Aula 34 - Noes de Administrao - Aula 02

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ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA PROCON 2011 – CURSO PREPARATÓRIO DE 
ADMINISTRAÇÃO 
Prof. Flávio Pompêo www.pontodosconcursos.com.br 1
Noções de Administração: Pacote de Exercícios
Preparatório para Técnico Judiciário – Área Administrativa
TRE-PE 2011
Aula 2 – BSC e Projetos 
PROFESSOR FLÁVIO POMPÊO
Índice 
1. Questões comentadas .......................................................................... 1 
2. Lista de Questões ............................................................................. 26 
3. Gabarito .......................................................................................... 32 
Olá, pessoal! 
Começamos hoje, agora oficialmente, o curso de “Noções de Administração: 
Teoria e Exercícios”, preparatório para o cargo de Técnico Judiciário do 
concurso do TRE-PE 2011. 
Na aula de hoje, estudaremos exercícios da FCC referentes aos seguintes 
tópicos: 
Aula 2: BSC (conceito, perspectivas, mapa estratégico e objetivo estratégico). 
Governança corporativa: Conceitos básicos de Gerência de projetos baseada 
no modelo PMBOK. 
Em primeiro lugar, temos os exercícios comentados, depois a lista de 
exercícios sem comentário e sem gabaritos e, ao final da aula, o gabarito dos 
exercícios. 
Vamos lá? 
1. Questões comentadas 
Questão 1. (SEFAZ/SP - FCC 2009) Com relação ao método do Balanced 
Scorecard, considere: 
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de 
acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes 
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para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente 
empresarial contemporâneo. 
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced 
Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o 
aprendizado e crescimento. 
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, 
analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela 
formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, 
pela implementação. 
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o 
explicativo, o normativo, o estratégico e o táticooperacional. 
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance 
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu 
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e V. 
(B) I, II, IIIe IV. 
(C) I, IIIe V. 
(D) IIe III. 
(E) II e IV. 
1. Gabarito: A. 
As alternativas incorretas são a III e a IV. A alternativa III apresenta uma 
ordem de etapas que não é lógica. Afinal, não é possível formular metas 
antes de definir os objetivos estratégicos e a estratégia. Obviamente, as 
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metas devem se subordinar aos objetivos e estratégias. A alternativa IV é 
completamente errada e não tem nada a ver com BSC. 
BSC significa Balanced Scorecard. Trata-se de sistema de medição de 
desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton. 
Até então, os sistemas existentes concentravam-se em aspectos 
financeiros/econômicos, e o BSC propõe-se a utilizar uma abordagem mais 
abrangente. 
Robert Kaplan e David Norton criaram esta ferramenta de acompanhamento 
do desempenho que se utiliza de indicadores operacionais, além dos 
financeiros. Segundo os autores: 
“O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as 
medidas financeiras contam a história de acontecimentos passados. Elas são 
inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da 
informação devem seguir na geração de valor futuro investindo em clientes, 
fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação. O Balanced 
Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho passado com 
medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.” 
Diz-se que os indicadores financeiros são de retardo. São o resultado das 
ações anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com 
os orientadores do desempenho econômico futuro, ou indicadores de 
comando. 
Logo após a publicação do artigo, o BSC se tornou muito popular nas 
empresas de ponta, sendo adotado também por empresas de menor porte 
que buscavam crescer no mercado. 
Basicamente, o BSC é um “referencial abrangente para traduzir os objetivos 
estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores”1. Ele é um 
 
1 Kaplan e Norton, p. 31-32. 
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sistema de medição de desempenho, mas tem também, como objetivo, 
comunicar a estratégia da organização de maneira lógica e estruturada. 
Imagine que uma grande empresa possui centenas de indicadores 
relevantes. Seria praticamente inviável que os dirigentes acompanhassem 
todos estes indicadores para saber como anda a implementação da 
estratégia. O BSC é um modelo de gestão que organiza todos estes 
indicadores, de forma que seu acompanhamento possa ser simples. 
Em relação a suas aplicações, “os maiores diferenciais apresentados pelo 
BSC em relação a outras metodologias de gerenciamento são a estruturação 
de objetivos estratégicos e seus respectivos indicadores em perspectivas ou 
dimensões e a construção do relacionamento entre esses objetivos por 
intermédio de relações de causa-e-efeito. 
Essa lógica é explicitada pela ferramenta denominada mapa estratégico, no 
qual cada objetivo é conectado por uma cadeia de causa-e-efeito, aos quais 
são associados indicadores que relacionam os resultados planejados na 
estratégia aos meios que devem levar a esse resultado, formando, dessa 
maneira, uma hipótese estratégica. 
Como conseqüência desses diferenciais, o BSC facilita o processo de 
comunicação da estratégia para todos os colaboradores, na medida em que o 
mapa estratégico é a sua representação gráfica, além de facilitar o processo 
de estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade de negócio 
percebe, da forma mais fácil, sua contribuição para a consecução da 
estratégia”2. 
Os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes, 
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas 
buscam dar uma visão equilibrada, ou balanceada, do desempenho da 
empresa. Por isso que o nome é Balanced Scorecard, que pode ser traduzido 
como Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda Cenário 
 
2 Guia de Referência do Sistema de Planejamento e Gestão do TCU, p. 14. 
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Balanceado, já que o objetivo é fornecer uma visão equilibrada da 
organização sob diversos aspectos, e não só a perspectiva financeira. 
Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) Empresas inovadoras utilizam o 
Balanced Scorecard como 
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. 
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos 
com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor. 
 um recurso de TI especializado em planejamento estratégico 
situacional. 
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis 
hierárquicos. 
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais. 
2. Gabarito: E. A alternativa a é errada porque o BSC é muito mais do que 
um sistema de indicadores do desempenho financeiro. O BSC fez sucesso 
justamente porque foi um modelo que organizou indicadores para além do 
desempenho financeiro.A alternativa b é errada porque o BSC não é um 
método de comparação com concorrentes ou líderes. A alternativa c é errada 
porque o BSC não é um recurso de TI (apesar de poder contar com o apoio 
da Tecnologia da Informação - TI na sua estruturação, implementação ou 
acompanhamento. Finalmente, a alternativa d é errada porque o BSC não se 
propõe a reduzir níveis hierárquicos. 
Questão 3. (TCE/GO - FCC 2009) Em um mapa estratégico do balance 
scorecard, a 
(A) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da 
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo. 
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(B) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os 
clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a 
partir dos ativos intangíveis. 
(C) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva 
dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente 
das ações e habilidades que agregam valor. 
(D) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a 
estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na 
perspectiva dos processos internos. 
(E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis 
essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e 
clima organizacional necessários para suportar os processos internos que 
criam valor. 
3. Gabarito: B. A alternativa a é errada porque a perspectiva financeira 
refere-se a resulados concretos, tangíveis, inclusive quanto ao lucro da 
empresa. A alternativa B é errada porque, no BSc, a perspectiva do cliente 
refere-se aos clientes externos, não internos. A alternativa d é errada porque 
não identificaremos todos os processos, e sim os principais. Além disso, eles 
podem estar em perspectivas como aprendizado e crescimento, e não apenas 
em processos internos. A alternativa e é errada, esta perspectiva não busca 
definir ativos tangíveis, ela trata de ativos intangíveis. 
Os mapas estratégicos são “uma representação visual dos objetivos 
críticos da empresa e das relações cruciais entre eles, impulsionando o 
desempenho da organização”3. 
Em outras palavras, “o mapa estratégico traduz a missão, a visão e a 
estratégia da organização em conjunto abrangente de objetivos que 
direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais”4. 
 
3 Kaplan e Norton, p. 100. 
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Podem ser apontados, ainda, os seguintes requisitos para se construir 
um mapa estratégico: 
• “O mapa deve apontar o foco, a essência e o negócio da organização. 
• O mapa deve contar a história da estratégia por meio de uma seqüência 
lógica de causa-e-efeito. 
• O mapa deve ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que 
o compõem. 
• Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensível para 
toda a organização”5. 
O BSC é balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob 
diversos ângulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com 
base em quatro perspectivas diferentes. 
O mapa estratégico, em sua versão original, divide-se em quatro 
perspectivas: Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva 
Processos Internos e Perspectiva Aprendizado e Inovação. Este foi um ganho 
às abordagens tradicionais de medição do desempenho, que se centravam 
excessivamente em questões econômico-financeiras e deixavam de lado 
outros indicadores importantes para o negócio. 
Segundo os autores, as quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em 
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas 
um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático 
segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. 
Por exemplo, há quem expresse preocupação com o fato de que, embora 
reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC 
não incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, 
 
4 Said, p. 6. 
5 Said, Márcio, p. 7. 
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como fornecedores, funcionários e a comunidade. Veremos isso novamente 
mais para frente, no caso do BSC aplicado no setor público. 
Segundo Kaplan e Norton6, as quatro perspectivas respondem a quatro 
perguntas importantes para a empresa: 
Como os clientes nos vêem? – Perspectiva do Cliente 
Em que devemos ser excelentes? – Perspectiva Processos Internos 
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? – Perspectiva 
Aprendizado e Inovação 
Como pareceremos para os acionistas? – Perspectiva Financeira 
Veja este é o modelo original, puro, e que o nome destas perspectivas não é 
estanque. Elas podem (e devem) ser adaptadas, de acordo com a 
metodologia, a estratégia da organização e o contexto. Em organizações 
públicas, por exemplo, geralmente as perspectivas são diferentes destas, 
conforme veremos nos exemplos mais à frente na aula. 
Perspectiva Financeira 
A perspectiva financeira provavelmente é a mais famosa, e está presente em 
quase todos os sistemas de planejamento das empresas. Nesta perspectiva, 
são importantes indicadores relativos a rentabilidade, redução de custos e 
aumento de lucros. 
O BSC não abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas 
financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas 
imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho 
indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução 
estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. 
 
6 Kaplan, p. 9 
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A perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos 
proprietários da empresa. Ela é a mais importante das quatro, já que o 
objetivo final das empresas é o lucro. Segundo os autores: 
“No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard 
deverão estar associados à consecução de um ou mais objetivos na 
perspectiva financeira. A relação com os objetivos financeiros reconhece 
explicitamente que a meta de longo prazo da empresa é gerar retornos 
financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e 
iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos 
financeiros.” 
A perspectiva financeira demonstra se as ações realizadas nas perspectivas 
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento estão se 
convertendo num melhor desempenho financeiro da organização. Esta 
primazia da perspectiva financeira é válida para o setor privado. No entanto, 
no setor público, as prioridades são diferentes. Veremos isso mais à frente. 
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das 
outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte 
de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria 
do desempenho financeiro. O BSC deve contar a história da estratégia, 
começando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os 
depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos 
processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos 
funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o 
desempenho econômicodesejado. 
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela é 
colocada no topo do BSC. O BSC retém a perspectiva financeira como 
objetivo último de maximização do lucro pelas empresas. Os indicadores de 
desempenho financeiro mostram se a estratégia da empresa, inclusive sua 
implementação e execução, está contribuindo para a última linha da 
Demonstração do Resultado do Exercício. 
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Basicamente as estratégias financeiras são simples; as empresas ganham 
mais dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o 
desempenho financeiro da empresa melhora em conseqüência de duas 
abordagens básicas: crescimento da receita e aumento da produtividade. 
Os objetivos financeiros tradicionais são o aumento do lucro, o retorno sobre 
capital investido, diminuição da necessidade de capital de giro e o aumento 
de receita. São exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de 
participação do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA – 
Valor Econômico Agregado; fluxo de Caixa líquido. 
Perspectiva do Cliente 
“Na perspectiva do cliente são identificados os clientes-alvo, o segmento de 
mercado que a organização deseja competir, os objetivos de negócio e os 
respectivos indicadores de desempenho”7. 
As empresas precisam satisfazer os clientes para se manterem no mercado. 
Assim, esta perspectiva abrange objetivos e indicadores relativos aos 
clientes. Segundo Kaplan e Norton, os interesses dos clientes tendem a se 
enquadrar em quatro categorias: “prazo, qualidade, desempenho e serviços 
e custo”8. 
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do 
desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposição de 
valor para os clientes-alvo. A proposição de valor fornece o contexto para 
que os ativos intangíveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade 
consistente e entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos 
que produzem e fornecem produtos e serviços de qualidade são altamente 
valiosos para a organização. Se os clientes valorizam inovação e alto 
desempenho, as habilidades, os sistemas e os processos que criam novos 
produtos e serviços com funcionalidade superior terão alto valor. O 
 
7 Said, p. 10. 
8 Kaplan, p. 12. 
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alinhamento consistente das ações e habilidades com a proposição de valor 
para os clientes é a essência da execução da estratégia. 
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de 
clientes e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus 
clientes-alvo, a empresa está em condições de identificar os objetivos e os 
indicadores de sua proposição de valor. A proposição de valor define a 
estratégia da empresa em relação aos clientes, descrevendo a combinação 
de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que a empresa oferece 
ao segmento de mercado selecionado. 
Esta perspectiva se baseia em como a organização é vista pelo cliente e 
como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem 
mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da 
organização. Alguns exemplos de indicadores na perspectiva do cliente são: 
• Satisfação dos clientes; 
• Retenção dos clientes; 
• Conquista de clientes; 
• Rentabilidade dos clientes; 
• Participação de mercado; 
Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si 
mesmos como relações de causa e efeito. Por exemplo, a satisfação dos 
clientes geralmente leva à retenção dos clientes e, por meio da propaganda 
boca a boca, à conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa 
pode aumentar sua participação no mercado. Finalmente, a retenção dos 
clientes existentes aumenta a rentabilidade do negócio, pois o custo de 
mantê-los é em geral menor que o custo da conquista ou da reposição de 
clientes. 
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Perspectiva Processos Internos 
As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se 
esperam da execução da estratégia. Ambas as perspectivas contêm muitos 
indicadores de resultado. Como a organização produz os resultados 
almejados? A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) 
identifica os poucos processos críticos que se espera exerçam o maior 
impacto sobre a estratégia, ou seja, os processos mais críticos para a 
realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. 
Por exemplo, determinada organização pode aumentar seus investimentos 
em pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de 
desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organização, na 
tentativa de fornecer a mesma proposição de valor, talvez opte por 
desenvolver novos produtos por meio de joint ventures e parcerias. 
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta 
perspectiva depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas 
financeiras e do cliente. Essa seqüência permite que as empresas focalizem 
as métricas dos processos internos nos processos que conduzirão aos 
objetivos dos clientes e dos acionistas. 
Kaplan e Norton reuniram os vários processos internos das organizações em 
quatro agrupamentos: 
 Processos de gestão operacional; 
 Processos de gestão de clientes; 
 Processo de Inovação; 
 Processos regulatórios e sociais. 
Os processos de gestão operacional são os processos básicos do dia-a-dia, 
através dos quais as empresas produzem os atuais produtos e serviços e os 
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entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir materiais 
dos fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir aos clientes, 
gerenciar o risco. 
Os processos de gestão de clientes ampliam e aprofundam os 
relacionamentos com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, 
conquistá-los, reter clientes, aumentar os negócios com os clientes. A 
diferença para a perspectiva dos clientes é que aqui estamos olhando para os 
processos. Por exemplo, enquanto na perspectiva do cliente o indicador é o 
número de clientes conquistados, na perspectiva interna um indicador é 
tempo de resposta a novas demandas. 
Os processos de inovação desenvolvem novos produtos, processos e 
serviços, em geral criando condições para que a empresa penetre em novos 
mercados e segmentos de clientes. São processos como: identificar 
oportunidades para novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos 
e serviços; lançar novos produtos e mercados. 
Os processos regulatórios e sociais ajudam as organizações a reter 
continuamente o direito de operar nas comunidades e nos países em que 
produzem e vendem. A regulamentação nacional e local impõe normas e 
padrões às práticas das organizações. Muitas delas, contudo, procuram ir 
além das obrigações mínimas impostas por lei. São processos relacionados a 
conservação do meio-ambiente; segurança e saúde; práticas trabalhistas; 
investimentos na comunidade. 
Os indicadores desta perspectiva geralmente estão ligados a medidas de 
tempo, qualidade, produtividade e custo. São exemplos de indicadores: 
qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logística, 
comunicação interna e interfaces. 
Perspectiva Aprendizado e Inovação 
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Também pode ser chamada de Aprendizadoe Crescimento. Os objetivos de 
aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima 
organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos 
resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para 
os processos internos, clientes e desempenho financeiro. 
Esta perspectiva trata dos ativos intangíveis da organização e seu papel na 
estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: 
• Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados; 
• Capital da Informação: banco de dados, sistemas de informação, redes e 
infra-estrutura tecnológica. 
• Capital Organizacional: cultura, liderança, alinhamento dos empregados, 
trabalho em equipe e gestão do conhecimento. 
Quando esses três componentes da perspectiva de aprendizado e 
crescimento estão alinhados com a estratégia, a empresa desfruta de alto 
grau de prontidão: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo 
de mudança necessário para executar sua estratégia. 
Alguns indicadores desta perspectiva são: satisfação dos funcionários, 
produtividade dos funcionários, índices de treinamento, percentual de 
funcionários com acesso às Informações necessárias, entre outros. 
Exemplo de Mapa Estratégico 
Lembro a vocês que estas perspectivas que estudamos são as originais, mas, 
em situações concretas, elas podem ser adaptadas. 
Vejamos, agora, um exemplo de Mapa Estratégico. É o mapa do Tribunal 
Regional Eleitoral de Pernambuco, extraído do Planejamento Estratégico 
Plurianual 2010-2014. 
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Caso tenha dificuldade de visualizar o mapa acima, acesse-o diretamente no 
site do TRE-PE: 
http://www.tre-
pe.gov.br/publicanet/ServletPreencherConteudo.do?codObjetoConteudo=909
8
Questão 4. (TRT 23ª / FCC 2009) Na aplicação do método do Balanced 
Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial 
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos 
estratégicos setoriais. 
(B) identificar os processos internos críticos para a realização das 
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça. 
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(C) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos 
funcionários. 
(D) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário 
dos procedimentos. 
(E) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação. 
4. Gabarito: B. O Balanced Scorecard, ou BSC, é uma metodologia 
inovadora de suporte ao planejamento estratégico da organização. Nesta 
questão, a FCC remete ao fato de que, ao ser adaptado ao setor público, o 
BSC deve focar na perspectiva do cliente. No caso, os clientes do Poder 
Judiciário seriam os cidadãos que acessam a justiça, conforme expresso na 
alternativa B. Conforme vimos no exemplo do Mapa do TRE-PE, a perspectiva 
processos internos está imediatamente abaixo da Perspectiva Sociedade, 
portanto identificar tais processos internos críticos e promovê-los é essencial 
para realizar as necessidades dos cidadãos que acessam a justiça. As demais 
alternativas não trazem elementos relacionados ao BSC. 
Questão 5 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se 
insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados 
sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das 
diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que 
define corretamente as idéias de balanced scorecard. 
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que 
contribuem para o desempenho da organização. 
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e 
externa de ameaças e oportunidades. 
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre 
diversos fatores de sucesso organizacional. 
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e 
excelência na gestão dos negócios. 
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e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se 
podem desdobrar em medidas específicas e indicadores. 
5. Gabarito: E. O Balanced Scorecard é uma das novas tecnologias 
gerenciais que tem influenciado as dinâmicas organizacionais. Também 
conhecido como BSC, tal ferramenta é focada em dimensões do desempenho 
organizacional, desdobradas em ações e indicadores específicos. 
Questão 6. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O ciclo de vida de um projeto é um 
instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados 
PORQUE 
nele podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a 
estruturação analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o 
acompanhamento ex-post. 
É correto concluir que 
(A) as duas afirmativas são falsas. 
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira. 
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
6. Gabarito: D. As duas afirmativas são verdadeiras. 
O ciclo de vida é o conjunto de fases do projeto. Nele podemos visualizar o 
problema a ser alcançado, detalhar os elementos e conceitos do projeto a ser 
desenvolvido. 
O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem entre 
seu início e seu fim. De acordo com Menezes9, “a elaboração do ciclo de vida 
permite-nos elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que 
se pretende desenvolver. Ele é considerado um instrumento valioso para 
aprofundar idéias e conceitos a serem implementados.” 
 
9 Menezes, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2003. p.65 
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Maximiano10 também destaca que 
A idéia do ciclo de vida permite a visualização do projeto desde seu início até a 
conclusão, possibilitando o estudo e a aplicação sistêmica das técnicas de 
administração de projetos. É essencial ter a visão das atividades do ciclo de 
vida para administrar eficazmente o projeto. 
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida é o conjunto de fases de 
um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas específicas, de 
acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas são detalhadas em 
atividades ou tarefas. 
De acordo com o PMBOK11, os ciclos de vida do projeto geralmente definem: 
 Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em 
qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
 Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada 
entrega é revisada, verificada e validada; 
 Quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia 
simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os 
requisitos e o projeto); 
 Como controlar e aprovar cada fase. 
Vargas12 nos ensina que 
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da natureza 
do projeto. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, 
de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangível e de fácil 
identificação, como, por exemplo, um relatório confeccionado, um cronograma 
estabelecido ou um conjunto de atividades realizado. 
Questão 7. (ALESP/SP - FCC 2010) A área de gerenciamento de projetos que 
garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que 
seja completado com sucesso, é a de10 Maximiano, Antônio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. São 
Paulo: Atlas, 1997. p.29 
11 PMBOK, 2004. p.20 
12 Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos.2ª edição. Rio de Janeiro: Brasport,2000. p.38 
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(A) integração. 
(B) tempo. 
(C) custo. 
(D) escopo. 
(E) comunicações 
7. Gabarito: D. Esta questão faz referência às 9 gerências propostas pelo PMI. 
A gerência de escopo é a área dos processos que asseguram que o projeto 
abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para 
completar o projeto com sucesso. 
O PMI organiza os processos da gerência de projetos em nove áreas de 
conhecimento, também chamadas de nove gerências por alguns autores. 
Essa é uma divisão que considera o conteúdo do que se está gerenciando, a 
temática dos processos. As nove áreas de conhecimento são: integração, 
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, 
riscos e aquisições. 
Vamos entender do que trata cada uma das áreas de conhecimento. 
1.Gerência da Integração: Envolve os processos necessários para assegurar 
que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados”. No 
contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de 
unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais 
para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do 
cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas”13. 
2.Gerência do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto 
abrange todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para 
completar o projeto com sucesso. O foco dessa área é a abrangência do 
projeto, a definição exata do que deve ser realizado, para que a equipe não 
gaste esforços com atividades não contempladas oficialmente no projeto. 
3.Gerência do Tempo: Contempla os processos necessários para garantir que 
o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definição, seqüência e 
 
13 PMBOK, 2004, p.77 
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estimativa de duração das atividades, assim como elaboração e controle do 
cronograma. 
4.Gerência do Custo: Estabelece os processos que garantem que o projeto 
seja finalizado dentro do orçamento calculado. Engloba planejamento de 
recursos, estimativa, orçamento e controle de custos. 
5. Gerência da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir que 
as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam 
atendidas. 
6. Gerência dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as 
habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Está relacionada à montagem e 
desenvolvimento da equipe. 
7.Gerência das Comunicações: Objetiva que a geração, captura, 
distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam 
feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento das 
comunicações e relato de desempenho, dentre outros processos. 
8.Gerência dos Riscos: Engloba a identificação, análise e respostas aos 
riscos do projeto. É composta por identificação, quantificação e análise de 
riscos, além do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos. 
9.Gerência das aquisições: Envolve os processos utilizados para aquisições 
de mercadorias, serviços e resultados necessários ao desenvolvimento do 
projeto, como o planejamento das aquisições, obtenção de propostas, seleção 
de fornecedores e administração de contratos. 
Questão 8. (TCE/GO - FCC 2009) Considere as alternativas abaixo em relação 
ao gerenciamento de projetos. 
I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em 
um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O 
risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante 
todos os estágios do projeto. 
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o 
condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e escopo. 
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III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de todos os 
indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar 
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. 
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de projeto" não 
podem ser alteradas sem impactar umas às outras. 
V. O escopo do projeto são as exigências especifica- das para o resultado 
esperado, incluindo o que se pretende e o que não se pretende realizar. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e III. 
(B) I, II, IV e V. 
(C) II, III, IV e V. 
(D) II e V. 
(E) III, IV e V. 
8. Gabarito: B. O triângulo da gerência, citado na alternativa IV, é composto 
de tempo, custo e escopo, citados na alternativa II. Somente a alternativa III é 
incorreta: normalmente temos uma pessoa responsável pela gerência do 
projeto, não é correto dizer que todos os membros da equipe são responsáveis 
pela gerência. 
Questão 9. (TCE/GO - FCC 2009) O ciclo de vida de um projeto 
(A) corresponde à divisão do projeto em uma sequência de fases ou etapas 
com o objetivo de determinar seu início e fim, e uma das dificuldades é o 
controle dos processos em cada fase, pois o final de uma não determina, 
automaticamente, o início da seguinte. 
(B) é composto por quatro fases fixas, independente do tipo de projeto, pois 
isto facilita seu gerenciamento; e é constituído, seqüencialmente, da fase 
conceitual, do planejamento, da implementação e da finalização. 
(C) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no início de cada uma das 
fases, aumentam durante a execução e se reduzem no final. 
(D) é composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan), 
execução (do), verificação (check) e correção (act). 
(E) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final 
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de uma dá início automático à etapa seguinte, fato que agiliza a execução do 
pro- jeto. 
9. Gabarito: C. 
Para entendermos este gabarito, precisamos saber como certas variáveis 
geralmente se comportam ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com 
o PMBOK14: 
• níveis de custo e pessoal: são baixos no início, atingem o valor máximo 
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado. Vejam a representação gráfica desse comportamento: 
A figura acima representa graficamente a letra c da questão, 
relacionando custo de pessoal com o tempo e as fases do projeto. 
• nível de incertezas: é mais alto no início do projeto, quando o risco de não 
atingir os objetivos é maior. A certeza de término geralmente se torna cada 
vez maior conforme o projeto continua. 
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características 
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e 
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para 
esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros 
geralmente aumenta conforme o projeto evolui. 
 
 
14 PMBOK, 2004. p20-21 
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Questão 10. (TCE/GO - FCC 2009) Segundo o Project Management Body 
 of Knowledge (PMBOK), o gerenciamentode projetos 
(A) tem como base a execução de processos agrupados em duas categorias: 
a da perspectiva racional, baseada na contabilidade da gestão como 
instrumento de implantação; e a da perspectiva psicossocial, que considera a 
influência das pessoas no exercício do controle organizacional. 
(B) tem como elemento central de execução os pontos fortes e fracos da 
organização que foram identifica- dos na análise SWOT do planejamento 
estratégico. 
(C) é realizado por grupos de processos que podem ser considerados como 
as fases de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada 
do próximo. 
(D) é realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, 
etapas e processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos 
os projetos da organização para garantir o sucesso de sua execução. 
(E) no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do 
escopo do projeto, na definição e redefinição dos objetivos e custos e na 
definição do plano de ação. 
10. Gabarito: E. A alternativa a é errada, não tem nada a ver com o assunt. A 
alternativa B é errada porque a análise SWOT pode sim ser subsídio para a 
gestão de projetos, mas não é correto dizer que os pontos fortes e fracos de 
tal análise são necessariamente o elemento central do gerenciamento de 
projetos. A alternativa D é errada porque os conhecimentos não são aplicados 
de forma uniforme e homogênea a todos os processos: pode ser necessário 
adaptar os conceitos em alguns projetos. 
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Questão 11. (TCE/GO - FCC 2009) De acordo com o Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK), o grupo de processos de 
(A) iniciação engloba processos para a autorização formal do início do 
processo e refinamento do escopo e dos recursos que a organização pretende 
investir, e, para tanto, o gerente do projeto já deverá estar selecionado. 
(B) execução é constituído pelos processos de definição das atividades, que 
identifica as atividades específicas para produzir os resultados do projeto e 
alimentar o grupo de processos de monitoramento. 
(C) planejamento envolve a coordenação de pessoas e recursos, a 
integração e a execução de atividades do projeto de acordo com o plano de 
gerenciamento. 
(D) planejamento deve incluir o controle de alterações e recomendar ações 
preventivas para antecipar possíveis problemas na execução do projeto. 
(E) iniciação é crítico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os 
clientes e outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a 
probabilidade de aceitação e satisfação dos resultados do projeto. 
11. Gabarito: E. Esta questão faz referência às cinco fases do ciclo de vida 
dos projetos. 
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerência 
de projetos: grupos de processos de iniciação, de planejamento, de 
execução, de monitoramento e controle e de encerramento. Esses cinco 
grupos de processos perpassam as nove áreas de conhecimento. Ou seja, cada 
processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove áreas de 
processos. 
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba: 
Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase 
do projeto. 
Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e 
planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais 
o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande importância, 
como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e dos planos 
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setoriais (planejamento das comunicações, dos riscos, dos recursos humanos, 
etc.) 
Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para 
colocar em prática o plano de gerenciamento do projeto. 
Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora 
regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas 
quando necessário para atender aos objetivos do projeto. 
Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto, 
serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final 
ordenado. Assim como o grupo de iniciação, o grupo de encerramento possui 
apenas dois processos, como vemos na figura: 
Após conhecermos os cinco grupos de processos, vamos fazer algumas 
observações importantes para fins de prova: 
Os grupos de processos não são fases do projeto. “Quando projetos 
grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, 
como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaboração 
de protótipo, construção, teste etc., todos os processos do grupo de processos 
seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto”15. 
A alternativa a é errada porque esta fase de refinamento é o planejamento, 
não a iniciação. A alternativa B é errada porque também descreve elementos 
da fase de planejamento. A alternativa C é errada porque esta coordenação 
ocorre na fase de desenvolvimento e implementação. A alternativa D é errada 
porque descreve a fase de controle. 
Questão 12. (TRF 4ª - FCC 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas 
pelo projeto é denominado 
(A) análise de passagem. 
(B) ciclo de vida do projeto. 
(C) ponto de encerramento. 
 
15 PMBOK, 2004,p.41. 
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(D) passagem de estágio. 
(E) saída de fase. 
12. Gabarito: B. O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases atravessadas 
ao longo do projeto. 
2. Lista de Questões 
Questão 1. (SEFAZ/SP - FCC 2009) Com relação ao método do Balanced 
Scorecard, considere: 
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de 
acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes 
para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente 
empresarial contemporâneo. 
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced 
Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o 
aprendizado e crescimento. 
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, 
analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela 
formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, 
pela implementação. 
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o 
explicativo, o normativo, o estratégico e o táticooperacional. 
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance 
empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu 
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e V. 
(B) I, II, IIIe IV. 
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• I, IIIe V. 
(D) II e III. 
(E) II e IV. 
Questão 2. (ALESP/SP - FCC 2010) Empresas inovadoras utilizam o 
Balanced Scorecard como 
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. 
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos 
com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor. 
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico 
situacional. 
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis 
hierárquicos. 
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais. 
Questão 3. (TCE/GO - FCC 2009) Em um mapa estratégicodo balance 
scorecard, a 
(A) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da 
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo. 
(B) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os 
clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a 
partir dos ativos intangíveis. 
(C) essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva 
dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente 
das ações e habilidades que agregam valor. 
(D) identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a 
estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na 
perspectiva dos processos internos. 
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(E) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis 
essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e 
clima organizacional necessários para suportar os processos internos que 
criam valor. 
Questão 4. (TRT 23ª / FCC 2009) Na aplicação do método do Balanced 
Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial 
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos 
estratégicos setoriais. 
(B) identificar os processos internos críticos para a realização das 
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça. 
(C) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos 
funcionários. 
(D) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário 
dos procedimentos. 
(E) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação. 
Questão 5 (Esaf / STN 2005) Como o controle tradicional tornou-se 
insuficiente para fazer face às necessidades das organizações, foram criados 
sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das 
diferentes dimensões do desempenho da organização. Indique a opção que 
define corretamente as idéias de balanced scorecard. 
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de sucesso que 
contribuem para o desempenho da organização. 
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e fracos e 
externa de ameaças e oportunidades. 
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e efeito entre 
diversos fatores de sucesso organizacional. 
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d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços prestados e 
excelência na gestão dos negócios. 
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da empresa que se 
podem desdobrar em medidas específicas e indicadores. 
Questão 6. (DNOCS/MIN - FCC 2010) O ciclo de vida de um projeto é um 
instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados 
PORQUE 
nele podemos visualizar o equacionamento e definição do problema, a 
estruturação analítica do projeto, avaliar as dimensões a serem atingidas e o 
acompanhamento ex-post. 
É correto concluir que 
(A) as duas afirmativas são falsas. 
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira. 
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
Questão 7. (ALESP/SP - FCC 2010) A área de gerenciamento de projetos que 
garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que 
seja completado com sucesso, é a de 
(A) integração. 
(B) tempo. 
(C) custo. 
(D) escopo. 
(E) comunicações 
Questão 8. (TCE/GO - FCC 2009) Considere as alternativas abaixo em relação 
ao gerenciamento de projetos. 
I. A gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em 
um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O 
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risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante 
todos os estágios do projeto. 
II. Geralmente os projetos devem ser executados e entregues sob o 
condicionamento de variáveis, principalmente: tempo, custo e escopo. 
III. A gerência de projetos é frequentemente responsabilidade de todos os 
indivíduos envolvidos no projeto. Idealmente, todos devem participar 
diretamente nas atividades que produzem o resultado final. 
IV. As três variáveis que compõem o "triângulo da gerência de projeto" não 
podem ser alteradas sem impactar umas às outras. 
V. O escopo do projeto são as exigências especifica- das para o resultado 
esperado, incluindo o que se pretende e o que não se pretende realizar. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e III. 
(B) I, II, IV e V. 
(C) II, III, IV e V. 
(D) II e V. 
(E) III, IV e V. 
Questão 9. (TCE/GO - FCC 2009) O ciclo de vida de um projeto 
(A) corresponde à divisão do projeto em uma sequência de fases ou etapas 
com o objetivo de determinar seu início e fim, e uma das dificuldades é o 
controle dos processos em cada fase, pois o final de uma não determina, 
automaticamente, o início da seguinte. 
(B) é composto por quatro fases fixas, independente do tipo de projeto, pois 
isto facilita seu gerenciamento; e é constituído, seqüencialmente, da fase 
conceitual, do planejamento, da implementação e da finalização. 
(C) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no início de cada uma das 
fases, aumentam durante a execução e se reduzem no final. 
(D) é composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan), 
execução (do), verificação (check) e correção (act). 
(E) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final 
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de uma dá início automático à etapa seguinte, fato que agiliza a execução do 
pro- jeto. 
Questão 10. (TCE/GO - FCC 2009) Segundo o Project Management Body 
 of Knowledge (PMBOK), o gerenciamento de projetos 
(A) tem como base a execução de processos agrupados em duas categorias: 
a da perspectiva racional, baseada na contabilidade da gestão como 
instrumento de implantação; e a da perspectiva psicossocial, que considera a 
influência das pessoas no exercício do controle organizacional. 
(B) tem como elemento central de execução os pontos fortes e fracos da 
organização que foram identifica- dos na análise SWOT do planejamento 
estratégico. 
(C) é realizado por grupos de processos que podem ser considerados como 
as fases de um projeto, e o resultado de um processo constitui-se na entrada 
do próximo. 
(D) é realizado a partir de cinco grupos de processos cujos conhecimentos, 
etapas e processos constituintes devem ser aplicados uniformemente em todos 
os projetos da organização para garantir o sucesso de sua execução. 
(E) no grupo de processos de planejamento consiste no estabelecimento do 
escopo do projeto, na definição e redefinição dos objetivos e custos e na 
definição do plano de ação. 
Questão 11. (TCE/GO - FCC 2009) De acordo com o Project Management 
Body of Knowledge (PMBOK), o grupo de processos de 
(A) iniciação engloba processos para a autorização formal do início do 
processo e refinamento do escopo e dos recursos que a organização pretende 
investir, e, para tanto, o gerente do projeto já deverá estar selecionado. 
(B) execução é constituído pelos processos de definição das atividades, que 
identifica as atividades específicas para produzir os resultados do projeto e 
alimentar o grupo de processos de monitoramento. 
(C) planejamento envolve a coordenaçãode pessoas e recursos, a 
integração e a execução de atividades do projeto de acordo com o plano de 
gerenciamento. 
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(D) planejamento deve incluir o controle de alterações e recomendar ações 
preventivas para antecipar possíveis problemas na execução do projeto. 
(E) iniciação é crítico ao sucesso do projeto por ser a etapa em que os 
clientes e outros stakeholders procuram ser envolvidos de forma a aumentar a 
probabilidade de aceitação e satisfação dos resultados do projeto. 
Questão 12. (TRF 4ª - FCC 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas 
pelo projeto é denominado 
(A) análise de passagem. 
(B) ciclo de vida do projeto. 
(C) ponto de encerramento. 
(D) passagem de estágio. 
(E) saída de fase. 
3. Gabarito 
1.A; 2.E; 3.B; 4.B; 5.E; 6.D; 7.D; 8.B; 9.C; 10.E; 11.E; 12.B.