287054638-Art-A-Gaiola-de-Ferro-Revisitada-Isomorfismo-Institucional-e-Racionalidade-Coletiva-Nos-Campos-Organizacionais

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RA[·ClJ.sSICOS , A GAIOlA DE FElRO REVlSITAOA: ISOMORRSttlO lNsmUCIONA.l E RAClONAUOADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
A GAIOLA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO 
INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE COLETIVA NOS 
CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
RESUMO 
O que LOma :l::i orgalll;:al,;óc::. tão similares? Afmuamos que o mecanismo da raclonah:a,,·:.io l' ,ti 
burocralizaç;'i" ,:;(' deslocL1u d0 mercad0 compcutJ\·o p~lra o Eswclo e para as calegorias prLlfissiL1Jl.II~. 
Lm<l \'C~ que um ~rupo ,k org:lnl:açócs emerge <.:omo um campo, surge um paradoxo: alores racionais 
!0I"l1;lI11 st\a~ org;lIlizaçôes cada \'C: mlÍs similares, ~) medid<1 que tentam lnlnsfonml-las. Dc~cre\'em()s 
trt:s prOCCSSl)S de ISOIllOlf1SIllO - cocrt:ni\·o, mimético e nOml:ltlvO - que condu:em a esse rcsuhadn 
DepoiS dell1111lloc;, hlpóleses st""lbre o impauo da cemrallzação e da dependência de recursos, da ambtgüldadt: 
de metas c da IIlt.:cne::a tC(nH.:a, e dJ pwhs..:;ionahzação ~ estruturação em mudanças i.5(l111Órficas. Por fi 111 , 
sugcrimo~ imphGU;ocs para.1 teoria das organizacoes e para a mudança social 
Paul 1. DiMaggio 
Princeton Un iversity 
WalterW, Powell 
Stanlord Univer.iity 
ABSTRACT IVh,u r1Iull~~ orgW1!Z(jI!Of\.\ .,0 \lI)lilar? IV, ,, '/IIen tl th:u li: .. cn,~in(" of nuwlTu!i;:cuitl!l mui hIUl·,ItI( l ,lIl::alinn h<l' I'HlV,',! flm'l 111,· 
l.."(lmpfti!II'.· lJ1ulh'I(llua fi! lhe .,lldt tll lJ lhe· (ln~ln.\itlll' Oll~l 11 ' ~I of U',~(Hli.zlUüm n)lt'I,~t"~ (/~ (1 Jirld. a !laf(ulux U/iSfS: 1 llll\"lUl IId"r; IlWII" 
Ihcjr organi::luftm, IllcI,·c..sir.,I!/Y ~lm:JIII /1$ lho· I' ... · I", hallg, d lt ' ll \\,. d"!I<.nb. tllra i.>ummplllc proú·'ist·" - n ... ·r, n· .. , n:im(u,. <II:IIIlL'rmum·,'-
/(ad!n.1( to Iht (lUl~,ll'l(' ~\," tI: ... n ~p. ily /1\-p..'I/;':.o.'S "1,,IUI Ih' il)'I'(/(1 (( 1\·5I.'ll'''·'· UI11rlill::dIIVr. unJ .l-ln.dur,/lion 011 i;fllr.lltrJ;l. r1:ar.~.: Finalh·. 
Wf 'Il.\(gol irllp!i<ul'.1fl5 fi'r rh;;onc3 _,/ ",!..mi<:<l'h'r.~ lir..! '><XI;.II d:lir.h, 
PALAVRA5-CHAVE Teon.111l.-"tl!U(101'...J1. mt;dançJ. úrgan=k'n;d b<J111\Jrfismo ~J.mpo:; organi=.ac1on.n<.. nCIDn.lItU;lC!..: 
KEYWORDS /r.~Ulllr.ma' 1/;(0') •• uRUI1L:<.Iliol1ul <h<.ln,l;f. l'·"l"''1'l:t<õlr.. 11l.l(,jm::<lIi..mal hdd,. tau,,7W1it\_ 
'" , K-H , \0,'1 ! , ,,. 
PAUL J. DtMAGGtO ' WALfERW. POWELL 
No livro A tUw pro/CS1Wl/C c o cspirito do mpilalis))Jo, 
tvbx Weber advenia que () espírito racionalista , inlrodu~ 
zido pelo ascetismo. havia alcançado seu 1Il0IHCIlI1l1ll c 
que, sub u c,\pitalisl11o, a ordem mcionalista luwia se tor-
nado uma gaiola de ferro na qual a hutmmidade eStaria, 
salvo pela possibilidade de UIll renasci mento profético, 
aprisionada "lalvez até que a ü ltima tonelada de carvão 
rossil izado seja queimada" (Weher, 1952, p. 181-82). Em 
seu ensaio sobre a burocmeia , \Veber retornou <l esse tem;l. 
afirmando que a burouaci;\ - a manifestação organiza-
cional do espíri to racional - constit ui" um melo tão efi-
ciell te c poderoso de COIlIrolar homens e mulheres que, 
uma vez estabelecido. o 111O/l1CI1I111 11 da burocratização 
seria irreversível (\VebeL 1968). 
A imagem da gaiola de ferro começOLI a assombra l- oS 
estud iu::.o:, da sociedJ.de ~ medida que o ritmo da 
burocratizacão se acelerava i\.las cnquanto a burocracia 
se esp<tlholl cont i n U<1mOl1e dumntc 80 anos desde os t ra-
balhos de V,,'ebcr, sugerimos que us l1leC<1I\i~t!lu;, Li e r;lci-
onalizaçJ.o orga ni z'-lcional mudaram Para \Ve ber, a 
burucraLÍz ,lÇ~io resultou de três causas relacionadas: com-
pet iç5.o entre empresas clpitalislas no l1Iereado ; compe-
ti ção en tre Estados, {1 que au me ntou a ll eCl:~s i dadc dus 
governantes de cOlllrolat· suas equipes c Ô(bcJãos; e dc-
mambs burguesas pur PfOLC(ÜO igualit:iriOl pcrmllc a lei. 
Das três , a mais importante era a compet i(ijo no metül -
do. "Hoje" , escreveu \,Vebcr (1968): 
.. ] é. prinlip~lmcnlc a economia de mnC;ldo (;~pitalbt 'l 
qlle demanda qlle os negócios em administr ;l,-i\o SCj:llll 
excr.: idos de rorma pl-teisa. con tinua. não ambigua e (Ll 
maneim mais nipida possível. Ger~ln1C 111 c, as gra[]{k~ 
()rganiz~(ôe~ (;a p ilalista.~ 1110dernas UJtlstitu':!l\. das 
meSlll,IS. modelos miguaL!vcis (I!: llma organizm,':lo rigi -
damente bllroerática, (WEI\ER. 1968. p. 974) . 
Demonstramos que as caUS<lS da burocratizaçi\o e da ra-
cimllllizaçào lI1ud,lrall1. A bmocratizOlção das corpomçoes 
e do Estado foi alcançada. As organizações ainda est~\o se 
tornando mais homogêneas, (' a bumcracia permanece a 
cOlüiguraçào o rgauizaciona l COlllU1ll !-loje, 110 cn ranto, 
a mudança estrutural nas organizações parece ser cada 
vez menos orientada pela competição ou pela necessid<l-
de de eficié n cia. Em vez d isso, s ustentare rn os, ~ l 
hurocralização e as outras formas de mudanças orga ni -
zaciOllais ocorrem como resultado de processos que tor-
nam as organizações mais similares , sem necessariamen-
te as tornar mai s eficie n tes, Demonstramos que a 
burocratiz~H,:àO e as outras formas de homogeneização 
l:ml:rgelll da eStflll uraçâo de campos organizacionais 
(Giddens. 1979). Esse processo , por sita vez , é em gran-
de medida afdado pelo Estado t' pela" categorias pt·<tns-
sionais. que se tornaram os grandes racionalizadorcs da 
segunda metade do século XX Por razões que explicare-
mos mais adiante, campos organizacionais altamente es-
truturados fornecem um cn nt ex t() em que c~f()rços in-
dividuais panl lidar raciorm ltnctHe COIll a incerteza e 
com restriçôesgeralmenLe levam , de m;\l1eim conjunta, 
il ho mogeneidade em termos de estrutura. cultura (' re -
sultad os. 
TEORIA ORGANIZACIONAL E DIVERSIDADE 
ORGANIZACIONAL 
Gmtlde parte da leoria organizacional moderna pressu-
põe UIll mundo das organiza~'ôes direrenciado e diverso. 
t' procura explicar a variação entre as organizações em 
te nHOS de estrutura c comportamento (e.g. Woodward, 
1965~ Chile! l' Kieser, 1981). l-Iannan e Freeman (1977) 
inicbm um importllntc anigo teórico com a queStflo: "Por 
que e xi srem tantos lip()S de organizações?" Alé nossas 
tect10 1ogia~ para irn'estigaçflo - comu. por cxemplo, as 
haseadas cm tecnicas dos tl1lnÍlnos quadrados - estào pre-
parad.ls para explicar variações em vez de sua ausí':nci:t. 
Perguntamos , em vez dis<;n . por que há essa homoge-
Tl(~idadc surprcendeme de rormas c práticas organizado-
fiais; e procurall1os expl icar a homogeneidade e náo a \'a-
rüçüo. Nos estjgios iniciais de seus ciclos de vida, os cam-
pos organizacionais apresentam uma divcr,;i(Ltdc consi-
derávcl em termos dcahordagem e forma. N() entanto, 
u ma vez que um campo se Lorlle belll csLHbekcido, há um 
impulso ille.xor<1\'el e m direção ti homügeneizaçüo , 
Coser, Kadushill c Powell ( 1982) descrevem a evolu-
ção das edi toras americanas de livros universi tários de 
UIlI pCl"íodo de divClsidade in icial à homogeneidade atual 
de duis únicos modelos, a grande burocrJcia generaJista 
e o pequeno especialisla_ Rmhman (1980) descreve a 
tt"ansfonnaçào de d i versos 11l()(lelos de educaçào legal que 
co mpet iam entre si em dois modelos d0111inJllles. Starr 
( 19tlO) rornece evidências de mimetismo no processo de 
desenvolvimento do cmnpo hospitalar. Tyack ( [974) e 
Katz ( 1975) mostram um processo similar em escolas 
publicas; 13arnou w (I 966-68) descreve o desenvolvimen-
to de formas dominantes na indústria do râdio ; e 
Di\bggio ( 1981) ilustra o surgimento de modelos orga-
niZJcionais dom inanl es para o fornecimento d e elevada 
cultura no final do século XIX. 
O qu e obsen·amos em cada um desses casos é, pri-
meiro, a emergência e a estruturação de um campo orga-
AeR IJUN lt\():, • ~ .H _ T, 
!lAE-C\.ASSICOS · A GAIOlA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITtlCIONAl E RACIONALIDADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
nizacionnl C01l10 resuhado de atividades de um grupo 
diverso de organ izações: e segundo , a homogeneização 
dessas orgamzações e. da mesma fo rma. d os ingressantes. 
uma vez quc o campo seja eslabclecldo. 
Por campo orga nizacional entendcmos aquelas orga-
nizações q ue. em conjunto. constiLUem uma àrea reco-
nhecida da vida inslimcional: fornecedores-chave. con-
s Uluidores de recu rsos e p rodutos. agências regulat6rias 
c o ut ras organizações q ue p roduzam <;CrviÇllS c produ los 
similares. O valor dessa un idade de mnilisc 6 ta no falO 
de que da direciona nossa atenção nilo snnplesmenlc p:tra 
empresas co ncorre ntes, co rno faz a :tbN dagem popub-
donal de Hannan c Frccmun ( 1977), o u pa ra redes de 
organizações que realmente intcragelll , c..:Olll O faz a ilbo r-
dngem de red es imerorganizaciollais de L:lllllllll1n fI aI. 
(978), 11la ~ para a totalidade de awres re\cvarlles, Dessa 
maneira, a idéia de campo abrangc a imp0r!;l ncia ta nto 
da conectividade ( \'eja Laumann a (li,. 1978) q WlntO d a 
equivalência eslnltural ( \Vhite el aI.. 1976).1 
A cstrUlUrd de um campo o rganizacional n:1o pode ser 
determi nada (1/, r io1'i, mas p recisa ser definida com base 
em invest igações empíricas. Os campos existem somen-
te na medida em q ue puderem ser definidos instit ucio-
nalmelllc. O processo de definição ou ~es tntlUração~ ins-
titucional consiste em quatro c1ementos: um aumento 
na ampl itude da interaçãoe ntrc as organizaçõcs no ca m-
po; o su rgimento de eSlntlll ras de dominação c padrões 
de coahzõcs interorg:m izacionais d aramellle definidos; 
um a umento na carga de info rmação com a q ual as orga-
nizações dentro de um campo devem lidar: e o desenvol-
vi mento de um:t consciem ização mútua entre os panici-
pantcs de um gntpO de organi zações dc que estão cll\'ol-
vidos em um negócio comum (DiMaggio . 1982). 
Uma vez qu e d iferc ll tcs orgall iZ,l í,'Ú <':S, 11( \ 11l..: ~m n ramo 
de negócios, cstejam cstrl\luradas em um campo co nuc-
tO (COlllCl dcmonstr:lfemos, por compe li ç:'o, pelo Estado 
e pelas categorias profissio llais). fo rça .. podc rtlsas emer-
gem, Jc\':l1ldu-as a se tornarem mais si mi lar..:'> u rnas as 
ou tras. As o rganizações podcm mod ificar Sua:-. meia. .. o u 
desenvolver no\'as práticas. e no\'as orp,anizacões podem 
en trar no campo. Mas, a longo prazo, atores o rga niza-
cionais que tomam decisões racumal<; con::.trQ( m em tor-
no de si mesmos um ambiellle que restnnge sua'i habili-
dades em continuar mudando nos anos scguillles. Aque-
les q ue logo adotam inovações org.1111zacionals 5.1.0 co-
mu mente gutados pelo desejo d~ melhorar seu desem-
pen ho, Mas novas prâúcas podem se lornar. na:-. palavras 
de Selz111ck ( 1957, p. 17), ~imbl1ídas de um valor alem 
das !leceSSlClades técn icas da tarefa que se tem em mãos ~. 
A med ida que uma inovação se espalha . õl 1cança-:-.e um 
-:~ • ~ Ar. ' \' 0! " , • N '2 
limiar alem do qua l s ua ad o<:ão proporcIOna legitimida-
de em vez de mdhorar o de'icmpenho (Me)'l'r e Rowan. 
1977). l:stralégias que são r.lC ionat~ para ,I:> org:mizacôcs 
11lchvidualmt"ntt" podem não o ser se adotadas por um 
grande numero delas. 1'\0 Cl1l a1110. o própno fato de es-
sa .. e~tratcgi:b 'ic rc m IliIrmal1\'.l1ncnle ~lI1cionada5 au-
menta a probabilidade de s ua adoç.\o. A,>sim. as organi-
za,ocs podem telllar mudar constantemente: mas. alem 
til- c('no pOIl1n na estnu uraç:lo dt" um ca mpo o rganiza· 
cion3L o cfeHt) agregad o de mudança inchvidllal di minui 
a d i \'l'r~td:ldc no ca mpo. J As orga n iz:\(;õe~ em um campo 
cSlTllturad o, parafmsGl11do Sc hdl ing (1978, p. 14), rcs· 
[lcl1lde l1l a um ambiente q ue consiste cm OUlrilS organi-
z;ld>c~ rc..:~ p()lIde ndo a seus amhieJl1 C~, que co nsistem em 
org:mi z:1n1es rcs po ndCtHJ o li Utll amhl ent e tk respostas 
de org:11lizaçócs. 
O trabillho de Zucker e To lher! ( 198 1) sobre- a adoção 
<I:! reforma no ~ervi,o l'ivil nos [ s tados Unidos ilustra 
c:.~ pmce~.,o , A adoção <lntecipada das reformas no ser-
viço Li\ il estava relacionada ih neccs~ i d'ld c::. guvem amen· 
lais Inlemas. e foi I:!rgamcn te prc\'Ista por determ inadas 
caracu: n <;:lLCIS das CIdades. como o lamanho da popula· 
ção IlIligr.mtc. os mO\ imell lO"; de reforma politica. a com· 
posição socioc("ollôllIic-J. e o tall1anlw da cidade. A ado-
ç:lo tardia, no entanto, não esta,'a prc\' ista pelas carnCll'-
rís ticas da Cidade. mas sim relaCiO nada a definições ins-
titucionais d a configuração cSITO lural legit imada para a 
administraç:1o municipal.' O cslUdu de Marsha ll Meyer 
( 1981) sobre a bu rocratizaçãO de agéncias fisca IS urba· 
nas proporcionou rcsu lwdos semelha ntes: fones relações 
e ntre a~ CllTactenst icas das cidadc", c os atributos organi· 
zaÓOlHlIS na vi rad a do seelll ,), c ncn h uma relaçào nos 
:.'1nos ini cinb, Os resultados CIH:'(Hllra,h)::. po r Carroll e 
Dc:1acrOIX ( 19tl 2) ( (1111 relaçãO o'Is Iaxas de fundação e 
cxtuw,io dI' j\Hnais s ustentam a \'1.<;:;0 d e que a seleção 
alll ~1 CO III ~nL lldc ro rça so me nt e no,.; a ll P!' ini ciais da i.'xis· 
t(! ncia de um rmno indus u i,ll : Frecnmn ( l982, p. 14) 
sugcre que as organizações ma iores e 111ais antigas pode-
ria 1ll d01ll lnar seus ambicn tes em vez de se ajustar a eles. 
O concclI o que melhor ellpla () p01ces<;Q de homogi.'-
ncizaçJo é o de -boTllo rfisll1o~ . N;I de.,c:nçJo de Hawle)' 
(1968) , o isomorHsmo constit ui um proccs:.o de re5lri· 
çáo que força uma unidade em UllUl popu lação a se asse· 
1IIe lhar d (lUI ras unidades (Iue enfren tam o ml'SIllo con-
JuntO de cu ndlçúcs amhie ntalS. Na csrera populacional. 
tal abordagem sugere q ue as cardClCTlstieas organizacio-
nais são modificadas na d il'cção de U1I1:1 compatibilidade 
crcSCC1llC C0 1ll a:-. caractc ris ticas do ambiente; o nurnrm 
de orga ll1z,lções em uma (}OpuIaÇ:io e fun~'ão da capaci-
dade de susten taçáo do a mhicn tc; (' a divcr.;;idade de COIi' 
PAUL J. DIMAGGIO' WAUER W. POWEU 
n~uraçõe .. organi:acional'" C I!:oOllló rfica J. t1i \'ersidade 
amblentaL I-Ianllall e Freeman ( 1977) avançaram Slglll-
flC"H 1\';Ullen!e nas ide ias de llaw1cy. Cles {lcrnnl1 <; trlllll que 
O isomorfismo pode acontecer porquc as forma~ mlo-ót i-
mas s:'o cxd uida~ de uma p()pula~·.iú de or!1,anizações. 
C"IU porque ,1<; tomadore!:o de decisões nas organizações 
.. prendem rhpo:.las adequadas (" aju<aam seuS co mpor-
tamo.:ntos de acordo com ela~ . O f(l(·o do.: Hannan e 
1 recman e qu:t.<;t' que Intelmmen te no primeiro proces-
so· a .. d eeju.· 
So . .'glllmJo Meyer (1979) e r ennell ( 19130). 'iu"tenta-
mo<, que existem dois upos de i<;olllorfislllo: o com petiti-
VO e (l insti t u CI(ln.11. O cl.b:-.lCt) .\rt igo de H,\lH\a n e 
Fn' l'm<l n ( IY77) l· 11I Ui l0 clt: :,C ll:' lnlbalhos recen tes di-
:(' 111 rc~pci lO ao i .. olllorfislIlO cOl11petili\"o. supllTldo uma 
racionalidade sist(:mi ca que enra ti za a eOlllpe ti,iio no 
lIlen-ado. a lIluda n~a de nichos (' nU'did .... de .ldcqu'lção 
~lIgelimos(lue tal \1<;'-ln c 1I1a! <' adequada pam os campos 
nO" quais e:IOl:.ta l·(lmpctição !lHC e aberta. U;l explica 
pane do procc.'i'io lll- burocffiu:acão que \Vcher (lh:.cr-
\Ol\ c pode ser aphc~l\'eI a ado0\n :lllt cdpada dt' in(wa-
cOe:;, mas não apre'<'C lHa um quadru complct,l m l' ll tc ade-
quado do mundu \1\oderno cl,l:. organ iz<lçõcs. Por esse 
mo! !Vil , e:,~a \"i~à\l deve ser complemell tillb por uma vi-
:'.\0 il1St iLucional do isomorfismo do tipo intnl{luzidu por 
Kalller ( 1972, P 152-5·0 ell1 "LI;! di<;clIssão sobre as ror-
ças que prt"S,>iolla\i;Un a~ cOlll ulllclaclcs em dircção;l uma 
ad:lptaçã(l;lo lIlum!o c\lerior Como afRUmenlOU Aldnch 
( 1979. p. 265). -as principais rorças que as orgamzaçõt.'!> 
dc\ elll levar elll con<;1deraç::l o s.'h) a .. olltms org;U1i:açõcs~. 
A:. orgamzacõe<. n;ln co mpctem .!.omente por rCCllrSQS e 
clien tes, 1I1as P\H poder polL tito c legitllllac:'to insl1tucio-
mil. 11m adcqwu.:.lo social. aSSlIll co mo por ildcquaçi1l1 
eco llÚ11liGl.b O conceito de is('tllllrrb1l1o ilht itudonal 
constitui uma ferramenta mil para se compreender a 
p01;1 ica e o CC Tlmon ial quc permciam parte con .. idern...-e1 
da \·tda o rgalllZdllunal modema. 
Três mecanismos de mudança 
isomôrfica institucional 
I ckn tincaTl1n~ t rê .. mecanismos por mcio dos qW\ls ocor-
r('m mudam.:a:, bomórficas inst itucionais, e<lda um co m 
'i ( ' lI ~ próprios an tecedentes: I) I~(l morns mt) coerci tivo, 
que deriya dt? il1llut neia;, pnlit ica~ c do plublcltla da 1e-
g,lt 1111 Idade: 2) i .. mlHlrflSITl{) mimellCO. quc resu lta de res-
rl)stil~ padronizada:':1 incert eza: e J) isotnorfi!> Tllo nor-
Ill:LU\O. a5S{)("iado a profiSSiOnalização Essa e uma tipo-
logia analitica: 0"- tlpO" ndo "-:\() '>t mprc cmpiriciUllen le 
dl'illnt<h. Por esem plo. atores cxternos podem indUZIr 
uma nrgmllzaç;.o a <,e adequar a se u,> pares eSlgllldo que 
d ,l reah:e uma tMera panicular e especi ficando a clas~e 
prorissiunal rcsponsavcl pelo seu desempcnll(l: ou mudan-
~·;IS mimcticas podem refl e. tir as Itll'crl cza,., con~trllidas no 
ambiente. T No erlla nlO . apc"" r de os três tipos se mistura-
rcm nu cuntl·"10 em]Jlrico. tendem a derivflr de condições 
difcren lc. ... c podcm Ic\'ar a rl'!. l1l lados d1511 ntn ... 
Isomorfismo coercitivo 
O IsomorfIs mo COCrci Li\"t) rDuha tanto de pressões for-
InalS quanto de pre!>Soes infonnais nercida<. sobre a:. 
orga nizaçóes por outras or~:miza(ôes d .... qual .. das de-
pe ndem . e pelas expectativas. ('u1tur;.II~ da soclcdade em 
que as organ lzaçôc" at uam. Tal~ pressões pode m ser St' ll-
lidas com o c\ll:rção, c o m o persuas;lo. ou co mo um 1.'0 11 -
vi te para se unirem em con lui o. Cm alguma .. ci re unsLàn -
das a mudança organizacional é: urna resposta direta a 
ordens gove rnamenta is: o:. proomoresadolam novas ICC-
nologias de l·lIntrolc de poluição para se adequarem a 
rcgulamcntaçücs amblcnlals~ orgamzaçõcs ndO lucrai i-
\as mantem contabilidade e eonlralam contadores a fim 
de <;c adequllrem as ohng.u,·tles legais e fiscai s: e ce.rtas 
o rganizaçtl t' .. Cll rlt r:atiL m fundonar ios a pa rtir de cntéri-
o .. til' <l~·.i o alil"lll:\liv:t pael <;c defenderem tle alegações 
d(' discriminação. [se(1 l a ~ admi l(' Jn cs \ uth\ n t c~ cspccbis 
c con tratam professores c<,po:ci,l is par;l iss(). l's timulam 
relações com as"oda~~oes de pais c professores, manten-
do ad nutlb\r.ldur6 que se rd,leionarjo com l'las. e ado-
tam curncu los adequados aos padrões dn E'llldo (~lcyer 
(" a!. , 1981) . O falO de (\llC c<;..a<; mut.!mwa:. "ejam em 
~r.tnde p:lrt e n:-nmomai" n:10 Significa que scpm incon -
sequetlt e". C,lmo dCIllOlblmlll Rmi e Goldnl' r ( \979) . 
a<; pc.'>s"a" quc :'1.' (, 11\"ol\·e111 na defesa d I." sua<; funçõc.!. 
jl\)detll al terar as re lações de poder dell l1"t1 da !> nrganiza-
ções a longo pra w. 
A exbt(' ILcia de um ambielllc legal com um a fe t:l d i-
\ ('T"os aspectu:. do co mporta ment o {" da {',lrutura d .. " 
orgflni.;:açócs. \\-eocr a ponta para o prc,fundo impacto de 
um sislema .... cionaliz..'tdn e cOlllplexodc leis COIl1r.Hums, 
que exige controles o rganiz:lcio nab apropriados para 
honnlr lb comprometimentos legais. Outros reque.rimen -
to .... lega L<; c técnicos do EstadO - mudanças com relação 
ao ciclo orç;Hl1ent:í.rio. a uhlq cll dadc de a lgulI~ allos fi s-
cais, rek"t tóriCl" anu ais c a'i exigências dos rc1alõri os fi -
n<l l1 reims que a ... -.c-gUr.l1ll cJcgioili dade para () rccebi mentn 
de fundo .. ou o fcdl:ullent o de contratos fedl'filb -Iam-
hem moldam as organi zaçóes sob di vl'f::.os aspecto:.. 
pfe!rer e ::,alanClk ( 1978. p. 188-214) dl:.elllltflm como 
;15 orgatll:açt1e~ . e m face de lIlterdependtncias nã(1 
adnlltll:,lrá"ci<; procuram utllizar o po<.!cr mal.. forle do 
"'>l'itcma soei .. 1 mais amplo e do go...-ernn Il.lra di min.Lf 
Il4HlASSlCDS ,A GAIOLA DE FERRQ REVISrTADrA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAl E RACIONALIDADE COlETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
dificuldade .. ou para conseguir o que necessitam. Eles 
obscnarom que osambientcs po liticamente cOflStntidos 
possuem duas carnctcnSlicas pecu liares: us tomadores 
de dectsões políticas freqüentemente não expcrullentmn 
dIretamente as conSt'qu(!ncias de suas açôcs, e decisões 
politicas:.;io aplicadas a IOda:. as da"sô de (l~anl;:açóes. 
o que IOrna essas clecisões mcnos mbpw\ cl'> (' neXI\ eis. 
Mcycr e Rowan ( 1977) demonstraralll llUC, .1 l!1edida 
ql\e Estados c ()utm~ grande:. organizaçCles raciona li za-
dos expandcm seus dmlllnio~ a lluna~ arl'na~ da vida 
SOei:l!. as eSlnllUr;l.S orgalllziu.:ionais rdletl'l1l cada wz 
mais regras insllluclonalizadas e legitimadas pelo D la-
do c dentro do Estado (vcJa tambem Me}'cr e lbnnan, 
1979), Como resultado, .l'> "rgani;:a~'()cs ~ (()mam cada 
\'ez mais homogêneas dentro de dCICTllun.ldll .. dlJnunio~ 
e cada \cz m:.is orgamzadas em lorno de ntu,lb cm (;011 -
fOTlllldade com a "blllUl~·Ôt''i malOn.'s. Ao mesmo lem-
po, as orgaIllL'lCôC'!'. eSl,lll LJ.da \cz mcnl'" determinadas 
eSITlItUr;l.lmente pelas rC:.I I'I(Oe" ill1po~ta~ por :Illv ldades 
lécnicas c cada \'el: mcnos lI11e,l!;radas po r cun trol e... de 
resultado). Sob 1,!I~ C!rcl1n~I;'illCi.ls, as orgalliz,lçôt:) uu!i-
z,lm COntroles rilu,diz.ldll" de refercnciais c da S(l li,bric-
dadc de grupl>_ 
A Iluposiçào dlTt:ta dc proccdimento) operaCIOnal., 
p;ldronizadu!> c de regr.~ (' e ... lruturns IC~l\illl.ldas tam-
bém ocorre fora da arellJ. gnveTll,IIl1cmal. Michel Sedlak 
(I9~1) documentou o modu cumo a'> L!nited Charmes. 
nos ano... 1930. allcraram e homogcnel:.aram as c<;trutu-
n\'>, O'> metodos c a filosofia das agências de scn'iço :.oci-
ai das qU;li:. depcnd13m A med ida que os conglomera-
dos de corporacões aumcntam em tamanho c ("'>Cupo. não 
ha ncces501riamente uma tmposkào de erllcrio ... de per· 
fOl'lllancc padronizados para as subsidi,lria .... Illa~ c co-
mum qUi.' as subsldiari:l" St' ~uje.i l C11l li meca nismos dc 
referência padrollizadns (Co~cr c/ rli .. 19ii2). A;; :.ubsitli-
árias 50'10 obrigadas .1 :ldOI .... pr:ilicas cnnl<\lll'b, avalia-
çõc ... clc performancc e planos orçalllcntilrios CllmpaLL-
"CLS com as poluica ... da or/-1..lI1izaç:lo malTlZ_ Uma grande 
variedade de scn iço!> de infra-6lfUtura, freqüentemen-
te fornecidos por organizaçoc) l1\onop()lbta~-como, por 
exemplo , telecomunicações {' tmnspone -c"crccm pres-
são comum !>Obre a~ orgamzações que deles Soe utilizam. 
Assim , a CXjXlIl...aU do C'>lado ce mr.tl . li cenlraliz.lC!l.o de 
capital e a coordenaç;lo dc rll 'lI1lmpia !'uponam li homo-
genclz;H,:àO de modelos org:l1llzaCiOnab pur mclO de re-
lacion:ullcnlos de aUlllri<l:id{' direta. 
Até agora nos rcfel'l1l1o~ ~\lllle IHC a imposiç,lo direta e 
explícita de modelos ol'g:l lliweill llai s li \lrgalliz :t~'(){'<; de-
pendcnles. O isomorfismo coercitivo, IlO ell1anl0 . pode 
ser Illab sutil e menos cxpltcilO do que c):.c) c.xc mplos 
:.ugcrem. ~Iilof.,k> (1981) descre\'eu o mudo como.lS 
or~:l1lizaçõc:. ,1~I.ldil" em u"numoath: ... urbanas. mui-
101 <' das quais comprOllH· (io:.,> COIll:' dernmrdcid pamci-
lMu\,a ...... 1<) Ic,-adas a de:.eJl\'olvc r lllcrarqUt,I'> orgal1l23-
cilll"'h para g.mhar <;uporle de o~an izaçõcs doadoras 
mais hicrmquizada .... Da m C,>ll1a man eIra, ",\\ Idlcr ( 19i9 ) 
ck ... ac\·e as tensõe ... cnaua. ... uas (' ... cola ... ('111 llue da estu-
dou pda lH'Cl'~~idade de se {cr UIll dm:tol para negociar 
tO Il1 li " upCriIl1 CIKkT1l t.' do distrito e para representar a 
e ... cula frente a ag~lInal> eXlerna ... [111 g<'ral, ;1 neccssid;\-
de de <;e d eposita r rc:,pIH1sahilld;ldc c aUhlrldade geren-
cial mesmo que cerimonialml'nte, em um papel dcfini· 
do formalmelllC para interagir com o~.Ulizacóes hierar-
qUicas COlblllUI um olY'>laeulo <:on .. t.lI1le para a manu-
tenção de formas OlJ!,:lIIiz<'Kiumu ... Igualtloin:h l' coletivig, 
1.1 .. (Kanter. 1972: Roth ... cllIld-\\'hitt. 1979). 
Processos mimêticos 
1'\0 entanto, nem tudo I,>olllorfismo 1Il'>1I111t1Onal deriva 
til' :mloridadc cocrcil1\-a. A I!lcertcza l:lInlll'll! cOl1stilui 
U11l,L I(Irça rl\{k'm~:l quc enco raja a imitac,io. Quando as 
tccllI)lngia ... orga ll lwriil l1:li s <i0 ilbll fidcll 1Cl\Icntí: com-
prccndichb (M <l!'ch e OI1>en. 1976). quando ,b Im ' tas sâo 
amblguas ou o alllblC lI ll' cria umil inccrteza "'Imblilica,<L~ nrg,JIllzaçôC"> podcm \'ir a tomar outm ... urg.lnizações 
como modelo A .. \ anl.lgcn:. do comp0 rt amen lO 
mimético, em I Cr I1lU~ de economl;l de .u;ões humanas, 
s:\o conslderá\'el!.. Quando um.1 org<Lniz;I~":H) ... i': vê rreme 
a um problcma com C:lU .... 1S ambiguas c '>Oluçõc:. pouco 
11111da"" uma abordagem problemisl1ca< pode render uma 
solução \'iavcl com puueO'> gastos ( C)'crt e March. 1963). 
Tomar outras QI'g,lIlizaçües como modelo, cmno de-
IWUUl1aIllOS. COII~lllUl uma respo)t:L a incerteza. A urga· 
ni zaç,\o imitada pll([e 11:10 ('star conscientC' de que está 
sendo imitada ou pode 11;10 ter o desejo de ser im iwda. 
rI;1 ",ullplesmCllll' )CIYC C0 ll10 tonte eOIl\'enit'nte de pni-
IL <::\<; quc a organização que a copia pude util izar_ Os 
I1wdt'lo" podclll <;c r difundIdos imolunt,uialllcntc, indl-
relamCIlIC por meio da transferência ou rot:u Í\ id.'lde de 
runcional'ios. ou c_xphctlamcme por OTR<1mZaçÕcs como 
firmas de consultoria ou associações de <:omercio de In-
du .. lna",. Até me .. mo as mo\'ações podem ser <:(Coiladas 
ao rato de :.c po" .. uir OUlntS or,l!;anizaçOC!. (omo modelo, 
Como obsen 'uu t\lchian (1950): 
I·n'luanto cen:Il11Clll e lia aqudes que 1I1O\'Um c\lll<;<:icn· 
temem .:, hã ;lqucl('~ qUi'. ('111 ~U,lS 1C'1l\alll;!!> Impcrfd\a~ 
d~ 111 11 I<lruSuUlm~.1I\u\'am IIlC'OIlSCÍC'l1 t c m Cn1t' por meio 
d:l i\qul~i\,lo ill\'olullt:lrtll ele alrihuw", U1liCO~ inrsper;l· 
tIo" ou 11;\0 procur.ldtl .. , O) qllal~, ;,ob a~ Lircun:.tancias 
IGOR
Realce
PAUL J. DIMAGGlO· WAlTER W. POWEll 
(fIm"'",r~,:.c pro\lIITI parcialmente rc:.pOlb~\CI~ pl"lo 
~Cf"».O . OUlros. por q l.1 vez. pronlrar.tO ct) I\lar:l.<; <;m-
KIlbridadc ... , r o procr<;"O dI? Ino\";u:j"-Iml1a~.i() pm~­
,AlCH IAN.lt)'j()). 
~oo,.;"S",",,, m;us su rprecndcllIe<i rrocc~~'j de Imi-
foi o ~ror(o dos rcspon..:lwh pd:t modernização 
.~~:"'~,:~::,~:: <.Cculo \!},. _ em hllll.tr como mode-
D no\ as llIIciauvas gO\ erna mcnl alS proluupos 
ap.1rcllIemente bem-sucedido;;; '\ ""lIn, (I )1,0-
impcri3\ cndou seu;;; o firial'; para c~wd.lr:t~ nlr-
o., J'''''' ' . o exerci to o:: a 1)()III"i;' l1a frillll.:a. ;l tll'lrinh;l 
~tStC1113 de corrcHlS l1a Gr:l-BrC I:mha c os negócios 
"",nos.ta Cdl1C,lÇM artística nos LSIl1c!o'" Un Ido.; (veja 
, 1982) . As corporaç(if~ arnnk:t!\a~ e51;10 agor<\ 
I a gcnlileza por meio d;1 i1l1pkme l1t;lç~10 de 
til") I1wddns japoneses pam lidar com 
com a produtividade e com problemas de 
I ('Ill suas propnas orgamzações. r\ ripid3 proh fc-
de lemas como ('lTculos de qualtdadc (" qualidade 
no lrabalhu na" cmpre.!>a:. alllcrieana~ é_ (lu 1I\e-
rm P.1rtC. uma telllalh'a de lomar COlHO modelo su" 
... " l'?'"'''''' "''''''''u,;~ Es...e desem oh ltTI('n!n tam -
"'1""'" "m as{X'clo ritlt.1h~1tcn: a<; (·mpre .. a~ adul.111l 
-m(wações~ para aumentar :.ua Icgilimid:tdc. para 
...... ,'"" que est,io ao menos {emando melhorar suas 
de trabalho. De maneira malc; s-:era1. quanto 
ampla a populaçao de pe,.,su.\'. (-mpregada ... IIU a 
,",ud"d, de clientes sen;idos por lima nrg.l1llzaçao_ 
3 prcs5<lo sen lidol pela orgimiZaç,lIl par.t orerecer 
'p'"&"",, .. e scn'iços oferecidos por m llras organiz.a-
A~,il1\. tamo lima rorça de trahalho l'xperi entc quan-
3mpl" b"sc de cli t'1llCS P\l(!c impul,ipnar () i'i\l-
tnimt' tico. 
Boa pane da hOll1oge lleiJade na., c~ t rUI lira:. orga l1 ;1.a-
dcri\'<I do (aIO de que. apeS:1r de haver t·on<;itkni-
de diversidade. há relall \'a111Ct1lt' pour:I varra-
selecionada As novas. organiz.tnk ... lOlnmn tomo 
otgant~ações mais antiga,.,. quc J" exis tiam na 
c o~ admlnlSlnld ores procur:ull al1\'amentc 
nos quais se basear (K imhcrl}. 19RO) .. .\e;sim_ 
,.,", p'xl"mos",,,,mm 11\ ro~ '.ohre :t mganiz:tç'.lo 
conselho de :tnes pam a comunidadc o u sobre a 
de uma :bsociação d"5 l11ulhere<; sinrom51as 
ürganh:a,ões escolhem cmprc .... 1.$ de l"tlll~U ItO­
grupo relativamente pequ('nu de gr:mdei em-
de consultoria , as qll:Il~. nlln o .\ Johnl1\-
",",«oh. espalham alguns modelos o~:Uli:acionai ... 
rodo o território. Tais modelos s;io poc1croe;o,> por-
IllUd3nÇ1ls estruturais s:lo obscrva\'e l ~ enqualllfl 
:1., nHtdall(a~ t:Jn pol lli c-.. (lU e ... l ...... lq1.ia nao <;.'Ío ob:>eIYa-
d.te; tao f:lellmente. Soh a onentaç;\O de uma IIll]1on anu-
emprc<;,t de consulloria_ uma. ~ranclc c,., t:lç:lo p"hl it-a de 
Ic!c\·is.,10 mClTopnl nana sUb.,IlI111U n (k'I~::'1 fu ncional por 
uma e'ilrutura l1luhldu·iSlOn,ll. o~ e'eeUIl\~ da estaçao 
c<;t:tvarn cClicos quanto a possiblhdade de :t nova eslTU-
IUra M"r mais eficiente. De fa lO. al~une; .. eo·i,o" ~t' mll<;-
l ra. ram duphcados enl re a<; ,11"".,(\("., I\. Ia<' di.'''> e. .. I:I\·all1 
con\'enctclos de que o no\ o (lc~lglI Ir.\r!.1 ul11a 11lCnsagelll 
p\Jdcro!>a;to; organiz3Cõcs co m a:'(juais a ('51.1(; :10 frcqúen-
temCnLC negociav:t. Ess.'l5 empresas. wnto no p:Jpd dI.: 
companhias de seguros como no de po tc n c itll'" p:trceiro,> 
e m negócios co njuntos, veriam (';;;S;:I rcorganiz:\(,:flo C0l11 0 
11m sinal de qu e ~a estação 11,10 lucr,lI iva e Soss('gada t's" 
taria se tomando mais orientada a ncg6c ios~ (Powel!. a 
publi car). A história da reforma admini <;1 ral iva Ilas agên-
cias ~ovenlatll cl1 lais nos ESI<ld(l~ Unido~. conhecidas pela 
:unhl}\Uldade elll !:o U:!S tlIel:ts , tjuasc co nSlit ui \111\ caso 
didal ico ~obre processos iso1l1 órfico<;. da era do PPPB (si<;-
1('1\111 de pro,l!.ramaç:lo do pbncJam('!llo orçamelltario) de 
Mc'lamam au orçamenTO ha,.,c-zem da adminÍ:>lração 
Cmrr 
h urg;tlllza~-óes tendem a LOm,lT como modelo em seu 
campo UUIr.ts orga nizacõe .. que cI,,, ptr("coclll ;;;cr mai-. 
' e~ltima<; ou bem-sucedidas \ uhiquldadc de dctcTlllI-
nado,; I IPU'" dc a rranJo.'> c:>lrulllr<1\-. pode '>Cr mais prova-
\"clmcnte creditada à ull l\ er ... alulade de processos 
nlltll(.' IIeo~ do que- à concrela c\ idrnda de 'lu€' o:. mode-
lo:. mlot:tdos <lUllIenlam e cri(·lência John Mc\"C r ( 1981 ) 
afirma que l- f,icli prever .. ge<,I,\(1 de uma nuva nação 
('nl(:rg('nh~ ~l't1l ,>aocr mttl ,t !oobre .1 naç:.io em :.i, já que 
" l1<l ~·( I C:. pcril"c ricas são muito nwis iSOlllorficas - com 
rcb~,.ào a~ formas admilliSl rali\'a~ (' padrôl'~ l' t'(l tlõ minl" 
- do quc qU:llq ue)' tcori :I d" <' 1~tCt1\;I Ill lmdi,ll de divi"lio 
('('0 I1 ('1 111i (";1 do Trabalho pmlcri :1 I".l~ IC\ :I1' ,I crer"' 
Pressões normativas 
L ma terct:'lra fonte de rnud.tn ç;l'> o rg<lllizadonai:. ;somór-
fi ca ... e ,I 1I.1rrn:111\"3. c deri\ <I princi palmen te.' da profissio-
IWIt:;t(;)o. Da 1UC!>lI\:t fo rma quc Id'lr;;;on ( IQ77) tê Collins 
(1979l. 1I11 erprclamos a pmrl~~HlT).llt za~·ao como a hlla 
colelÍ\ :t de memhros de um;\ pro n:,S;.lo pam dcfini r as 
COncll(Üe,> c Ih melndo~ de seu lr.1halho. 1);Jra fomrolar a 
Mproc.hu';;l(l do:, ]>rodulOresM (Lm,(Hl_ 1977 p. 49-52) e 
p:tnl esl:tbelecer uma base CO~n1l1 \''' e lq;lIl111anlo para a 
aUlOnOllu:t de ';lIa profi:>S<.io. Cnmn L:tr:.oll indica. o pro-
JclO da<; categoria ... profisswna~ rnr;l1l1Cllte t allngido com 
complelll ...,uccs,',o. As categorias profi~e; I ()nalS precisa m 
se cnmprOIIl f! ler eom c!iellles de nutra:> (a legorias pro-
[j :.~ i o n;ll s_ t" hefe.; 0 11 reguladnn.::,.,. O m:tior crescimento 
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
RAE-CWSICOS'A GAIOLA ItE FERRO REVlSI1AOA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIltNAUDAI)E COLETlVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
recente entre as profissões tcm Sido entre os profissio-
nais das organizaçôcs, panicularmcntc gerentes, c os pro-
fi!>:>iona is especializados de grandes organizaçÕ\!:>. t\ pro-
fissionalização crcscelllc t.los tf:1balhadores. cuios futu-
ros estão in exlric:lVelmct1le ligad()~ 1l(J destino das org,l-
ni zações que os empregam, fez CIlIl1 qlle a dicutomia en -
tre compromet imento organ izacional c lcilldade pml'is-
sional que C'.lr.1elerizolL os profl~ lonais tradlclollJb nas 
organizações mais antiga:> <"II~"C em desuso (se não. etn 
obsolcsct'ncia) (llall. 1968). A:; categorias profls<:ionalsestão sujei las às mesmas press6cs coerciu\.l:> e IlIIméti-
cas a que cstào as urgam::açàes. Alem dis!.O, enquantu 
diversos tipos de pronssioTlal~ dentro de uma organiza-
ção podem diferir uns dos outro,>. cle." apresentam muita 
semelhança com ""cu~ P'11"(.'s profissionais l:1l1 ou tras or-
gnu iza(,·ões. Tamhélll . em muttClS casos, o poder profissi-
onal ê algo lal1l0 designado pelo [stado quanto cri:1do 
pelas atividades das calegorias prorlssion.lis. 
Dois aspectos da profissionalizaç,io são ronl(· ... impor-
tant~ de isomorfbmo. em dde:> e o apoio d,1 educação 
formal c da Icgllllll.lçào em lima h.1St cogl1lliva prodUZI-
da por especialisl,l~ unn·c",ilárHl~. O segundo aspecto c 
o crescimento e ,I cOllstituiçi'o tle redes pron:>~Hln:w; que 
perpassam as org:1I1izaçoes e por meio das quab no\'o~ 
modelos são rapidamcl1tc (lirundidps . As 1111ivcrsitLldes 
c as instituições de IrcitULI11Ct1\<) profissional constituem 
importantes ce ntros de dt'scnvoh imcnto de Il\H111:lS Of-
gani:mdonais elllrc os gerentes profissionais e M:ll.<' fun-
cionários. Assoclaçõcs profiSSionais c de illvcstigação 
constituem outro veiculo para definição c prolllulgação 
de regras nomlati\'as sobre cOlll l)Orlamento organizaCIO-
nal c profissional. Tais mecanismos criam um grupo de 
indivíduos quase intercambiáveis que ocupam posições 
semelhantes numa ampla gama de organi zações. Esses 
mecanismos possuem simi laridades em term os de orien-
ta~~oes e inclinaçõcs que podem anular variações em tra· 
dições e controle que poderia, caso contrário, moldar o 
compoTlamento organizacional (Perrow, 1974). 
Outro importante mecanismo csti mulador do isomor-
fis lllo normativo é a seleção de pessoal. Dentro de diver-
sos campos orgamzacionais a se leção ocorre por meio da 
com rataç.;'Io de mdivíduos de cmprt!Sas da mesma indús-
tria, por meio da contmtação de pessoal de alta perfor-
nlUl1 CC de UIl1 grllpo restrito de inslituü,:ôcs de treina-
lll ClHO, por meio da promo;,:i\o dc práticas co muns como 
a conStanle contr.llm,:ão para cargos mais ahos de pessoas 
a TLundas de áre::t!t financeiras c legais. e por meio de rc-
l.{uCTLmelltos de habllid3des atreladas a C'.ugos específi-
cos. DI\'ersa:. tiniu:> de carretr.1S profissionaiS são lão 
cUldndosmnente conscn'adas, lanlO nos níveis de entra-
da quanln 110 uCI.:orrer da prOF.rt~\o da C • .lrr(>Ud. que os 
IIldivlduo!> que alcançam j} "'po s:\o prallcamenle 
indistingtll\'cls Mareh f.' ~hlr('h (1977) de'>l'ohnr;un que 
\h imhvidl1o" que alcancaram n poslç:io de .. uperinten-
dente da~ l,~t:(l b ;; em \Visf.'OIlSII1 cra m tilo parecidos em 
IcrnlO~ de l':-,:pcl'iência~ anl criores e orif.'nl:!çOes que os 
progressos em So ua:. ca rrei ra:. 11,\0 Jloderiam ler sido alea-
l(lno'i ou imprevl'iI\·els. llirsdl e Whlsler ( 1982) eneon-
lram urna ralta de \'3ria(ão scmclhalllc elUre o:> mem-
bros da cupula das emprC'i..1S da F0I1uIII' 500. Alem do 
mais. os il1dl\'lduos em um l"Umpo orgaOlzacional pas.-
sam por uma socialização precedente em tClmos de ex· 
pectalLva~ comuns com rclaç,'o a :>eus comportamentus 
pessoais, ao e:.lllo de veSlll!lCnta adequado. no \'ocabulá-
rio organizacional CCicourd , 1970: \Villt:lln <:o n, 1975) e 
a~ mélOdos padroni:wdosde dbcursar, fazer piadas ou se 
dirigi r aos outros (Oueh l. 1980). Partir.:ularmente em 111-
dustria5 com uma oru:mação nnanceira ou dc ,>cn'tl'OS 
(Collins, 1979. argullu:ntJ. que ,I IInportolncia das refuen-
das é mais fone ness.1,> iuea~), a -.clc,,~o de pc .. ~lal.se apro-
;>.1I11a do que KanteT (1977) se referiu comI) -reprodução 
hOlllosse:-.u,l\ da ~e.stão~ Na medid:J el11 que gcrCJ1(ê c 
fUllcion:irios·dllIVC são c,>\.:oIl1l(In" nas meS1ll:lS unÍ\'ersi-
(1;ldes e selrciollado:> a pan irdc U!11 grupo COJllum dr atri-
butos. ck<: lenderão a t ll .>;ergar os problema,> da mesma 
llIaneira. li ("oll~i(krar como nOll11ativamentc sancionado:. 
c Icgitim:ldos o:. mesmos procedl1nenws. estruturas e 1>0-
11IICas, e tomamo decisoc" de nmllClra stnu!:lr. 
I ngn.·~1n\{·s em Litlhas de l.-arreiI'".b prorl "sionais que . 
de alguma forma. sobre\l\elll ao proccs:.o de '>Cleção -
por exemplo, oficiais d:l mannha Judeus, mulherc,<" 
corretoras de açOCs ou \cndeuorc" ue seguros negros -
provavelmcntc eSlarão sujciLOS a uma socializa~'ão agres-
siva no decorrer do trabalho. A medida que, em um cer-
to ca mpo, as organizações diferem e otonc :\ socializa-
ção prim:'iria no trabalho, a socialização poderia reforçar 
c não desgastar as dirercnças entre as organizaçõe.s. No 
entamo. quando em certo campo as organizações são 
similares e a socialização profissional acontece em rcuni~ 
de assoO.'lÇÕCS do comércio. em programas educacionais 
no tmbalho. em siLUaçocs organizada" por consultorias, 
nas redes de empregadores e profiSSIOII.HS rurmadas a 
partir de escolas e nas páginas de rcviSlas dc comércio. a 
socialização alUa co mo uma força isom 6rfka. 
A profissiolll\lização da gcst,in tende a caminhar bas-
tante próximo à estrutu ração dos cam pos organizacio-
nais. A troea de inrom1aç:\o entre os prorb:>lonais contri· 
bui para uma hierarquia de SUl/tiS comumente reconhe-
cida, de centro e periferia, que se torna uma mauiz dos 
nuxos de inrormação e movimentos de 1)C<,5(,al e.nlre as 
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
IGOR
Realce
PAUL j , DIM AG GIO · WALTER W. POWELL 
organizações. Essa ordenação de SlalllS ocorre tal110 por 
meio de ca nais for llwis quanto informa is. A designlH.:~lu 
lk algumas grandes empresa.; em uma industria como 
agentes-cha\'e de llcgociação entre empresas e s indica-
tos pode tornar essas empresas essenciais também com 
re la<;ão a outros assuntos. O reconhecimento governa-
Illcn tal de e mpresas oU orgmtizações·ehave ror meio de 
processos como subsíJios ou co ntratos pode Jar legiti-
midade e visibilidade a essas organizações , levando as 
empresas concorrent es a imitiU aspectos de Sllas estru-
turas Ou procedimentos opcr,lCiomlis na cSptHII1(,:a dc 
obterem reconhccimcntos seme lhantes . As associações 
profissionais e de comércio eOllsti wem outras arenas nas 
quais as organizações ctnll"<lis sflo recon hecidas e para 
cujos funcio nários são oferecidas pos içócs de innuência 
su bstancia l ou ceri monia l Os administradores dc orga-
nizaçõcs de grande visibilidade, por sua vez, podem ter 
seu ,'a lar reforçado por meio da reprcsentação em con-
selhos de ou tras org,mizaçóes, pela participação em con-
selhos de diversas indústrÍ<ls e intcrindústrills, e ,Aerc-
cen do co nsel hos a agências do gOI'erno CUseem, 1979). 
No setor de organizaçôes sem Ons lucrat ivos , onde não 
existcm bilrrdras lega is para conluios, a cstnllu raçflo pode 
acontece r de ma neira ainda mais t·ápida. Assim. produto-
rcs executivos ou clil·etores artisticos de f<1 11\0505 t('.<l\1'OS 
encabeçam com itês de associações profissionais ou de co· 
mêrcio, part ici pam de pai néis governamentais e de runda · 
(óe~ pa ra j1n:mi,H;ôes e rcco nh ecinlelllos, ou I'ornecem 
consultorias como conselheiros administrativos do govcr-
no ou de funcl<1ções para leatros menores, ou participam 
do conselho de orgilnizações menores mesmo que ~\\as 
posiçóes sejam reforçadas e ampl iadas pelo reconhecimcn · 
to que seus tCJtros recebem de I'ontes de rec ursos do go-
verno, de corporaçücs e fundaçües (Dil-.taggio, 1982). 
Tais org,1l1izações ce111rais servem la1110 como mode-
los ativos quanto co rno modelos passivos. Suas polit ieas 
e cstruturas se nil) im itadas por todos os seus campos. A 
central idade dessils organizações será reforçada llil me-
dida em que gerentes e funcionários em ascensflo procu-
rem posiçôes seguras nessas organiz il ~·ões centrais para 
pro mover su as ca rreiras. Aqueles que aspiram a uma 
posiçi\u gerenci Jl podem até experill,e!\tar ullla sociali · 
zação antecipada com rl'iaçüo às normas c costumes da 
organização à qual pretendem se juntar. üs meandros 
dessas carreiras p(x!cm até envolver movi 1T1ellt,ll,:ÔeS C0 l110 
a de uma posição inicial prin cipiante em orga nizaçôes 
centrais Pill·a uma posição de gerência méd ia em organi · 
zações periféricas. Dentro de um campo organizaciona l, 
os nuxos de pessoal são impulsio nados pela homogenei -
zação estruLUral, como. por cxemplo, a ex istên ci a de ti-
tl1 los e trilhas de carreiras comuns - C0l110 assisten te. 
assuciado e proressu r integral - com sig nirtcados usual-
mente compartilhados. 
t importante notar que se espera que cada um dos 
processos de isomorfismo inst illlcional aconteça na au-
sência da evi dência de que eles aumentam <I diciê ncia 
(1 rganizacional intcrl\<I Ka ITI Cdid,l cm que au menta a 
didcia organizac ional, li razão scmpre recairá no fJto dc 
que as organizaçôes eSlão sendo recompensadas por se-
'"CTn senlClhant es i\ OlllrilS orgn nizações em seus campos. 
Ess,\ ~im ilaridaJe p(lJe [ornar mab f,kil p,ua da::. t' llVUJ -
vcr-se em transações co m outras o rganiz:açües, atrair pes-
soas roeadas em carreiras, ser reconhecidas como legiti-
mas (' respeitadas, e encaixar-se em e<ltcgorias adminis· 
trativas que defi nem elegibili dade para recon hecimen -
tos c contratos públicos c privados. No entanlo, nada 
disso assegura que as organizações que agem dessa ma-
neira fa rão o que fazem de maneira mais cricicme do que 
aquelas que não agem dessa maneira. 
Pressôes por diciência compe\iti\'a tilmbém s:10 miti-
gadas em d iversos campos porque O número de o rgani-
zaçõcs é limitad o e porque existem fortes barreiras fi s-
ca is c legais para a en trada e a said<1. Lee (1971, p. 5 1) 
afirma qu e é po r isso que os admin istradores de hospi-
tais eSlüo menos preocupados com a eficiência na u til i· 
zaç;'io de seus recursos e mais com a competição por status 
e a equi valência cm tennos ele prestigio. Fcn nell (1980) 
observ(\ que üs hospita is cn ns tilllcm sistemas de merca· 
do pobres porque fa lta aos pacielltes o conhecimento 
necessârio a respeito ele OUlras possibilidades em termos 
de hospitais e preços. Ela argumen ta que os médicos c 
admin istradores de hospitais s ~10 os consLllllido t"Cs atu-
ais. A eompct içüo en tre os hospitais é baseada em "atrair 
médicos que, por SllH vez, tral·flo sellS pacientes ilOS hos-
pitais" . Fennel l (1980) conclui qu e: 
Os hospilais operam segun do uma norma de legil ima. 
(,;iio sodal qu~ gcralme lllc cnlra cm cunfli to cum ,l ~ l on· 
siderações de- 1llC!'C<l(lo sobre eficiencia ~ racionalidade 
dos sistemas. Aparcll tellle-T1te os hospitais podelll all lllen· 
tar sua g;una de ~crviçoS não porque hai,l uma real nc· 
eessidade de dClcnninud0 se rviço O l l eqllÍpamcn tl) pur 
p,me- da popu laçáo dc p,lcielHe-s, mas porque eles so· 
mente ser~o considerados acei táveis ~e pudrrern olere· 
eer tud o o que oferecem 05 OU TrOS hospita is na área. 
(FEN:\ELL, 19HO, p. 505 ) . 
Esses resultados s llgerem um padrão geral maio!". Os cmn-
pos organizacionais q ue incllle lll UI]!a força de traba lho 
fortemente pro[issionalizada serüo oricllwdos principal-
IGOR
Realce
IGOR
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IGOR
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IGOR
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IGOR
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IGOR
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RAE-CLASSICOS ·A GAIOLA DE FERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIONAlIDAOE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
nlC'llIe pela eompcl1,,10 por SIalIIS. O preStigIO c os rccur-
50S organizacional:' ullhtilUem elente-Illo<;-cha\·c par.I 
:1tr.ur os profi!>Slonais. r:.s:.<' proec!>sc. ullpulsinna a ho---
mogcllri.::a,ão Il" med id:l em que asorganizaçócs procu-
rJ.m as .. cgurar que podem oferecer os mesmos benefici-
os c scr\'ico~ que scu.; clHnpetidore~. 
PREDITORES DE MUDANÇA ISOMÓRFICA 
r\ partir da nOS$.1 discUloSaO sobre os I1It:canism os quI' 
medeiam as mudanças i5Omórficas, segue-se que deveml-
IIlOS ser capazes dc prever empirioune11lc os campos or-
g.mizacioll:Jis mais homogêneos em Icrmos de estrutu-
ra. processos e comportamento_ Enquantn um teste cm-
plrico sobre tais pre\'isõcs está alem do escopo dc"lc 
artigo, o '""alor fund"tncntal do nosso Ir.tbalho c .. lara em 
SUlI utilidade Ctn lennO!> de prt'diçiiO. As h1l>OIt'5rs di"cu-
tidas ab.aho mi.o prelcndelll "er CXalL'iIl\'a .. com rclaç:1o 
ao unh·crso de preditores, mas simpl cs1l1 cIllt' "ugeflT di· 
ver.;as hipÓlt'SC5 a serem pcrst'gllida~ lItiliz,.1Ilt!iI-loc da· 
dos "obre 3.'> car:lt'tl"rlsticas das organizaçõe:. em cc no 
campo faze ndo-se U111 corte 11"iI1l.wer;;;al QU. preferencial · 
mente, longitudil1:l1. A.., hip01C!> C!> ,,<"io Implicitamente 
gO\'t"fJladas pcla~ pres<;uposi,óes alais /1c/n/Ju$, pa rticu-
larmente eom rela,ão ao tamanho, a [ecnologia c a ecn -
lrali:ação de recurso .. ex[('mos. 
Predi tores no nível organizacional 
E.'\:~le '"<lnahllt(bde t1.l m('dlda e na taxa t'lll que asorganiza· 
cõcs em ceno almpn .... · tmn<;form.1.m a fim dr se- tom.1.rcm 
lIl:l1S parceid'lS com a:. organlza,ões dI' scu IIpO Algumas 
organizaçÕ<.'s rt'spondelll rapidamente li prc~<;õcs t'xlernas. 
OUII1I" se Imnsformam SOlllcnte após um longo penodo 
de I·C~blêl1cia _ A~ d\1:1~ prim eiras hipóteses dcrh·um dl" 
nossa disc1I5Slo ~ubrc 1~()J1lorfi<;l1l(l <'::Ol'rl"l[ IVO c restriç:io. 
Illpólesc A·] QU:UlIO 111,I1or \) !l,ratllk dqJoCmll'nt"ia de um;1 
org;mLzac:lo em rdaç.'io a OutTa. 111:11" ~1I1lLla r ela se LOm:lra 
;) ~'Si!a 01X;Jm=a~;10 em Irrmo-. de C<;lnLlUr.lo ,l1nblelllc e f<xo 
componamclllal 
De aeomo com Thompson (L9ó7) e pfelrcr c 5.,lanClK 
( 1978), essa prol)Olol~"O rl'conheer a ~r.mdc Imbilidadc da!> 
o~amzaçõcs em re:'I:.lir li demandas de org:uuzacões das 
qu:tis elas não dependem. Uma posi,;io tI.- dependência 
leva a lIllIa mudança IloOtl1(lrfica. Pressóc:. c\Jercilivas s:1o 
CO I1Slruidas em relacionamcn tos de il1terc~lIlbio , Como 
mostrou \VilIiamson (1979), o:. intcrUlmbitos S,IO caracte-
rizados por investimento::. especificolo das Ira nS-ôlÇ(ic<; [.1.11-
.u em IcrmosdcccmhenmenlO qU"llloem Lennos de cqUl-
p:ullellllls. I..:m.1 \·cz que J. orgm1Lz.Ic,,10 e-<;colhe dt'lt'nmna-
do fornecedorolt di<' tnbuidor para dcu:nmnadllS(·ompo-
ncme<> ou scn·,ços. o famecedor ou d .... tnhuidnr dc~n­
\ol\"('ra lanto lima r"l:I'...-II$(" para reah:ar a ta .. cfa como um 
conhccimcnlo id't'~ln(ralico sohre- o rt'l.IdonamcnLO (It' 
II1lcrcámbio. ,\ org:m izaçltl come,a :1 (·nnfl:lr no fornt'ce-
dor ou distribuidor, c os illwstillll·nto~ D pedfieos da<; trall· 
<;a~·('!c.s chio ao fo rnecedol· ou ao c!istribu iduf \Oantagcll:. 
cOIl$idcrávcis elll t{ual( IUCI" s it uaç,'o (li: com pct içflo sUOse-
<lucl1le com outl"(1<, ftmwcedorl':. ou dl~lrlblliclorcs. 
Ilipólcse .-\·2: QU:UlIO m:U$ cenlmll:ado" ftlTnccimcmo d( 
recur'«lS p;!Ta a o rg;l11izaç'io A. maior c ,L po:.sibLhd"dc de 11 
olJ!,anl:ação ,\ ..... mmsronnar ISOmorflealllel11c para ~ a.,-
:.("11Iclhar .lS o1Wlm;::.tÇOcs de cujo" rtto~" depende-
Como om.cn·a Thompson (lYó7), as organlZacõcs que 
dependem d"s Ille..,ma" fonte<; para recursos. pessoas e 
Icglll1nidadc ('stan10 IllOi-. s ujeilas ao .. eapnchos dos for-
necedores de reC\11"SO:. do (IUC aquchb lIDe possuem f 011-
le~ dlver",fi,ada..,. j\.o~ C;IS0S em quc a~ fonles alICI"IIHll· 
\'a~ ou n;lt) l·..,I~l(1 imcd ia l:\lnentc dbponl\'c1s ou ["cque· 
rem gr:lndc e..,forçt) d~: lucali:a(,ln a parIr mais forte na 
I r:msaçào pode coc rcill\'a1l1cntc fa::c r com qur a mai<; frá-
gd \ cnha J "doia r ~ua<; pr;iticas a fUII de .lcolllodJr 'ua" 
propria", ncn·''''lda,k<; (\'eja I'owell. 198)). 
A tcrcclrJ. e a qU.HIJ. hlpÓIl'~e:. derivam da nossa 
dl<;Cllssào sobre 1<;01ll0rflS1110 1ll11lH'l ico . moldagcm 
c 11lCl'rtt'za 
IhpolC'SC ,\-3: QualllO mais lncrno (\ rclaclon,Hllcnto entre 
IIIci(l~ c IIn:. , 111:Llor:t prnh.,nilidade d~' ,I Org~ll i:wç:io moldar· 
'e em OUIr..I~ OQ!,,1I1I zacóc~ que con'idtra hf'I1l·<;t1cedid.I~. 
o processo de pe ll<;:lmc1lto mimêtico CII\"ol\"ido na bu:.-
ca de modelolo ~ caract(:fI<;[ico d:t l1lud:l1l,n r ll1 or~an i ztl­
,àes cujas tecllologi:ls-c1mvc "ao fT;lçalllenlc compreen-
(lidas ( \1arch e Cohen, 197·+). AqUI !lO!">'>.1 prC\ 1<;,lt) di · 
\'erge de \·Ie}'er e Rowan (1977). que Sl1"ICIIl3m, eOI1lO 
nOs. que ti:. organi:;O::I ('t'le~ que nàopo<;<;uem tecnologias 
bem definidas importarão rcgras {'" pr,llu:a". 11l<;lituciona· 
hzad"s. Mepo'r e Rowan supôrU\ a cXI..,I(-n<:Ía dr um ".5-
lema rrouxamen lc acoplado entre pr<itie .. !> cx ternamcnte 
legitimadas e COlllpI.1fI:UTleIllO organizaclon .... llllterno. Do 
POlUO de vista do!> eco logista:.. (.rganiza,(')('<; frouxamen-
1(: acopladas possllem lIlaior pnlbahdid;Hlc de vanar In-
tCT1WIl1Cn[c . Em CO !1I Títparti da , eSper;1I110S mudal1çalo 11l-
ternas eonsidcral'cls :llrP]adas ~I pratica~ mais cerimoni-
ais c, :lssim. maior hmllogencllladc e menos ,·ariaçàO e 
IGOR
Realce
PAUL J. OIMAGGIO · WAlTER W. POWELl 
1l111cla I'H;a. Ltlla consislência inlcrna desse l ipo co nstilUi 
importante meio dc coordena~' [1O il1lcrorgallizaciolHd. 
Também aumenll\ a eSlabilidade organizacional. 
Hir () l (~C A-4 : l)u;mlO 1113is :lmhigu:ls:lS m el~S de uma or-
gillli:w(.";lO. 111,lior o gr;\ u cm qll~ C~1iI se m()IJar~ a ourr:l~ 
urganl,"acõ~~ qu~ C()ll~IJer<l bcm-sucedld<ls. 
Há duas razôcs para isso. Prinwiro, organizaç:ües co m 
meta" ambiguas ou em discussão possuem maior p ro-
habilidade de ser altamente ckpcmlente" das aparcllcias 
para se legi timarem. Tais organizaçües podem achar ma is 
vantajoso satisfazer as expectativa ... clt' import;lllles clien-
tes em relação ao modo como deve m ser estru turadas e 
aclmi nist radas. COlltrariamellte a nossa visão, os ecologis-
tas afinmniam que ;lS or,Ranizaçoes que ill1ital11 oulr<lS ge-
ralmente não possuem vantagem cmnpetitiva. Susten ta-
mos que. na maioria da~ ~i tl1açôes. a confiança em proce-
Jimclllos e.s1ahtkcidos c Irgitilllildos aU rI1 enta a legilimi-
dade organ izacional e li:' caractl.'rtstieas de snbn:vivência. 
Uma scgunda raz;lo para a moldagem de comportamento 
se enconlra em si1uaçbes em qUc.o con ilito quanlo às mHas 
organizacionab l' reprimidll em futl(ãO do i1l1cresse na 
11al"lIlOn ia. 1\:-'si111 , os partiei pantes acham ma is fãó I imita r 
outras organizações do que tomar decisões C0111 base em 
análises siSlcm<íticas de l(le!;lS j<í que essas análises pode-
riam St' prova r Irabalhosas ou desagregadoras. 
As hipotcses cinco e seis se baseia JlI e111 Il ossa discus-
siio sobrc processos normativos encontrados e m organi-
za(ões profissionais. 
IlipÓlese ,-\-5 : QlI~l1l(l lll~ i(lf a connanç~ (' TIl crcde l\dai~ 
academlcas rara a escolha de ressoai gnelleia l c runcion:\ l, 
maior oJ ,l!r,JU em 'Im· a or);aIllzação ~L tomará mais ~c m c ­
Ihal1 \1.' a outras· em se u camp\) 
Os candidalOS com crClkneiai~ acadcmicas já passaram 
por U Ill proces.<;o dc socialização em programas universi-
t ários, e é mais prov:ível que possuam regras 
inlerioriz<l<bs c modelos organizacionais dom inan tes. 
Hip\Íl~SC A-6: QuanlO maior a participação de ges10res or-
gan izaciollais el11 'l.~sociacõt:s de comértio c profissiol1<liS, 
1Il,lior a IJrobabil id<lde de a organiz;:Ição ser, ou se tornar. 
semelhaTlle a OUlras org3JliZ~lções 1.'111 seu campo. 
Essa hipótesc é paralela ã visão insti tucional de que. quan-
to mais elaborad ;lS as redes de relacionamenlos en tre as 
organiz:tções e seus membros. m:1ior é a organização co-
1etinl do amhiente (Mcycr e Rowan , 1977) . 
Preditores no nível do campo 
As seis hipótescs segllin tes descrevem os efeitos espera-
dos de diversas cawctcris tiub dos ca mpos organizacio-
nais lia parcela de isomorfismo eIll um determinado cam-
po. Dado que o efeiro do isomorfi S1110 institucional é a 
h0111ogcneiz;lç;io, o tnl'lho l' indi t;ldor dt mudanças iso-
lllorficas é a rcdu ç;1o cm variação e d iversidade, que pode 
ser medid a por menores desvios pad l'ào nos valores de 
indiC;lc\ores sele<ionados em um grupo de organizações. 
Os indicad()["es-chave variariam de acordo com a nature-
za do campo " 00; i nt crcsses do i nvest igador. Em todos os 
casos. no Cllt,llllO, espera-se q w.: medida" no nivel do 
campo afe lem as organizacões, nesse campo, indepen-
dentement e da pontuação de cada org;lnizaçiio nas me-
d idas de nível organizacion~l l relacionadas. 
Hip<)le~c Il - l : QlI~n l() mais um cam po orgalllzaclOnal de· 
pende de Ul1l~ unica foulC (ou mullas rOlll~S. ma5 simila-
res) de fl lrllecimc lI w de rçcur505 vitais. m,lior o 1I1\"eI ck 
isomorfismo. 
A cen tralizaç"o de recursos dc nt ro de Ulll GIlnp0 G1USa 
d iretamenTe;l hOl11o,gencização por colocar as organiza-
çoes sob pressõcs sim ilares dos fo rnecedores de recur-
sos, e in terage C0 111 a incerteza c a amhiguidadc das mc-
las, aUl11en tando seu i 111 pacto. Essa hipótcse (: congruenle 
com os :ugulllentos dos eco logistas de que a quanlidade 
de formas organizacionais e determinada pela distribui-
ção de reCll l'S()S no ambicnte e pt'la forma como esses 
recur~o~ cs t;1o dbponfvcis. 
IlipÓLeSC 13-2: QtW!110 maiS as organiz<l<,:óes em um campo 
ill1nllgclll com lIS agenci:ls governamen1ais, maior o gr~ll 
de isomorfismo 110 campo como um lOdo. 
Essa hipótese decorre não som ellle da hipótese anterior, 
mas também de dois elcme11\'os (bs transJçoes en tre o se-
tor público e o pr ivado: as delimitaçües L:m termos de n> 
gras e a racional idade forma l, e J cnfasc dos .\loreS gover-
namentais em regr<lS institucionais. Além do mais . o go-
verno feder<l1 com freqüência determ ina . para um campo 
in leiro, pad róes industriais que devem ser adotados por 
todas as organiz:lções concorren lCS . .1 01111 \·lc)'cr (]979) 
delllonstl1l d..: maneira cOllvillCellte que os aS]lI:ClOS dc uma 
organização afetados pelas transações com o Estado dife-
rem em f\mção de a part icipação desle se d;n de forma 
u ni ta ou l'rag11lenwda entre diversas agcncilt., pühlicas . 
As hipóteses três e quatro deriv,llTl de nossa d isellss;lo 
sobre mmhmç.as iS0111órncas result:ln tes c1e in{'erlGa~ e 
do processo de lllo ldagem. 
RAE·CLASSICOS · A GAIOLA OE fERRO REVISITADA: ISOMORFISMO INSTITUCIONAL E RACIONALlOADE COLETIVA NOS CAMPOS ORGANIZACIONAIS 
Il ipótese 1)-3: QlI~Jlto mellor o número de ~herna! i vas \'i~í­
\'eis de mouelos organ i2aciorwis em um campo. maior n \ ,IX" 
ue isomorfbmo ncs~c campo . 
As previsües dessa hipót ese são rneno~ ..:specífi ca:" do que 
as das out ras, c requerem um refi namento posterior. ),'l a5 
o nosso argumento é de que P,II'il qualquer dimcnsão rc-
!ev;mte de eS!ratégi~s ou estruru ras organizacionais em 
um campo organizacional haverã um limiar. ou um pon-
to de inlkxflO, além tlo qua l a adüção (LI forma ck1l1li -
nante aCQntecera com uma velocidade cada vez maio r 
(Granovet!er. \ Sl7t:1 ; l300rman e Levilt, 1(79) . 
Hip61ÇSC B-4: Quanto mais incnus s:io as tn :nologias ou 
,lmbígu <ls as mctas de um campo. nU\lor a tax,. de mudanca 
isomorfka . 
Dl: certa ma ncira eOll lril -i!lt li it ivament e. ,wment,)s abrup-
tos na inccr\cza c lUl ambigüidade dcvnimll. apos breves 
pc:riodos de experimelllilções ideologiGlmeme motivadas, 
levar a rjpidas rnudanç<ls isornórlicas. Co mo no caso da 
hipótese A-4, ambigüidade e inceneza podem ser lunçôcs 
de defini ções do ambicnte c, em qualquer caso . in teragir 
tanto com a cell tl",llização de recursos (A- I, A-2. G-I e n-
2) quanto com a prufissionaliza~'âo c a t'Slrlltll raçüo (A-5. 
A-6, B-5 e 8-6). Além do ma is, em cam pos carac\crizados 
[lor um alto grau de inccrtcza, o:> ingrcssalllcs. qw:: pode-
riam servir como fontes de inovaçEio e varÍllç1o, procura-
rào superar a obrigatoriedade de inovaçào imitando prát i-
cas estabelecidas dentro do Glmpa. 
As duas hipóLeses nnais dessa scçiio derivam da nossa 
discussào sobre seleção, socialização e est ruturação pro-
fissional. 
Hipótese B-5: Quanto maior o grau de profissio n~lizaçâo 
de UIll c~mpo, maior a quamidade de mudanças isomórfi-
C115 institucionai s. 
A profiSSional ização pode ser medida pela un iversalida -
de das referênci as requeridas, pela so li dez dos progra-
mas de treinamento para graduados ou pela vi talidade 
de associações profissionais e de co mércio. 
Hipótese 13-6: Quanto maior o grau de estrmunlção de um 
c<lmpo. !l1<1ior o grau d(' isomorfismo. 
Camposque possuem cent ros estáveis e periferias , Slaltl" 
e ordens amplamente recon hecidas serão mais hOtllogc-
l1('OS po rque a estrutura de difusão de novos modelos e 
normas e mais rotineira e porque o nível de interação 
en lr\.: as o!ganizaçCles no camp{) é maior. Apesar de a es-
truturação 11,10 poder ser faci lm ent e medida, pode ser 
grosseiram ente mapeada com a utili zaçi\o de med idas 
C(lnherida~. como taxas de conce ntra ç:\o , estudos sobre 
c n t rc\'ista~ relacionadas à rep uta(,íO ou dados sobr'C ilS 
caraClcnslicas das redes. 
[St.1 exposição-um tanto quanto esquemãlica de llm~ 
díui:\ de hipóteses relaciona ndo a qU;1 11 ridade ele isomor-
fismo em fum,:iio de alribu tos espccíficos das org<lniza-
çues e dos campos organ izacionais - nEio constilui uma 
agenda completa para uma avaliação empíricil da nossa 
perspec tiv,r. :'Jiio d isc utimos as náo-linearidades es pera-
das (' os efei\(l~ máximns nos re!acionamen\{lS qu e aprc-
se nlanws. T<I!nból1 nào a bord<llllos a questiío dos indi-
cado res que precisaríamos u tilizar para medir a homo-
geneidade . As organizações em um certo Cilmpo podem 
se r muito dist int as e m algun s aspectos c, aimLt assim , 
cx trernallH'-l1tc homogêneas e m outros. Apcsar dc SllS-
peitarmos qu~ , etn geral , a taxa em qu e os desvios pa-
d rão de indicadores estruturais ou comportame!1tais se 
aproximam de zero variará com a natureza da tecnologia 
c do ambiente dc um UUll pO organizaciona l, nào desen-
vo lveremos essas idéias aqui. O imponante desta scç;lo é 
mOSl rar que as discussões teóricas são passíveis de testes 
empíricos e aprese n tar algum,ls propostas tcst;íveis que 
possam guiar fu turas análises . 
IMPLICAÇÕES PARA A TEORIA SOCIAL 
Uma cOlllpanu,:iio de tcorias mHcrossociais de orie11lação 
runeiona lista ou marXiSl<l com trabalhos teó ricos c em-
píricos no estudo das organizaçücs revela uma conclu-
são paradoxal. As sociedad es (ou as el ites) apresentam-
se corno inteligenLes , enquant o as organizações süo ig-
norantes. As sociedades abrangem i ns t it lliçõ~s que se 
entrosam confortavelmente em função de interesses como 
eficiência (Clark, 1962), interesses relacionados ao sis-
tema de valor domina nte (Parsons, L951 ) , ou, na \'ersiio 
marxista , imeresses capi tali s tas (Domholl 1967 , 
Ahhllsser, 1969) . As orgilllizaçõ~s , ao contrário , ou são 
ilnarquias (Cohen 1':1 (/1. , 1972) . ou federaçôes rompostas 
de partes frouxamente acopladas ( 'vVeick, 1976), ou cons-
tituem agentes à procura dc ~lUtonomia (GouldneL 1954), 
trabalhando sob formidáveis reslriçôes, eomo racionali-
dade limitada ( March e Simon , 1958). metas incertas ou 
contestadas (Sills, \ 957) e tecnologias <Im bíguas (l\'larch 
e Coheu , 1974). 
Apes.·l.[ das descobertas da p~sqllisa em organizaçõ~s, 
a imagem da socitdade como sendo composta de ins!i-
PAUL J. DIMAGGIO' WALTER W. POWELL 
llli(J)c~ "o i ida (~ racion<ll mente <lcoplad<ls pCl"",iSle P( Ir llKLl 
a tCO I"ia ~0cia l l11udcrlla. A acl l11 inistraç~o racional im-
pubiona forma;, niio burocn\licas. as t:scolas assu1l1e1l1 a 
eSl nu um de um <1111 hie1l1e de l rabalho. as adm i n ist rações 
de ho;,pilal~ c univcr;,lda<!cs se assemelham a adminis-
traç:\(l de organiza<,:õe" ;,e m fim, lucra tivos e li 1l1Olh:rni-
zação da economia mundial co ntinua ininterruptamen-
te. Os wcberianos ;ctpontam p,lra 11 continua homogenei-
za\,.",jo das estruturas organizacion,lis 11 Ill cdida que a ra-
cionalidade formal da bllnlCraci,l;,e e;,tenck ao~ limit es 
da vida orgalliz<\cioll<l1 cOll temporánca. Os fllllcionalis-
tas descrevem a adaptaçao racional das estruturas das 
empre~as , escolas e E<;tados aos yalores e neccssidades 
da ;,ocicd,lde moderna (Chand kr. 1977; Parsons, 1977). 
Os marxistas atribuem as Illudancas em tais organ iz<l-
cões como agências do ocm-estar social (Pivcn e C1oward, 
1971 ) l' escolas (13owles e Gil1 tis, 1976) da lógica do pro-
cesso de acul1lulaç~lO. 
Achamos cUrícil esgotar a literatura atual sobre orga ni-
z<lçôe5 com essas visões Ilhtcrossodais. Como é possível 
que 05 confusos e controversos estud iosos que aparecem 
nas páginas rios estudos de casos e nas tcorias organiza-
cionais sc unam para construir o corpo social elaborado e 
hem integrado que os maci"Ote6ricos descrevem? 
A resposta convencional a esse paradoxo tem sido que 
ocorrI.' alguma vcrsão da scleção nanHal cujos mccanis-
mn~ de ~dcção operam para cxc1ltir a;, formas organiza-
cio nais quc niio se ada ptam. Como j'i. an rmann05, é difí-
di combinar esses argumentos com a realidade organi-
zacional Formas organizacionais menos eficientes per-
sistem. [Jll alguns contextos. efi ciência ou produtivida-
de n;w podem nem mcsmo ser medidas. Nas agências 
governamentais ou em empresas instáveis, a seleção pode 
ocorrrr com base em razões políticas em vez de econô-
micas . Em outros contextos , por exemplo, no caso da 
Mctropn litan Opera ou da Bohemian Gro\'e, os patroci-
nadores cstüo muito mais preocupados COI1l valores não 
econômicos como a qualidade es tética ou o Ç/ClÍ llS socia l 
do que com a eficiência em si. Até mesmo no seTor das 
em presas com fins lucrativos no qual argumentos com-
peti tivos prometeriam produzir"o melhor fnlto", o tra-
balho de :.lclson e \Vin1er (\Vinter, 1964, 1975; Nelson e 
WintcL 1982) demonstra que a mão invisivel opera no 
máximo com um leve lOque:. 
Urna segu nda abordagcm para o paradoxo quc iden ti-
ficamos vem dos marxistas e teóricos que afirmam ser as 
elites-cha\'e que guiam e controlam o sistema soci al rOI" 
meio do comando de posiçôes cruciais em grandes orga -
nizaçües (por exe mplo, as instituiçôes fillanceiras que 
dominam o capita lismo monopolista). :.lesse sen tido. 
t.:; llqWlltlll o;, :I\UI"l.::;' orgal1iz<1cio ll dis prosseguem. de ma-
neira geraL despreoeupadamenlL' por meio de confusos 
procedimelllos oper:lcinnais padronizados , em momen-
tos cruciais as dites capi tali st,ls assulIlem ;,11<1;, j10skõcs 
int ervindo em deds{ks que diredonam () curso de ullla 
in stillliçiio nos anos que seguem (Katz. 1975). 
Apesar de cerlas evi(][-ncÜ1s sugerirem que is-so de fato 
é o que às vezes aconlece - a explicação de Barnouw "obre 
os dias ini ciais dos progriHllaS dt rádio [lU o trahalho de 
\VeinSlc.in (1968) sobrc o,> Progrc.ssi,>la~ s<io bons exem-
plos -, outros historindores têm sido menos bem-sucedi-
dos em suas buscas de elires cOllo;;ciell! es de suas posiçües. 
Em tais casos, como no dtsenv(1lvinlcnto t!ns programas 
do New Oeal (Haw!cy. 1966) ou no ca~{) da cxpans<1o do 
eonflilo viet namita (llalperin , 1.974), a classe capitalista 
parece ter atuado ele !Il;ctneira confusa e desun ida. 
Além do mais, sem um 1ll0nitonllllen1ll constantc, 
ind i\'iduos que perseguem interesses organizacionais pa-
roquiais Oll de subunidacles podem desfazer o trabalho 
rea lizado até me smo pelas elites mais prescientes. 
Perrow ( 1976. ]l . 2\) observa qu e, apesar do poder de 
salH;ào c do;, reCl1rso~ superiores , as elites organizado-
luis são freqüenlemente incapazes de maximizar suas 
preferências porque "a complexi dade (bs orgrmizaçües 
modern as clincl\It;\ o controle'" . Adema is, as organiza-
çfle:; se tornaram cada vcz mai s veiculas para numero-
sas "gratificações, necess idades e prdcre ncias , de ma-
neira que diversos grupos, de dentro c ele fora d<1 o rg;ct-
nização , procuram usá-la pa ra fins que res tringem o 
retorno a seus proprict,írios". 
Nilo reJei tamos i I1lediatalnelltc nelll os llrg u mcntos da 
selcç~o natural nem os da elite cont roladora. As elites 
exercem uma innuência consicler,ívcl sobre a vida mo-
derna, e as or}!;anizaçôes atipicas ou ineficiellles algumas 
vezes de fato se ext inguem. Mas annllamos que nenhum 
desses processos t: suficicnle para explicar o quanto as 
organizaçües se tornaram estru tura lmente m;ctis simi la-
I"('S. Demollslramos que a teoria do isomorfismo inst itu-
cional poderia ajudar li explica r as obser\'a~'ões de que as 
organizações estilo se torna ndo mais homogêncas e ck 
que as cli les freqüentementeassumem suas posições per-
mitindo , ao mesmo tempo, compreender a irracionali -
c1ade, a frustração so bre o poder e a falta de inovaçào, tao 
co muns na vida org:lllizadol1al. Além do mais , nossa 
abordagem é mais consoante com a lileratma etnográfi-
ca e teórica sobre o modo como as organizaçües funcio -
nam do que a teoria fUIlcionalista ou a teoria elas elites 
sobrc mudança organizacional. 
Um foco em isomorfismo instilucional também pode 
acrescentar uma perspectiva necessária na luta politica 
RAE·ClASSICOS · A GA IOLA OE FERRO REVlSITAOA: ISOMORFISMO INSTrruCI ONAl E RACIONAUOAOE COlEl IVA NOS CAMPOS ORGAlUZACIONAIS 
por poder e pela sobrevwência organizacional quc (aha 
na ecologia populacional. A abordagem da ins utuciona-
lizacào relacionada com John Meycr e seus eSlUdanH's 
indica a importância de mi los e ccrnllÔmas. mas não 
quesUona como esses modelos surgem e 'l qu.u o;; illlcrcs-
scs ele~ illicialmeme servem. Uma atenção ex phcita a 
origem dos modelos IcglUmados e ti defini çllO e elabora-
ção de campos organi zacionais deveria n:sponder a essa 
qucstiío . O exam e da difus:i,) de c.~ lral êgial' e c~ t nllllras 
org:1I1 iza cionais si1l1ilare~ devcria COtbtilll ir um meio 
pro<lulivo para avaliar a innuêncü\ dos inte resses das eli-
tes, L ma cons Ideração de processos isom6rflcos tambem 
nos IC\'a a uma vi~u hlfrlcal de poder. c ~ua :lpHcação na 
rM>l ilica modcrllil. ]\.a medida em que. a mudança organi-
zacional e algo não planejado e continua se ndo fonemen-
te apoiada por grupos que desejam 1Ilnuencia-la . nossa 
atcncão deveria scrdlreclonada a dl~ formas de poder. A 
pnrneua , como apOlu anllll algu ns anos 31t:IS \iarcn e 
$ 1I\\(lIl (1958) e Simon (I 957), é o poder de cstaoc1ecer 
[>rcrnissas, definir normas e padrõcs que moldam e cana· 
lizam comportamentos, A segu nda, o ponto de intervcn· 
ção criti ca (Domhoff, 1979) em que as eli tes ddinem 
modelos apropriados de estrlltura e politica orga nizacio-
nal que permanecem inquestionados nos unos que se se-
guem (\'eja Katz , 1975). Tal visão esL.1 de acordo com al-
guns dos mclhort'S e mais recentes trabalhos sobre poder 
(veja Lukes. 19H). Pesquisas sobre a estruturação de cam-
pos organ izacionais e sobre processos isomórfkos podem 
ajuda r a fornecer uma ,risão mais empirtca. 
Por fim, uma teoria sobre o isomorfis mo organizacio-
nal mais dcsenvoh'ida pode apresentar importantcs im-
plicações para a polilica social naqueles campos e tn que 
o Es tado lrabalha por meio de o rgani zações pnvadas . Na 
medida em que o pluralismo é 11m valor de oricl1\açãO 
nas deliberações polft ka~ púhl icas. precisamos descobrir 
novas fo rmas de coordenacàO intersetorial que impulsi-
onem a diversificaç;lo em vez da homogenelzação preci-
pitada . Uma compree ns;'lO da forma como os campos or-
gamzacionais se tornam mais homogtneos eVita na que 
os executores e analistas de políticas confunchsscm o 
desaparecimento de uma forma organizacional com o seu 
real fracasso. Os esrorços aLUais para O encorajamento 
da diversidade tendem a se r condUZidos em um \·azio 
o rganizacional . Os execut ores de poli li ca~ preocupados 
com o pluralismo devcrialll considerar o Impacto de seus 
programas na estnlll1r:t dos campos organizl.Kionais co mo 
um IOdo e não apenas nos programas de organizações 
individuais, 
Acredi tamos que há muito aser g,rllh'l atcndenclo tanIa 
â SImilaridade quanto à \'ariacão ent rc as o rgalll zaçucs c. 
em particular, a mudanç:l no ~T"J.u de homogencid:lde ou 
v;lnação ao Inngo do tcmpo. ~oss.'l alxlrda1!em prctende 
IIlvc<; tigar ta nto .I mudança incremenlal qu,lnlO a sele-
ç;'lo. Levamos scnalllCllle em constdcra~il(l a;;; oh<iCT\'a-
çocs dos teóricos o~amzacionais sobre u papel da 11m· 
dan\"<!o da ambigilldatlc e da rcstriçilo. {' mostramo<; as 
ill1pli caçôc,> d!":l>'>"" caracterís ticas organizacionais para a 
es tru tura socia l comu U111 lOdo O~ roco~ (" as força., 
11101 ;\'ador;IS da burocratização - c, 111.1 b :l lll]1la ment e, 11;1 
!toll1ogcnciz.lIç:\o em ge ral - se trans formaram , C01110 
de111 C)11<; t rallln.~. {k-sde ~)S tempos de \Vebcr. \hs a impor· 
tância de compreender h tendência.<; rara as quais ele 
chamou a alenc;lo nunc.1 este\ c tlo imedtata 
NOTAS 
llTI.1 ".p.,;1O p"·;'llml.lr d~",,· .. J1. I~" [OI ~rrNt:l1lada po: ro,,,-,. r,' ~-:um· 
Ih' tI~ .. \mnll..m s.,.'I;IOÍL'/:" .• u ,h"" iJliCln, em ~h"C>I" tJ,,- 191'1 t'm T,'Cf1n· 
I.' Ilendl(l,lm<J·n~'~ n'n'lder;l~·dmc"tc dos ú''''''e '1u m", d,,< .... p,In ... , 
~l!I ()'D ,...,bt'C as \cr..õc~ "' Ical~ d~slc Jrti.~o: D,lIl OUmhlr~~ R.~nd~ I 
(."lInt>. Lcw,~ C("Cf. Rd)(~"(.lI h lrdkin . Ú1nn t~ t":r'llk, ,\Ih~rt t l \011T ~r. 
1l 0!>.11x: tll M[)s~ Kamcr, Charlcs t:. Lmdblolll , lohn ~k}·a. l)a"l d ~t"lg~'l, 
)lI:,;..n Olz..k. ChMIc, I'r rrow, R"h~rd l'eleN'tl. ;\1111lll" "'" 11, r>mll.· UI,I! ' 
\\ llC~k"l c d OIS rnl~!l-S ~nOmmo;; da ~R. ().;, ",'m,', d,,,, ,1 "I f' rf ~ ( ";Ü' 
Il:.Iad~ ~m ordem ajt~btllr.:a por quesltks de (("II"'l'",~n tl,1 hw :", um 
csfun;o InlCH''3mcmc col:lboral"'" 
I'o! -"OIll'Cli\ rda<k' cntclldt,s.;:t tXI$Lftlua <k Ir;I"<.l(,("'·~ q~ 'In.. a;ill1 
ti orl?m~õcs unus h 0ll1!aS. Tar- l raTI<;:l,<'('<; [1C'd,·m IId .. ,r r .. l:lL~>IU· 
mcnws,OTlumu;o:, fOTmali. Plnl(i~dr rc" ... · •• lI ... m tmr't:o.J.,u·",u~, 
como ~ÔC5 plt'lt\5lO1'.aos.. ",ndlCalO" (\(J (,," .. .,lho d.: di",'''''''' "" 
'·U\~ul"", mf('lf1Tl .. ,~ ni) nhe: 0I~;lJlI:::..;.""'L1ll0m.'" 1I11~,' ,k ~ ... '..,. l m 
otrupod.: or1:;\J]i:.ll:OCS 1"J1cmuu~ u,"~~·.lJ.:o~ U"T.' J' "UI~"", ( f,. ..... dmcn· 
I,· l"IlC<.UtlilS a OUlrn ('rx.'1 ,;:;!.,t\c« nm~lItllrm IIIH h.tu.:~ r .. " ."'10.;".,. 
t~ n,,~ c;rrullu;1 flI'" rdrrinw\.I ~'mlbnd~d,· '·111 h·."" ..... ti" ['<, ... "i,' Cll 
om,1 ~'SI.n.II Ur:l oi" n',I, !·.,r ",wUlrl,~. dU.h "1"):.1111:.1<,'",·' "I,) t~\rul llrJl· 
mcnll: eqlllvalenlt., '" p("t<~\I~m \'IIKlIl"" ,1., IIW,U'" " 1)<' """, ," m~~II 'O> 
grupos de üUl ra\ ('r);~n l ;:'l,,')('~ me'm,' qu,' 11,1" , .... 1.· 1.' '11 I. unnl ,\da , ~I\lr~ 
~l. N~~ ~aw." ~ ... r<ll urJ··l hJ\·r ,." ··Iun,.l( ' ,11 ' " 'N,,,·,,·· 
! P('f mod':llle'3. on:alll::..ot:rrlll:tt tl"" relrnnu>-. ,I mudJtI,,,, na c"":nu '.I'.' [ .. r· 
nta .• na cuhura ('rpnr;:'~I(!n.1 L Ilól~ md;o,., rn'",~II ~h 'lU nll,,....\o."> A mu· 
duxa Mj1,:I",::aLl(\n31 \-;1".1. ,,·tn ITl .... lU d ,u:I pmfllIU.I"., .. ""ti"' ...... ." le-..:nr· 
~ .. ~ "k ... u ~.1i):;,'. CQ.lm ... <. ,no .... IT ~n:, ... ..u. ... ~n, ;"I" ... " ... 0., '1.1<: ~1.1m ~ 
.JrI:.:mi;:.:oo,.Y'i C'm 11m do Irnnm,oJ" ~amr<· -"3 ="."", "'.,. Ul.,..".. ~ 
,~rJ:ln~1\o:'; Ul d';;.Jm h;!«<; : .... mt ... '~.mlb ...... ",,"111 ...... ttT.\.Lff~pf1· 
\ r ~t;lr a ,mro'Unol> J1'b\,,~ Ja.. mutbno,,," vt#J\lUU''''''b !..-..:nH .... omn· 
te b"';,<loa IS W~· <'1.11"3' h'fln..,. &- muÚ<m, •• ,,,~n,,,,,,",,,,~ Ap:'>il de 
~,t~rm"", dl\'er<l">'i ,·\elTl":!'" .1,. nllld.l"";b "1\!Õ'IlI~J~"'Il.J.~'" ml:tildJ que 
,I<'ltl'çan"K'-i. n.. ......... , ]>'''1'''''111 .Ut"l c klt-nllr"õI ·11" d .... ,,,.,, fn.'(;jucJUt de 
pI<Xc,,,,,,, nr!!~nl~,,"l:'" 'rl~,-m'cs" U'''.' ulll'b l\~"U de problemas 
lm(Y'tl :Ul! !'S. em \"r~ tle "k\\\lII,;' r dd~ru,,",,\(c,n)l,;mC .1, GI\"'-lS de ar· 
ru'\I0~ NgJ Il izac "11""" "'r"·' 11", ,> 
'Kll flke (1')82. P 1117\ ,'U' um~ .1""lt,,· de l·'·,·"lc" h,I"rI~()5 wbre a 
rm[l~g.l(.lo da ,dorm" """11(1p:11. ,dUl.! .l' npl ,,·,,~\ ... ·~ l(ln'1;nll.mai~ de 
lnnfTf>nlO luhllr~ 1 u" 1''''1''1g;o,.I>, hWI., r'lUI~~ e C' '' ''Il lm ~up<,rtc Inüdo.'SI() 
PAUL J. DIMAGGIO ' WAlTER W. POWElL 
pJrJ .. I~ .. H.J , I" m."o(kml;J,'.k~ :'u.' IIUlvrJc.,.,llr r1 .. I , 'I'''.' .,~ Jlr~ .... "~...,, 
n:...,,~,~,~ ll.I .ul.x.1<' ..1.1 ,,-I. .... mum, J'.11 ,,.1, .. · ri., "~'O ': l ln~",.." J.. 
,,,mr,"''''J.' ",-xul -11l,l.< r .. ' r Jl.~um '1"" úr ,"'\'·, .... 1.' ..... cl.- I·' """")1.1<"" 
n:"~'nI~~ I"'~, 1', ... ·1 J:l.,. ,J.kJ .. , .... ;:h>r ,"~" "I II'~ arJ. ó-Im 7'orn-
","Cri, J 1\' ,,",U ~'wrn.wk: .. toJ. 
L:t ... amrlt ~n.; .. .: bt,· ..... - u·mP' .... " .. · ,,, ... h ... ,', I,,·,,~~HU'" 
~:n"'"I ,':.IJ (" I,· ~I""'" »"rr..1ffio ., .. ,1 r"m~, ,',o "<"l' r.ll ... ah.·r:, ... 
"uh,,1 , ..... .,.. ,T;l._I_nl)tu'-' "''l.1.,.I. 'rl;-.W.... ,~, I,: , ..... ,,, l,n", 
h'r.. - rc:d.,; ,h" c~"" ... f""r~ 3 ... k, .• ,' lh' """''', 'u • ;.nl"'" "1):'-"';:..00. ." 
1l.I.' ""\f11",:,m·,.,,, l m '·lln:.W., T""'""":: ,.,- ,"'. I\' ' ,.", ',"''''...;., I"m· 
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LJ.I.;"nt~ nl<· .. t,· 0.: •• 1!'''1I'.1II'' j.,-,xm.' ... ,1.111. , ''"'' .,,1.11" """" 1Il;~ 
n;lI' ~"gcnm(>'< '1" f ~~ .u ......... d,,",, ;~<t.'",.~ ..... ,LII' 11.'\ , ... 11 1.1' ',", ,, ,. ,·~,r,l\(sl 
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l'1il;1.' - n !1\I Illo.')j,0 r .' ,'" rm~1 :\,,~ - l ,,, .... ,h n,. "ITII""!,!' '' ... ·" .." ~n~"tl~I' 
n,' 111 \ ,.: {k I'r""ul~','''';~ I id,", , ,' I " " "'11." . 'T \ ".~ ,.c' ,',", , .II\J, ",.lLIt~· 
~I,';\, l.'T: ... ;\'!I!('._, I li! ).:..,.:11. q\ ,,·".'ClII'\ltlL" .1 '.LII II<I, ,,h· ,!<- :<rgmnl'I\ILlS;,o-
blC J' 11\, 'I I\',I\·L\o.·' .1,1-0 ,Il<lr~' ((l'" ~lLl:a~ ,n u!l\;, 1",I. II "h:~ l' llI l~ (l r,K lu lul 
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