consumidores, satisfação pode ser definida como: “a extensão pela qual as expectativas, dos clientes sobre um produto ou serviço são atendidas pelos benefícios reais que recebem”. 
Os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A altasatisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca. O resultado é a alta lealdade do consumidor. (KOTLER E ARMSTRONG, 2007).
O autor supracitado descreve ainda que o relacionamento com o cliente cria o encantamento do cliente, assim permanecem fiéis e falam bem sobre a empresa, produtos e serviços. Ressalta ainda que uma pequena baixa na satisfação dos clientes gera uma grande queda na fidelização, portanto, o objetivo da gestão de relacionamento é criar não apenas satisfação, mas encantamento do cliente. As organizações estão cientes que perder um cliente significa perder muito mais do que uma venda, mas todas as compras que um cliente faria ao longo de uma vida inteira de fidelidade.
Na mesma linha de pensamento, Kotler e Keller (2006), destacam que a satisfação é a sensação de prazer ou decepção resultante da comparação entre desempenho percebido de um produto e as expectativas do cliente. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito e encantado.
Assim a fidelização de clientes tornou-se um assunto muito importante para todas as organizações, principalmente as empresas que buscam uma ótima distribuição de produtos e com marca e renome, a fim de cobrar de seus administradores esse debate na missão da empresa. Ao conseguir associar sistemas de informações, o administrador está criando valor superior aos seus clientes, ou seja, está transformando clientes satisfeitos em clientes fiéis. (SANTOS, 2008).
Para Vavra (1993, p. 164), a satisfação é “entregar produtos ou serviços consistente que atendam plenamente às necessidades e expectativas dos clientes”.
Na visão de Griffin (1998), a satisfação do cliente é indispensável para qualquer empresa de sucesso, mas enfatiza que só a satisfação dos clientes não é suficiente para a conquista de clientes fiéis. Descreve ainda duas condições importantes que está associada à fidelização de clientes, sendo:
· Manutenção do cliente: Descreve a duração do relacionamento com o cliente, o índice de manutenção do cliente é a porcentagem de clientes que voltaram a adquirir um produto ou serviço em um determinado período.
· Participação do cliente: Indica a porcentagem da capacidade que o cliente realmente possui com relação aos produtos e serviços que ele vem adquirindo. Pode estar negociando parcialmente sua capacidade com a empresa e o restante com a concorrente.
Griffin (1998) ainda destaca que a manutenção quanto à parcela gasta pelo cliente são essenciais para a fidelidade, pois a busca do aumento da participação do mercado faz com que muitas organizações se preocupam com novos clientes do que com a manutenção dos antigos. Assim a fidelidade é o resultado da atenção desprendida àquilo que é necessário para manter um cliente, seguida pela execução diariamente deste requisito. E o aumento da fidelidade gera maior lucratividade, maior manutenção de clientes e uma base financeira mais firme. Descreve que a fidelidade: “é manter-se visível e vivo na mente dessas pessoas criando um sistema simples, mas eficiente, de manter-se em contato”. (GRIFFIN, 1998, p. 219).
Já no entendimento de Brown (2001), a fidelidade do cliente é o resultado verdadeiro de uma organização, onde tem a possibilidade de criar benefícios para um cliente, para que ele conserve ou aumente suas compras junto à organização. A fidelidade do cliente é construída, quando ele se torna um defensor da organização, sem motivos específicos para isso.
Cada cliente tem necessidades e expectativas diferentes que precisam ser atendidas e para que isso aconteça é preciso trazer este cliente para dentro da empresa. Pois “Cliente fiel é aquele que pensou no produto, pensou em você ou em sua empresa. Fidelidade é algo que se conquista no dia a dia do relacionamento”. (SANTOS, 2012, p. 49).
Já para Griffin (1998), cliente fiel é aquele que apresenta quatro comportamentos de compra bem diferentes, sendo eles: realiza compras regulares e repetidas, compra diversos produtos e ou serviços, passa a recomendar estes produtos aos outros clientes e não se deixa influenciar pela concorrência. 
2.5.1	Retenção de clientes
Cannie (1995) contextualiza que se aproximar de clientes fará com que a organização conheça suas necessidades e o ajudará a ficar sintonizado com as exigências do mercado. Isso significa que para conservar clientes é preciso ser proativo e reativo e este processo inicia no estabelecimento de metas e satisfação do cliente, que este “começa com – e não funcionará sem – o comprometimento e a liderança de todos os níveis de gerenciamento”. (CANNIE, 1995, p. 80). 
Para que haja o envolvimento de todos dentro da organização é preciso que fique claro que o foco é no cliente e não no produto, é preciso atender as suas necessidades agregando valor, ou seja, os clientes não compram apenas mercadorias, mas esperam que elas agreguem importância a suas vidas. (MADRUGA, 2004).
Assim, Cannie (1995) descreve sucintamente cinco passos para manter a fidelidade dos clientes, que serão apresentados a seguir:
a) Faça da satisfação total do cliente a meta de sua empresa
Cannie, (1995) afirma que o fator mais importante para o sucesso das organizações é o estabelecimento de metas e estas precisam estar claras onde as pessoas possam compreendê-las e lembrá-las facilmente e que seja amplo o suficiente para que todos estejam envolvidos. Assim para manter a satisfação total do cliente e sua fidelização é preciso pensar em uma maneira de manter todos os clientes atendidos com lucro, saber direcionar os produtos e serviços em seu mercado alvo calculando a margem de retorno e o tempo necessário para atingir resultados.
Dentro deste contexto Griffin (1998) ressalta que ha duas condições indispensáveis para a retenção de clientes que são a manutenção e a participação do cliente. A manutenção significa a duração do relacionamento com o cliente; muitas organizações trabalham na ilusão de que um cliente mantido é automaticamente um cliente fiel. A participação do cliente refere-se ao número de vezes que este cliente procurou a empresa para satisfazer suas necessidades e ou expectativas.
Portanto, para fazer da satisfação total do cliente a meta da sua organização é preciso fazer as coisas corretamente logo no inicio do processo, melhorando assim a produtividade e alcançando metas de satisfação dos clientes contribuindo para a receita e reduzindo custos.“ É muito fácil conquistar fama por produtos de qualidade inferior e péssimo atendimento, mas é muito difícil recuperar e manter uma reputação por excelência”. (CANNIE, 1995, p. 86).
b) Ouça seus clientes
De acordo com Madruga (2004), muitas empresas falham por não saber ouvir seus clientes, e esta é uma das características indispensáveis para que as organizações realmente possam melhorar seu atendimento e buscar realmente satisfazer os desejos de seus clientes.
A satisfação do cliente significa o atendimento de suas necessidades e estas não serão satisfeitas se os colaboradores não estão dispostos a ouvir, e se um colaborador falhar no ciclo de atendimento isso significa que os clientes estarão recebendo menos do que esperavam. (CANNIE, 1995).
c) Ciclo de Atendimento
Várias pesquisar mostra que a principal causa da perda de clientes não são os altos preços, nem os produtos de qualidade inferior, mas o péssimo atendimento e falhas nos processos. Para suprir estes problemas as organizações podem estabelecer um ciclo de atendimento, que nada mais é do que passos a serem seguidos para um atendimento ideal. (CANNIE, 1995). 
Griffin (1998) alega que sem um ótimo atendimento, sem excelência operacional, todas as estratégias de fidelidade não serão eficientes; se houver excelência no atendimento a fidelidade pode acontecer. 
d) Trabalho em equipe e conservação de clientes
A equipe de trabalho é fundamental no processo de retenção e fidelização de clientes porque a base de tudo é: relacionamento com o cliente; o relacionamento depende do trabalho